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铁律
张兵 |
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一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风，自然界的蝴蝶效应正在企业界发生作用。一个美国人在伊拉克被绑架，可能会影响中国企业经理们汽车油费的上升。市场中有太多的未知因素。而企业不可能将计划的一分一秒都精确到位。
接到任务
时间：2003年5月23日，晚上八点，陆战队员在塔瓦拉号航母接到了任务，这些任务是由无线电台发到的这里的。
命令一：到一个刚刚遭受洪水袭击，引起饥荒和疾病的穷困国家进行人道主义援助；
命令二：夺取一个恐怖分子重兵把守的武器库；
命令三：搜寻一名被击落的飞行员。
三个命令分别都派给了有12人临时组成的“紧急行动小组”。而接到任务的陆战队员马上开始筹划具体的行动计划。
对于陆战队员来说，他们要分分秒秒的抓紧每一刻时间。因为时间很短，只有三小时进行筹划，另外他们还需要三小时进行准备。如果走运，他们执行任务前还有个把小时来睡觉，进行休息。
虽然知道自己会面临一些这样的任务，但是，陆战队员不喜欢将策略制定的太早，或是还没有接到明确的指令就开始进行工作。因为如果命令发生了意想不到的变动，或是局势有了新进展，早期拟定的策略就会前功尽弃，而这样还会影响陆战队员的情绪。当然，有些任务也有例外的，比如在飞行任务安排在空中走廊时很复杂，计划需要尽量提前。
所以，在确定方案计划时，陆战队员推崇“七成熟”的解决方案，但是他们并不是赞成轻率、鲁莽的决策。他们防止的是，所有的方案都做好了，把方方面面都进行了详细的“勘测”后，再进行行动的做法。只要时间因素变的很关键，一有机会，他们就会按计划采取行动。
十成计划无法制定
一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风，自然界的蝴蝶效应正在企业界发生作用。一个美国人在伊拉克被绑架，可能会影响中国企业经理们汽车油费的上升。市场中有太多的未知因素。而企业不可能将计划的一分一秒都精确到位。
据说，微软的计划只覆盖18个月。因此有人说，计划已经失去了意义。其实，并不是计划失去了意义，而是一成不变的计划失去了意义。今天，只有适应变化的计划，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。这点已经被一些中外着名企业的成功实践所证实。而那些死板的“十全十美”的计划只能会让企业浪费资源，加速衰败。
时间，2001年10月。索尼手机和爱立信进行手机合并。当时爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。”
意愿的确不错，但是，双方为这个合资公司制定了高远计划：5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。我们不怀疑双方确实进行了切实的“准备活动”，但是这些活动的效益并没有产生出来。及至2003年2月，有消息传出：曾为索尼、爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，这间接证明了索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。
我们从一系列的市场数据可以看到合并效益没有体现，反而出现了销量的下滑。2002年3季度，索尼爱立信全球销量比2001年同期两公司的销量下降约40％。而同期，诺基亚和摩托罗拉却获得了极大的收获。
在中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起的时间，如波导、TCL、厦新等本土新贵，纷纷出马。而此时的爱立信的市场占有率自2002年年底的11%，降至2003年6月底的不到2%。
对日新月异的高科技行业来说，一个五年的计划实在太长了，沧海桑田，市场几乎进行一日千里的演变，这样长时间的“十成”计划带来的只能是脱离市场。而后果，如反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施也就成为爱立信的发展陷阱。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，只有新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，所以销量急速下滑也并不奇怪。
市场是不确定的，无论是在国际贸易的政策上、空间上；还是在国际国内金融市场的影响力上，在市场需求的变化性上，以及在新技术新材料的发展上，都有太多的不可预测的不确定因素。在迷宫式的外部环境中，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。
把握时代变化，制定计划，才能确保企业永续经营。经营环境不会因为某一特定的人或事而更改它变动的本质，因此，想要成功的“存活”下去，必须学会适应变化，而且学会喜爱这种变化。
所有的企业五年计划都太长了，另外，以下的一系列原因使我们无法制定十成计划。
1．天灾人祸难逃噩运
虽然说每天的太阳都是新的，但很多企业还没有看到明天的太阳，就夭折了。人们几乎再也看不到企业生长、发展、繁荣、停止、衰亡的过程，大多数企业很难完成它的开创期，便悄然而去。
萨达姆时代伊拉克最好的企业，美国人来之后就死了。
美国的911事件导致全球股市激烈动荡，经济损失巨大，并加速了美国经济的衰退，就连欧洲、日本也都进入衰退期，全球经济恶化的程度和范围比预估的更为严重和广阔。
1998年我国长江流域发生的大洪水，2003年发生的“非典”，2008年震惊世界的5.12汶川地震，对企业发展的影响都不言而喻。
2．竞争
制订竞争扩张计划，是当今企业界的热门话题，也是企业界最为关注的问题。特别是经营全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。
据美国联邦存款保险公司发布的统计报告，2004年美国上市企业的破产数量再创新高，达到破纪录的257家，比2001年的176家激增46%。大企业破产案更是有增无减，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破产。造成这些公司破产很重要的一个原因就是在网络泡沫中盲目扩张，这些公司面对美国经济快速衰退，经济环境急速逆转的局势，却反应迟钝，最终谢幕于世界强手之林。
值得我们注意的是，市场上无序的竞争也在愈演愈厉，比如在福州市，国美电器、灿坤、永乐等家电零售巨头在报纸上大打价格战；贝奇野菜汁畅销市场后，各饮料公司蜂拥而入野菜汁市场，最终使果汁饮料比纯净水还便宜……可以说，这种无序的竞争也是一些企业死亡的致命原因。
3．商业周期波动的覆灭
没有谁能够像测算哈雷彗星那样，准确地预测商业周期的发生日期和持续时间，但可以肯定的是：商业周期的波动总是伴随着企业的波动。据专家统计，一次商业周期波动到来，80％的企业都消失了。从长时间段看来，企业能够平安跨越商业周期，活下来非常不容易。
我国经历了一次宏观经济波动：1997、1998年经济萧条，通货紧缩，那是一轮的通货膨胀和经济过热的结果，淘汰了一批企业。到了2000、2001年经济回升，2003又开始出现经济过热的趋势，2004年初的时候经济发展已经表现较热了，渐渐的又出现了经济波动，企业的大批破产。
4．宏观经济政策冲击
谈到此，我们先看韩国三星公司的发展。
如果在20年前，日本企业绝对对三星公司不屑一顾，但到今天，三星在电子领域已经威胁到日本最有竞争力的公司，三星去年各项主要经济指标都优于日本最好的公司。三星的成功有两方面的因素：一方面是企业内在动力，三星有很好的管理，也经过了诸如1997年亚洲金融危机这样很大的打击，依靠拼搏精神守住了过往的成绩；另一方面，也是主要的一方面，就是韩国政府的产业政策导向，社会资源向大企业相对集中。特别是在企业成长初期，韩国政府的导向和支持是相当明显的，三星集团在其中获益是相当明显的。
由政府搞一些宏观调控，这是现代政府公共服务的一项重要职能，也是现代市场经济的内在要求。当然，国家进行每次大的政策调整，都是为了更好地发展经济、规范市场，为企业创造良好的外部环境，也因此，我们不容否认国家政策对于企业发展有着非常重要的意义，宏观经济政策出台的目的是促进一些企业发展。不过，恰恰是这些旨在调整经济的政策，也必然使一些行业受到冲击，甚至导致了一些企业破产倒闭。
时间，2004年。在这一年房产商们经历了从天上到地下，再由地下到天上的悲喜交加。造成如此之大剧烈反差的只是两个文件：央行的121文件和国务院在8月印发的《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》（简称18号文件）。
前一个文件非常严厉地规定了今后银行关于房地产贷款的规定。对于这个规定，SOHO中国有限公司董事长潘石屹评价，这是“近10年来见过的对房地产最严厉的一个通知”；华远房地产开发有限公司董事长兼总裁任志强感慨道：“房地产业的冬天来了！”
就在大家认为房地产业要经历大的动荡的时候，18号文件又迅速出台了。18号文件明确提出，房地产业已经成为国民经济的支柱产业：这种说法是首次见于国务院文件。
当然，除了这两个文件外，其他政策也对房地产有大的影响。这主要对房地产越来越紧缩的银根政策，令开发“门槛”大大提高，加速了房地产公司的优胜劣汰。从2004年4月25日起，中国人民银行将存款准备金率从7%提高到7.5%；4月27日发出通知，适当提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本金比例。其中，房地产开发(不含经济适用房项目)由20%及以上提高到35%及以上。9月2日，银监会颁布《商业银行房地产贷款风险管理指引》，其中规定个贷收入比不得超过50%。央行在10月28日作出决定，宣布上调人民币基准利率。
一系列重量级土地、金融政策的出台，房地产迎来了新一轮的洗牌。有人预测，这些政策将会使得80%的房地产企业遭到被淘汰的厄运。
5．消费市场变化的影响
在瞬息万变的市场竞争中，企业指望一次性地形成长期沿用的经营计划，无异于水中捞月。当今的企业界，面临着复杂多变的市场环境，新技术和突破性技术的出现，管制的放松，全球化的深入，以及风险资本的盛行，都为市场带来了更大的不确定性和复杂性。
在这样一个变化越来越快的时代，执行既定的计划变得更加困难，传统企业必须不断适应各种难以预料的外界变化，随时根据需要自我调整和改变，甚至在一个计划展开不久的时候，就需要进行新的变革，进行新的计划调整，而面对“变局”新老企业都将重新洗牌。
变化让企业不得不主动调整计划，以适应这种变化。并且这将成为决定企业生死存亡的关键。现在有很多企业的组织形式都正在面临着深刻的改变。由于消费市场的变化，跟不上步伐的企业必将被淘汰。
目前的形势的确不是“胜者为王“，而是“剩者为王”。
6．赢利空间变得越来越小
超竞争时代最主要的特征就是产品供过于求。一个大型通讯运营企业，今年他们能做到销售增长80％，可是盈利的增长不到15%，省吃俭用才有十几个点，营业额与利润的增长不成比例。所以说，现在所有的企业家、所有的企业都面临利润的压力，而产品严重供过于求造成了利润的困顿。
企业行业利润率的持续走低，导致了许多产业的投资价值大幅度下降。比如在摩托车和彩电等行业，2004年就出现了全行业大部分上市公司亏损的现象。家电企业也是如此，卖了1000元的东西，才赚4块4毛钱，利润极低。怎样才能摆脱这种窘境？实际上，中国的家电企业多数都处于步履艰难的境地，虽说不是个个都亏损，但多数都“微利”却是事实了。
根据变化，企业制定计划时，要兼顾两个原则：其一，时刻准备应对变化；其二，调整自己适应变化。从这个意义上说，再没有人比《谁动了我的奶酪》一书中的小老鼠嗅嗅和匆匆做得更好了。
企业是在成长的，市场是在变化的，所以一个企业要想在市场上“呼风唤雨”，必须让自己的计划有弹性，在战斗中学习战斗。不过，中国许多企业缺失的正是这一点。
七成计划中不能有预测和冒险
一个好的计划可以让你的企业摆脱困境，大幅提高企业的成绩，但这并不意味着，计划是零风险的。如果你这样考虑这就把你的企业引进无限的风险之中，甚至还会带来灭顶之灾。
试图用计划消除风险是可笑的做法，因为进行计划本身就是承担风险，一个成功的计划的最终成果必须是承担更大风险的能力。正因如此，计划不是随便滥用的，不是随意的冒险。所以在你制订企业计划时，一定要在各种承担风险的行动路线中合理地分析和选择，而不是根据你的预感轻率行动。
一、计划不是技术和预测
对于企业说，有的计划和死亡是紧密联系在一起的，所以认识计划不是冒险，是尤其重要的。管理大师德鲁克说：“计划不是魔术箱，不是一堆技术”因为技术虽然可以够提供参数，甚至还可以生成计算机程序和模型，但是，它们只能是你进行计划的一个参考条件，或是一个限制条件。
如果，真的按照电脑生成的“模型”指导企业，那么企业不久就会成为模型，或是，成为其他企业制订计划提供的“参数”。这种技术的盲信带给企业的只能是无谓的冒险。因为计划是人脑做的，不是机器做的。
而对于预测，德鲁克说，“计划之所以需要，正因为我们不能预测。”企业领导人不是先知，所以，计划也不能在太长的时间上行走。当然你制定了计划不是说你就掌握了未来，因为未来是不可预测的。可以这样说：“人类一预测，上帝就发笑”。
如果你真的进行预测，那么你的计划就是无谓的冒险。因为你所谓的预测或是先知能力，是无法与未来变动的时间相抗衡的。正常的七成计划你能只能做到三成，因为你相信用自己的预测可以“摆平”所有的即将出现或是已经出现的问题，而用三成的计划去指导行动，行动自然会盲目，当然，这些行动也都将成为无意义的“冒险”。
二、三成的计划必然会导致失败
企业家没有冒险精神是不行的，但是计划并不等于没有任何根基的冒险，无谓的冒险只能让企业走向毁灭。提到冒险，我们会想到孙宏斌和他的顺驰。“不发展的风险更大，顺驰是通过快速发展来化解风险。”是的，顺驰的运作模式就是快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款。无怪乎一位熟悉孙宏斌的企业老总说，顺驰倒下，其实是一个计划的问题。因为赌徒式的计划毫无抗风险能力。即使2005年顺驰没有倒下，最终它还会倒下的。
顺驰的快，不是某个环节快而是整体的快，买地、前期、施工、销售，环环相扣，每一个环节都不能出问题，尤其是销售环节，（顺驰资金来源中，70%是销售回款），而销售是直接与市场挂钩的，只要市场不认同产品或者市场要素发生大的变化（如政策抑制需求），就会造成顺驰的“灭亡”。
我们可以简单回顾一下孙宏斌和他的顺驰。
时间，2003年。当时主要在天津做开发的顺驰，销售额只有40亿元，但是孙宏斌放言：“要超过万科，2004年做到100亿。”他拒绝参加以王石为精神领袖的中城联盟。
2003年下半年，顺驰开始向全国进军，在很短的时间内，顺驰就成立了华东、华北、华南、西南四大区域中心，不计成本拿地。这种“扩张”甚至遮住了房地产行业的太阳--万科。因为在苏州顺驰击败了万科，这成为万科人心中的痛。
孙宏斌没有食言，2004年末，顺驰率先宣布，销售额过百亿元。这一年可以说是顺驰最风光的一年。
可是峰回路转，到了2005年，宏观调控下的房地产市场万马齐喑，原本问题重重的顺驰，终于开始品尝恶果。首先是资金不足，随后是出卖项目，做减法，退出上海……
时至2006年，突然曝出消息，顺驰被路劲基建(1098.HK)收购。2006年9月5日，香港路劲基建与顺驰正式签署协议，以12.8亿元换取顺驰55%的股权。
许多人惊讶于顺驰扩张奇迹：从2003年到2004年一年之内，从40亿元销售额，直达百亿元销售额，增长250%。从2003年9月到2004年9月的一年之内，先后进入12个城市，获得的土地超过5000亩，购地资金近70亿元，这些足以使得顺驰傲视同行。
冒险使得顺驰10年的快速发展历程，也支付了相当高的成本。这种成本还突出表现在为了实施“冒险计划”而不得不高价拿地，以及在充分授权管理体制下跨地域发展所带来的昂贵的管理成本。另外，顺驰的成本之高使得，它在某些地区的利润率不足10%，而同是全国化扩张的合生创展利润率则高达25%。
可是这样的奇迹只是暂时的，从现金到现金，最快的速度拿地，最快的速度盖房、卖房、回款。在市场形势好的时候，顺驰没有问题，但是在市场形势发生变化时，毫无抗风险能力的顺驰就成为淘汰的对象。
七成计划也需要完美
“过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。一个企业家在变化中适时地制定七成的计划，也就成为了企业的成功“支点”。那么，“七成熟”的计划又该怎样制定呢？
一、领导层，具有远见卓识
把领导放在制定七成计划里是必须的，因为他们是撬动企业杠杆的人。虽然支点找到了，但是不是每个人都能从事撬动杠杆的工作。一个企业必须要有远见卓识的领导层来启动计划。可以说，一个七成计划的制定，一个合适的领导团体是必须的。
对许多企业领导来说，是否具有长远眼光的最大考验是在一般是对重大变化到来的前瞻。一般说来，领导人越有远见，眼界越高，企业发展就越有潜能，可以说，企业领导人的眼光高低决定了战略的高低。近年来，许多成功的企业从根本上讲是新进入者（戴尔vs康柏；BodyShopvs欧莱雅；HomeDepotvs传统的百货商店）。他们制定计划时，思维方式就有着与众不同的地方。关于企业家的远见卓识，我们可以看看下面的例子。
比尔盖茨说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。”
诺基亚公司是芬兰的靠加工木材起家的百年企业。在1990年前，诺基亚公司主营业务有两部分：其一木材加工；其二，橡胶制品的生产。只有500万人口的芬兰，市场是很小的，而诺基亚的市场主要是前苏联。由于市场稳定，所以效益很好。
不过，到了1990年，政治环境变化引起了诺基亚公司的销售问题：1990年苏联解体，诺基亚原有的市场突然没有了，生存问题摆上日程。
新任董事长奥利拉上任后经过调查，转变了原来的计划：迅速出售掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。时至今日到，诺基亚已经成为世界排名第一的移动通信供应商。
一个企业家必须懂得放弃一些东西来保全自己的整体利益，舍得，舍得，有舍才有得。在面对变化，企业家的只有知道什么是自己想要的，才能杀出重围，得到长足的发展。所以当你处于企业的三岔口，问自己：
“我们必须做些什么新的、不同的事情？”
二、七成计划需要领导层有时间决策的观念
从海军陆战队员身上，我们看到了时间的作用。军事团体不是企业，但是在某种程度上是相通的，在适当的时机，启动适当的计划是值得思考的。另外，每一个计划都有时间长短的不同。
可以说未来在某种程度上是有限制的，一年和三年的计划也是十分不同的。德鲁克说：“在一个企业的期望和预期中，常常应用的统计规则是，任何事情超过了二十年就相当于无限远也就没有什么意义了。对于其它的一些决策，五年也长得荒谬可笑。”
当你知道自己什么时候做，计划就开始启动了。关于计划的时间有这样一个例子：
一个造纸厂想用西北部的道格拉斯枞树的纸浆造纸，而此时当地没有枞树，而且一棵合格的枞树要九十九年的时间。如果这家企业不改变从当地取得枞树纸浆的计划，那么，它在九十九年以后在当地获得枞树做纸浆的唯一办法是目前就种树，并且时间期限就是九十九年，不会因为什么而减少到二十年。
当然，在市场下，时间幅度不可能是静止的，也不是“已定的”。一个企业也不可能像上面的造纸厂一样把种树放在自己的计划之内。而对于计划的时间，它只是一个大概的区间。并且在计划过程中，时间决策本身就是一种承担风险的决策。可以说，推迟-项决策本身就承担着风险，所谓“机不可失，时不再来”。也许只是你的计划只是一年甚者几个月，几个星期。
记住，如果目前你没有做些什么？目前不投入资源，那么你什么也做不成。一个企业领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取行动适应变化，这样的企业计划必定是失败的。
三、寻找适合你的计划
直觉判断与数据分析
在实际工作中，直觉判断是经常存在，并且是十分有效的做法，尤其当市场变化具有极大不确定性时，如政策变化、经济波动等。另外，许多计划往往没有先例可循，直觉也就显得尤为重要了。在利用直觉进行管理、决策时，企业领导者一定要注意利用经过事实检验的直觉，否则直觉只能当作无知来评价。
这一点在通用汽车公司第一任总裁的威尔杜兰特身上可见一斑。斯隆(AlfredP.Sloan)称他为“用绝妙的灵感来指引自己行动的人”。因为威尔杜兰特从不觉得应该用精细的方程式来寻求事实，而不时能作出惊人的正确判断。
不过直觉判断还是有限定的，在企业规模小、影响决策的因素少时，领导者可以仅凭直觉经验指导行动。但在企业规模大、因素复杂的情况下，单凭经验和直觉便远远不够。企业在制定计划并进行决策时，相关策略部门提供的大量支持性的数据分析，对计划决策层的直觉判断，起着至关重要的辅助作用。
主动管理未来
主动做出反应是企业计划十分重要的部分，在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。成功的计划管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。
在当今瞬息万变的环境里，企业只有在变化中不断调整完善计划，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功。
四、计划变革的方式
拓宽业务领域，改名换面
当企业发展需要扩展领域时，往往原来的品牌和体制与新的目标领域有冲突，此时，就需要变革一些原有东西以适应公司现在的发展需要，我们来看一个例子：
当太太药业收购了海滨和鹰牌，控股了丽珠时，它自己自已原来的女性保健产品的定位已经不复存在，而是定位于从预防到治疗的整个健康产业，太太口服液在其总体的营业额里面实际只占了很小的一部分。
由此可见，“太太“这个女性化的名字对于整个集团来说，已经有了很大的局限性，不能适应企业发展壮大的步伐。虽然权威评估部门认定，“太太”两个字的无形资产价值达18.3亿元。但太太药业董事会不得不忍痛割爱，将公司名称变更为深圳健康药业集团股份有限公司。
与太太有相似命运的还有戴尔计算机（中国），因为经营利于的扩张，戴尔计算机将公司名称更改为“戴尔公司，并已向美国证券交易委员会提交了申请。当然，许多其他的企业也会因为业务的需要更改“仪容”，比如联想、金蝶、厦新、华旗、奥康等许多公司都出现了换标的现象，换标不是简单的，在这种现象的背后都有着各种“战略”的原因。
由此可见在企业动态发展的过程中，由于外部环境和内部资源的变化，企业必须适时改变自已的定位，以适应新的市场形势。
主营业务转型
如果你的企业所处的行业是夕阳行业，或者因企业在这个行业中出师不利，企业就要做出计划性撤退决定。
时间，1998年。因为危害公众健康，美国几十个州政府状告五大烟草公司，最终，法官裁定美国五大烟草公司在未来25年内向烟民赔偿1450亿美元。而作为烟草老大，美国“万宝路”香烟的母公司--菲利普莫里斯承担了其中的739亿。因为这次事件的“教训”，菲利普莫里斯开始进行扶植旗下的卡夫食品公司，把自己的主营业务由香烟转向到食品的战略调整。而这一调整使得，卡夫食品公司销售额达350亿美元，并且已经拥有麦氏咖啡、TENT果珍、卡夫牛奶等世界名牌。
计划与组织
汽车行业主导权的纷争，提供了计划与组织间关系的一个经典案例。这个故事开始于上一世纪，当事人就是亨利福特。
让每个人都买得起车的福特
时间，1903年。“疯狂的亨利”--福特的目标十分明确：为大众制造汽车，制造连工人都可以买得起的汽车。不过他的这种观念与当时同行的观念相去甚远。因为在当时，汽车只是富人专有的玩具，有趣，而价格昂贵，不过汽车的性能也谈不上稳定可靠。并且那是的汽车还只是一种手艺，手工制作，工人们一次只能生产一辆。
不过虽然如此，亨利福特并不觉得自己的目标有什么失策，经过多年的精心研制，时间，1908年，他终于造出了自己梦想中的汽车，这是值得记忆的一年。
这是一种T型车，这种汽车坚固结实、容易操纵，售价只是825美元。第一年，福特就卖出了10000多辆。汽车出来之后，福特并没有懈怠，他仍不断削减各种成本，到了1912年，T型车的售价就降到了575美元。这个价格第一次低于人们的年均收入，就是说普通人可以购买福特汽车了，价格的下降使得汽车销量飞速上升，到了1913年，福特汽车的年销量接近25万辆。
点评：
福特的目标决定了他的计划，他的计划又决定了公司的结构、规模和范围。福特为大众制造的汽车必须让人们买得起，那就意味着必须是一种规模经济，是一种大规模生产。T型车的售价越便宜，买得起的人就越多；购买T型车的人越多，每辆车的平均成本也就会越低。
后来，福特进行了突破性的改进--建立装配线。在1908～1912年间，装配线的建立让汽车售价降低了30％。到了1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共生产了28．7万辆汽车，仅仅比福特公司多出10％，但是他们的工人数量是福特公司的5倍，也就是大约有66000人。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。
到了1920年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低25％。不过，通用汽车公司无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55％，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的11％。
点评：
将自己的生产线限定为只制造一类汽车，这让福特的梦想成为可能。每个环节和程序都经过了分析，层层分解为最简单的部分，实施标准化生产，这些都最大化地提高了效率，将成本控制到了最低。结果，就形成了一个高度专业化的生产体系，每一环节只完成一项工作，但是，这种系统制造的产品却非常好。
在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。福特的计划决定其公司管理程典型的命令和支配型。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。
让不同人买不同车的斯隆
时间，1908年。威廉杜兰特成为别克公司的总裁，他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。虽然杜兰特组成了通用汽车公司，但是他并没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一个生产整体的方法。他的继任者身上，阿尔弗雷德斯隆为他完好的解决了。
在20世纪20年代前期，斯隆明白通用汽车公司不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。于是，他通过增加标准配置，如发动机启动装置，让自己的雪佛兰汽车的价位高于福特汽车，仍然为消费者提供了“超值”产品。这种定位的雪佛兰汽车就不只是普通的交通工具了，在此基础上，他还根据不同经济状况的消费者，生产不同形式的汽车。
点评：
产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新计划。不过这需要在公司机构设计上进行大幅度改进，因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。
其一，生产可以满足不同消费者需求的汽车；其二，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，所以，生产线就要具有兼容性。
斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司让他的目标得以实现。他认为这是一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。
斯隆将整个通用汽车公司分解成为不同的分公司，每个分公司负责某些特定的消费群，这样，他让有关产品和营销的决策更加敏锐。为了协调各部门和公司丢份儿关系，他又设立了一个强大的专业办公中心。这个中心还根据不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。
第一次世界大战之后，通用汽车公司等一些主要的公司，如希尔斯公司、杜邦公司、新泽西州标准石油公司等，都在发展成了由多个分公司组成的结构。这种新的公司模式，通过让各个具体专业部门共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策分散的问题。
这个方法取得了很好的效果，通过拓展公司业务范围，开发新的产品和市场，同时又没有加重经理人的过重负担，公司获得了长足发展。在斯隆的领导之下，1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45％，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了16％。
点评：
在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的计划非常适应。
斯隆的不同人不同车的策略让人们不是只想得到福特汽车公司生产的T型车，激发人们去追求个性和不同，同时，斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近销售群体，适应性更强，也能够不断成长发展。另外，斯隆让人们看到了生产之外的“组织”。这样就打破了福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，以及生产本身的管理方式。
虽然这个组织曾经得到亨利福特的取笑，他说通用汽车公司的组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果，每个浆果上都有一个人或者办公室的名字。如果一个消息从位于左下角的人那里开始传递，到了公司总裁那里大概至少需要6周时间。”但是，实际上，斯隆的计划和机构设置取得了辉煌成就。
最后，我们对比一样福特和斯隆的计划，就会发现，计划没有固定的模式，也不存在一个适用于所有企业的计划。