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博弈规则--战胜对方的首要因素是猜到对方怎么想
博弈论是由美国数学家约翰冯诺伊曼（1903~1957）所创立，很快这一理论就被引入经济管理领域。到了20世纪50年代之后，纳什、海萨尼又对博弈论进行了丰富和完善。博弈论核心就是注重信息和规则的应用。因为在一场博弈场合中，每个参加者信息的不同都可以导致各人会有不同的想法，而规则最终决定了这个想法如何导致出现的结果。所以，在博弈中，一方在决策之前一定要分析别人怎么想，然后知己知彼战胜对方。
“田忌赛马”的故事告诉我们，虽然田忌在比赛中处于不利的位置，但是因为他利用了“以己之长击彼之短”战略方针，所以在比赛中获胜，这就是所谓的“博弈论”在经济学上又成为“错位竞争”，即发现自己的优势，并利用优势在竞争中获胜。
在企业经营中，市场竞争战略基本形式有两种：即正位竞争和错位竞争。
所谓的正位竞争，即在知己知彼的情况下，同那些和自己实力、地位相当的企业进行面对面的市场的竞争。这种竞争又称为“强强竞争”，常常会发生在那些实力雄厚的企业之间，比如，百事可乐与可口可乐之间的剧烈竞争就属于典型的正位竞争。
所谓错位竞争，即避开竞争对手的优势和长处，以己之长击彼之短。在企业经营中，学会合理地利用“错位竞争”不仅可以顺推得势，而且可以做到转败为胜。
四川飞亚公司能够在强势的竞争对手中获胜，就是因为运用了“错位竞争”的经营策略。四川飞亚食品公司原来只是山沟中的小食品厂，以经营调味品为主，当时全国的调味品市场已达到饱和的趋势，但是使人意想不到的是，飞亚味精仍然拥有极大的市场覆盖面和占有率，这让众多的竞争对手感到不可思议。四川飞亚的“诀窍”就在于，再投入生产之前，他们进行了详细的市场调查，结果发现，所谓的“味精市场饱和”，只是针对那些全国高、中等层次的味精市场而言，但很多较小城市的市场，尤其是山区的市场还是一片未被开垦的“处女地”。他们认为山区的小城市是一个可不可忽视的巨大的市场，于是，亚飞公司就决定避开“正位竞争”，采取了“错位竞争的”市场竞争策略，他们把味精进行小包包装，以一角钱一包的价格卖给给偏远山区的贫困农民。飞亚公司就是以这种低层次市场为主要的目标市场，并不断地进行市场开拓，最后不仅使企业赢得了经济方面的效益，同时也赢得了社会效益。
在错位竞争的过程中尽可能地避免自己的劣势，充分地发挥自己的优势，展现自己的特色，以自己的独特的优势战胜竞争对手，赢得更大的市场和发展前景。法国的化妆品企业薇姿就是一个最错位竞争中获胜的典型的例子。
在竞争相当激烈的化妆品年市场中，绝大多数的化妆品公司都认为化装品只有打进那些高档次的大商场，才可以具有较强的竞争实力，从而在市场竞争中取胜，并立于不败之地，而薇姿化妆品公司却与众不同，它独辟蹊径，决定把化妆品打入各地的药房进行销售。
法国薇姿化妆品是在1998年进入中国市场，当时的化妆品在中国市场几乎饱和，国产化妆品、合资化妆品、进口化妆品，三者正处于“三国鼎立”的严峻局势，此时，如果薇姿要想在竞争激烈的中国市场占有一席之地，必须要做到于众不同。
薇姿化妆品为自己的品牌定位是：为肌肤带来健康。市场定位是：高中档化妆品，目标消费群是：不太在意价格，注重健康的理性消费者。
经过详细的市场调查，薇姿公司发现在化妆品市场中虽然不同品牌的化妆品各领风少，但是药店确实一个未被化妆品占领的市场，药店是那些寻久健康的人必须去的场所，而且药店与其他的商场不同，他给消费者的感觉是专业、安全可靠，这一点刚好和薇姿的品牌形象定位不谋而合。如果能把雅姿化妆品放在各个药店中进行出售，会让消费者认为薇姿化妆品是更专业，更健康，更安全可靠的妆品时，这是任何的广告宣传都无法达到的效果。
于是，薇姿化妆品在经营策略中采取以药房为主要销售渠道，巧妙地避开与其他知名品牌的正面竞争，也正是薇姿这种与众不同的经营策略，使其占领了中国化妆品市场中“健康营销”的第一把交椅，从而在消费者心目中打下了健康、专业、安全可靠的品牌形象。使薇姿在短短两年的时间里打入北京、上海、深圳、武汉等众多大城市，并在化妆品市场中占有重要的份额。
由此可见，一个企业要想在在竞争中获胜，不仅要靠自己强大的实力，更要分析别人怎么想，靠与众不同的竞争策略，在竞争中不要总是和竞争对手进行正面的对抗，而是要知己知彼，以自己特有的优势战胜别人的劣势，在竞争中，战略不同，结果各异。
菲米尼论断--好的撒退应和胜利一样受到赞赏
菲米尼论断由瑞士军事理论家菲米尼提出。他认为，在战场上，一个良好的撒退也应和伟大的胜利同样受到赞赏。因为一个完美的退却不仅是防御能力的集中体现，更是一场战争取得胜利的一个很重要的策略。
在市场竞争激烈的今天，商场就如同战场，又想在再此占有一席之地，必须要做到眼疾手快，抓住市场的瞬息变化，做到有进有退，有张有弛。一个企业在经营的过程中，有时会遇到战略的不断转移，也就是一味着企业的一些发展目标必须重新定位，在业务上进行重组，这就要求你在必要的时候必须对某一经营领域主动的放手“退却”。也许这种退却刚好发生在蒸蒸日上的时刻，看起来似乎前景美好迷人。但是如果你做不到及时的退却，就有可能会使你在以后的发展中损失惨重。而适时的退却却可以使你保留自己的实力，推动你事业的进一步发展。
在很多时候，退却比进功更需要勇气，因为他常常会受到更多人的关注和议论。很多不明真相的人会把做出这一举动的人当作傻子看待，甚至认为他懦弱，没有气魄和勇气。
通用电气公司总裁韦尔奇上任后不久就开始考虑出售家电业务部门，当时家电部门的销售业绩也相当不错，他的这一举动遭到公司内众人的不满和反对，很多人对他的行为难以理解，人认为他是一个不会经营的傻瓜，但是韦尔奇的决策符合通用公司执行的战略：为了企业的长期发展，对现有资金进行重新分布组合。2003年，通用公司顺利地推出了发展缓慢的家电领域，并从此项目的资产剥离中获得了520亿美元的毛收益。
可事实证明，韦尔奇的决策是正确无疑的，他的这一做法在很大程度上推动了通用公司其他项目的迅速发展。在对通用公司的经营管理中，韦尔奇始终坚持：“要做就做第一，否则就不做”的经营原则。若干次的企业重组中，韦尔奇做到有进有退，适时地调整自己的经营战略，使通用公司一直处于良好的发展趋势。
百事可乐公司，在二十世纪70年坚持多样化经营战略，兼并了很多的快餐连锁店。但是后来由于在和可口可乐公司进行竞争时，处于不利的地位，所以果断地决定退出餐饮行业，集中所有的精力来打造自己的饮料品牌，争取在饮料行业做的最好。正是由于百事可乐公司采取了适时的退却决策，才使他在与可口可乐竞争过过程中取胜，并取得了快速而稳健的发展。
但是，也有一些公司并没有意识到适时退却的重要性，由于在错误的决策中，一再坚持，使公司遭受重大损失。杜邦公司就曾经受到过这样的经验教训。
1964年美国杜邦公司推出的了一种合成式皮革，这种皮革做成的皮鞋寿命长久，耐穿不坏。杜邦公司的所有人都认为这一人造皮革的上市，会像公司曾经发明的尼龙绳那样，成为世界性受欢迎的商品，引发鞋面用料一次跨越性的革命。但是出乎意料的是，人造皮革上市后并没有迎来广大消费者的青睐和欢迎。而且在这种皮鞋上市不久，就开始有真皮皮鞋上市，并受到消费者的好评和欢迎。在皮鞋这一领域，杜邦公司几乎没有任何的市场，但是杜邦公司的管理层没有采取任何的策略，而且始终没有退却的意思，仍无退意，直到1965年，杜邦公司损失资金达1亿之多，才被迫退出皮鞋市场。
正反两方面的例子告诉我们，作为企业的经营者一定要懂得采取适时退却的经营战略。虽然退却有时会遭到的很多人的反对和不满，但是这是营救企业的一种重要的策略和手段。当一个企业的发展处在危机和抉择的关键时刻，必须要果断的采取撤退的战略。虽然采取退却的策略，会受到一些负面的轰动和宣传，而且在段时间内会使企业的发展受到一定的影响，比如市场、利润、资源、商业信誉损失，但是这些损失都是企业发展过程中必须付出的成本，是无可选择，不可避免的；采取撤退战略的目的是将有限的资源用于收益更高前景更好的领域，适当的退却却可以让所有的人把工作的重心转移到重要的战略目标之上。以战略总成本最小或战略总收益最大为目标，通过这种适时的“退却”的策略将企业的损失降低到最低点，因此，在企业经营中，只有从企业的全局考虑，正确认识并和利用这种“退却”的战略，才可以是企业取得相当的发展。
在企业的经营管理中，当你意识到：此时退却是获胜的最佳战略，你就要当机立断，果断地退出某一领域。一个企业在危急之时，并不是背水一战才可以获胜，而是尽可能地保留自己的士气，才可以在以后的竞争中稳步发展，适当的退却和放弃并不是懦弱的表现，盲目的坚持才是无知。我们也应该明白，在必要的时候“退却”，不是失败的开始，而是成功的前序。
标杆管理---最优秀的老师是你的对手
20世纪80年代初，日本的经济迅速发展，成为世界所有企业学习的榜样，尤其是美国的企业掀起了学习日本的风潮，并把这种向竞争者学习的行为称为标杆管理。
标杆管理的意思是：一个企业应该将自己的产品、服务和经营方式、企业规模等，和最强大的竞争对手或者行业内的领先者进行对比。然后，根据他们的标准改建自己的产品和其他方面。这是一种最有效的竞争方式，因为这样可以使你正视自己，认清自己的不足之处和薄弱环节，然后虚心地向他们学习，并争取向他们看齐。因为，最强大的对手不仅是你的对手，更是你优秀的老师。
标杆原理认为，绝大多数的企业都有相同之处，因此在企业的生产管理、经营等环节中可以把那些优秀的公司作为自己学习的对象，认真分析自己和它们的不同和差距，然后向他们学习，并超越他们，使自己成为成为最强他的企业。
在由美国企业掀起的的向日本企业学习的标杆管理热潮中，美国的施乐公司是最具代表性的企业。一直在复印机市场处于领先地位的施乐公司，在20世纪70年代后期受到严峻的挑战。在销售产品时，日本的佳能和NEC等公司，仅以施乐公司成本价销售，就可以获得丰厚的利润。在开发同一种产品是，他们所需要的开发周期和研制人员仅是施乐公司的一半。很快，施乐公司的销售业绩就出现了大幅度下滑的现象，市场占有率就从原来的82%小跌倒32%，面对强大竞争对手的威胁，让施乐公司感觉措手不及。
为了挽救公司，他们对竞争对手进行了大量的情报调查研究。通过对竞争对手的不断研究调查，发现日本的企业在管理和技术方面都远远超过自己。为了使自己战胜竞争对手，施乐公司制定了完善详细的追赶方案，他以佳能和NEC为自己的学习标杆，并对其他在同行业中表现突出的企业进行研究学习，把竞争对手的经验和技术为己所有，在不断的学习和改进中，施乐公司掌握了先进的技术和管理经验，可以以较低的成本制造出和原来相同质量的产品。通过降低产品的成本，使企业度过生死难关，恢复了原有的生机和活力。并重新取得自己在世界复印机行业的霸主地位。
标杆原理的核心内容就是把自己的各方面的重要指标和竞争对手进行比较，并分析他们迅速发展的关键原因，然后总结经验，在学习的过程中不断地提升和改进自己对企业的经营管理方式，从而战胜竞争对手。美的公司就曾经是标杆管理的受益企业，并在标杆管理的过程中取得巨大的进步。
2000年，中国的空调市场发生了激烈而凶猛的竞争大战。不仅在价格升发生了剧减，使每一台空调的获利减少，而且还导致大量空调产生库存积压，使众多的资金难以回笼，从而造成空调业的资金周转困难，不仅严重阻碍了空调企业的发展，甚至使他们的生存都出现问题。
经过对市场的认真调查和详细的分析，美的公司发现，宝洁公司也曾经遇到过如此的处境，他们通过经营方式的不断改进使自己顺利地渡过难关，走出困境。在20世纪的80年代初，宝洁公司和自己最大的经销商沃尔玛发生了严重的销售冲突。从而造成产品的大量积压。为了达到及时交流沟通的目的，解决双方的信息不畅通，宝洁公司和沃尔玛进行了电子数据交换系统的连接。这一系统的建立，可以使宝洁公司随时监控沃尔玛的货存，从而缩短了他们的订单周期。在不断改进的过程中，沃尔玛成为宝洁公司最大最忠诚的客户，从而使双方在合作的过程中取得利益最大化。
为了减少空调的库存量，美的公司把宝洁公司作为自己的管理标杆，也为自己一些重要的经销商安装了金算盘财务进销存软件，从而可以更方便快捷地了解到各各经销商的库存信息。自从这种便捷的交易方式建立之后，美的公司可以及时准确地掌握了个经销商的销售信息，从而通过经销商的信息来控制产品的生产量，在很大程度上避免了产品的库存积压。另外，也可以通过这些信息，了解消费者的最新动态。正是美的公司在这生死攸关的时刻采取了标杆管理的学习，从而避免了空调的大量积压和低价出售的遭遇，因此，在众多空调企业损失惨重的时刻，美的公司却成为空调大战中唯一的赢家，并在这一过程中迅速发展壮大。
标杆管理，可以使你发现自己和竞争对手的差距，然后给企业进行准确的定位，制定企业的发展目标和策略，并在实现企业目标的过程中选择自己的标杆，并切把标杆和自身进行认真的分析对比，学习“标杆企业”的成功经验，并在学习的过程中不断地修正改进自己的行为，逐渐地发展完善自己，从而使自己在竞争中处于优势地位。
自吃幼崽效应--原则性的放弃也是一种选择
自吃幼崽效应讲了这样的一个故事：
在一个寒冷的冬天，两只独自寻找食物的狐狸在茫茫的原野上相遇，然后这两只狐狸相爱了。不久，那只母狐狸就怀孕了，此时狐狸爸爸主动承担起寻找食物的重任。尤其是在这寒气袭人的冬天，寻找食物是一件非常艰辛的事情。但是狐狸爸爸不知疲倦地去寻找食物，并且常常会在寻找食物的过程中遇到强大的竞争对手，他们总会相互争夺残伤。
一天，狐狸爸爸为了从狼的手中夺回自己辛苦寻找的食物，被狼咬得遍体鳞伤，当他把仅有的一点食物放进妻子的嘴中时，妻子感动的泪流满面，她双眼含着泪水，为丈夫舔舐那个深深的伤口。
寒冷的冬天终于过去，狐狸妈妈在第二年春天顺利地生下了三个可爱的狐狸宝宝。这三只小狐狸在父母的精心呵护下很快地长大。在一个秋天的早晨，这两只老狐狸像往常一样带着可爱的小狐狸们来到一片森林。突然之间，这两只老狐狸飞快地离开，向遥远的地方跑去，三只小狐狸看到父母离他们而去，开始迅速地追赶。在一个草木茂盛的地方，这两只老狐狸终于停住奔跑的脚步。他们用充满深情的眼神望着自己的孩子们，并围着三只小狐狸转了几圈，在小狐狸没有任何准备的情况下，他们开始向着家的方向狂奔而去。太阳渐渐地落山，夕阳斜照着他们的洞口，此时，这三只可爱的小狐狸经过不断的努力，终于找到了自己的家，但洞口早已被父母牢牢地挡住。三只可怜的小狐狸不明白自己究竟做错了什么，一向对他们百般爱护的父母突然间变得如此冷酷无情。
寒夜慢慢地到来，他们有饿又冷，此时的小狐狸们多么希望能够像从前一样偎依在父母的身边，享受着美食和温暖，然而他们的想法并没有实现。突然，狐狸父亲从山洞里跑出，发出一种凄惨而咆哮的声音，他凶猛地响小狐狸扑去，要撕裂他们的身体，在老狐狸的绝情的追赶和逼迫下，三只小狐狸流着眼泪离开了曾经温暖的家。看着孩子们渐渐离去的身影，这两只老狐狸顿时昂起了头仰天长嚎，眼中充满伤心地泪水。
原来事情的缘由是这样的--据说，在狐狸的种族，他们为了锻炼后代独立生存的能力，在很小的时候就教给他们扑食的本领，并告诉他们如何让防御外敌的入侵。当他们长大后，老狐狸就会把自己的孩子赶得很远，让他们独立的生活。除了这种自然界的“择优”之外，一些兽类还会吃掉自己弱小或者有缺陷的幼崽，以优化种族，始终使自己的种族在竞争中处于优势。
这种自吃幼崽的现象在企业的发展和竞争中也同样存在。为了使自己能够在激烈的竞争中取胜并稳步发展，很多企业都在积极地寻找自己产品的缺点和不足，通过生产出更新更先进的产品来击败自己原有的产品，以获得企业的长期稳定的发展。
美国硅谷的企业竞争就非常激烈，他们内部很多公司的生存之道就是：生产出更好的产品来击败自己的原有产品。因为他们明白，如果自己不逼自己进步，迟早会受到别人的逼迫。
在市场竞争非常剧烈的今天，所有的技术都迅速发展，正处于“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的猛烈局势，所以任何一种领先技术都不可能持续太久，所谓“一劳永逸”的技术更是不存在，要想一直站在市场的浪尖，惟一的办法就是不断吸取高新的技术，提高产品质量，了解市场瞬息万变的动态，发现产品的新卖点，及时推出顾客最需要的新产品，只有这样，才可以是一个企业稳步发展，长久的处于不败之地。
在IT行业，微软公司一直坚持“自吃幼崽”的原则。比尔盖茨说：“有些人认为自己掌握了一门技能，生产出某种产品，就可以一劳永逸，万事大吉了，这种想法是非常危险的，因为世界上没有一劳永逸的事情，在计算机领域，技术的发展日新月异，所以对技术的掌握更不可能做到一劳永逸。创新、淘汰，再创新、再淘汰，企业的发展是永无止境。”比尔盖茨是这样告诫自己的：“我们不能满足于现在已有的产品，我们要不断的自我更新。每个人都要明白，本公司的产品是由我们自己的新产品来取代，而不是被别人所取代。”
微软公司最早是以MS-DOS起家，他在软件市场的占有率为80~90%，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，并不是由于竞争对手的威胁，而是自我的不断更新。微软每拥有一个新市场，就会不断进行自我挑战，推出同类产品中更新的产品。在其他的公司，一项新的技术的研制成功，可能会使一个企业轻松地生存5-10年，但是在微软公司，新产品的研制成功只能提示企业所有的人：下一步的工作要做的更好，更出色。今天的业绩不能代表明天，任何人都没有资格停留在原地，否则将会被别人超越。
从微软公司这种自吃幼崽的发展原则中，我们可以得到一个提示，一个企业要想发展壮大，必须要做到两点：第一是如果企业不推出更新的商品来取代自己原有的产品，最终将会被别人取代；第二是面对日新月异的技术更新，谁能做到领先改变，谁就能抓住市场的先机。
拿破仑希尔说：“天下有很多人一无所成，原因就是他太容易满足了。要想让自己有所进步，就不要满足于现在的位置。这种不满足的精神可以帮你成功。”经营企业也是一样，要想把一个企业经营成功，只有不断的进取，提高自己的技术，以自己的新产品来打败自己原来的产品，只有这样，才可以是一个企业持续不断地稳步发展，长久地立于不败之地。
费斯法则--在得到第二个之前，别扔掉第一个
美国管理学家菲斯提出一个很具警示意义的法则，被西方企业界奉为必备信条。其含义即在没有拿到第二个之前，千万不可轻率丢掉第一个。这样有可能让你竹篮打水一场空，最终一无所获。
作为一名企业管理者，在经营企业中，我们一定要明白自己最需要什么，在剧烈的市场竞争中，千万不要被竞争对手的一些假象迷惑，无论何时都要做到拿好自己的最后一张底牌，只有这样才可以做到胜券在握，如果你在面对竞争时，表现的惊慌失措，迅速地亮出自己的底牌，就容易使竞争对手对你了解的一清二楚，从而使你在竞争中处于不利的被动地位，从而使你丧失获胜的核心力量。
在商业竞争相当剧烈的今天，一个企业的经营者更要懂得：要想在竞争中立于不败之地，就要始终我好自己手中的底牌，并从多个方面了解竞争对手的实力，而且要做到从容不迫，不要因为迎合市场的不断的变化，而使自己丢掉最具特色的东西，最终是自己丢掉了手中的最后一张底牌，尤其是这张底牌对你至关重要时，更是要小心谨慎，不要盲目行事。
最具典型的例子就是可口可乐公司对“新可口可乐”的盲目推出。
可口可乐与百事可乐同是全球最具竞争力两家碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上，这两家在饮料行业处于主导地位的企业，在全球掀起了一场持久的商业世界的大战，在剧烈的竞争中，可口可乐坚固防守，百事可乐攻势猛烈，两个企业之间一直处于长久的僵持阶段，百事可乐攻势如潮，谱写了一曲又一曲曲波澜壮阔动人心弦的商业传奇。
当时百事可乐是一家年轻的企业，具有蓬勃的朝气和创新精神，由于百事可乐容易接受社会发展的潮流和新的思想，所以他迅速发展奋起直追，准备赶超可口可乐。正是利用年轻企业的优势，百事可乐掀起了PK可口可乐的又一轮战略决策。为了迎合年轻人追求时髦的潮流，同时又能吸引那些自认为仍然具有青春活力的老年一代，百事可乐花费巨额聘请了著名的BBDO广告公司对百事可乐进行营销策划，经过精心的策划，百事可乐开始标新立异，推出了最具自己特色的广告词：“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员。”
百事可乐的这一壮举，出奇制胜，严重动摇了可口可乐的至尊地位。此时的可口可乐被打的措手不及，被了迎合消费者新的口味要求，挽回“百事新一代”对可口可乐市场的冲击，可口可乐决定放弃自己用了九十九年的“神圣配方”，花费400万的巨资推出了“新可口可乐”。然而，正是由于“新可口可乐”的推出，使可口可乐在生死攸关的时刻犯下了致命的错误，这一错误的决策，不仅使自己丧失了原来的至尊地位，也险些命丧深渊。
在退出“新可口可乐”之前，可口可乐公司也曾在美国和加拿大的几个重要城市进行了大量的市场调查，调查结果显示：无论是美国人还是加拿大人，他们都希望追求一种新的生活方式，而且很多被调查者认为可口可乐的古老配方在百事可乐具有朝气的强势攻击下，缺乏一定的竞争力。也正是这次调查的结果，严重地影响了可口可乐的决策，从而迅速地地推出了“新可口可乐”。但是他并没有进行全面周密的考虑，而且忽视了众多老顾客对品牌的信赖和认可，就盲目决定彻底停止老配方可乐的生产销售。
“新可口可乐”推出后，可口可乐公司每天都会收到消费者600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，甚至有很多消费者开始游行，强烈抵抗新产品对老顾客的背叛。百事可乐公司见此形式，更是推波助澜火上浇油，到处散播“既然是好配方，为何要改变”谣言。由于自己一时的决策失误，导致了顾客的强烈不满，再加上竞争对手的处处逼人，使原来强悍无比的大企业一时陷入无法自拔的危机之中。
面对四面楚歌的严峻局势，可口可乐公司只有迅速宣布，恢复原来的“神圣配方”，同时“新可口可乐”仍继续生产，他们把原来的配方命名为被“古典可口可乐”，把新的配方命名为“新可口可乐”经过这一路上周折和改变，虽然可口可乐公司的销售额得以回升。
可口可乐公司在和百事可乐进行竞争时，忽视了一个非常重要的问题：即消费者对知名品牌的感情支持度。可口可乐被誉为“美国精神的象征”，并被大多数美国民众认可和接受，一夜之间突然宣布老产品停产，新产品的推出，这严重损伤了消费者对老品牌产品的忠诚。因此，那些支持原来可口可乐的消费者认为“新可口可乐”不再是正宗的可乐，同时仅仅因为竞争对手百事可乐微小的攻击，就足以使可口可乐公司手忙脚乱，这不仅贬低了自己的品牌形象，而且也伤害了消费者的尊严。
可口可乐是世界软饮料的领头羊，在行业中处于不可替代的霸主地位，但是由于一时的决策失误，使自己损失惨重，这是一件值得深思的事情。原因在于，可口可乐在新的产品还没有占领市场之前，就急不可耐的宣布旧产品停产，这是可口可乐公司犯下的致命错误。
由此可见，手中的这张底牌对一个企业是多么地至关重要。在剧烈的市场竞争中，一家企业千万不要轻易丢掉自己手中的这张底牌，尤其是这张底牌对你是全部的经济支柱时，更是要慎重思考，只有做到步步为营，才可以百战百胜。