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美国海军陆战队的指挥官梅尔斯将军说过：“如果你的决策程序比你的对手更优化，那么整个战役的步骤和进行将由你来决定。”……决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件，并且根据实际实情况的变化，快速寻找新的办法。
方案的制定
提出问题
现在，穆尔的陆战队员需要考虑一系列的步骤，并且他们对每个步骤都要提出一个问题，这些问题有助于他们更好的分析事态和如何采取行动。一般来说，他们总要问自己一些下面的问题如：“我们的优势在哪里，劣势在哪里？”“对手的优势在哪里，劣势在哪里？”
通过这些问题陆战队员们就能够分析，自己最可能在哪里遇到麻烦，在哪些地方最有可能发挥特长。同样，他们也就能够分析敌人的优势和劣势，这样做的好处是：扬长避短，避实就虚。
当然，穆尔这次的任务时执行人道援助，通常来说，陆战队员们没有意义上的敌人。所以，他们的结论是，自己主要优势在于熟悉地形，最大的劣势是有效的对付当地的传染病。明确这点以后，该小组作出了自己的方案，比如说，选择疫情较轻的地方设立基地。
做一些必要的设想
陆战队员在快速制定方案时，几乎总是缺乏清晰、完整和确定的有关威胁和机会的信息。这对他们进行作战有很大的限制，经过多次的研究。陆战队员发现，把任务的每个环节都做最坏的设想是最保险的。当然，如果一些不切实际的“坏事”，进行设想后，整个行动就会瘫痪。所以，陆战队员们要排除那些不大可能出现的情况。
陆战队员们愿意把这些假设情况分析一遍，以确保整个组织思想一致。
方案制定与备用方案
事情往往会出人预料。认定不会出现差错，到头来也可能步步出错。因此陆战队员心里总是要制定一套可备用的方案。这次任务的备用方案是：如果遇到不测之敌，就撤到基地营区内，并保卫营区。
行动小组通常制定三个方案，当然会其中一个作为执行方案，另外两个就成为备用方案，这样做是为了激活思维，也有可能是为了强调某个被忽略的地方。史蒂芬约翰逊说：“如果你有好主意，那就把它们补充进去就好了，如果你想出的主意不尽人意，就没有必要把它硬塞进去做表面文章了。”
优化决策的细节步骤
美国海军陆战队的指挥官梅尔斯将军说过：“如果你的决策程序比你的对手更优化，那么整个战役的步骤和进行将由你来决定。”
好了现在我们可以具体的看一个决策过程的细节步骤：
一、管理决策目标要准确。
决策首先要确定决策要达到的目标，有了目标才有方向。管理决策目标必须符合客观规律，这就要对决策目标相关情况作深入细致和系统的调查研究工作，“预则立，不预则废”。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。
所以，在你决策前要有一个正确的方向，明确列出决策所要实现的目标。记住不要设定几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，虽然决策一开始是正确的，进行执行后，许多决策的条件发生了改变。那么你就要进行及时调整决策，否则就必然会使得行动归于失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件，并且根据实际实情况的变化，快速寻找新的办法。
二、调查研究，掌握情报信息。
对于水平相当的对手来说，掌握分析大量的情报信息，是赢得胜利的关键。而对于你来说，现代的的信息系统可以让你把自己的决策做到更加“科学”。
虽然一个管理者也会依赖经验和直觉来评价企业的整体表现，但是一些关键的、量化的指标，可以让你更加准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的方法至关重要。当然，那些用来收集和处理数据以支持决策程序的软件对于你来说就十分有效了。
三、制订多种方案。
把宝压在一个地方，显然会加大决策的风险，一般来说你要制定出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、可操作度。多种决策方案的制定，在比较之后鉴别，哪个是最佳的方案，而且又备用方案会让决策的风险降级许多。我们可以看看一项军事战争来让我们明确多重方案的必要。
1914年，在俄国人发起了战争动员后，沙皇突然又想改变主意。他召来了俄军总参谋长，要他立即解除动员令。但是这位将军却回答道：“陛下，这不可能了。动员今已经开始执行，我们现在想停下来的话，也没有-个切实可行的计划。”
当然，如果俄国人在最后一刻真的停止了他们的战争机器，并不代表第一次世界大战就可以避免。但是，这毕竟是最后一次让战争停下来的机会，但是因为那位将军把事情“搞砸了”。
四、管理决策方案要最优。
对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步。对企业来讲，任何一种决策方案的敲定，必须贯彻计划发展方针，把经济效益放在首位，实施经济效益与社会效益的有机的最佳统一，不能顾此失彼。
在选择方案的过程中，决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡各预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施后会产生的后果和影响。一个决策者正确的做法是：判断出正确的决策后采取折中的办法，让大家接受决策。而那些一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”会让决策者丢掉重点，无法做出有效的决策。
五、要把握好决策的时机。
选择好一个目标决策方案，不能优柔寡断，议而不决，而要当机立断，立即执行。因为，在市场经济条件下，时间和时机就是效益。
六、反馈及跟踪检查。
即使是优化了的方案，也不能代表执行后会与自己预期效果一致。往往在实际实施的过程中，方案执行后会与所设想的结果发生偏离。所以，为了及时确认自己的方案的执行结果，必须好反馈和跟踪检查工作。一些反馈信息虽然比较简单直接，但是实地考察永远是最准确和具体的。
如何作出正确决策
一、决策须知
决策者在进行决策的时候需要分辨何者为例行性，何者为策略性。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。而他们的决策，则是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的“常数”。虽然正确的决策是以最高层次的观念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必须力求简单。
并且，能够正确作出决策的人，碰见了问题，总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题在，他要做的就是找出真正的问题所在，所以他不会以消除表面症候为满足。
二、正确决策的两个前提
其一，你的决策是不是“事在必行”
这似乎是一个不用考虑的问题，但是，这个问题是必须要考虑的。是否需要决策的问题，你可以这样问自己“如果不采取行动，情况将会怎么样？”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何决策。因为“无为而治”就是一种很好的决策方式。
决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒更大的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策，一个没有必要的决策就像一个没有必要的手术，而对于“决策者”来说：一个好外科医生决不会去动不必要的手术。
不过，可惜的是，绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。如果你的采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动。另外，要记住对于采取决策与否不要模棱两可，也决不能搞折中。否则这会让你的企业增加死亡的“风险”。因为当手术开刀之后，不进行下去，就会使得病人病情更加糟糕。
其二，不要让你的决策流产
当你制定完一项决策后，你肯定时通过了一番透彻的思考，并且对不同的选择进行了一番探讨、对决策的得失作过一番权衡。那么，决策现在已经顺理成章。
可是，往往到了这个时候，大多数的决策却流产了。原因也许有很多比如决策不像原先想的那么受欢迎，执行起来和困难。是的，并不是你准备好动手术，手术就马上进行的，因为有太多的原因阻止你去手术，比如你的家人。
此时，不要退缩和让步，“让我们再研究研究。”很快就会让你的决策流产。以后，你要面对的也许就是更多的“悔恨”。其实你可以这样面对“再研究”，研究多一次到底有什么用？新的内容，还是更好的方案？如果，没有答案，那么，就不要浪费时间了。记住一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，只能是你的意愿的强迫终止。
三、走出误区，正确决策
决策能力是管理者非常重要的一项核心能力，据调查，中国企业经理人，受着许多“决策误区”的限制。这些限制在很大程度上，导致了决策的失误。下面是管理者决策时经常走进的误区。
信息的误区：忽视导致决策失败的信息
信息是决策参考的依据。当我们在主观上支持某种观点的时候，我们往往倾向于寻找那些能够支持我们原来的观点的信息，而对于那些可能推翻我们原来的观点的信息往往忽视掉。如果信息不足，就会给决策带来很大的困难。
时间，2003年9月。北京碧溪居广场在北京继而在全国打出广告：“16万产权商铺热卖”。广告中宣称：该家居有5万多平方米的营业面积，分成一个个13.34平方米的标准摊位，以每个摊位16万元的价格向外发售。
对于收益，该企业承诺是：业主每天可获每平方米4元的租金收入，这样一个标准摊位一年可收入1.9万余元（税前）。如果业主全款支付有困难，银行还可以提供五成5年或者六成10年的按揭。
可是，最后的结果是：4000个商铺铺位、6亿人民币的巨额投资，全部打了水漂。碧溪家居广场不仅让数百名投资者血本无归，而且它还成为北京甚至全国房地产市场最大的产权投资陷阱案例。
据事后调查，大多投资者都被广告所吸引，从而忽视了广告背后的危机：
其一，任何企业经营都存在风险，营业收入具有不确定性，以整个碧溪家居广场和碧溪温泉饭店的营业收入做担保势必难以执行。
其二，以碧溪家居广场二期工程的6万平方米作担保，需要碧溪家居广场对该房产享有完全产权，同时确定该工程没有申请在建工程抵押贷款时，才具备担保资格，否则就是无效担保。
可是大多的投资者都忽视了这些简单的道理。
市场的误区：只知其一，不知其二
在进行决策时，很多人把产品和市场作为决定利润的关键因素，但实际上很多时候，竞争对手和潜在的竞争对手的行动将会极大地影响企业的利润获得能力。当然，任何一个稍有管理知识的人都知道这一点，但是，当他们对企业进行SWOT分析（SWOT分析是通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。）时，对（潜在）竞争对手的分析是必不可少的，但在实战中，这种分析往往并不完整，最终导致了决策上的错误。
时间1859年，美国在宾州打出了第一口油井。此后，采油者蜂拥而至，但洛克菲勒并没有急于下手，他清楚地预见到了这种采油热将会带来的石油过剩及其引发的价格暴跌。对他来说，真正的机会是石油价格暴跌时带来的潜在商业机会。果然，激烈的竞争让洛克菲勒挖到了他想要的“金子”。
100多年后，我们似乎在闪存市场上再一次看到了第一口油井后的激烈竞争：闪存市场上上演的激烈竞争。大多数投资者都知道闪存替代软驱将要发生，并且大多数人已经形成共识，但是这只是其一，其二就是，更多的投资者蜂拥而至导致了闪存市场的投资“爆炸”。这让我们想到这样一句话：大多数人都能看见的商机不是真正的商机。
时间的误区
许多决策者都提倡：高速决策，因为只有这样，他们才认为是抓住了商机，可是这种高速决策代来了决策的时间上的“过尤不及”。因为决策过快，一些信息的分析就会不到位，进而就会导致执行的受阻，问题横生。所以，决策时间要“适度”，美国研究发现世界500强获利率较高的公司在作重大决策的时候，往往比获利较差的公司做决策的时间慢一点。同时，这些大公司在决策之后就很少会改变。
所以，如果你的决策总是很快，并且在执行中总会出现大的决策调整，那么，你就要放慢自己的决策速度。当然，决策也要避免思考过度，犹豫不决而错失良机。所谓该出手时就出手，就是这个道理。
只见芝麻，不见西瓜：忽视机会成本
提到成本，人们往往更多的是从财务角度的分析，而机会成本（从经理人的角度，机会成本不仅仅包括财务投入，还包括时间、精力和管理上的成本。），当你进行了一项选择的同时，你就会丧失了其他选择的机会，从而导致的相对收益减少。
在此，我们看看神州数码忽视机会成本事件：
神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一，2002年神州数码开始进入手机市场，但神州数码过高的估计了自己在手机市场的竞争力，最后不仅没有在手机市场分得“蛋糕”，反而把自己原有的业务荒废，造成竞争对手的“入侵”这些亏损不仅是帐面上的亏损，还包括核心业务竞争力下降带来的损失。
而这一切的发生，主要原因是：1999年，神州数码在错过了进入手机领域这个最佳时机时，而到了2002年，手机市场发生变化，企业必须以较大资金规模进入，并且市场的风险增大，再去重新进入已经晚了。另外，神州数码对手机业务，没有足够的经验和控制能力，导致了神州数码盈利水平下降。
过分相信自己的直觉
在没有充分信息的情况下，人们往往会被自己的第一感觉所影响。所以，在决策中，决策者要冷静判断一下是否自己被某些信息先入为主的锚定住了，因为第一感觉往往并非正确。
当然，有时候，相信第一感觉是一种决策方式，但是，决策者还要能够从第一感觉中跳出来，更加客观、全面的角度进行分析和思考。
“坚持到底”，不能自拔
许多管理者都有“既然已经付出很多了，所以必须要坚持下去”的误区所困扰，但实际结果却经常是“越是坚持，亏损越大”。把错误的决策坚持到底，就会带来更大的错误。
许多时候，我们在决策的时候不仅仅考虑某件事情是否对我们有好处，还考虑过去我们投入了多少。而正确的做法应该是考虑某件事情是否对我们有好处，而不受过去投入多少所限制。所以，在决策过程中，管理着需要避免沉没成本（沉没成本，就是过去已经投入进去了，以后不可能再收回的支出，包括时间、资金、精力。）的误区。
这样的大舍大得，既需要远见，也需要魄力。
假设和推理
如果你作决策时，假设的前提就是错误的。那么，你根据假设的错误，必然会推理出错误的决策结果。所以，一个决策者，必须从基础上层层确认正确才能带来正确有效的决策。