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每个不同的意见对于决策者来说都是一种不同的选择，如果没有充分的选择余地，那么无论这个决策者把问题考虑的多么深细，决策也只是一个孤注一掷的冒险。
一个少尉的反对意见
几乎在任何场合，海军陆战队员都可以发表自己内心的看法，提出自己的反对。关于此穆尔上校讲述了这样的一个事件：
在制定一次演习计划时，一个级别较低的少尉向穆尔指出：演习计划可能会暴露一支掩护登陆部队。
的确这个担心是有道理的，但是作为这次演习的策划人之一的穆尔来说，他清楚登陆部队是不会在那个地点被暴露的。于是他否定了少尉的意见。虽然他知道，如果登陆部队用另一种方式赶来的话，这次演习就会变得十分糟糕。
不久，少尉提出了第二次反对意见，当然穆尔又一次否定了他，并且拒绝的方式相当粗鲁。不过，穆尔的粗鲁只是让这位少尉沉默了一会儿，接着少尉又第三次反对。
直到这次反对，穆尔才醒悟到，这个年轻人是对的。“我是巧妙的粉饰了这个演习，”穆尔说。“因为我应用了真实战争中，敌人不可能得到的情报的决定。我错了，在全体人员面前，给上校提出三次反对意见的人，竟是一名少尉！”
后来，穆尔让登陆部队使用了另外一种方式，虽然这种方式的登陆打乱了原来的演习方案。
一个优良的传统
将战场的决策权交给最低一级的指挥军官，是美国海军陆战队一个悠久的光荣传统。这个传统深深的扎根在每一个下士中士，以及中尉的头脑之中。
不同意见对于决策意义
有一次，通用汽车公司总裁斯隆在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”
出席会议的委员们都点头表示同意。但是斯隆并没有直接说，马上执行之类的话。而是说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”
许多人都知道决策需要听取不同意见，那么，听取不同的意见对于到底有那些好处呢？
一、保护决策者不被机构的看法所左右。
每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人部是一位专门的说客，对于决策也是一样，无论这个决策人是美国总统还是一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师。
也许某个人或是某些人对于决策都有特殊的呼声，而决策者只是听这些看法就会对这些呼声，那么这些呼声就会处于先入为主的地位，这样其他的看法对于决策者来说就是不合理，或是没有作用。
所以要想摆脱这种特殊呼声以及先入之见的办法，就要在决策之前要对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样，决策者才能得到最好的“意见”。
二、 不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。
每个不同的意见对于决策者来说都是一种不同的选择，如果没有充分的选择余地，那么无论这个决策者把问题考虑得多么深细，决策也只能是一个孤注一掷式的冒险。因为在决策后有很多的意外因素让原本决策正确性受到干扰，而照此决策执迷不悟的做下去，带来的只能时决策的失败。
而一个决策者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案，那么，在一些突发时间出现时，因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，决策者就能做到有备无患。
当然，如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，决策者就会感到束手无策了。
三、 不同意见有助于激发人的想像力。
中国有语：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。当然，诸葛亮的地位臭皮匠时不能取代的，但是臭皮匠的意见，就不是一个诸葛亮更够做到的了。
一个决策涉及了企业的方方面面的问题，而若要寻找解决这些问题的办法。集体的“智慧”是可以帮上大忙的。一个管理者所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性的”解决方案，否则就难以开创新局面。而一个缺乏想像力的决策者完全可以从集体的身上找到不同的、全新的角度去观察和理解问题。
总体来说，一个人的能力、知识、经验和精力都是有限的，不同的决策可以把众人的力量、智慧集中起来，取长补短，使决策更加科学、更加全面、更加准确，从而最大限度地减少失误的发生。
全员决策：集体寻找解决方案
索罗维基在《群体的智慧》中说：“在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。”在企业中让员工参与决策就是其中一个方面。但是，许多人都认为，让员工来掌控公司重大决策的大权是荒谬透顶的。并且现在的大多数公司都表现为集权化，所有的决策者都是最高领导者或属于最高领导团队层级。
其实，让公司员工参与决策是一项十分有效的公司管理措施。针对员工参与决策，美国阿肯萨斯大学莫丽瑞珀特教授在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行一项调查。
这项调查，涵盖了所有的此物流公司的员工，并且有81%的物流员工完成了调查内容。调查完成之后，瑞珀特教授将调查人员分成两组：参与组和限制组。参与组的特点是计划愿景清晰，在制定计划时员工参与度高，计划和决策被员工高度认同。限制性则是计划愿景不明确，计划决策制定的参与度低，计划决策缺乏认同。
经过研究，瑞珀特教授得出这样的结论：“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关，参与程度高的那一组显示，对计划决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”
由此，管理界得出结论，人人参与决策是管理的趋势，那些看起来管理构架比较分散的群众决策的公司其实更能够集中智慧。因为这样的公司有了来自第一线的反馈和多元化的知识。下面我们来看看通用公司的“全员决策”管理制度，这个制度是由通用电器公司总裁杰克韦尔奇创造的。
通用电气公司是一家典型的集团公司，从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造，并且它的13家公司都有名列《幸福》杂志“全球五百家大公司”的实力。
1981年4月，杰克韦尔奇接任美国通用电气公司总裁。韦尔奇深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。经过观察，杰克韦尔奇发现公司管理得太多，而领导得太少，于是他下了这样的决定“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。这就掀开了全员决策的序幕。
事实证明，实行全员决策是十分明智的。通用汽车公司在经济不景气的情况下取得巨大进展：从1980年到1990年，销售额由268亿美元上升到584亿美元，年增长率8％；公司利润从每年15亿美元增到43亿美元，增长率达11％。也由此杰克韦尔奇也被誉为全美最优秀的企业家之一。
那么，全员决策到底在那些方面起到了积极作用呢？
一、避免企业中的权利过分集中
杰克韦尔奇的全员决策有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒已风。这样的决策很好的打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序不再出现。
二、激发员工的参与欲望
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标的一致，两者越一致，管理效果就越好。特别是在事关员工切身利益的情况下，主管即使已经胸有成竹，也要与员工商量决定。
根据马斯洛的需求理论，人有被尊重和自我实现的需要。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，当员工的建议得到重视时，就能获得极大的满足感，积极性和工作满意度也就随之提高。实行“全员决策”，恰好对全体员工产生了这样的心理作用，增强了他们对公司经营的参与意见，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作，每一个员工都在其中体会到自己也是企业的主人，进而真正为企业的发展着想。
三、利于管理层选拔人才
实行全员决策更为重要的是，管理层更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的劳动生产率大大提高。
值得注意的一点时“全员决策”不是“免责牌”，进行全员决策不是让人偷懒，可是许多管理人员却会利用全员决策，将自己的责任“推脱”掉，玩起了“踢皮球”的游戏。这对于企业来说，非但没有得到好的建议，反而形成了不负责的风气。
四、收取更多的正确决策信息
在传统的决策和执行模式中，决策被集中于决策者，其他的人作为执行者，这样决策者一者无法正确评估自己以外的执行者的资源，而只是能将执行者模糊地列为自己的资源；二者，想当然地将自己的资源作为整个决策资源，这样，决策就存在着很大的误差。而全员决策很好的利用了集体的智慧，收取的了更多的决策信息，这样，决策也就更好的向正确靠拢。
另外，在执行时，集体的智慧还可以用在某个阶段、某个环节上，根据实际问题，对决策方案进行微调。
员工参与：开拓决策者的视野
诺贝尔经济学奖获得者赫艾克曾指出：“几乎每个人都拥有独特的信息。”当然，每个人也都拥有独特的知识和能力。
员工参与决策最大的效果是有效地启发组织决策者的思路，开拓决策者的视野。群体将带来个人单独行动所不具备的多种信息、知识、经验和能力。这样，制定出的决策方案会更为接近理性的决策方案，使组织绩效的提高具有可能性和可操作性。
福特公司的全员颇有海军陆战队的风格，这在亨利福特二世身上重视员工智慧可见一斑。
亨利二世启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。贝克不负嘱托，他用友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑。当然，贝克也善意批评了职工的消极怠工和互相扯皮。
贝克让职工认识到为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。贝克最大的优点是虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题。为此，贝克和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立工人组成的解决问题小组。
当工人们有了发言权，福特公司的情况就发生了很大的转变。当然，职工可以在其间受到了好处，这些好处足以解决了他们生活方面的问题，这项措施更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用，相当成功的案例就是：兰吉尔载重汽车和布朗II型轿车的空前成功。
在这两个品牌汽车投产前，福特公司打破了那种“工人只能按图施工”的常规，竟然把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”。在这个过程中，福特汽车受益匪浅，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经过研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显着。
其中之一是关于装配车架和车身的问题。在建议实行以前，工人必须在一个槽沟里，拿着沉重的扳手，低头把螺栓拧上螺母，这是一项十分吃力的工作。所以，往往工人都会马马虎虎的操作，显然，这严重的影响了汽车质量。工人格莱姆建议道，把螺母先装在车架上，让工人站在地在上拧螺母。他的建议被采纳了，这使得许多工人劳动强度大大降低，同时质量和效率也大大提高了。
建议之二是在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
建议后来达到了预期效果。这让福特公司的工人颇为自豪：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗II型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了。”
当然，建议到此并没有结束，为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常把由工人和管理人员组成代表团，让他们到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
上面这些都充分体现了福特二世对员工智慧的重视，当然这里面也有福特二世的对员工的尊重。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。当然在公司环境下，缺乏多元化，拒绝信息共享，有偏见地收集信息，追求社会认同感，甚至害怕失去控制权，等等现象都严重的阻碍了群体智慧的发挥。但是正是如此，打破这些隐形的条条框框才具有十分重要的作用。
“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，从而降低了企业的内耗。
其次，员工参与决策是决策方案顺利实施的根本保证。决策的最终实现必须落实到每个员工，而员工对组织决策的态度左右着决策实施效果。员工参与决策，可以充分调动员工执行中的积极性和自主性，自觉地为维护和实践自己参与制定的决策及其目标。