金科玉律 西武

本书由雷睛文化授权掌阅科技电子版制作与发行 版权所有 · 侵权必究

第一章 目标

巴拉昂遗书--穷人最缺少的是野心

法国富翁巴拉昂，在成为富翁之前是一位非常贫穷的年轻人，后来一次偶然的机会，他开始推销装饰肖象画，在不到十年的时间中迅速地发家致富，居于法国50大富翁之首，同时也是一位非常年轻的媒体大亨。然而上天弄人，他不幸患上了前列腺癌，并成为不治之症。在临终之前，他在遗书中写到：

我曾经是一位穷人。现在将以一个富人的身份离开人世，我并不想把自己成为富翁的秘诀带入天堂，在跨入天堂的门槛之前，我已经把这个问题的答案放进了银行我个人的保险箱里，并留下100万法郎作为揭开这一谜底的奖金，若谁能够猜出我成为富翁的谜底，他就有权利拿走我保险柜中的100万法郎，虽然我无法面对面地给他鼓励和称赞，在天堂的我依然会为此给予他称赞与掌声。

巴拉昂的遗书被刊登在报纸上之后，有48561个人投寄了自己的答案，所有的人都具有不同的观点和看法，有一些人认为穷人最缺少的是金钱，如果穷人拥有足够的金钱，他们也变成了富人；也有一些人认为，穷人最缺少的是机会，如果他们有了致富的机会就可以变成富人；另外还有一些人认为穷人缺少的是技能，他们之所贫穷是因为没有足够的钱学习技术，如果他们拥有一技之长，同样可以成为富人，所有的答案应有尽有，各不相同。

在巴拉昂逝世周年纪念日时，他的律师和代理人在公证部门的监督下打开了银行内的那个保险箱。并向众人公开了他致富的秘诀。在所有的来信中，只有一位名叫蒂勒的9岁女孩，猜出了正确的答案，她的答案是：“穷人最缺少的是野心。”

在颁奖之时，很多好奇的成年人都问蒂勒，在回答富翁的答案时你为什么会想到是野心，而不是其他别的答案？蒂勒单纯地说：我有一个姐姐，他每次把自己11岁的男朋友带回家时，总是警告我不要对她的男朋友产生野心，所以我在想，拥有野心应该可以使人得到自己想要的东西。

这就是巴拉昂遗嘱的真正内涵。穷人只要拥有野心，就能够获得成功。一个公司如果拥有更大的野心，就会在未来的日子里获取更大的发展。的确如此，野心不仅是改变一个人，而且是改变一个企业命运的巨大而无形的力量。

2004年，一直低调行事的胡茂元高调公布上汽集团要与通用、丰田、福特、戴克和大众等5家跨国汽车巨头平起平坐。到2020年，要让上汽集团成为世界上六大汽车制造企业之一。为此提出了开发自主产品的新思路。在当今汽车行业竞争相当的激烈的今天，很多人把胡茂元的想法和野心当作痴人说梦。

当年，在胡茂元17岁的时候进入这家公司时，上汽集团只是上海拖拉机厂，在整整37年的时间，胡茂元已经从当年的学徒工变成现在的总裁，而且上汽集团也已经成功地进入到世界“500企业的行列。终于实现了上汽集团几代人的夙愿。”

在2004年6月，上汽集团与老牌汽车公司英国罗孚（MGRover）签署合作协议。罗孚虽然在资金方面有些缺乏，但是拥有先进的技术，所以胡茂元希望利用自己的资金和英国罗孚的先进技术，公共合作开发一个新的汽车平台。到2004年10月，上汽集团有成功地收购了韩国的双龙汽车公司，这样，上汽集团不仅可以拥有双龙现有的产品类型，而且还可以既有技术的基础上进行自主品牌的开发创新。胡茂元并不仅仅满足于在轿车方面进行自主品牌的创新开发，它还具有更大的野心，他开始进攻轻卡、重卡、为型卡车等各各领域，试图让上汽集团成为全能冠军，因此他已经收购了五菱汽车公司，并准备向江铃五十铃卡车和重庆重型汽车集团进军。虽然上汽集团已经成功地并购了不少的汽车公司，但是胡茂元意识到这并不是一件简单的事情，虽然此时的上汽已经拥有雄厚的资金积累，但是并不能满足企业的现在迅速发展的速度。要想在2020年，真正地成为与通用、丰田、福特、戴克和大众5大国际企业平起平坐，还需要付出更大的努力。但是胡茂元始终相信，一个企业只要具有成功的野心，就会获得成功，上汽现在所取得的巨大的成就已经证明了这一观点。

野心可以使一个人成功，可以使一个企业不断地发展壮大。一个企业之所以没能成功是因为领导层缺乏成功的野心。一个企业创建伟业，仅仅拥有发展的条件是远远不够的，更重要的是拥有成为巨型企业的欲望和野心。

美国加利福尼亚大学的心理学家迪安斯曼特研究发现，“野心”是推动企业发展的强大动力，一个企业只有拥有更大的“野心”，才可以创造更大的价值，攫取更多的资源。一个企业的野心越大，它所追求的目标也就越高，其自身的潜能才会发挥的更充分。

一个没有野心的企业，就没有追逐欲望的动力，就会安于现状，在激烈的商场竞争中碌碌无为地被淘汰出局。所以，一个企业时刻需要强劲的野心，只有在野心的推动和激励下，企业才能勇往直前地发展，成为世界巨头。

目标置换效应--手段不是目的

目标置换效应是由美国的管理学家约翰卡那提出，他针对这一法则做过一项试验调查，发现在实现目标的过程中，总会有很多直接的或者间接的原因影响着目标的实现。在所有的因素之中，“目标置换”对目标的实现产生的影响较大。所谓的“目标置换”就是指在实现目标的过程中所发生的一种行为“偏差”和“错位”的现象，它主要表现为在完成目标的过程中太看重达到目标的技巧、方法和流程，反而忘记了目标本身的方向，这样会使实现目标的行为离目标的方向越来越远，甚至和目标背道而行。

关于卡那法则，我们都听过“南辕北辙”的故事，它讲的就是这个道理。在做事情之前，要先搞清方向，如果你的方向是错的，你的条件越好，你奋斗的程度越大，你的错误就会越大，最终离成功越来越远。做任何事情之前，应该先认清方向，然后再去行动，这样才可以取得成就，正所谓：方向不对，努力白费。

对于一个企业来讲也是如此，作为企业的领导层，首先要做的事情就是明确企业未来发展的方向，如果一个企业的整体目标方向出现了错误，就算所有的人在怎么努力，也不会取得理想的效果，只能与目标背到而行。在企业的经营管理中，很多管理者都会盲目行事，看到同行业的竞争对手做什么，就会跟着做什么，从不问清楚绯红皂白，更不了解市场行情的变幻莫测，由于至始至终都盲目行事，没有自己确定的方向，所以最后总是以失败告终。

第一次世界大战结束之后，很多美国人在精神上极度空虚，而且失去了正视现实的勇气，在当时，指间夹着一支香烟，表情失落沮丧，这是很多美国年轻人面对生活的态度。尤其是烟劲十足的雪茄更受这些年轻人的欢迎。很多商家从这一现象中看到了商机，于是都开始争先恐后地进入到香烟市场。当然市场感觉敏锐的菲利浦莫理斯烟草公司也不例外外，他们开始推称自己的香烟品牌--万宝路。

在的创业初期，万宝路被定位成女士香烟，面对的消费者也是女性，因此在品牌推广时，是一个亮丽妩媚的女郎，正在悠然自得地吞咽吐雾。广告词是：像五月一样温暖。菲利浦莫理斯所有的人都认为这种广告宣传出奇制胜，肯定会获得巨大的利润。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。有一些领导层错误的认为，是香烟的颜色影响了销量，因为女士都喜欢涂抹口红，当抽烟时，鲜红的口红会染在白色的香烟上，给人一种极不雅观的印象。于是，莫里斯公司把万宝路的烟嘴换成了红色。可是万宝路的销量依然没有任何的起色。

菲利浦莫理斯公司的所有管理层都一筹莫展，他们开始讨论万宝路销量不见提升的原因。是万宝路的质量问题吗？当然不是，万宝路从原料到加工都是在追求精益求精，不可能会出现质量上的问题。是广告的宣传力度不够吗？当然也不是，自从万宝路成立开始，公司已经投入了巨额的广告费用。

难道是由于价格问题，同样也找不到原因，因为万宝路在保证质量的前提下，尽量降低价格，它的价格在绝大多数消费者的能力范围之内。所有的管理层都在绞尽脑汁的思考这个问题，却无法找到影响万宝路销量的真正原因。在十几年漫长的寻找和摸索中，莫里斯公司结识了著名的营销策划大师李奥贝纳，并让它策划提高万宝路香烟的销量的方案。

经过对香烟市场的深入调查和再三思考，李奥贝纳认为要想提高万宝路的销量，就要对万宝路进行一次“变性手术”。于是李奥贝纳提出：首先要对万宝路进行重新定位，从原来的女士香烟改成男士香烟，他们不仅增加了香烟内的成分，而且彻底改变的万宝路的外在形象：以一种阳刚之气的男人形象代替的原来广告中亮丽女郎的优雅形象。经过这种精心的形象改造，万宝路上市不久就赢得了众多消费者的喜爱和好评。在短短一面的时间，万宝路已从不知名的香烟品牌，一举成名，跃居美国香烟销量的前十名。

失败的管理者总是无法确定自己的方向，总是在盲目的寻找中失去良机，或者在错误的决策中茫然行事，最终只是南辕北辙，离自己的目标越来越远。

登门槛效应--得寸才能进尺

登门槛效应是指：在你寻求别人帮助时，如果第一次提出的要求过高，往往会遭到别人的拒绝，而如果你起初只是提出一个较小的要求，这样别人就比较容易接受，等接受小的要求后，你可以再提出较大一些的要求，这样，对方为了保持在你心目中原来较好的印象，就很容易答应你更大的要求。这就好比登门槛，在你的请求下，如果对方同意打开门和你说话，就有可能让你进入家门，所以叫做登门槛效应。

登门槛效应不仅仅用于和别人的交流和沟通，同样可以用于实现目标的过程中把目标进行一次次分解，通过实现一个个较小的目标，最终实现打的目标。关于登门槛效应在目标分解中的应用有一个很好的故事：

有一位名叫山田本一的日本人，他是一个没有名气的普通的选手，然而在一次马拉松比赛中竟然成为冠军。当记者问他获得冠军的秘诀是什么时，他只是简单的一句话：“靠智慧战胜对手。”记者听后不以为然，感觉他是在故弄玄虚，认为他的成功只是靠运气而已。几年之后，他又一次在马拉松比赛中获得冠军，当记者再次向他采访，问起他获得冠军的原因时，他同样是原来的那句话：“靠智慧战胜对手。”这次记者没有放弃，继续追问他获得冠军的真正原因，在记者的再三追问下，山田本一终于告诉记者自己获胜的真正原因，他笑着说：“在每次比赛之前，我都会开着车把这个赛道绕上一圈，在途中我会用心记下一些比较特殊的标志，比如，在最前面有一个银行，然后有一幢红色的房子，再接下来就会看到一个广告牌。当比赛开始后，我会用百米冲刺的速度冲向第一个目标，然后又奋力达到第二个目标，最终我会把比赛的全程分解成很多容易达到的较小的目标。在最初参加比赛时，我并不没有想到用这种方法，所以每次跑到10几公里的路程时我就感觉自己难以坚持下去，但是当我运用这一方法对自己鼓励时，发现自己自始至终都拥有足够的动力，这就是我两次获得冠军的原因。”

这个故事告诉我们在实现目标的过程中需要把目标进行分解。这种方法在现实中同样适用。一个企业，从制定目标到实现目标是一个慢长而艰辛的过过程，甚至会在实现目标的过程中，由于某一决策的失误，会出现止步不前甚至倒退的现象。既是一个企业的实力在强大，指定的目标再也不可能一步到位，立刻实现，而是需要一个逐渐发展的过程。在这一过程中，要想使企业保留足够的斗志，清晰企业最终的发展方向，最好的方法就是将企业的长远目标分解成众多短期的目标，在一个个目标实现的过程中，不但可以坚持企业发展的方向，而且增强了实现终极目标的信心。比如，一个企业的目标是在一年的时间内突破产品销售1000万的销售额，企业可以根据市场的淡、旺季节分解成季度目标，假如在第一、第四季度是产品销售的旺季，在第二、第三季度是产品销售的淡季，可以把一年的目标分解为：第一季度：300万；第二季：200万；第三季度：150万；第四季度：350万。当他通过企业所有员工的共同努力实现第一季度的目标，就会增强达到下一个目标的信心，然后坚持不懈的努力，最终就会实现企业一年的销售目标。

成功是一个循序渐按照以上的方法把企业的长期目标分解成年目标，再把年目标分解成半年目标、季度目标、月目标，然后再把这些较小的目标分解成部门目标、个人目标。使企业中的每一位员工都明确自己的目标，并按照目标完成任务。鼓励员工积极主动地实现目标，在企业内部要使员工的“自我控制管理：代替原来的“压制性管理”，使员工从原有的”要我做“转变成”“我要做”的工作意识。

在进行企业的目标分解这方面，海尔公司的目标管理方法是值得借鉴的；

海尔公司对企业的整体目标进行逐步的分解，并把具体的目标任务分解到每一个人的身上，他们对员工的要求是“日清日毕，日清日高，”无论是公司中的车间工人还是企业人的高级领导都明白自己每天应该做什么，他们知道如果某个人在某一环节中出现了差错，就会导致延误工作时间，造成一连串的连锁反应，海尔分解目标的管理制度，让们一个人做到心中有数，明白自己“今天该做什么”他们这种日清日毕的目标管理制度相当于把企业的整体目标分解成若干个小的目标，只要做到各尽其责，每个人完成自己当天的目标任务，最终就会实现企业的整体目标。

在企业中的目标分解，就是将企业的整体目标进行纵向、横向和时序上的分解，分解到各个层次、各个部门，然后具体到每一个人，每一天的工作目标，明确目标的责任，这样就形成了完整的目标体系，最终达到整体目标的实现。实现目标，如同在爬楼梯，如果想从1曾上到10楼，你就必须一步一个台阶地向上爬，如果你想一步登天，从1楼调到10楼，往往会欲速则不达，跳的越高摔的也就越狠。

手表定理--两只手表不能告诉准确的时间

手表定律是指一个人拥有一只表时，可以知道现在准确的时间，当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。因为两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人对两只表都失去信心。

一个企业在对员工管理的过程中不可能同时选择两种不同的目标，否则最终使整个企业陷入一种混乱不堪的狼狈状态。

手表定理在企业经营管理方面更是给我们一种重要的启示：对于一个企业来讲，不可以同时采用两种不同的管理方法，不可以同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业员工无所适从；一个人不能由两个以上的领导进行指挥，否则将使这个人失去工作的的方向和重心。

在企业中，如果一个员工需要向一个上级汇报工作进展情况，并遵从他的指令，这个员工就可以很好地完成工作，而且较容易达到指定的目标；而一个员工如果需要同时像两个领导汇报工作情况，并听从他们不一致的指令，将会使员工的工作陷入混乱。

一个知名的通讯公司，在北京设立了代表处，被派出的驻北京市场专员在工作的过程中，既要向本地的首席代表汇报工作的进展状况，又要向国外总部的市场部经理汇报工作的进展状况，所以每当汇报工作时，驻京市场专员都不知如何是好，因为当地的首席代表感觉自己更了解国内的国情，国外总部的市场部经理觉得自己更专业，由于这种原因，造成上级指令混乱。

为了避免自己在工作中出现判断的失误，市场专员总会像两个领导发出两份相同的EMAIL，一个发给当地的首席代表，一个发给国外总部的市场部经理，同时等待两个上级最终的拍板决定，但由于两个上级领导之间的争议，导致最终错过了的市场推广的大好时机。

以上的事实充分说明，两只表并不能告诉你更为准确的时间，反而会让看表者对所有的表都失去应有的信任。所以，我们应该做得就是选择一只最值得信赖的手表，然后把时间制定准确就可以了。这就如同一个企业在管理的过程中只制订一个目标，然后全力以赴朝目标执行任务。

篮球架定律--跳一跳才够着的目标更具吸引力

篮球架定律的提出者是美国管理学家埃得温A洛克，意思是指最有效的目标是即指向未来方向，又是富有挑战性的目标。

“篮球架定律”又被称为洛克定律，它告诉我们最有效的目标是那种“跳一跳就能够得到的目标”因为只有跳一跳可以够得到目标才具有一定的吸引力，在达到目标的过程中你既不会因为望着那些高不可攀的“果实”而望而却步，又不会因为轻而易举地达到目标而失去奋斗的热情和兴趣。

相信很多人都有过打篮球的体验，但绝大数人并不明白篮球架的高度为什么会是现在的高度，假设篮球架的高度是几层楼的高度，那么很多人费了九牛二虎之力，依然无法投进一个球，这样会使很多人失去信心，从而会望而却步，最终丧失了打篮球的兴趣和激情：相反，如果篮球架的高度只有人的身高那样的高度，任何人都可以轻而易举地把球投进去，那么打篮球就不具有任何的挑战性，同样会失去它应有的意义和价值。篮球之所以能得到如此多人的钟爱，而且又被定为一项世界性的体育项目，原因就在于篮球架的高度刚好是跳一跳才能够的到得高度。

现实生活中也是一样，一个企业要想发展壮大，要想达到一定的高度，并不是制定的目标越高越好，只有根据企业发展的现状制定出切实可行又具有一定挑战性的目标，这才是最有效的目标。在实现企业发展目标的过程中，我们可以根据企业发展的过程，在不同阶段制定出不同高度的目标，然后通过企业上下所有人的共同努力一个个地实现，实现企业目标的过程其实就是一个企业逐渐成长壮大的过程，当一个企业终极目标实现时，也就标志着企业发展到一定的高度。在实现目标的过程中切忌一步登天，这样不仅无法实现企业的目标，反而会因为目标过高不切实际而摔得粉身碎骨。

佛教经典《法华经化城喻品》一书中读到过这样一个故事：

从前，有一位师傅带领很多徒弟去一个偏远的地方寻找宝物，但由于路途遥远艰险，风雨露宿，使他们吃尽了的苦头，当走到半途时，早已经累得筋疲力尽，水尽粮绝，所有的徒弟都失去了当初寻宝的信心，他们都在不断地商讨，准备原路退回，放弃寻宝的计划，师傅看到这种情景，心中万分着急，急中生智，他暗自利用了自己的法术，在不远处的一片废墟上幻化出一座美丽的城市，然后微笑着对所有的徒弟们说：很短的路程就到了我们的目的地，很多的珠宝都藏在哪里。“徒弟们兴奋地朝着师傅指的方向望去，果然看到一座美丽的城市，所有的人都开始欢呼，并鼓足勇气，继续前行。

作为一名优秀的企业管理者，我们同样要像那位智慧的师傅学习，使自己拥有”化城“的本领。并根据企业内部的实际情况，为每个员工制定”跳一跳就可以够得着的目标，如果制定的目标过低，无法使员工充分发挥自己的才能和智慧，无法使他们在挑战的过程中获得成就感；相反，如果制定的目标过高，即便他们时间浑身的法术，却依然不能达到目标和要求，时间已久，他们逐渐失去了工作的热情，甚至变得麻木，不思进取。管理者只要根据企业的现状，并结合每一个人的能力制定一些经过努力可以实现的目标，这样才可以调动员工的积极性，并在实现目标的过程中做到循序渐进，逐步发展。

曾经有一位企业的经理，在被上级领导重用后，接管了一个年年亏损的烂摊子，由于前面的几任领导在制定企业目标的过程中没有从企业的实际出发，盲目地制定了那些无论如何努力都无法实现的目标，从而使所有的员工在一次次失败的打击下失去了原有的激情和斗志。这位心上人的经理并没有向前面的那些经理一样急功近利，好高骛远，他最先做的事情就是让自己静下心来，认真分析公司目前的的经营状况，和企业亏损的真正原因，并详细地了解了每一位员工的工作能力，然后根据企业的真实情况制定了一系列的工作计划和企业发展的目标，并把企业的一年的目标详细的分解成半年目标，月目标，周目标，然后再根据每一个部门、每一位员工的工作能力不同非配到每一个人的手中。由于每一个人所面对的目标即不过高，也不过低，而是跳一跳就可以实现的目标，所以所有的员工都对工作充满高度的热情，他们一反原来面对工作消极怠慢的工作态度，而是干劲十足地向着自己的目标奋斗。很快就消失了原来那种不满和抱怨的声音，员工听到的都是赞美和鼓励，使整个企业都洋溢着工作的激情和快乐。半年之后，这家公司转亏为赢，迎来了企业迅速发展的光明前景。

跳蚤效应--永远不要“自我设限”。

“跳蚤效应”来源于一个非常有趣的试验：

生物学家把一只跳蚤随意放在地面上，它可以跳出一米多高的高度，使其身高的100多倍。实验者在1米的高处放置一个盖子，当跳蚤再次跳起时，就会撞到盖子，重复几次1米的高度，总是被盖子撞到，他就会降低跳出的高度，一段时间过去之后，当你拿开盖子时发现，跳蚤仍然在跳，但它所跳的高度已经无法超不过1米。生物学家不断地调整盖子的高度，起初跳蚤还是按照原来的高度跳动，当再次碰到头顶的盖子时，跳蚤就会根据盖子的高度调整自己所跳的高度，保持不被盖子撞到。几天中后，实验者发现这只跳蚤依然在跳，但是总是超不过盖子的高度，当实验者把它头顶的盖子移开，他依然按照原来的高度在跳，一周之后，这只跳蚤虽然一直在跳，但已经无法跳出1米以上的高度，任凭实验者如何拍打桌面，他都无法超出现有的高度。

跳骚变成了“爬蚤”，并并是因为丧失了原来的跳跃的能力，而是因为一次又一次的挫折面前，它逐渐接受了现状，变得习惯和麻木，不再追求以前高远的目标。令人感到可悲的是，他头顶的那个盖子早已除去，它却连“再试一次”的勇气都彻底丧失。奋斗的欲望和潜能被自己一点点扼杀。

读完这个故事，每个人都会思考同样的问题：为什么被称为跳高冠军的跳蚤最终会变成可怜的“爬蚤”？其实原因很简单，在不断受到打击和挫折过程中，跳蚤还是调整自己所跳的高度，以适应现状而且从此不再改变。

不仅跳蚤如此，一个企业也是如此。在企业发展的过程中，如果遭受到过多的打击和磨难，就会是一个企业失去应对挑战和挫折的勇气，然后逐渐消磨掉企业发展壮大的动力，开始变得止步不前，最终导致很多企业失败甚至破产。其实很多企业最终失败的的真正愿意并不是因为自身的实力不够强大，也不是因为竞争对手过强，而是因为在企业发展的过程中，我们总喜欢为自己的实力设限，认为企业的发展很难达到某以高度，其实所面对的困难并没有想象的那样可怕，这些困难只是看似庞大的纸老虎，是一层薄薄的窗纸，只需你轻轻地一捅，就可以捅破，然后轻而易举地突破。

在企业发展中，“自我设限”是阻止企业发展的最大障碍，很多企业的领导或者团队在面对企业发展中所遇到的挫折困难，总是有意识或无意识中进行自我设限，认为自己无法突破这种极限，最终影响企业的发展壮大。

上海浦发银行的林行长，原来是上海郊区嘉定支行的一位行长，由于在工作中业绩突出，所以被调到上海市任命闸北区的支行行长，当时闸北支行的业绩相当的落后，而且内部的工作人员也缺乏工作的积极性和主动性。林厂长来此任职后，就开始大力改革，他将第二年的目标任务定为18个亿。当他宣布完这个任务之后，所有的人都为之震惊，开始骚动不安，认为林行长的想法长太不切实际啦，这哪里是目标任务，简直是天方夜谭，很多人在台下大喊，怎么可能完成18个亿呢？看着所有员工们一幅幅无奈和不可思议的表情，林行长并没有做任何的解释。他毅然决然地将第二年目标定为18亿，并要求大家坚决执行。目标制定之后，林厂长重点抓对员工培训工作。很多员工看到行长的举动又一次产生了怀疑的态度，认为这位新上任的行长过度“迷信”培训的威力。当第一阶段的的培训结束后，林行长又将原来18亿的目标提升为22亿，这次所有的工作人员都认为林行长真的疯啦，18亿的目标就已经无法实现，22亿的目标任务就只能称为是天文数字，所有的员工豆一致认为员，这是一个不可能实现的目标。

随后，林行长对员工们安排了连续不断的培训，在培训的过程中，员工们逐渐接受了第二年22亿的目标任务，当厂长再次在台上强调来年的目标时，再没有原来反对的声音。所有的人都开始认为“22亿的目标是可以实现的，关键是要找到正确的方法”。由于行长对员工们的不断激励，和整个团队的齐心协力，在短短3个月的时间，他们已经完成了20亿的任务。此时，离年底还有9个月的时间。最终，在林行长的带领下，闸北支行不仅成功地完成了22亿的目标，而且是超额完成。这个事实，使我们相信，世界上没有什么不可以做到的事情，只是在实现目标的过程中，我们给自己制定了种种障碍。

很多企业失败的真正愿意并不是因为自己的的实力不够强大，而是在实现目标的过程中，对企业的实力进行了“自我设限”，认为企业无法达到既定的目标和高度，所以不敢制定一些跳一跳就可以实现的目标，很多的企业正是因为缺乏这些跳一跳就可以实现的目标，所以他们失去发展的动力和方向，最终导致一个企业失败。 6kfGe2wHxRf6JdBJw0HKr+j12NsDMVATX1DYnpffyfgoxjT91Vep8Pn27GP03M1J