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没有好的管理，就没有好的效益，青蛙们没有管理的时候，是一盘散沙，我行我素，当鹤出现时，他们安分守己，虽然严格了一点，但是比没有国王时要好多了。对于一个公司，其在运作过程中，不论其大小，都必须把管理放在首位，没有严格的管理和严密的制度，没有完善的游戏规则，就没有正常的企业运作，因此，完善而有效的管理体制是必不可少的。制度制定之后，还要有切实可行的监督和管理，保证其正常执行，这又要求完善的管理活动。企业要想长久地生存和发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备、精益求精。
事典花旗银行的管理效益约翰里德是生长在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯的，他作为世界闻名的花旗银行的董事长，被金融界公认为管理能手，花旗银行在他的有效的管理之下，创造了前所未有的经济奇迹。
1987年5月，在里德的决策之下，花旗银行决定拿出年终结算的30亿美元增加储备，用来作为向第三世界贷款的准备金。这一举动震撼了美国银行界，一个月之内，50家因贷款而亏损了150亿美元的大银行也纷纷仿效花旗银行的做法。
里德作出决策之前，曾与美国财政部和联邦储备委员会商讨过，他们担心里德的举动会让第三世界债务觉得这是美国人在向停止还贷的行为道歉。但里德不顾这些，他说：“我了解那里多数上层人，我能同他们促膝交谈，我知道我该怎么做。”这样，里德按照自己的决策去做，顶住了各种非议。
里德原是一位科学家，他从来没有干过银行工作。20世纪60年代初，花旗银行的董事长瓦尔特威斯顿想雇用一位“新一代银行家”，这种人可为银行带来新鲜空气。里德被雇佣了。
他在1965年从麻省理工学院到花旗银行，开始了他的新的工作，里德是理工学院的冶金学士和管理学硕士，他原来希望到福特汽车公司去搞计算机工作的。但当他被雇佣到花旗银行后，仍满怀信心地去上班。威斯顿董事长在他上班不久就召见了他，对他说：“我们需要一个最好的财务系统和预算系统，你去设计吧，干出来后再到这儿来。”
里德领了这个艰巨的任务后，凭着他在大学打下的管理学知识基础，再加上刻苦钻研了银行业务后，他终于把任务完成得非常漂亮。
后来威斯顿曾说：“18年后，我离开花旗银行时，我们仍在使用里德设计的系统的变型。”1970年，花旗银行内部出现亏损，当时的高层领导正感到为难，里德自告奋勇地站出来，表示他可以改变这种局面。他上任后，对内部进行了治理整顿，解散了原来的后勤部。之后，从福特公司和其他公司聘请了几十位年轻的工业自动化专家组成新的后勤部。
这一年，他的管理取得了显著的成效，过去文书工作拖延期为两周，改组后缩短为两天。接着，他对客户银行业务工作进行了大刀阔斧的改革调整，把花旗客户银行改成了当时世界第一家大规模使用高级计算机传呼机的银行，业务从此兴盛起来。
花旗银行在里德的倡导下，率先启动了信用卡。当时信用卡刚刚问世，70年代末，里德正是花旗客户银行的负责人。在他的富有远见的决策下，花旗银行的业务范围扩大了。但是，没过多久，由于利率上升得过快，使花旗银行难以承受信用卡的水平，亏掉了一亿多美元。
董事长威斯顿毫不客气地惩罚了花旗客户银行，取消了他们1980年的奖金。里德为此受到了广大银行员工的指责。但是，里德并不灰心，在他精明的管理下，客户银行反败为胜，年年营业收入和利润都是最高的。不久，他晋升为总行董事长。
一句话点评：管理制度制定之后，还要有监督保证其运行。
51改革首先就是要革除不适应企业发展的人
一个穷人坐在树下休息，从身上摸到一个虱子，他把虱子用一张纸裹起来，塞在树窟窿里就走了。过了两三年，他又经过那个地方，忽然想起了这件事，一看树窟窿里的纸包还是那样，就拿出打开来观看，虱子已薄得像一层麸皮了。
他把虱子放在手掌里仔细观看，一会儿，觉得掌心痒得很厉害，而虱子的肚子渐渐膨起来了。他一生气，“啪”的一下拍死了虱子。回到家，手掌上起了一个大疱，肿了几天，这个人就死了。穷人很倒霉，他怜惜虱子，不愿杀死它，给它留下生存的空间，以致于虱子趁机长大，最后被虱子所害。
对一切害人的东西，不能姑息宽容，不彻底消灭会反受其害。
在企业管理中，有的时候，对企业的员工需要毫不留情的解雇，而且必须当机立断，果断下手。尤其对其中一部分敢于背叛领导的下属，更要毫不留情。否则就会养虱为患，最终被虱所害。解雇员工一般总是使领导心情沉重，但痛苦是非常必要的。不过解雇员工最好要用一些技巧，以致于不影响公司的发展。1．解雇地点要选择好。
2．选择有利的时机。
3．暗示他们辞职。
4．让别人“挖走”他们。
5．进行隐蔽的降级。
6．必要时要用一些技巧。
事典郭士纳：痛苦，但很必要郭士纳于1993年4月1日就任IBM首席执行官后，他知道雇员们心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？半年之后呢？
为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为“冗员”，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的---而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？
从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，这可以让每个员工觉得安全可靠。从这方面来看，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。沃森不仅提供终身保障制，他还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。作为“一家之长”，沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。最后，在7月末，郭士纳动手了。7月27日，IBM宣布，它将再裁减35000名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。被裁减的大部分人员都在美国之外。
那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了这个决定。一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了作决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”郭士纳以少见的袒露私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐。”他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能盈利。“我们没有盈利，不能对企业的未来进行再投资。再投资是至关重要的。如果没有资金来再投资---投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。盈利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”从那份备忘录里可以看出，郭士纳在此前的4个月中，从他与雇员的频繁谈话中了解了什么。他知道IBM的对处比错处多得多；公司的弱点能用其优势来克服；特别是公司的规模和全球范围使它有独一无二的竞争优势。他确切地知道自己必须干什么：“我们必须把问题抛在身后，开始专注于再次增长。”吉姆卡那维诺到1995年为止一直担任IBM公司负责战略和开发的资深副总裁，他也附和了这种感觉，并评论道：“郭士纳上任前，IBM已经削减了自己80％的资源；但这是一种缓慢的折磨而不是大刀阔斧的举措。郭士纳很快结束了裁员。他一举成功。裁员结束后，他告诉雇员说：“现在你能否留任就看你的表现了。””
回顾过去，郭士纳本来想行动更快捷些。然而，他对紧缩措施却从未后悔过：“我们碰到了严重的财务难题。事实上，这是我们引以为豪的历史上财务最困难的一年。我们的雇员吃亏最大，他们十分惊诧。而对于所有其他人来说---包括客户、股东、供应商和分析家---这就是红色警报。”
IBM的雇员人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人，而且到1993年底时又下跌了25％，降到255000人；到1994年底降到225000人。与此同时，IBM公布了关于其创收情况更进一步的坏消息---1993年第2季度亏损了令人难以置信的80亿美元。这是与公司89亿美元的整顿费用相连的数额。整顿费是用于解雇安置费和缩减办公空间费的。这是公司历史上最大的财务费用。如果不算整顿费，IBM报告的第2季度亏损就是4000万美元，收入为155亿美元。1992年同一季度里，IBM报告的收入为162亿美元，盈利为7、34亿美元（解雇和相关的工厂关闭费用导致1993年亏损81亿美元，是公司历史上最大的亏损额）。
华尔街为裁减成本的举措喝彩，因此IBM的股票在7月28日收盘价为45、62美元，上涨了3美元多。到了那个周末，又跌回44、5美元。两周后，公司股票下跌到空前的最低点40、625美元（直到1991年，IBM的股票售价都是135美元多）。华尔街喜欢郭士纳大胆地进行一次性内部财务整顿，这可以让他迅速地转向必要的重建程序。很久以来，分析家们都说IBM只是一季度一季度、一年一年地冲刺，只是对市场变化被动反应，而不是主动掌握变化。
又是这些分析家们感到担忧，恐怕郭士纳不能仅靠削减成本来完成IBM的转败为胜战略；他不仅要想出怎样削减成本（从而提高收入），而且要想出怎样使公司增长的办法来。因此那天下午分析家们见郭士纳时，他们逼他回答，但他还是不愿谈论详情。在一次记者招待会上，他的口气咄咄逼人而又乐观，他试图打消这个想法，即他能在一个简单的一揽子计划里给IBM的所有问题提供答案。
郭士纳说：“人们提了很多问题，问我什么时候为IBM提出一个宏伟蓝图，而我想说的就是，IBM最不需要的就是宏伟蓝图。它需要的是，它的每项业务都有果断、高效的战略。“他争论道，他当前的目标就是止住公司的亏损，重鼓公司士气，恢复IBM在客户中的声誉，并且在个人电脑和大型机业务中引进竞争性定价。
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程甚至连他自己的兄弟也未能幸免。长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的了。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克郭士纳。迪克郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克郭士纳成为代替约翰阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑、业务。任职以前，他生了一种怪病，三年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆（Lyme）关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟，并且欢迎他的到来。兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边---不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端。新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开。可他们是兄弟，迪克和郭士纳。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭士纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，三年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。”不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己三个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是不讲兄弟情谊的。
一句话点评：对害群之马一定要下狠手裁除。52收购是发展的一种形势
事情发生在一个冬天里。一家牲口棚的食槽边上，有头牛正和一匹马吵得不可开交。因为那天傍晚，主人在食槽里添的草料太少了，马和牛便为此争吵起来。马对牛说：“你给我滚远点，懒虫！今天晚上你别想吃到一根草。是我把这些草从地里、从山上，一捆捆地背回来的。什么，你敢不听我的？马上我要叫你尝尝我新钉的铁蹄的厉害。”
牛却笑笑说：“哼，你放聪明点，我的小骏马，如果说是你将这些草料和麦秸从地里运回来的话，那土地可是我耕翻的呀！当我拉着犁，在轭下呻吟时，你却像一个光天化日之下的小偷，白吃着草料。好吧，要是你认为不合适，不愿我们仍像兄弟般地生活在一起的话，那我也绝不让你挨到食槽边上来。怎么样？你敢不听我的话，我马上叫你尝尝这两只又长又尖的牛角的厉害！”
马听了，火冒三丈，它用后蹄对着牛腿猛地踢了一脚。牛当然也毫不客气地用角对准马的腰部狠狠撞去。就这样，它们俩打得热火朝天，鼻青眼肿。最后，它们气冲冲地去找狮子评理，狮子问道：“怎么啦？什么了不起的事，这么晚了还来找我？”马和牛齐声叫屈道：“王上，天大的不公和委屈啊！你必须为我们主持公道，究竟是谁有理。”狮子对它们说：“你们到那边躺一会儿，我的儿子和兄弟马上就来。我老啦，我已把王位让给它们。我已不能像以前那样明确地判断是非啦，我再也不想让自己的灵魂受罪了。”马和牛便躺下等待着。过了好久，狮王的儿子和兄弟才回来。牛和马跳将起来，争着向法官诉说了它们争吵的经过。这时，老狮子说：“哦，审理这种事情有什么难的，一点也不用费神。情况已很清楚，由于你们不得不在一个食槽里共同生活，那就不可能一直和睦相处。你们只要各自看看，就知道互相伤得多么厉害！”狮王又对自己的兄弟和儿子说：“为此，亲爱的兄弟，请你把牛抓走；而你---我的孩子，你将马带走。快把它俩吃掉，使它们不用再继续蒙受痛苦了。”
话音刚落，两只狮子已躬起身子，准备扑上来了。马和牛几乎同时叫喊道：“啊，王上，饶命吧！我们之间自己引起的争吵，我们也会自己和解的。”可是，那两只已准备扑上来的狮子说道：“你们要是早明白这一点，也用不到上我们这儿来了。如今，王上已对你们作出了判决，要知道圣旨是不可抗拒的！”两只狮子说完，立即扑上去将马和牛咬死了。就这样，三只狮子共同分享了它们的猎物。
兽类为了生存，采取的是吞并的手段，在企业管理上，每一个企业要想增强自己的实力，并购战略必不可少，并购企业除了要有眼光，详细分析外，更要讲究并购的策略与方法，这样才能万无一失。一般可以进行市场渗透战略，通过横向收购以达到目的，或进行产品扩展收购，使产品进行互补。所以，在进行收购的同时一定要对目标企业进行专门的评估，彻底了解其实际的兼并价值，为兼并操作的具体实施提供依据。下面几点评价对兼并收购非常有用：1．法律评价：首先审查目标的法人资格、组织、章程；股东意见；其次是财产清单的法律效力，审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定；还审查其他的债权债务，以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件。2．财务状况评价：通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性，找出遗漏和疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。当然，这一切也可以全权委托国际上的著名咨询机构代理，以保证调查结果的可信度。
3．营运能力评价：着重了解目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力，特别是要注意其生产设备的价值，可以用创建方式所需费用作参照。
事典花旗集团增强实力的战略手段2001年9月，花旗集团宣布它将收购“协富第一资本公司”（ASSOCIATESFIRSTCAPITAL，AFS），通过这次收购，花旗集团的经营资产逼近万亿美元。目前，花旗集团是世界上最大的金融集团，该集团采取混业经营模式，经营银行、保险、证券经纪等多个行业，为企业及个人提供各种形式的金融服务，在全球100多个国家及地区拥有分支机构或代表处，管理资产达7910亿美元。
AFS，原属福特汽车公司，它是一家财务公司，业务主要是为消费者购买福特汽车提供贷款。1998年AFS从福特全部分离出去，成为全美最大的上市财务公司，业务扩展到多种形式的消费信贷、保险及租赁等领域，他们最大的优势主要体现在消费信贷及海外业务方面，在美国等13个国家和地区拥有2750个分支机构，管理资产达1000亿美元。
分析家认为，花旗收购AFS，基于以下5个原因：AFS是一家成长迅速的公司，近10年来AFS的税前收入年增长率为23％。2001年第二季度在冲销坏账的情况下，收益还有14％的增长，每股摊薄后收益为0、56美元。此外，AFS的收益较花旗集团的证券、债券业务的收益更为稳定，加盟后可为新的花旗集团带来稳定收益。
花旗集团收购AFS也是看中了AFS的海外业务，AFS的海外业务占其总收入的1/4，特别是在日本金融市场上拥有大量客户，是日本第五大财务公司。在欧洲，AFS也有70万个客户。美国升息后，由于国内利差缩小，花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。此次收购完成后，花旗的海外份额将大幅提高，花旗集团董事会主席兼首席执行官山迪威尔称，此次收购完成后，受益于AFS强大的海外消费信贷业务，花旗集团该类业务2003年增长的幅度将达40％。收购可以增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务。花旗集团现为世界上最大的发卡行，发行总额为750亿美元。收购AFS后，将带来2000万个新客户，或者说130亿美元的业务量。此外，AFS也是石油消费卡的主要提供商，购入AFS后花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。
合并还将节约经营成本。花旗集团此次动用311亿美元的股票与AFS的股东进行换股，以宣布收购的前一天花旗的每股股价57、94美元计算，花旗收购AFS的收购价为每股42、49美元。而同一天AFS收盘价为每股27、5美元，即是说花旗溢价53％收购AFS。收购费用支出预计为6~7亿美元。但收购完成后，2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用，2002年节省了3亿美元的费用。这样算来，此次的收购费用将在两年内冲抵掉，依此类推，成本节约不言而喻。
两家公司业务的互补性也是花旗收购AFS的原因之一。在收购前，花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司（NIK－KOSECURITIESCO．）合资的企业，购买AFS后，可将AFS的产品出售给合资企业的客户。
当然，AFS同意被购并也有难言之隐。AFS作为一家消费信贷公司，不能像银行一样可吸收存款，而只能在市场上拆借后再转贷给消费者，然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。由于业务增长过快，信贷资产质量下降，加之受加息影响，AFS的经营成本上升，坏账据说也不小。企业评级机构穆迪及标准普尔2003年初先后调低了AFS的信用等级。AFS的股价2001年以来一直处于低迷状态。此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购，分析师和投资者均认为，花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。此次收购也是2001年全球金融业超级机构重新分割、整合金融市场的又一次行动。这一年来，华尔街已发生三起大型金融购并案，前两笔为瑞士信贷第一波士顿（CREDITSUISSEFIRSTBOSTON）收购金融经纪公司帝杰公司（DONALDSONLUFKIN＆JENRETTE，DLJ），另一起是瑞士联合银行（UBS）收购佩因韦伯公司。就在花旗公布收购AFS消息的同时，华尔街的金融股分析师们预测J．P．摩根公司将成为下一个被收购的对象。
从收购主体来看，花旗、瑞士信贷第一波士顿和UBS三家均是银行，而银行收购之所以在2001年比较集中，主要原因还得归于格拉斯－斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除，该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。
而从被收购对象来看，AFS、帝杰和佩因韦伯分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快，成为近年来金融业的宠儿。金融集团要想在投行和金融经纪业务上能分一杯羹，就必须收购这些规模较大、业绩良好的蓝筹公司。
一句话点评：并购要进行有目的的扩张。
竞争，是在刀下讨生活
羊总想与狼和平相处，于是说：“我们之间何必相互仇视，和平共处不是更好吗？”狼振振有辞地回答：“不是我不愿意和你们交朋友，而是因为那些围在你们身边的恶狗，它们总是凶猛地朝我们狂叫。你瞧，我刚一靠近，它们就扑过来了，又叫又咬的，太没礼貌。这样吧，你叫它们走开，别老跟着你们，然后咱们立刻签订永远和平的条约。”羊听信了狼的话，把狗全部遣开，失去了保护，结果全都被狼吃掉了。
在危险的对手面前单方面取消防御，等于放下武器投降，这群笨羊就是最好的证明。敌人就是敌人，如果光凭言语就能打发，那么就不是敌人了。弱者面对强敌时，常想摆脱危胁，以取得和解，然而解决的办法决不是妥协退让，那只能招致杀身之祸，会败得更快。唯一的办法就是加强防备，以图反击。
在企业竞争中，要想致赢，不在管理上下功夫不行，如何管理能使企业在竞争中立于不败之地呢？在制度管理上显神通，使公司井然有序而不乱成一团麻；在战略管理上要看全局，要有远见的目光；在生产管理上要抓效益，追求量的魅力；在质量管理上要抓产品的白璧无瑕；在企业文化管理上要团结协力，致使“家和万事兴”。
事典“吉列”神刀速赢吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，一个家伙跟他说，如能发明一种“用完即扔”的产品，顾客反复购买，肯定能发财。
1895年盛夏的一个早晨，吉列在一家旅馆的客房里剃胡须。天气太热，又急于出去找客户，勉勉强强地刮好胡须，下巴上已变得血糊糊的，惨不忍睹。他恶狠狠地扔掉剃刀，怨恨道：这哪是在剃胡子，是割肉呢。
一番怨恨，倒也提醒了他：我为什么不能开发一种新的剃刀呢？
有了这个念头，吉列开始了艰难的设计、研制工作。时值炎热酷暑，吉利整天关在热似蒸笼的工作间里，废寝忘食。一天，太太强迫他出去到树阴下风凉。吉列看到不远处的田园里，一位农夫赶着牛，带着一张耙子，把地耙得又细又平。完全进入研究状态的吉列，刹那间，闷热的心胸豁然开朗起来：我何不把安全剃须刀设计成那耙子一样呢---“T”型的架子把刀片夹在中间，架子两边的夹片和中间的刀片几乎在一个平面上，这样，即使粗心、毛躁的人，也不会刮破脸皮。而且，中间的刀片可以拆卸、更换，用完即扔。太好了！
吉列激动得跳了起来，立即跑回家里的工作间，用木头、竹片细心地雕出模型。然后，他找到瓶塞厂的他的一位老相识---机械师威廉尼克森，请他帮助做出了几件样品。
吉列拿着样品，寻找投资者。
投资者对吉列拿来的“玩艺”不感兴趣，看不出它有什么市场前景。但是，凭借多年推销员练就的才华，经过一番奔波，吉列还是找到了几个很小的投资者。资金不足，他又得到了妻子的全力支持：一面变卖首饰，一面又回娘家借来资金。
1901年，48岁的吉列终于开发出“用完即扔”的产品，并成立了“吉列安全剃胡刀公司”。
吉列非常重视广告的宣传作用：“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间---以及节省的钱。”
吉列瞪眼睛了，吹没吹胡子没人看到，反正年底一共售出51个安全刀架和168片刀片，每副5美元（相当1982年的50美元）。
1904年，吉列公司取得专利权，刀架的销售量达到9万把，而刀片则达到了1240万片。有了资金，吉列展开了更大的广告攻势。他还把自己的头像作为吉列保险剃刀的“徽标”，让自己的形象---吉列---成为男人最为面熟的形象之一。
为了扩大自己形象的社会影响，1907年，吉列在经营刚刚兴旺发达不久，雇请了一位专家梅尔文L塞弗里为其撰写了《吉列的社会实践》的专著；然后，在别人的帮助下，又撰写了经营总结与抒发志向内容的《世界公司》。
果然，吉列名声大振。
时间到了1909年，吉列公司售出的刮胡刀有200万把，销售数千万美元。
吉列在公司赚得的滚滚利润后，开始变得狂妄和自负。
他把公司的成功归功于广告。
1912年，吉列在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：“我们企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他说：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。……我这种人属于推广（Promoter），因为创造了伟大的非竞争性公司体……”
1917年4月，第一次世界大战已接近尾声，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。吉列抓住机遇：以成本价格向军需品采购部门供应吉列安全剃刀。于是，美国国防部便向每个士兵发一把吉利安全剃刀，并先后发给几十枚吉列刀片，要求他们整肃自己的仪容，在欧洲大陆留下美好形象。
吉列的这一策略，可谓“一刀四雕”：一是大批美国士兵，与吉列安全剃刀结下了不解之缘，其中很多人成了吉列的终身顾客；二是美国士兵客观上成了吉列安全剃刀的欧洲市场的“义务宣传员”；三是生产批量增大，全部产品的成本大大下降；四是以成本价向美国士兵出售产品这一举措本身，受到美国各界的好评，这也是一次极好的提高知名度的宣传攻势。当年，吉列公司销售的剃刀便达到100多万把，售出刀片1、3亿片。
到1920年时，吉列公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。1921年，“吉列”的专利权期限届满，也就意味着竞争的来临。果然，5年过后，竞争者出现了---它就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的享利盖斯曼（HenryGaisman）。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。
竞争者询问吉列公司的最高主管，是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。吉列一口回绝了，盖斯曼决定自己干。
于是，拟订了推出Probak刮胡刀与刀片的计划。“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定（老式的洞还保留，以便维持消费者的念旧心理）。可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，盖斯曼在吉列新设计的刮胡刀出现后的一周内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。盖斯曼经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于吉列，这让吉列匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
盖斯曼的销售额不断增加，侵占了吉列的市场占有率。
吉列公司怎么办呢？
它刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新，销售却每况愈下。公司的投资报酬率迅速恶化。吉列公司的问题还不止这些，他们的高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，吉列的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降---急速下降。
1930年末，自负的吉列同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免覆亡。然而有位审计员查核过吉列公司的账簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司，已经到了濒临山穷水尽的地步。而到这项并购正式生效时，“盖斯曼”已经聚集了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品和生产技术。吉列公司以前的管理班底被放逐，吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
1931年，在世界经济大萧条的年代，金C吉列去世了。
吉列公司在金C吉列领导下，走过了30年辉煌的历程。遗憾的是，它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。一句话点评：激烈的竞争是企业进步的砝码。54管理不需要每一步都做好考证
一个园丁用最大的热情和关心，不断地掘地挖土，好像希望掘出宝贝来似的。这是一个热爱劳动的人，一个茁壮的脸色红润的人；光是胡瓜，他就种了50个苗床。
园丁有一个自以为什么都懂得的邻居---一个高谈阔论的、自以为是的人，一个一知半解的教员，他不过从书本上得到一点儿关于园艺的知识，就急于要成行成列的来播种胡瓜，而且自信他的菜园一定十分成功。他冷笑着对他的邻居说道：“我的朋友，毫无疑问，你工作十分卖力；可是我想好的那个计划实行起来啊，你瞧，我就会远远地超过你的成绩，跟我的那个比较起来，你马上就会承认你的菜园是一片荒地。老实说，我真不明白你怎样会从这片土地上搞出名堂来的，为什么你的庄稼居然还会生长，我也捉摸不透；据我所知，你并没有读过一行书啊！”
“我没有时间读书，”他的邻居说道，“干这个啊，我只知道勤勤恳恳的工作和实践，一刻儿也不放松地坚持到底，就凭着这些，感谢上帝，我挣得了我的粮食。”
“你竟妄想嘲笑知识，你这个蠢才！”
“不，先生，你不应该歪曲我的说活的意思。你无论什么时候想出了好计划，我总是很愿意来学习的。”“那么，你等到夏天瞧吧：那时候你就可以看到值得一看的东西了！”
“可是，先生，现在岂不是动手来做的时候了吗？我在一个星期以前，就把我的胡瓜种上一些了，可是你一畦也没有准备好呢。”
“现在我可没有功夫管这些，我得读书和研究，用铲子挖掘苗床好呢，还是用犁翻土好呢？我还不能决定。哦，不忙！时间还是富裕的。”
“对于你，也许是这样---对于我，时间可紧得很哩。”
说完这话，园丁就拿着铲子回去掘地了，我们的学者就躲到他的书斋里去了。这一个在书本里挖掘：阅读、比较、考证；那一个在田畦上挖掘：勘查、分枝、掘穴，“聪明人”的工作难以就绪，“纸上谈兵”的叶子刚透出尖尖的芽儿，他又有了新的想法，新的计划，他又要重起炉灶！
结果如何呢？可怜！园丁种的胡瓜长大成熟了，拿到城里去换了钱了！而我们的“聪明人”呢，一条小胡瓜也没有种成！
聪明反被聪明误！