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第一章 择人——精心挑选团队成员（1）
在当今世界，任何一项事业都不可能由单个人完成，都需要团队的力量，需要各种专长、各种层次、各种性格、各种特点的人组成。所以，在一个团队里，不在于人才的多少，也不在于人才的水平高低，而在于相互配套，这就是我们所说的整合。
从团队整体效能出发挑选人员，才能使每个成员更好的成长和发展。每个员工都有他自己的相对优势，即各人的特长。如果不从需要通盘考虑，不是按需择优，那么即使再优秀的人才也难发挥其作用，也会表现得非常平庸。
究竟什么是团队
世界著名的企业肯德基之所以成功，经验之一就是有一支优秀的团队。在这个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的管理者都在大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”究竟是什么团队？传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体；时髦的诠释，就是一条工作链。
有一个例子可以很好地说明什么是“团队”：每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一只“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望——胜少负多。
这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队。虽然他们都是最顶尖级的篮球明星，但是，由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的简单组合。真正的团队和集合体有很多的不同，例如，集合体没有共同的工作目标，而团队有；集合体没有领导核心而团队有。但团队是需要营造的，高竞争力的团队是需要管理的，而不是搭建的。团队的个人目标和集体目标是一致的，个人业绩和团队业绩是统一的，这样才能协同作战，取得成功，或者简单地说，团队不是简单的“1+1=2”，而是“1+1＞2”。团队成员因为共同使命感和责任感而共同努力，会产生大于个人努力总和的群体效益，而简单的集合体是“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
世界杯中大凡“进球”、“好看的球”，都是“打配合”的结果，是“团队精神”的结果。即便有名的球星也都需要“打配合”。“团队精神”是一种奉献精神。人们赞扬“陪练”，人们赞扬“打配合”，人们赞扬球场上的“传球者”，就是赞扬其奉献精神。“团队精神”也是一种实干精神。如果习惯于讲空话、套话，摆花架子、做花样子，或者好大喜功，做一说十，那么他首先伤害的就是内部人员的心。因为你虚干，别人就不愿实干；你说假话，别人就不好说实话。这样以虚对虚、以空对空，以假对假，团队就会变成一盘散沙。“团队精神”更是一种协作精神。米卢大概最清楚这其中的道理：一些看似并不强大甚至是微不足道的力量，进行最佳排列组合后，能创造出连他们自己都难以想象的奇迹。当然，要实现最佳组合，有两个问题必须解决。一是团队中的每个成员都要从大局出发，服从团队的统一安排；二是团队的领导者要尊重和爱惜每个成员。
一个组织需要能带领团队协同作战的领军人物，倡导这样一种氛围才能成功。如果没有团队合作的精神，个人的计划再精彩，可能也不会完满实施。中国有句俗语叫“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，说的就是这个道理。“人以群分，物以类聚”，如果将组织看成是一个完整的人体，团体就是构成人体的各类系统，如消化系统、循环系统等，个人则是组织或团队的最基本的细胞。任何人都不是孤立的，人总是生活在社会组织或群体中，并以组织或者团队的身份和他人交往，在交往过程中，形成了类型各异、规模不同的各式各样的团队。
无论你是领导，还是下级，学生或者是家庭主妇，几乎不可能避免地都是某个团体中的一员。一些团队的形式已经渗透到了人们的日常生活中。任何一群人聚集在一起，都可以称为团体或者群体，例如，一支职业球队，学校的一个班级，同一个部门的同事，旅游团等。那么如何从这些团体中区分出真正的团队？什么样的群体才是团队？团队和群体的真正区别在哪儿？
团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。他们为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标努力。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。
从行为心理上来说，成员之间相互作用、直接接触，彼此相互影响，彼此意识到团队中的其他个体，相互之间形成了一种默契和关心。不论何时，不论需要怎么样的支持，成员之间都相互给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成所需完成的各项工作，完成团队的目标。团队成员具有归属感，情感上有一种对团队的认同感，意识到“我们是这一团队中的人”。每个人都发自内心地感到有团队中其他成员的陪伴是件乐事。彼此心理放松，工作愉快，所以说，团队意识和归属感，形成了团队的深刻意义。
所有真正的团队，其队员都要有共同分担的责任，这是他们在达到团队的共同目的，共同目标所必需的。世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。请试想一下，“领导让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却有重要的区别。前者可以导致后者，但是没有后者就不会有团队。我们自己负责，这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是团队成员对团队的承诺，以及团队对团队成员的信任。
在我们判断一个工作小组是工作群体还是工作团队的时候，可以从目标、合作、责任、技能方面来判断和区别。工作群体中可能并没有明确的长期或者短期目标，而在团队中，团队的领导者运用领导力去促进目标趋于一致，使工作目标清晰明确，而且通过衡量集体绩效的方式进行考核。和工作群体相比，工作团队的成员在合作上更加积极，在工作群体中责任是归属于个人的，而在团队中，既存在个人责任，也存在共同责任。在工作群体中，个人的技能往往是随机组合的，而在团队中，团队领导为了快速高效地完成团队的最终目标，往往会挑选个人技能相互补充的成员组成团队。
有效的团队可以产生协同效应
加拿大鹅飞行时一个最明显的特征是经常排成一个“V”字型。这样飞行的原因是前边的鹅可以为后边的鹅创造一个上升气流。这种“V”型的飞行比单独飞行增加了71%的空中范围。在长距离的飞行中，当“V”字顶端的头鹅飞行一会儿后，它就换到后面的某个飞行位置，而这个位置要比顶端的位置相对容易，因为顶端更需要奋进的飞行，这时另外一只鹅就会取代它飞到顶端作头鹅。如果一只鹅开始脱离队伍，它会因为没有其他的鹅翅膀煽动的飞行很困难的“经历”，很快回到“V”字队伍中。
另外一个特征就是当这些鹅飞行的时候，他们不停地高声鸣叫。加拿大鹅飞行的时候从来没有安静过，由于这种声音，人们很容易知道他们什么时候在空中飞过。然而，这种声音并不是随意的。它是队形后面的鹅发出的，是用来鼓励、支持和催促头鹅的。飞在“V”字顶端的头鹅是不会叫的。如果一只鹅被击中了，或者生病了，或者飞离了队形，就会有两只鹅飞出队形跟着受伤或者生病的鹅飞到地面上。他们会一只照顾他，直到他好了或者死了，然后再飞回鹅群。
从“V”型有助于飞行，我们可以找出有效团队和团队工作的重要特征：
1.有效的团队拥有独立的个体。就像鹅群，整个集体的生产力和效率决定于全体成员的合作和相互努力。
2.有效团队使团队成员具有更高的工作效率，就如同鹅类，鹅群的飞行效率较之单个的飞行效率要高出许多。
3.团队对个体具有其特有的吸引力。在鹅群中，团队成员愿意加入群体是因为他们可以从团队中获得利益。
4.有效的团队并不是只拥有一个领导。如同鹅类，领导的位置在很广的范围内轮换。
5.在有效团队中，团队成员彼此照顾和培养。如同在围棋的对弈中，要想取胜，不会靠单个棋子的力量，而是依赖相互之间的配合，所以没有任何一个成员是价值小的或者是不被赏识的。所有的人都被看做团队整体的一部分。
6.有效团队拥有支持领导为领导欢呼的团队成员。团队成员间相互鼓励，“支持，是团队合作的温床”，必须学会依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事，懂得取胜要靠大家协调合作的道理。当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，团队领导需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。
7.有效团队的团队成员彼此之间拥有很高的信任。团队成员之间表现出整体性并且也愿意其他成员成功，如同成员自己成功一样。
有效团队的特征，除了上面的几条之外，当然还包括一些其他的特征。才能与角色分明也是有效团队的特征之一。团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
我们再看下面的例子。
一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。
可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。
对团队强调的一个很重要的原因就是对于大多数人来说，参加团队是令人有兴趣的。在团队中工作有一些内在的吸引力。例如，出现在报纸上的两份广告，都在寻找同样职位的合适人选。没有任何一则广告是消极的或是不合适的。他们吸引点不同。一个强调的是团队式的工作方式，一个强调的是个人的努力奋斗。对于大数人来说，团队式的工作更有吸引力一些。
掌握构成团队的基本要素
一支军队是不是团队？答案是因人而异的。岳飞的军队被称作“撼山易，撼岳家军难”。既然军队可以被比做山，那么这支军队一定是一个团队。然而诸葛亮有一次评价曹操的军队时说是“乌合之众，蝼蚁之兵”，那么这个“乌合之众”好像又算不上团队，这就给团队的管理者提出了一个问题：什么是团队？
多数人凭直觉就知道什么是团队，也有很多人把团队简单地理解为团队精神。众所周知，团队就是一些人一起做某件事，这是一个最简单的定义。除此以外，要对团队的概念达成共识就比较困难了。有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里有一个简洁的定义：团队是由员工和管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。
从上述定义中可以看出团队的要素，即目标、人员、定位、权限、计划。
1.目标
团队应该具有一个既定的目标。没有目标，团队就没有存在的价值。尽管每个团队的目标各不相同，但任何团队都有一个自己的目标，这个目标把相互依存、相互联系的人们维系在一起，使他们以一种更加有效的合作方式来达成个人和组织的目标。
2.人员
人是构成团队最核心的力量，三个或三个以上的人就可以构成团队。人员的选择是团队非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出谋划策，有人制定计划，有人具体实施，有人协调不同的人共同完成工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献，不同的人通过分工来共同实现团队的目标。
3.定位
团队的定位包含以下两层意思：
（1）团队的定位：团队在企业中处于什么地位，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员等。
（2）个体的定位：作为成员在团队中扮演何种角色，是负责制定计划还是具体实施或进行评估？
4.权限
团队当中领导者权力的大小与团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权力相应越小。在团队发展的初始阶段，领导权相对比较集中。
团队权限包括整体团队在组织中拥有哪些决定权和组织的基本特征。
5.计划
计划具有以下两层含义：
目标的最终实现有赖于一系列切实可行的行动方案，可以把计划理解为实现目标的具体工作程序。
按计划实施可以保证团队工作的进度。只有按步骤完成每一项计划，团队才会一步步贴近目标，从而最终实现目标。
团队与群体不同，有些群体可能一看上去很像团队，但二者之间是有着区别的，协作性是群体和团队最根本的差异。群体的协作性可能是中等程度的，有时成员之间还可能存在消极或对立情绪；而团队中充满了一种齐心协力的气氛。而且群体的领导者要承担很大的责任，而团队中每一个团队的成员都要承担责任，甚至要相互作用、共同负责。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队是把具有不同知识、技能和经验的人综合在一起，团队成员的技能是相互补充的，从而实现整个团队的有效组合。
群体的目标必须与组织目标保持一致，而团队除此之外，还可以制定自己的目标。明确判断群体与团队的区别，有助于企业领导更好地了解团队，管理团队。
第二章 择人——精心挑选团队成员（2）
团队成员择优原则
1.德才兼备的原则
企业所需的优秀员工，应是德才兼备的人才。这里所说的德，是指人的品行。它除了包含最基本的忠厚、老实外，还包含着义、信、勇、谋等。这里所说的才，则是指有经营管理知识，掌握一定的科学技术，有着分析、解决问题的能力等等。在中国几千年的封建社会中，不同时期的统治阶级曾对人才作过不同的要求，打天下时期，重才轻德，保天下时期则重德轻才。这两种论才的观点都有极大的片面性。正像人们所说：“有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往误用庸才；重才轻德，往往误用野心家。”
选择优秀员工要德才兼备，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。正如宋朝大政治家司马光所言：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”当然，对于那些有德无才，遇事乱了方寸，毫无主见和办法，关键时刻体现不出丝毫能力的人，也不能轻易地视为人才。
2.实践惟上的原则
实践是检验真理的惟一标准，是选拔人才的根本途径，是鉴别人才的试金石。任何领导者，假若仅是坐在办公室里，拍着脑袋选人才，或是仅凭一时印象，一得之见选人才，十有八九要上当受骗。这就如同相马，只有在校场上让它跑几圈，和其他马比较一下，或是在战场上经过战斗的洗礼，方能判断出它究竟是匹“千里马”，还是匹“百里马”。一个人是不是人才，是哪种人才，是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。南郭先生能够滥竽充数就是因为他混在众人之中，而后来要一个一个吹奏亮相，他只好夹着铺盖溜走了。坚持实践惟上原则，具体要注意以下四点：
（1）坚持在长期的全面的实践中选拔人才。坚持在实践中选拔人才，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。俗话说：“路遥知马力，日久见人心。”相马难，选人更难。
（2）要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔人才。说从实践中选拔人才，主要是指从现实的实践中选拔人才，这是因为，在不同的历史时期，对人才有不同的要求，而选拔人才的目的是为了使用。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。
（3）要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据。所谓重视实践效果，就是重业绩、重实干、重贡献。
（4）要坚持深入到实践中选择人才。企业的管理者要从实践中选拔人才，必须深入到实践中去。
3.就地就近的原则
古人云：“十室之邑，必有忠信”，“十步之内，必有芳草”。以文艺、体育代表队员为例，国家级、省级、县级和企业级的，虽然水平相差很大，但他们在各自所代表的范围内都是出类拔萃者。这就是说人才是相对的，又是广泛的。每个国家、每个地区、每个企业或每个部门都必定有自己的人才。所以，管理者在选才时，眼睛首先要盯着本部门。
4.比较择优的原则
俗话说：不怕不识货，就怕货比货。选择人才也是这样，通过比较可以分出优劣，比出高低，“赛马”比“相马”更能选准“千里马”。团队选拔人才，进行比较择优，要注意以下几点：
（1）比较对象的条件要有可比性。要做到同类型同层次的人进行比较，假若不同类型不同层次的人进行比较，就失去了比较择优的作用和意义。
（2）尽量定量化。在比较的内容上，不要光搞定性比较，一定要搞定量比较，要有具体的标准、条件，逐项逐项地进行比较，当然也不能太细。
（3）进行全方位比较。在比较择优人才中，不可只看人才的某一个侧面，因为现代人才所担负的工作都比较复杂繁重，需要人才具有多方面的能力和知识。所以在比较择优人才时，要尽量较全面一些，要从不同的方面，不同的角度进行比较，选出的人才才能担当重任。
5.不拘一格的原则
人才有不同的类型、不同的层次之分，每个人才都有自己不同的个性特征，组织中需要的是各种各样的人才。因此，管理者不能用一个固定不变的模式来套人才，要不拘一格选人才，要惟才是举，惟才是用，只要能够为本部门的发展出谋献策，积极贡献力量者，都在选择之列。
要做到不拘一格选人才，必须注意以下三点：
（1）不要把人才模式化，自己捆住自己的手脚。人才有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等是人才构成素质之一，但这些并不能与人才划等号。
（2）不要把人才神秘化，搞求全责备。人才与凡才是相对而言，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。
（3）不要把人才庸俗化，进行粗选滥择。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。
总之，无论任何团队，作为一名团队管理者，一定要广纳人才，选择那些最优秀的员工，建设自己的团队并创立业绩。
不要被学历遮住你的视野
时下社会中有这样一种不正常的现象，许多企业公司的领导者在招聘人才的时候动不动就非名牌大学毕业生不用。其实，学历并不是衡量一个人是否真正有才能的惟一标准。作领导的，千万不要被学历遮住了选拔人才的视野。
索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书——《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施，此举使一大批人才脱颖而出。
索尼公司有这样的宗旨：信奉惟才是用，而不是惟文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。
而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1.7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6%。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1/3，从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7%，而许多公司只占3%~5%，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。
此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。
“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，我们说不能只凭学历取人，并非完全否认学历的重要性，盛田昭夫所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。
台湾十大企业之一裕隆集团创始人吴舜文是台湾企业界著名的女强人，凭一介女流的柔弱肩膀挑起了规模巨大的集团的经营，她领导的裕隆集团，包含裕隆汽车、台文纺织、裕元开发等诸多大型企业。
她在用人之道中颇有过人之处，丝毫没有女性的狭隘和虚荣。她注重部下才能，主张用人唯才。裕隆汽车中心是她的新开发项目，是集团发展的又一重大步骤，由谁来掌管这一机构成了吴舜文必须作出的重大抉择。最后她力排众议，选定了宋信。
宋信是“中央大学”工学院院长，专长在于航空领域。这一点曾被企业界人士多次拿来取笑：一个造飞机的，对汽车一窍不通，怎么来造汽车呢？而且宋信又不擅言辞，看似并不具备领导者的素质。
吴舜文没有为舆论所左右，她通过多方考察，认为宋信领导有方，经验丰富，应变能力强，思维敏捷，正符合此中心负责人的条件，尽管不擅辞令，但这不影响他内在才能的发挥。
吴舜文的判断是正确的。5年时间中，宋信带领部下刻苦攻关，终于生产出“裕隆飞羚101”，被称为中国人自己生产的“世界一流水准汽车。”
学历只是一个学习经历的一种证明，并不能真实地反映出一个人的实际能力，一个人文学科的毕业生很可能还是一个电脑高手。所以，作为领导者的你一定要擦亮眼睛，给你的下属找一个合适的位置，让他尽情发挥自己的才能。
把握团队中的关键成员
任何一位团队领导，在管理生涯中都会遇到这样的事情，某一天你的一位员工找到你说：
“能够为您工作和这里的人共事，我真的很开心，但下个星期一，我去另一家公司工作。这跟你没有关系，跟这里的工作环境也没有关系。我只是觉得，换个地方能有更多的机会提高自己。”
你可以微笑着祝他顺利，并告诉他，要是他回来工作的话，你会乐意考虑的。但是，你的微笑并没有真正反映你真实的情感，因为类似这样的事已经并会继续发生。
在今天，人才流动速度越来越快，类似于“跳槽”一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他企业公司没有做出加高薪或是升高职的承诺，却还是把你的优秀员工给挖走了，这就可能真的是一个错误了。如果这些东西不是金钱，不是更高的职位，那又是什么呢？这个问题，作为管理者要好好想想了。一个公司要向前发展，一个团队要创造业绩，离不开优秀杰出人才的加盟，这样才能成就大业。
汉高祖刘邦是一个布衣，不愿从事寻常百姓的工作，反倒结交了众多游侠，当他见到秦始皇出巡的行列时，仰天长叹道：“大丈夫当应如此。”从此广交各路豪杰，礼贤下士，将萧何、张良、韩信等杰出人才收于麾下，终于打败霸王项羽，成就帝王大业。
可以说，远到各朝各代，近到大小公司，若没有杰出人才当朝效力，王朝是不会兴盛的，公司也不会发达的。
看了这个故事，对你思考刚才的问题有没有启发呢？下面是一些可能的原因：
员工们认为你并不是一个好的管理者。他们觉得为别的企业工作更值得。你的团队名声不好。员工们认为，只要他们不离开这个团队，提升的机会就小得可怜。
管理者表现得太想留住员工。但员工们认为，时间再长，你就会尽力阻止他们离开。这样，他们一有机会就马上离你而去。
员工们觉得你不会欣赏他们做出的努力。
如果他们一分钱都加不了，那么至少可以找个能够赏识自己的领导。当然，除了这些，还会有很多其他的原因。但不管是什么原因，团队中人才的流失，直接威胁到团队的生存和发展，管理者必须阻止这种现象。先仔细反省一下自己的“所作所为”，这可不是件让你开心的事，但如果你不想再失去员工的话，就必须这么做。然后，参考参考下面的几条建议：
1.礼贤下士，招揽人才
招揽了杰出人才，他们很快立下了大功，出了风头，这时，有些管理人员就心里不平衡，因为无论自己的上司还是部下都把注意力与称赞投向了别人，而不是自己。从此后，常常故意找茬、挑剔，直到最后把有才能的员工挤走。要想留住优秀员工，一定要杜绝此类现象的发生。
2.给予利益，留住人才
杰出人才之所以留在你的身边，而非另奔他人，是因为他希望从团队获得最大收获，也只有在这种情况下，员工才能最大限度贡献力量。所以对于杰出人才要给予一定的优待与利益。
3.做调查，弄清原因
也可以试试另一种方法。调查一下其他公司是怎么运作的？他们的优势何在？然后，留意别人告诉你的每一条意见，并着手进行改革。
4.该放就放，再想也没用
对于那些身在曹营心在汉的员工，不要死抓住不放，你不需要这样的人，把愿意留下来的留下。一心想走的，就让其走，并且送上你的祝福。
可以说，一个团队潜力的大小要看这个团队拥有人才的多少及对人才重要性认识程度的大小。因此，把握团队中的关键人物是管理者手中的一大法宝。
团队更需要合适的人才
一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。
企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。
因此提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。
我们强调团队的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的生活，来应对不断变化的世界。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业领导者或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都是使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
但是，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的人力资源管理制度或许反而还会起到一定的阻碍作用，阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。
慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，眼睛向内，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，但我们必须更加关注于内部。
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
灵活把握选人标准
1.不片面追求文化程度
近年来企业公司招聘人才对学历的要求越来越高。仔细想一想，这种人才“高消费”的做法未必合适。往往有这样一些现象，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成的留存人数很少。只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，文化程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的雇佣，以适用公司的程度就好，“适当”这两个字是很要紧的。
2.能力比知识更重要
必须认识到，知识分子常自陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往说：“董事长那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
而技术越好的人，越有这种消极的个性。因此令福特大伤脑筋。
福特实在说出了一种真理。
在日本，常听人说“白领阶级是弱者”这句话。其实好好想的话，所谓“白领阶级是弱者”这句话是可笑的，学历良好，富有知识的人，不可能是弱者。实际上如果没有一定的知识水准的话，办不了的事着实很多。但为什么那么多人说知识阶级是弱者呢？这是由于自陷于自己的知识格局内，而不能活用的缘故。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。
但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象，所以有“知识阶级是弱者”的说法。
今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑大多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。
尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，发挥知识的力量，而不是显示知识的弱点。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时笔试、面试的成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。日本企业在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
3.人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在战前声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。
野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破裂的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
野村先生和松下同是和歌山县人，不仅是松下的长辈，也和松下维持很好的私人交谊，是松下一生中最敬佩、人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的主持人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了，并且说：“我对经营事业一点也没经验，但我惟一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才发挥他们的潜力。”这个看法和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
无疑的，这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，藉个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能通过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利，勇于负责，并且进取向上的崇高人格。而正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷，像这样的有名艺人，身为唱片音响连锁企业的主持人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人，都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认的，美克德公司是在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
4.不可忽视心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。凡此种种，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响。这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主观因素。由此为本企业本团队选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
第三章 择人——精心挑选团队成员（3）
真正做到知人善任
企业领导者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。按需任才，人事相宜。因为用人的目的，是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在计较人的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这样就使任用人的标准失去合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素上升为衡量的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，团队领导要善任就决不能依人论人，而必须依事论才，按需任才。领导者在任人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求。然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。领导要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放在合适的岗位上，假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对团队是一种极大的损失。
美国有位女专家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺点，从而使她的领导和管理系统化、科学化。她曾请一位心理学家和一位社会学家，对其手下进行智力调查。社会学家向她汇报说：你这儿的人有两种。一种是线性思考的人，一种则是系统思考的人。线性思考的人直来直去，领导叫干什么就干什么；系统思考的人能全面地看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。而心理学家向她汇报说：你手下的人有两种，一种是热情的人，一种是吹毛求疵的人。波特夫人一综合，做出了这样的人事安排：线性思维又热情的人，去做技术培训教师，他一定会乐于教书；线性思维而又爱挑毛病的人，去当警察，他一定会爱管闲事；系统思维而又热情的人，请他当领导、顾问，他一定既高瞻远瞩又埋头苦干；系统思维而又爱挑毛病的人，请他去当工头，谁干得怎样，他会一目了然。这样，就做到了各得其所，各避所短。在一般人眼里，直来直去、吹毛求疵，也许都是缺点、短处，但是在波特夫人眼里，这些缺点和毛病同时也是长处和优势，关键在于善用、巧用这些缺点和毛病，使之恰到好处。
每个人的长处和才能各属特定类型。有的擅长分析，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不会无所事事。尽其所能，工作起来自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发挥，而是应做到具体分析，具体对待。有些人的短处，说是缺点其实并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，关键在于怎样利用它。用的得当，“短”亦即长。
团队选拔要抓人才素质
人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源，因此如何选择优秀的人才，已经成为一个团队能否成功运作与发展的决定因素。换句话说，团队人员的素质高低，直接影响领导工作的成败。一般说来领导者所需要的人才，必须具备以下条件：
1.敬业态度
近来，对组织用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是组织选用人才时最先考虑的条件。对团队忠诚和工作积极主动是团队最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是讲究集体主义精神的团队最不欢迎的人。
2.专业水平
现代社会分工越来越细，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈精，因此，专业知识及工作能力已成为团队招聘人才时重点考虑的问题。但在愈来愈多的企业重视教育训练，自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验也不是团队选择人才所必须具备的条件。取而代之的是该人接受训练的可能性，即可塑性和学习潜力如何。
3.身体状况
身体健康的人做起事来精神焕发、精力充沛，对前途乐观进取，并能担负起较重的责任，而不会因体力不济而功败垂成。
我们常常发现，在处理一件事情的时候，越是能够坚持到最后一刻，才越有机会成功。
4.反应能力
能够对问题分析缜密，判断正确而且迅速做出反应的人，在处理问题时往往更容易成功。尤其是在现代企业中，组织的团队管理面临各种变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现问题、确实掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。
5.求知欲望
为学之道不进则退，团队的成员需要不断地充实自己，力求突破，主动掌握更新、更现代化的知识，而不该自满、墨守成规，不再做进一步发展，否则将阻碍团队成长的脚步。
6.集体感
团队成员在个性特点上要具有集体主义精神和易于合作、易于相处的情感，几乎已成为各种团队的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在团队里并不受欢迎。因为想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、讨论、协调，优先从整体利益考虑，汇聚众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。
7.创新观念
团队的成长和发展在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争是瞬息万变，维持现状就等于弃权。
一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能保证进一步的发展。
8.沟通能力
随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。就一个团队的员工而言，每天都要面对上级、同事、下级、客户等各种对象，处理企业与股东、同行、政府、社区居民等各种关系，平时经常要做和其他企业或个人进行协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。
9.自我认识
对自己的人生进行规划或设计的思想近来逐渐成为时尚的话题。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，掌握与自身特点相匹配的技能，选择适当的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、休闲、社交等进行切实可行的规划，以满足自己的期望。
人生的目的明确、自我调节能力强的员工不会人云亦云，随波逐流。他们即使遭受挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，所以能在团队工作中发挥更大的作用。
10.适应环境
新人初到一个组织工作，起初必然感到陌生，但若能在最短的时间内熟悉工作环境，并且能与同事和睦相处，赢得大家的认同和信任，做起事来一定会得心应手。反之，如果过于坚持己见，处处与人格格不入，或不能适应组织文化，即使满腹才华，也不会有施展的余地和空间。
11.道德品质
道德品质是一个人为人处事的根本，也是团队对人才的基本要求。如果道德品质不好，一个再有学问、再有能力的人，也会对团队造成极大的损害。
实际上，学历、文凭并不能完全说明掌握和运用某一方面知识的能力。因此在选人时应该是既看文凭，又不仅看文凭，还要重视实际掌握和运用知识的能力。一个人即使没有文凭，然而在工作中经过自学获得了从事某项工作的知识，又能很好地运用知识指导工作，并表现出较高的水平，这样的人才，也是我们需要提拔和重用的；相反，一个人虽然有文凭，但在实际工作中运用能力很差，属于“高分低能”者，这样的人才，尽管有文凭，但实际上并不真正符合知识化的要求，因此不应提拔和聘任，更不能委以重任。
慧眼识才，正确择才
无论古今中外，对人才的重要性早有共识。古人就曾发出过“得人才者得天下，失人才者失天下”的感叹，在上海APEC会议CEO论坛上，许多国际著名企业家也都把人力资源开发与建设列为未来企业发展的关键。有远见卓识的领导者，都深知选贤任能是领导者的第一要务。战国时期的齐威王，曾把人才誉为“国宝”；美国钢铁工业之父卡内基则满怀拥有人才的自信，声称“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。”那么，总结古今中外的经验教训，团队领导者选拔人才的要领有哪些呢？
1.要有“识才之眼”
韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”那么，领导者在人才千里马面前，如何才能成为独具慧眼的伯乐呢？历史上最值得借鉴的，是《诸葛武侯文集》中记载的诸葛亮的“知人之道”，即识别一个人是否是人才，应该在大是大非面前看他的志向，在山穷水尽时看他的变通，在各种办法前看他的抉择，在祸难临头时看他的勇敢，在酩酊大醉时看他的本性，在物欲诱惑下看他的清廉，在分配任务后看他的信用。
2.要有“爱才之心”
在中国历史上，周文王寻得垂钓于江边的姜太公并拜为国师，刘备“三顾茅庐”拜诸葛亮为相，唐太宗使魏徵由阶下囚变为座上宾，无一不是贤明领导者求贤若渴、爱才心切的脍炙人口的实例。
3.要有“求才之道”
常见的“求才之道”有：
（1）政策引导。即制定并实施吸引人才的优惠政策等。
（2）组织考核。即由组织人事部门和主管部门对一个人进行德、能、勤、绩等方面的考核。
（3）选举评议。即通过同事选举或部门评议的途径，考察一个人在团队中的拥护程度、满意程度。
（4）连锁举荐。即由熟知的人才推荐新的人才，熟悉新人才后再由其推荐更新的人才。
（5）招标招聘。即就特定项目向社会公开招标或就特定职位向社会公开招聘，从投标人或应聘人中发现人才。
（6）考试录用。即请应试者在规定时间内完成公文写作、文稿编辑或试卷解答，或由主考者与应试者进行面对面交谈。
（7）情景模拟。如限定时间进行公文处理的模拟实验；把被试者编成小组（不指定召集人），从其讨论中发现领导人才等等。
（8）试用考察。即通过一段试用期考察人才。
上述“求才之道”各有优劣，运用时要具体情况具体分析。
4.要有“择才之明”
主要内涵有：
（1）要正确对待“首因效应”，不能仅仅凭“第一印象”如容貌、资历、言谈等取人。
（2）要正确对待“亲情效应”，不可“任人唯亲”搞小团体、小宗派，排挤异己。
（3）要正确对待“月光效应”，不可因某人是某领导的亲戚、朋友等，就对其不加考察而委以重任。
（4）要正确对待“逆反效应”，不可因某人善于阿谀奉承就盲目肯定，某人敢直言进谏就轻易将其否定。
（5）要正确对待“近因效应”，不可因突然做了一件好事就对一贯表现不好的人刮目相看，或者因突然犯了一个错误就将一贯表现好的人打入另册。
（6）要正确对待“远因效应”，不可戴着“有色眼镜”看人，应该有辩证的、联系的、发展的眼光。
（7）要正确对待“晕轮效应”，不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足之处的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。
（8）要正确对待“标尺效应”，不能因为遇见才华在自己之上者就担心功高震主因而嫉贤妒能，也不能因为遇见才华不如自己者就瞧不起人，对人才求全责备。
团队择员要因才而异
1.管理人才的选拔
在一个企业中，管理人员要以自己的影响力去带领、引导和激励企业的成员，实现企业的组织目标。管理人员要依据组织内的实际情况，运用领导技能，采取正确的领导方式，实现引导和激励，同时要运用手中的权力，实行监督和控制。管理人员是带动组织、控制组织、在组织中具有影响力的人。有句话叫做“火车跑得快，全凭车头带”，在一个企业中，管理人员就是企业这列火车的车头，企业的成败，与企业管理人员的素质高低密不可分。
发现和甄别管理人才，比发掘其他人才要困难得多。尤其是在挑选经理人员时，就更无完整的方法可循。经理人员需要具备哪些素质呢？我们可举出诸如能够驾驭全局、有战略头脑、有明确的价值判断和深刻的思想等等，但这些概括终究还是概念性的，作为高级管理人员，还必须具备一些具体的个人素质，如精力充沛，能够随机应变、善于处理各种突发情况等等。由于经理这个角色很重要，各种企业面临的任务有所不同，对经理的挑选方法并无定规。在挑选经理时，虽然比较重视经历和背景调查，但印象和直觉判断的因素仍占很大比重。