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“懒蚂蚁”的存在告诉我们“懒者有智，智者有谋”，勤与懒总是相辅相成的，“懒”同样是一种生存的智慧。只有懒于杂务，才能勤于思考。
走出办公室，总经理才能施展开拳脚。
总经理就像是一位武林高手，要想施展拳脚，有一番作为，只坐在办公室中是不可能达到目的的，需要的是一个施展才能的广阔空间。
每一个坐在总经理位置上的人都拥有一定的才干和技能，但假如你总是坐在办公室里等待着员工给你汇报工作，苦思冥想什么样的战略适合公司的发展，或让秘书给你汇报那个下属比较有才能，更适合负责新上的项目。但是，如果你没有走出办公室去做实地考察，那么你有再多的才华都会被埋没，没有员工会知道他们总经理的才能是能胜任公司工作的。或许，还有不少员工会认为你交给他们的任务非常难做，甚至是你都完成不了的，这样就会使员工们失去工作的激情。
某器械公司发明一种新的五金配件，为了打开市场，专门成立新部门，并委任张伟作为这个部门的销售经理。半个月的时间很快就过去了，虽然张伟带领着员工们一直很努力地工作，但还是一份订单都没有签到。
张伟很苦恼，来到办公室和总经理说：“我到现在还没有签下一份订单，这么艰巨的任务我承担不了，你还是换其他人做这工作吧！”总经理听完后很生气地说：“所有的人要是都像你一样，只要公司给的任务艰巨就不做的话，那公司就不用发展了！工作做不好是你自身的问题，不能找客观的原因！”张伟被总经理说得涨红了脸，但还是鼓起勇气说：“要你做你也不一定能做好呀！”总经理听了之后对张伟说：“明天我和你一起工作，如果明天一天的时间我签不到一份订单的话，我就辞去总经理的职务！”
第二天，那位总经理真的和张伟一起出去工作了，他们到五金市场上去挨家挨户的寻找客户。总经理碰到有潜力的客户，就耐心地给他们解释公司研制的五金配件的优点，质量过硬啦，还可以应用到不同的器械上啦等等。客户有什么不懂的问题他也给出详尽的解答。一家不同意签订单，就接着去另一家，忙得甚至连午饭都没有吃。一天下来，凭着坚持不懈的耐心讲解，那位总经理签下了三份订单。看着摆在面前的成果，张伟低下了头：“对不起，是我错了，是我做的不好，请给我一次机会，我会努力把它做好。”接下来的时间，张伟果真吸取了教训，凭借不断的努力，把公司的新产品推向了全国。
案例中的总经理，在遇到问题的时候，没有妄下结论，而是走出了办公室，在实际的工作中向下属展示了自己的实力，通过获得的成果激起员工工作的激情，也打消了员工认为他的能力不行的疑问。假如，当时那位总经理接受了张伟的“换其他人工作”的建议，那么，出现的结果很可能就是公司中的任何一个人都做不好这份工作。总经理走出办公室，不仅很好地解决了问题，还在工作中展示了自己的实力，让下属对他心服口服，从而在以后的工作中更加卖力。
作为一名总经理，确实应该走出办公室，不能让办公室禁锢了自己的思维，最终使公司的发展呈倒退趋势。但是，总经理要走向哪里呢？关于这个问题，我建议要常去办公区域做视察和监督，因为总经理在办公室所收到的情报是经过层层过滤的，员工向中层管理者汇报，中层再向你汇报，中间必定会有很多遗漏的地方。而总经理抽出适当的时间进行考察，就能及时纠正这些偏差。
另外，总经理最应该走进的地方是市场。把公司当前的发展情况和市场相结合，你可以看到公司当前发展的不足，和朝着什么方向发展会取得更好的效益；会发现市场中存在的“盲点”，弥补这个 “盲点”会让公司在一夜之间发生质的变化；走进市场，还能在市场上看到竞争对手的情况以及众多潜在客户，这会让你对公司日后的发展做到心中有数。
但是，总经理走进市场不能是走马观花地看看、听听、说说就行了，而应该是以对比和分析为手段，利用自身拥有的智慧对所见所闻做出科学合理的论证。只有这样，你才能充分地运用你“库存”的知识，施展你的拳脚，不会让你的才能无声无息地发霉。
作为总经理，你一定要谨记：仅仅呆在办公室中是无法让你做出惊人成绩的，总经理需要的是一个宽广的舞台，要知道，办公室狭小的空间会限制你的思维，更会延缓公司的发展！
懒蚂蚁效应：懒于杂务，才可勤于思考。
科学家发现一种有趣的现象：在蚂蚁王国中，无论一个蚂蚁的群体有多大，总是有绝大部分的蚂蚁在辛勤地劳作，一少部分的蚂蚁无所事事地四处晃悠。
为了研究蚂蚁群体的生存规则，科学家对这些蚂蚁进行试验。他们把那些所谓的懒蚂蚁从蚁群众抓走，很快就发现：剩余的蚂蚁们停止了正常的工作，整个蚁群乱作一团。当那些懒蚂蚁被释放后，整个蚁群又开始恢复正常。此后，科学家又在懒蚂蚁身上做了特殊的标记，断绝蚂蚁们的食物来源，并有意破坏蚂蚁们的窝，这时，那些平时勤劳的蚂蚁开始一筹莫展，而懒蚂蚁此时自告奋勇，挺身而出，带领同伴们寻找新的食物来源。
平时勤劳的蚂蚁们，虽然一直埋头苦干，任劳任怨，但是到了关键时刻，他们却无法替代懒蚂蚁的位置。这些懒蚂蚁们虽然没有去做一些繁琐的工作，但是他们擅长用大脑思考分析问题，能够在环境突变时，镇定自如的解决问题。正是因为在蚁群中有懒蚂蚁的存在，所以当蚁群遇到危险或生存困境时，都可以顺利解决。可以说，懒蚂蚁们肩负着寻找食源、应对危险预警、组织分工等艰巨任务，这就是懒蚂蚁的价值。
“懒蚂蚁”的存在告诉我们“懒者有智，智者有谋”，勤与懒总是相辅相成的，“懒”同样是一种生存的智慧。只有懒于杂务，才能勤于思考。
对于一个企业来讲，同样需要善于思考的“懒蚂蚁”。如果所有的人都忙于具体的工作，那么就没有人能够用心思考企业经营发展的情况。没有认真的思考，就无法发现问题的存在，无法找到解决问题的关键，这样就无法对企业未来的发展进行长远的规划。在分工合作的组织中，懒者和勤者都是不可缺少的，一个企业即需要勤者进行脚踏实地的工作，又需要一些懒于杂务的人进行思考创新，进行整个企业的整体决策、计划、组织、协调工作。这些被称为“懒蚂蚁”的工作者，看起来轻松悠闲，每天只需要工作短短的几个小时，却拿着比别人高得多的报酬，这是很多人都无法理解的事情。只有那些管理者明白“懒蚂蚁”的重要性，一旦缺少了这些为数不多的懒蚂蚁，整个团队就会乱作一团，使原有的工作都难以进展。
懒蚂蚁效应告诉企业管理者，在用人时，既要选择那些脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要重用那些运筹帷幄，对企业重要事情或改革具有有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”虽然懒于杂务，但却善于思考，可以正确地分析，把握企业发展的方向。
最近，在汽车行业崭露头角的奇瑞公司，他们以“自主研发”为企业的核心竞争力。而奇瑞公司最早的研发人员都是被其他公司淘汰出的“懒蚂蚁”。当时，很多汽车公司为了在短时间内获得巨大利润，开始为一些有品牌的跨国公司进行加工装配，因此，那些进行技术研发的工作人员，在当时就被看做无事可做的“懒蚂蚁”，很多公司为企业的利润和投入考虑，开始淘汰这些所谓的“懒蚂蚁”。而奇瑞汽车公司，刚好抓住这一难得的时机，主动地聘用了10多个集体跳槽的技术工程师，并对这些高层的技术人员进行培养重用。因此，奇瑞汽车公司很快就在汽车行业取得了不可替代的地位。
很多事实证明，企业要想稳健地发展，必须重视并培养“懒蚂蚁”。
懒蚂蚁理论发现，在蚁群中，懒蚂蚁和勤劳蚂蚁的比例是2：8，更好符合80%的穷人和20%的富人这一比例，所以这些懒蚂蚁就被称作聪明的企业家。
在企业发展中，真正的企业家并不会去做勤劳的蚂蚁，而应该做懒于杂务的“懒蚂蚁”。企业家的职能是用脑做事而不是用手做事，公司内部的具体事情应该有其他人负责，而不是企业家亲自去做。如果一个企业家整天像一只勤劳的蚂蚁那样不停地忙碌，他就没有更多的时间来思考研究企业发展的方向和经营战略。如果把企业家比作是抬头看路的人，那么员工就是埋头拉车的人。是企业家决定企业车头的行驶方向。有句话说得好：“忙者不会，会者不忙。”作为企业的管理者同样是这个道理，凡是整天忙个不停地老板，就是一个不会管理的不称职的老板。真正的管理者，总是把所有的事情交给下属完成，而自己轻松自如，把更多的时间用在思考企业发展的重大事情之上。
一个懒蚂蚁企业家，绝对不会对企业内的所有事情都事必躬亲，他们具有一定的管理天赋，懂得企业家的职责就是不断地培养“懒蚂蚁”。如果你把自己的每一位下属都培养成合格的“老板”，当他们具备了一定的能力之后，你就可以成立更多的分公司，并把分公司的事交给他来完成，你只需要管好你的下属，并制定企业未来的发展策略即可。
在企业中，管理者应该以思考为天职，把精力用来思考有关企业发展的战略方针，为企业的未来寻找出路，在不断的创新中引导企业向前发展，从而迎接新的挑战，并在挑战中抓住机遇，把握企业的命运。
总经理要学会做教练，整天忙个不停者不懂管理。
一个优秀的总经理应该是一名教练。我们知道，每一个球队都会有自己的教练，教练的职责是教给队员们锻炼的方法、打球的战术、比赛的谋略。没有一个教练是会和球员们一起上场打球的。作为一个总经理，在企业中也应如此，不必整天为一些你根本不需要做的事情忙忙碌碌，一个总是在做可以由员工完成的工作的总经理，是不懂得管理的。
在企业中，或许会存在着这样的总经理：总是认为员工没有能力，什么事情也做不好，总是摆着一副高高在上的样子，不放心把事情交给员工去做，很多事情都揽在身上。最后的结果是，工作压力太大，变得脾气暴躁。在这样的环境下，员工们开始抱怨，工作效率急剧下降，这所有的后果都是因为总经理的管理不善造成的。
前几个月因为阿辉在总公司的表现不错，公司给他升职，到广州的一家分公司去做总经理。由于刚到新的环境，对公司的很多事情还不是很了解，阿辉开始的时候很多事情都要自己亲自来做，本来决定在熟悉情况后就把工作交给下属们执行，但是经过一段时间的观察，他发现公司的很多员工能力都不行，都达不到他要求的水准。
长时间下来，员工们觉得轻松的同时，公司的业绩也在逐步减少，而阿辉身上的压力却是越来越重。阿辉认为，这个问题如果不解决的话，这个分公司的发展将会受到很大的影响。于是，他对自己的工作进行了反思，做出了很大的改变。
他对那些能力还不够的员工进行定期的培训，拿出专门的时间让他们上培训课。在他们能力渐渐增长的时候，就适量的让他们多做一些工作，把以前自己做的事情交给中层管理者去做。自己拿出更多的时间考察市场、制订公司长远发展战略计划、和总公司进行更多交流和沟通。这样，几个月下来，他不再像以前那样忙的焦头烂额，而公司还是正常运转，一点也没有落后。
阿辉在后来的工作中就很好地扮演了教练的角色，一名教练就是要把自己的每一名队员都训练成强将，而自己则只负责在队员作战比赛时给他们制订比赛的战略，在必要时给出相应的指导。在赛场上，我们看不到哪一个教练是穿着球衣和队员们一起对抗对手的，只会看到在中场休息或暂停的时候，教练给队员们指出前面的不足，告诉他们接下来要采取什么样的策略。
作为公司的总经理，是要向球队中的教练学习的，如果你因为一些不需要你做就可以解决的事情整天忙个不停，那么你就是一个不合格的管理者。一位合格的高层管理者是要像教练一样，把踢球的工作交给下属们去做，而自己只负责验收他们的工作成果，腾出更多的时间去思考公司的发展前景等重要的问题上。
总经理要做好公司的管理工作，首先，必须找出公司出现问题的根源。这些根源有时候不止是一个方面的原因，很多时候是多个方面的原因引起的。然后，根据找出的原因，制订相应的管理制度。就像是上面案例中的阿辉一样，找到员工能力低下的原因之后，就给员工们做专门的培训。在员工工作的时候，你可以适当做监督工作，当员工出现问题时，只需要做一下现场的指导，指导的工作量并不大，有时候只是几句话就能解决事情。你的亲自指导会增加员工的工作信心，使他们做出的工作更加完美。最后，你还必须要求一下自己的工作内容，使自己的工作行驶在管理者的轨道之上，多用大脑做事情，而不是用手做事情！
正泰集团的创始人南存辉，很多人都认为他一定是一个整天忙不停的领导，因为他在创业的过程中吃尽了苦头，而且公司这样庞大，需要处理的事情一定很多。然而，事实并不是这样。南存辉认为，真正的领导人是不应该在任何事情上都要勤劳的，应该多用大脑做事少用手做事，公司内部的具体事情应该是由员工负责的，他要负责的是公司发展的方向和经营策略。
如果你还是一位整天忙不停的总经理的话，那么不妨学习一下南存辉的管理经验，用大脑做事，做一名教练型的管理者！
事必躬亲，势必会把自己累得筋疲力尽。
著名的管理学家哈默曾经遇到过这样的一个客户：他是一个公司的总经理，但是他每天都要亲自处理公司大大小小的事情，无论谁到他的办公室，看到的都是办公桌上堆满了一摞又一摞需要他处理的文件。此外，他还亲自负责和每一位客户进行交流和谈判。如果有客户要和他商谈业务，把时间订在早上7点的话，他总是要提前两个小时到公司，把公司需要处理的事情处理完。甚至有的时候，发给客户的传真他都要亲自处理。
所有人都认为他这个总经理负责的事情实在是太多了！相反，他的员工做的工作则是既少又简单，甚至有些员工无事可做。哈默建议他把一些工作交给员工来完成，但是他却一直摇头：“不行，让员工们做我不放心，我亲自做才会放心！”哈默用自己的经验和知识给他做了分析：“你的能力强才能坐上总经理的位子，如果你的员工的能力比你强的话，他们也不会做你的员工，而是做你的上司了！你可以尝试着交给他们一些事情做，时不时地给他们做出一些指导，说不定他们会比你想像的更加出色！”
他在哈默的再三劝说下改变了自己的初衷，开始尝试着把部分工作交给员工做。让他意想不到的是，公司的业绩有了很大的起色，他也改变了对员工们的看法，自己也不再像以前一样，一天下来筋疲力尽了。
总经理如果事必躬亲的话，就会有做不完的事情。在有限的时间里你只能做好你该做的事情，不该做的事情就交给员工去做。就像是一个酒店的总经理，只要把公司的各个方面管理好就可以了，不需要你亲自到厨房里像厨师一样为饭菜调味。
美国通用公司的总裁说过，他的全部工作就是选择合适的人。你需要做的事情就是思考当前做的工作应该交给什么样的人去做，而不是替他去做。
首先，你要对你的下属做一个全面的了解，知道他们的长处和经验等，在心中对他们做出一个评价。了解的渠道是多方面的，可以通过平时的交流和沟通，也可以通过公司的考核，还可以通过对公司其他人的询问。最好不要只采取一个渠道，方式越多，得到的答案会越准确，在你确定好一个人选之后，你让他做的不会只是一次任务，在以后的工作中，他会帮你分担很多。
其次，你要对现有的任务进行评估，大约估计一下公司中哪一个人或是哪几个可以胜任。对于工作量比较大的任务，要让下属们做出一个比较详细的计划，当然这个计划是需要你进行审核的。
最后，你需要对员工所做的工作做定期的跟踪和检查，要员工向你做定期的汇报工作，从汇报中了解工作的进度，大多数情况下是不需要亲自去检查工作情况的。如果从汇报中发现了工作中出现了问题，你要给他们提出解决的建议。
找到适合你工作的人，把大部分的工作交给他们去做，你只需要做一些能保证工作朝着大方向发展的事情就可以了。这样既让员工得到了一部分的权利，使自己获得了展示才华的机会，工作起来更加卖力，又为自己减轻了工作压力。
总之，总经理的管理工作用一句话来概括就是：找合适的人做合适的事。在这个过程中你要做的是，让员工们实践他们的专长，放到什么工作上才是合适的，并依据各种主客观条件做出相应的调整，让他们做出的成果超越你亲力亲为的时候所取得的成果，这样公司的发展才会更加迅速。如果你总是希望事必躬亲，那么即使你筋疲力尽也不会达到理想的效果，只有那些懂得利用人才、注重管理和思考的总经理，才会轻松自如地使公司快速发展。
总经理的实力是不需要在具体的事务上表现出来的，是要在决定企业发展的决策和战略上表现的。只要你做到了以上几点，很多事情即使你不花费很多的经历，也会取得预期的效果！
有益的情报90%来自于公司之外。
在袁世凯复辟的闹剧中，最令人捧腹的莫过于袁克定伪造《顺天时报》来蒙骗老头子一事。袁世凯每天必读《顺天时报》，因为这份报纸不仅发行量大，而且是日本人在天津所办的汉文报纸，从中可以看出日本政府的动向，而当时袁世凯对日本的态度相当敏感。袁克定为了让老头子称帝，竟然为袁世凯专门制定了一份刊登拥护袁大总统做皇帝之类消息的假报纸，每天送给袁世凯看。
这下袁大总统当然得不到真正的消息了，而我们的总经理，如果只关注公司内部的问题，也容易步袁世凯的老路。总经理的工作无非就是从公司的运行现状中找到和发现一些问题，并对问题进行分析，在分析中发现公司的不足，采取一些措施对其进行弥补，以便把以后的管理工作做的更好。然而很多总经理并不知道，对管理公司有益的情报90%来自于公司之外，如果你只是一味地在公司内部搜寻信息，那么你的管理工作是很难取得进步的。
一家外贸公司近期发展出现了很多问题，业绩总是上不去，员工们也没有了以前的激情，董事长找来了公司的两位总经理--小松和小培。希望他们通过调查分析，找出公司症结所在，并制定出一个初步的改进制度。
接到任务后，小松便开始到公司的各个部门进行调查，把每一位员工都叫到办公室里询问，问他们的日常工作情况，以及公司有什么样的缺点，并做好了详细的记录。小培则不同，他对公司的内部情况做了简单的了解之后，就开始每天外出，去拜访每一位客户，在和他们叙旧的过程中，时不时地询问他们对公司的看法，还去市场上观察竞争对手的产品信息，买回很多它们的产品，甚至，他还到竞争对手的公司去做客。很多人对他的行为不解，有的说他是在挥霍公款，有的说他想要跳槽。但小培不受谣言的影响继续做他的工作。
一个星期过去，董事长给的期限到了。小松在前一天下午就把需要改进的制定写好了一份完整的报告，而小培却还在市场中溜达，晚上回到家里不得不加班加点的写报告。第二天，二人把各自的报告交给了董事长，董事长看完之后大加赞赏小培的报告直指公司的不足，见解深刻，制订的改进措施也非常合理。而小松则只停留在表面上，制订的改进措施没有太大的可行性。董事长决定用小培的建议改进公司，果不其然，业绩低下的状况大为改善，一度达到公司史上最高。
小松就是利用了外部的情报，从而准确把握住了公司真正的问题所在。事实上的确如此，公司内部的情况很少能反映真实准确的信息，只会反映出一小部分的问题，只有把公司的情况和外部的信息相结合，才会把公司的症结分析得更加透彻，做出的改进制度才会更加有效。
那么，要从哪些方面去搜集外部的信息呢？
从与客户的交流和沟通中获得信息。公司与客户是通过产品与服务联系在一起的，客户在接受你公司的产品和服务的时候，会按照他们的需求和标准来判断它们的优缺点，这和你单纯从公司的角度来看自己的产品相比，会有很大的差别。通过与客户的交流和沟通，你就可以比较全面地了解自己公司的产品和服务，也更能从中找到你在公司中找不出的问题答案。
从调查竞争对手获得信息。每一个公司都会有它自身的优势和缺点，你的公司是这样，公司的竞争对手也是这样。然而，每个公司的优势是各不相同的，竞争对手拥有的优势往往是你们没有的，或者正好是你们的缺点。通过对竞争对手的调查和研究你会获得其他方式得不到的宝贵信息，不要因为是竞争对手就对它敬而远之或不屑理睬。
从供应商中获得信息。供应商看似是和公司没有多大关系，其实，通过征求一些供应商的意见会让公司产品的成本更低、质量更高。有时候，如果你和供应商的关系搞好了，可能还会得到同行业的其他公司的一些有用情报。
从政府机关中获得信息。公司在经营的过程中是受国家法律政策约束的，当然，政府也会制定一些有利于企业发展的政策，利用好这些政策的话往往能给公司带来无限的商机，能不能快速抓住这样的机会，决定着能否在激烈的竞争中占据上风。
通过研究市场的发展方向获得信息。任何一个公司的发展都离不开市场，脱离市场的企业不可能获得长期的发展。市场的发展是存在着一定的规律和方向的，通过对市场近期的研究，你会在杂乱的现象背后发现一条清晰的路线，指引着你和公司不断向前发展。当你顺着这条路线走下去的时候，无形中已经抓住了市场！
相信通过以上的各种渠道，你会得到很多有益于公司的讯息。无论是在做决策还是在解决公司问题的时候，你只从公司内部分析，得出的结论都是偏面的，很难起到实质性的效果。你必须做到“走出去”，结合公司之外的情报，分析公司内部现有的问题，使公司在遇到困难时得到迅速解决，没有困难时加速发展！
不要指手画脚地告诉下属“该如何如何”。
有许多这样的总经理：在交给下属工作的时候，从来都不问他们想不想做、会不会做，就只是指着某个下属对他说：“这里有个任务需要你来做，要在两个星期内完成！把任务表给你。”接着，潇洒地一扭头就走了。
如果这名员工正好适合和喜欢做这件工作，说不定根本就不需要两个星期，相反的情况，就是给他两个月的时间他也不会完成。这种指手画脚式安排任务的方法，会让下属觉得在摆官威，这样势必导致员工产生很多意见，他们会觉得总经理根本就对他们毫不关心。要知道，员工与不关心自己的总经理一起工作，是不会有激情的。
赵强通过几年的打拼，终于有了属于自己的公司。赵强担任公司的总经理，负责公司重要事务的处理，从外面招聘了几个有经验的人作为公司的主管。
或许觉得自己能力强的原因，赵强分派任务的时候，不是和主管们商量，而是直接对主管们说：“你来做这个，你来做那个！”说话的态度很强硬。主管们有问题的时候，他也不会像以前一样给出适当的示范，只是坐在椅子上对着文件指指点点。渐渐地，主管们对他的态度越来越不满意，其中有一个性格比较脆弱的员工干脆递了辞呈！
那名主管辞职后，没多久另外两个也向赵强递交了辞职信。赵强觉得事情不对劲，怎么会接二连三地有人提出辞职呢？他悄悄展开了调查。一次，他无意中听到了几名员工的对话，“唉，我部门的主管好像也要走了！”“那也不能怪他，你看咱们总经理那不可一世的样子，谁会受得了？再这样下去，恐怕我也要辞职了！”赵强恍然大悟，原来是自己太“霸道”了！他决定改过，在接下来的工作中，他尽量征求下属的意见，不再像以前那样指手画脚，从此内部越来越稳定。
总经理指手画脚地命令下属如何去做，可能暂时不会出现什么恶果，但过一段时间你就会发现，员工对你和工作的态度已经发生了改变，就像赵强公司的主管们一样受不了他的指手画脚。那么，总经理在日常的工作和管理中要怎样做才能既不“得罪”下属，又能让他们心甘情愿地工作呢？
采用“要求”的方法。公司中的每一个人都有自己的职责，你可以制定一个职责范围制度表，把不同的任务划分给不同的人负责，在出现相应的任务时，下属们自然就知道，自己该做这样的工作了，甚至不需要你刻意给他们安排。
有些员工不愿意做自己不想做和不擅长做的事情，这时候你就要对他们做一点思想上的工作了。你可以通过“说服”的方法，告诉他们，这工作其实不难，做起来很容易上手，说不定还会在其中获得知识和乐趣，做一份自己不擅长的事情，也是在挑战自己、超越自己。如果这样不行的话，你还可以对他们进行“诱导”，告诉他们这份工作做完后会有比平时多的奖金。有时候，很多员工都是为利益做工作的，给他们多一点的利益，就会激起他们的工作激情。
有时候还需要你对他们做一些感情攻势，“请求”他们给你完成某份工作。当你交员工不属于他职责范围的工作时，可以和他说几句好听的请求话，“小李，这工作算是你帮我做的，做完了我亲自谢你！”听到这样的话，谁还会推辞你呢？
对待在工作上总是偷懒或出错的员工，要用“逼迫”的方式，告诉他们，再做不好事情就将他们降职或辞退，给他们一种压力，在压力中，相信他们会尽全力去工作。
其实，总经理如果发现下属们有做不好的地方，不要指指点点，首先要让自己养成良好的习惯，给他们做一个良好的“榜样”，那时你不用刻意地去“指挥”他们怎么做，他们也会做得比较符合你的要求。
通过关键性的提问来获取有价值的信息。
每个总经理都有自己获取信息的渠道。作为总经理，当员工汇报工作的时候，当与客户谈判的时候，你是怎样获得你想要的、有价值的信息呢？是等待答案一步步地出现，还是对他们进行无休止地提问？
要知道，总经理每天都需要处理大量的事情，如果清晨一名员工来向你汇报，你就开始不厌其烦地向他提问工作上的问题，说不定一个宝贵的早晨就这样白白浪费了！这样做的后果，不仅浪费了自己的宝贵时间，还浪费了员工的时间，导致整个公司的进程缓慢下来。
那么，如何才能用最少的时间来获取更多有价值的信息呢？
简单！对沟通对象进行关键性的提问！想要高效的工作，就要学会通过关键性的提问获取有价值的信息。
刘斌是一家食品公司销售部的总经理，在公司中他是出了名的工作狂，对每一项工作都认真负责到底，他负责的事情，自己要求不出一点差错，对人也和蔼可亲。但是主管们最头疼的事情是，在一项工作结束的时候向他汇报和将要有任务分派时候的会议。因为在汇报和会议中，刘斌问的问题和要求员工们注意的事项实在太多了，从整体都部分、从微观到宏观，无不细细提及和讨论。刚开始，员工还能体谅他烦人做法，觉得这样的敬业精神是难得可贵的，但是时间长了，员工都开始厌烦甚至害怕与他交流了。
和他平级的同事了解到他这种工作方法给员工们带来了不少苦恼，而且，有些客户也在背地里向他的同事反映谈判的过程过于复杂和拖沓，很多事情是不需要再次确认的，但是他总是再问一遍，浪费了他们不少的时间和精力。于是，有一两个同事就在休息的时候，约他到外面散心，并把员工的苦恼和客户的抱怨和他说了，并告诉他有些问题只需要问一些关键性的就可以了，没有必要事无巨细的问。刘斌以员工和客户的身份，进行了换位思考，觉得自己是该改改工作方法了。从那以后，他在和别人交流以前都把情况弄清楚，能不问的尽量不问。渐渐的他发现不但工作效率上去了，自己也不像以前那么累了。
如果你还在用刘斌的方法工作的话，那么建议你一定要慢慢地改掉，否则势必有员工和客户产生反感和抱怨。其实很多的问题，只要你在事前做好准备，只要通过几个关键性的提问，就能获得你想要的讯息。
假如你的下属每个星期向你汇报一次情况，在汇报的前一天或几天，你就要对给他派发的任务熟悉一下，必要的时候，你还可以抽出一点时间调查一下员工的工作情况，这样才能让你所问问题具有针对性。
当你在与客户沟通的时候，要对他们的需求充分了解。只有在对交谈的对象和内容都充分熟悉的基础上，你才能提出一针见血的问题，不要让他们对你提的问题丈二和尚摸不着头脑。
同样道理，当你向上司询问工作计划或要求他给你解答疑问的时候，更要做足准备。因为上司的时间更有限，如果你漫无目的地提问，会让他觉得你的能力有问题。
确实如此，总经理的重要工作就是与许多不同的对象沟通、交流，许多决策就是通过不断的提问得出结论。所以，总经理在提问的时候切忌漫无目的、泛泛而谈，一定要让自己做出关键性的提问，得到有价值的信息，提高工作效率。
相信通过关键性提问的方式，你一定会取得事半功倍的效果。
走到各部门去，搜索需要的直接讯息。
雷克罗克是麦当劳的创始人，作为公司的最高领导，他却不喜欢整天坐在办公室里负责签发各种各样的文件，而是经常到各个部门或分公司中去走、看看，观察和监督一下员工的工作，听听员工们对工作的看法，而且往往能从中得到一些有用的信息。
曾经有一段时间，麦当劳由于经营不善，面临着亏损和倒闭的危机，情况非常糟糕。雷克罗克觉得问题应该出现在员工的身上，于是，他就到各部门中去观察情况，希望得到答案。通过观察，他发现了问题的所在。原来很多部门经理都有一种严重的官僚主义作风，他们工作的时候，并不会到下属的部门中去看看，只是在办公室中对员工们下达命令，以至于很多宝贵的时间都浪费在了他们喝茶、聊天等娱乐上了。
于是，克罗克做出了一个看似疯狂的决定，带头把自己和所有经理的椅子靠背都去掉！当时有很多人都不理解他的做法，但是这个决定所起到的效果马上就呈现出来了，因为没有舒服的椅子靠背了，经理们都不愿意坐在办公室里，而是到各部门去走动，在走动中发现并纠正了很多以前都没有注意的弊病。麦当劳通过短时间的整顿，开始转亏为盈，那时候很多经理才明白克罗克的“疯狂”决定救了麦当劳。
在日常的管理工作中，有很多问题不是只把自己关在办公室里凝思苦想想出来的，是需要从下属的各个部门中获得答案的。
举一个很简单的例子，假如你给某个部门分派一个任务，但是，完成情况你还不是很清楚，这个时候你就可以动动自己的双脚，到部门中看一下，不能在办公室中想当然地认为“应该就要做完了吧”。这样将导致一些部门的任务多到完不成，而另外的有些部门却比较清闲。
如果你整天坐在办公室中，还会出现这样的问题：员工从一开始就把你的意思领会错了，按照错的方法一直做下去，当你在他们的工作结束的时候才发现这样的问题，不得不要求他们把工作重新做过。你认为这时候员工会很情愿的返工吗？他们的心里肯定会有怨言，而且这会造成公司资源的大量浪费，包括时间、金钱等。这样的情况出现一次，员工再做起事来就会畏手畏脚，原有的创新能力也会大大减弱。
因此，作为管理者，想知道员工的工作情况，除了要求他们给你做定期的汇报以外，还要多到部门中走动走动。在走动的时候你不能单纯的只是看看、听听，要带着一定的目的，比如，你需要知道员工对工作的一些看法的时候，就不能只是看看了，你是要向他们发出提问。带着目的去个部门走动才会让你获得直接的、有用的信息。
走到各部门去搜索信息的时候要注意以下几个问题。
在你有什么问题需要到部门中去了解的时候，要先对你要了解的问题做个简单的分析，决定从哪几个方面着手，不要漫无目的的向员工们问这问那，像上一章节讲到的那样，要设定几个关键性的提问，以便得到有用的信息。
在你决定要到哪个部门去的时候，没必要像领导检查一样，提前给他们一个通知，也不要拿着笔记本之类的记录工具，以免给员工们一种紧张感。用最普通的聊天式和他们交流就可以了，在这样的情况下，员工们不会把一些信息刻意地隐藏起来，你得到的信息才会更为准确。
在你到某个部门搜索信息的时候，一定要利用自己敏锐的观察力，并不是所有的信息都是从员工的嘴里说出来的，他们的工作态度、不经意的语言、反常的肢体动作等都会给你一定的信息，观察到的信息回到办公室要及时的做好准备。在搜索信息的时候一定要在明处，不能躲在暗处对其进行观察，一旦被一些员工发现，你的行踪会以你想象不到的速度传播给其他的员工，到时，你观察到的往往就是假象。只有获得真实准确的信息才使你得到有用的信息。
搜索信息还有一个重要的要点，那就是学会倾听。作为总经理，你要擅于从员工的回答中获得深层次的信息，有时候，你向员工提出问题的时候，获得的信息不一定是准确和完整的，你要结合各方面的信息对其做出分析。如果在搜索信息的过程中发现有些员工的做法不正确，可以适当的给他做出指导和示范，这样做会使员工们更加配合你的调查，工作起来也会更有激情。
在遇到问题或需要信息的时候就按照上面的方法做吧，走出办公室，到个部门中去转转，搜索最直接和准确的信息！
只有清楚地交待指令，才能清楚地明确指令。
如果一个公司是一部电脑，总经理就是任务指令的输入者。输入者不清楚指令，输入错误，屏幕中显示的肯定不会是你想要的结果！
很多总经理都会认为，给下属交代任务是一件非常简单的事情，因此，很多时候是把任务内容向下属们讲一遍，或利用文件给他们书面传达一下，就认为他们已经清楚了工作内容和要求。而真实的情况是，由于你和员工所处的位置不同或思考问题的角度不同，往往会导致双方的意见出现很大的偏差。这种偏差会使任务在完成的过程中出现很多不应该出现的问题，增加你和员工工作量的同时，也浪费了公司的资源，甚至还会丧失抢夺市场的有利时机。
一家广告公司的总经理亲自和一家食品公司签订了一份广告的合同，他把公司中平面广告和电视广告的策划部的两位主管叫到办公室说：“这份工作的任务很艰巨，你们一起合作，每个部门各做一半的工作，争取高质量的完成，客户要求很高的质量。”说完就让他们各自赶紧去工作，两个策划部的主管也不敢有丝毫的怠慢，回去就带领员工们投入到工作中去了。一个星期的合同期限很快就到了，总经理去验收广告的成果时，吓了一大跳！合同中只要求做电视广告，并没有要求做平面广告，要两个部门合作是想要获得更好的效果。现在虽然两个部门都完成了工作，但是由于时间的原因质量很不好，根本达不到客户的要求。
那位总经理生气地责怪两个主管：“怎么搞的？我让你合作的电视广告，现在你们做成这样，怎没交给客户？”两位主管也在喊冤：“但是你让我们一人一半，我们就以为是一半平面广告一半电视广告。”就这样因为质量没有达到客户的要求，他们中止了合同，给公司造成了巨大的损失。
通过上面的案例，你是不是看到了如果指令交代不清楚，员工们就不可能会清晰准确地完成指令？所以，如果你是给员工传达任务的第一个人，你自己首先要确认自己对任务的理解和表达是准确的，在这个前提下，你才能给下属们做出清晰明确的指令。下属们得到了清晰的指令，无论要自己开展工作还是再向他的下属传达，才会准确。否则，就会导致错误一而再、再而三地发生。
或许有些总经理会这样想：“他们遇到疑问可以来咨询我呀！”可是，很多员工都会想在你面前表现好的一面，他们如果在你传达完之后还去问你的话，就会显得他们的理解能力比较差，为了不给你留下坏的印象，他们大部分人会选择不问。这样，你的任务就会一错到底。
为了使指令比较准确的解答，你要和员工进行充分的交流和沟通，在沟通中，你要把自己思考问题的方式和员工说清楚，特别是自己一些习惯性的、但是会经常引起其他人误会的话语；你也要了解员工的思维方式，因为你们所处的位置不同，会由于利益等方面的因素，使他们曲解你的意思。这种沟通和交流的工作做多了，你们之间就会形成一种无形的默契，有了这种默契的存在，会让你的传达工作更加轻松。
加拿大一家信用社的首席执行官巴里福布斯每隔一个月就会请他的25个员工聚到一起吃午餐，目的就是为了使全体员工包括自己在内，能有一个很好的沟通。在午餐的过程中，会让员工们尽情地提问题，讨论公司在做某件事情时，是出于什么原因，让员工们更加清楚的理解一些任务的重要性，和要采取一些什么样的执行方式。而且，每一个员工都有福布斯的电话号码和电子邮箱，在他们有问题的时候，会和福布斯及时联系。这样的方式使这家信用社获得了很大的收益。
总经理们可以学习一下福布斯与员工沟通的方法，让员工对公司产生一种整体的认同感，使他们在理解指令的时候，能够站在公司的角度上。
当然，在你向员工传达完指令后，无论你认为表达的有多清晰，都要对他们的工作及时地进行跟踪和监督。在跟踪和监督中，你会发现一些问题。如果这些问题显示出某些工作有脱离工作任务的迹象，你就要对它们做出及时的更正，并且要和员工们解释一下为什么要这样做。只有在密切地关注了员工的工作动态后，才会使员工们更加清楚地明确和执行指令。
总经理作为输入者，只有清楚地把指令交代明确了，才能使下属们清楚明确地执行指令，让各项工作都准确地为目标服务。因此，在要求员工工作之前，先要求自己把指令传达清楚。这是对总经理来说是一项基本的但又是重要的工作。