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对于汽车来说，其质量要求主要是行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外型美观。为此，奔驰汽车公司研制出世界第一个安全车身。发生车祸时，车身不会挤瘪，方向盘在撞击后能自动推拢，确保驾驶者的人身安全。20世纪60年代，他们研制出ABS刹车系统，用电子控制器控制轮胎、紧急刹车时不因路面情况复杂而翻车。70年代末，他们又研制出转变灵活，既快又稳，而且在高速急转和较大倾斜的角度下不会翻车的“190”型小轿车，深受广大用户欢迎。坚持质量第一，以质求胜的原则还体现在高质量的售后服务上。在奔驰公司的销售处，人们可以看到奔驰公司生产的各种车的图样，了解到汽车的性能特点。顾客如果对汽车的颜色、外观、内部装潢、附加设备等有特殊要求，厂方可以按需生产。为了做好售后服务工作，奔驰公司在各地设立了一千七百多个服务站，提供从换机油、检修、急送零部件，一直到利用电子计算机进行运输咨询等项服务。奔驰就是这样依靠高品质的生产质量和服务赢得了顾客的青睐。在奔驰汽车公司的一百多年历史中，它的汽车生产已发展到一百六十多个品种，三千七百多个型号。但他们为了保证企业的声誉和产品质量，产量始终控制在七十多万辆，其中小汽车只有44万辆。而后起的美国福特公司、日本丰田公司年产量都在二三百万辆以上。由于生产严格把关，数量受到一定限制。同时，价格也是一般车的2倍以上，最高售价达34000美元，而买主却蜂拥而至。
奔驰因其优良的质量赢得了巨大的声誉，所以年营业额可达400亿马克。更为重要的是，奔驰汽车在世界各国的消费者心中牢固树立了这一形象：奔驰等于优质。
一句话点评：没有质量做保证的企业是走不远的。44优质高效是企业变奏曲的主旋律
很久以前，有五个学者来到维加亚纳加尔有名的帝王丸里希南德瓦拉雅的宫廷里。这五个学者分别是逻辑学家、语法学家、音乐家、占星家和物理学家。他们都表示自己在某一方面很有专长。在聪明的宰相蒂马鲁苏的建议下，国王让五个人先去自己做饭吃，然后再来接受奖赏。宰相安排他们住在一间宽敞的房子里，并准备好了必要的用具，他还派一些人暗中观察他们的行动。
为了做饭，五个学者做了分工。逻辑学家去市场上买酥油。他回来的时候手里提着一罐子酥油，他的逻辑学知识使他动起了脑筋，他自问道：究竟是罐子依赖酥油呢，还是酥油依赖罐子？他反复考虑仍然解释不了这个疑问。他想最好试验一下，以便弄清这个真理。于是，他把罐子口朝下，翻了一个个儿，结果油都洒在地上了，逻辑学家这才弄清了谁依靠谁的问题。他感到很高兴，因为他又发现了一个新的真理，他愉快地拿着空罐子回到了住处。
语法学家去买酸奶。在大街上，他遇到一个卖酸奶的姑娘。他听她说话不合语法，就堵着耳朵走开了。当他往前走时，听到另一个姑娘在叫卖酸奶，她的话发音也不对，于是语法学家走到姑娘旁边说：“看来你是个野姑娘，每一个词和每一个字就像神一样神圣，发音不对就糟蹋了它，这是亵渎圣物。”语法学家是不能容忍把短元音发成长元音，把非送气音发成送气音，把一个字母的音发成另一个字母的音的，“这会造成误解。你要认真学习发音，要发正确。”
姑娘听了这番教训和责备很不高兴，她回敬说：“你是哪儿来的？你好像是一个野人，你有什么资格让我好好学习说话。你应首先管好自己的舌头。如果你想买酸奶的话，就买，不然，就闭上你的嘴，滚开吧！你为什么在这儿浪费时间？”听了这顿数落，语法学家火了，说：“如果我从像你这样说话不符合语法的人手里买酸奶，我也会因而招致罪恶。”他说完就走了，因而没有买成酸奶。
占星家来到附近的森林中寻找树叶，准备烧饭用。他爬到一棵榕树上去揪树叶。他正要揪的时候，听到变色龙咕噜咕噜地叫起来。占星家自言自语说：“这个叫声很不吉利，今天我不应揪树叶，最好还是下去吧。”当他试图下来时，地上有只蜥蜴叫了起来。他想，这个声音是个吉兆。当他左思右想该怎么办时，天已经快黑了，他只好回到住处，而没有采回树叶。物理学家去到市场上买菜。他看到那里有各种各样的菜。但是他想，茄子吃了使人发热，葫芦吃了使人发冷，根茎菜常引起痛风症……他发现每种菜都有缺点，他回到住处，什么菜也没有买。
当四个学者出去采购时，音乐家开始做饭了。他把开水倒在锅里，再加上米，盖上锅盖。当他把炉子点着时，蒸汽噗噗地冒出来，把锅盖顶得啪啦啪啦直响，听到这种声音，音乐家的灵感来了。他随着锅盖震动的节奏，谱起曲子来。过了一会儿，粥锅开了，它发出的声音是很不协调的，于是音乐家找来一根粗棍子，使劲地敲起锅来，结果锅被打碎了，煮的稀饭洒了一地。虽然如此，他仍然很高兴，因为那不协调的声音消失了，当然，稀饭也没有了。
到了晚上，五个学者聚到一起，互相指责起来，都说，所以没有做好饭，是别人的错误。
克里希南德瓦拉雅通过暗中监视他们的人知道了这一切情况。他很同情五个学者。他把他们叫到宫廷来，说道：“先生们，仅仅做个书呆子是没用的，必须懂得生活常识，做各种事情都要符合常识。”他讲完之后，送给了五个学者应有的奖品。
寓言中的五个学者太抠书本理论，可以说是书呆子，从各自掌握的理论来说，他们都是优秀的，但他们在一起干事情却一点也没有高效。
对于企业来说，质量意识应该放在所有意识的首位。质量管理应该涉及的内容有：质量管理的方针是否正确，质量管理的目标与计划是否具体，员工的质量观念如何？质量管理的机构是否合适？质量管理的制度是否标准化等等。
20世纪60年代，引进了美国的全面质量管理方法，经过改进使之更适合于日本，形成全体职工参加的全面质量管理体制。日本企业界牢固树立了质量比什么都重要的价值观念。由于推行TQC，使产品质量日趋精美，在国际市场上逐步改变了“东洋货是劣等货”的传统观念，这就是重视质量带来高效的结果。事典优质高效的华北制药我国制药行业“四大家族”之一的华北制药厂在质量管理上创出自己的特色。他们提出：“优质、高效是华药变奏曲的主旋律。”优质，就是优异的工作质量，优异的产品质量；高效，就是高经济效益，高社会效益。这也是华药“特殊商品”的产物。
药品这种特殊的产品决定了它必须具有安全性和有效性。药品不可能降级、降价处理，必须是100％的全优生产，100％的合格产品。
为了加强质量的安全性、可靠性，他们把“预防为主”的方针移植到了质量管理方面，变质量把关为质量预防。
质量把关是从大批产品中挑出不合格产品，以达到不合格不出厂的目的。质量预防是通过质量检查活动，从原材料投入、中间体交接到生产成品的检验，把差错消灭在萌芽之中，这些年来，华药主导的质量稳定提高率一直保持在100％，产品优级品率实际水平均超过行业平均先进水平。
质量高低要有标准衡量，而标准的高低是衡量产品质量的关键。产品质量的竞争，实际上是标准水平的竞争，按照落后的标准组织生产，即使是100％的合格率，也只能是100％的落后，1984年以前，华药主要采用国内先进标准，从那以后到1989年，他们的主要产品都采用国际标准和国外先进标准，并且全部通过“双采”认证。该厂生产的链霉素、林可霉素等产品的质量水平，在国际上都是先进的。
1989年，国际先进的BP88版质量标准发布后，他们又将这一先进标准作为企业新的目标，组织技术人员攻关和产品对标、采标工作。现在，华药出口的土霉素已经按BP88版标准组织生产。
优质是高效的基础。这些年来，华北制药每年从自己的优质产品中增加1800万元利润。如果按照产品“双采加价”政策执行，该厂每年便可从5个抗生素原料中多得四千多万元利润。
质量与技术不可分割，没有先进的技术作保障，谈不上质量的提高。一手抓管理，一手抓技术是华北制药厂振兴企业、实现经营战略目标的必由之路。华北制药厂在生产青霉素剂方面引进西德和意大利分装线后，一次合格率达99、24％，优级品率97、84％，年增利税660万元，葡萄糖生产引进德国设备后实现了封闭生产，1984年被评为国家金牌产品，年增利税171、2万元。此外硫酸链霉素、土霉素等产品也都在技术进步的前提下，分别取得出口免检和优级品率100％的好成绩。
因此说质量是华北制药总厂的王牌并不过分。因为他们就是靠这张王牌驾驭市场竞争，雄居国内制药企业之林。
一句话点评：高质量要有高技术做保障。
不求最大但求最好大象是动物界最庞大的动物之一，这一点是足以令大象家族自豪。
一天，小象问它妈妈：“妈妈，在我们野生动物界，属我们家族的体形最大，为什么大家却把狮子称为兽中之王呢？”大象妈妈想了想，解释道：“我们心怀慈悲，没有狮子那样凶猛，而且我们也由于庞大的身体，动作迟缓，没有狮子那样令人敬佩的矫健速度，在实力上就比不过狮子，这是我们称不了王的原因。”
确实，狮子的凶狠是大象所不及的，而且狮子的速度和实力也是大象所不如的。
企业管理中，在通常情况下，很多企业为了在市场竞争中处于不败的境地，常常追求企业的规模和市场占有率，以此在与竞争对手争夺市场中，作为获胜的砝码。在很多情况下，更多的市场占有率往往会挤垮很多规模小、效益差、成本高的企业。众多大厂家每提高几个百分比的市场占有率，往往就会有一些厂家关门大吉。
但是，过度追求市场占有率并不是好事，过高的市场占有率并不能解决一切问题，它不是包治百病的灵丹妙药，相反，它也带来了不少负面影响。比如形成垄断后，政府的干预，企业规模的过度膨胀带来了过分的包袱，使企业不够灵活，在市场的瞬息万变中难以应付自如。
在这种状态下，有一些企业家往往放弃追求规模和市场占有率，而把企业的效益和利润放在了首位，特别是高新技术产业这一点尤其重要。
事典方正的时代弄潮儿战略北大方正电子有限公司总裁李汉生就曾经提出这样的观点：新知识时代，祛除国有企业通病，集中优势在某个领域内做强，才能产生高附加值。这就意味着企业的战略目标不再是为了让所有部门都成为巨无霸，而只是一只紧握的拳头。与其企业的多种产业都表现平平，不如紧抓住独门绝技。
近几年迅速发展的北大方正在1999年却出人意料地走了下坡路，利税总额从1998年的3、3亿元人民币下滑到2、4亿元。这一年原中国惠普公司管理销售的副总裁李汉生入主北大方正电子有限公司总裁座位，预示着方正电子今后的变化。
李汉生深知北大方正在管理模式上存在着国有企业管理的通病，为此他进行了一系列的变改，并在此基础上，他提出了未来发展的三步走计划。
第一步，要建立健全卓越的运作机制、管理模式。这个运作机制和管理模式是整个未来图景最外圈的部分。
第二步，要集中优势建立企业的战略和利润模式。公司的未来就是利用方正研究院的开发基础，建立全国最大的企业解决方案软件和服务公司。2000年方正正在推行的电子传播就属于这个范畴。
第三步，要建立富有中国文化特色的企业文化理念和价值观。这也是最核心的部分。
李汉生认为，方正的发展目标是高增值高效率的企业，是知识型企业的典型。具体的战略方向就是从电视的制作、生产、管理、监控等电子传播拓展到电子商务。
在制订出战略发展方向之后，还必须有细致而明确的战略方案。制订企业战略必须明确一个重要理念：一方面你的战略目标必须抓住时代发展的方向，要站在时代潮流的前沿，要领先一步，做时代的“弄潮儿”，这是一个战略意识和战略意图的问题；但同时，一定要有体现战略的现实产品，你要站得住，有实实在在的东西去推进战略的实现，而不能在股市上去“玩一个概念”。否则的话，一切都是空的，战略只会变成自欺欺人的谎言。
李汉生的这种认识是正确的，富有前瞻性的。2000年，他被作为《世界经理人文摘》第一期的封面人物。
对于李汉生“争强不争大”的企业战略理念，中国的企业家们可以从各自的实际情况出发，或强或大，都是一种相对的观念，只是因为行业、区域、时间等因素才有特定的含义。
一般意义上说，要做龙头老大，必须要先强身健体。也就是说，强是企业生存和发展的前提和基础。没有强，企业就不能实现长远发展和永久经营；失去强，企业就必然走向灭亡和终结。
一句话点评：集中优势在某个领域内做强，才能产生高附加值。
奇迹是通过管理出来的
一天，老虎和一只小蚂蚁交上了朋友，每当老虎孤孤单单的时候，蚂蚁就会叫来许多同伴和它一起欢快地度过，老虎对蚂蚁很是感激，每次捕杀到猎物都会把剩余的骨头让给小蚂蚁享受，小蚂蚁也丝毫不独吞，同样叫来许多伙伴一起受用。
老虎看见成群结队的蚂蚁安排有序地驮着骨头回家不由的惊叹，对小蚂蚁道：“你们成群结队，少说也有几万只，反而工作起来，顺序井然，分工精妙，也从没见哪一个为争食打过架，而我们虎家族，在一个大山里都难以容下对方，就是同胞兄弟也不例外，相互残杀。”
小蚂蚁道：“对，那是由于我们蚂蚁家族安排得当，管理有方，而你们虎类从来就不管你们之间的感情，自私的只为自己。”
没有管理的虎类是孤独的，他们不会合群，而管理有方的蚂蚁们却是快乐的，因为他们能几万只在一起相处得很好，管理出奇迹，管理出效益，这是我们对管理的最基本的认识。管理在很大程度上就是设立目标，然后运用各种资源来达成这一目标。这一过程要求企业的管理人员要有很好的运筹、指挥、组织、调度的能力，这就是经营管理的关键所在。
管理者应对企业作全面、客观的了解、认识，在这一基础上确定它的目标、任务，并为此制订周密而详尽的计划。
在这一管理计划中，应该包括企业的工作内容；我们的客户是谁；我们的对手是谁；企业提供的产品或服务是什么；企业的特色是什么；未来的奋斗目标是什么；为达到近期目标所采取的措施是什么等等诸如此类的问题。
经过充分准备，与各方面专家相互交流，明确自己的目标及实现这一目标的最好的办法，一些企业就是通过一系列的企业管理手段，创出了骄人的业绩。事典广州酒店管理出来的奇迹广州酒店是一家国营企业，通过加强企业管理，使企业在众多的国营、集体、个体和合资经营的饮食行业竞争中，始终处于不败之地。从1984年以来，在广州的同行业中一直处于领先地位。从1984年以来，企业营业和利税分别以每年平均141、84％和62、57％的幅度增长。1990年营业收入为8840万元，创利税1506万元。从1991年开始，营业收入超亿元，创利税2000万元左右。
广州酒店在管理方面，着重抓住了下面的几方面：（1）对企业进行外包装，提升企业的档次和整体形象
随着我国经济和国民收入的大幅度提高，人们对生活质量的要求进一步提高，对服务领域的要求也在提高。在此情况下，广州酒店自筹资金，花了上千万元对陈旧的设备进行更新，对环境和室内的设置进行装饰装修，使广州酒店焕然一新，更显示出其现代化的特色。
（2）坚持质量第一、服务优先的原则“吃在广州”这一说法早已在国内外流行。这一句双关语的流行既有统指粤菜的美意，亦有赞扬广州酒店的含义。广州酒店注重产品和服务的质量，珍视消费者的称颂，始终奉行“宾客至上，服务第一，质量第一”的宗旨。在经营中坚持“高、中、低”档并举，既有高消费的盛筵包席，也有10％的散餐席位；既有山珍海味应市，亦有2角钱的茶位。不论高消费或低消费，一视同仁，同样精心制作，热情服务。（3）拓展经营，奋进不息广州酒店充分发挥本企业声誉好、管理水平高和技术力量雄厚的优势，兴办了有上千餐位的滨江西路的酒店分店，长寿略餐科供应部，十八甫和洪德路超级饼屋等连锁店；扩大茶点酒菜、中秋月饼、面包西饼、饮食餐料、蓉口馅料等经营，创出“满汉全筵”、“仿唐宋古菜”、“陆海空四季火锅”、“海鲜世界”、“野味系列食品”等名牌特色；同时还引进国外先进的加工技术和设备，使企业经营范围和服务功能成倍扩大。（4）改革企业内部管理体制，调动员工的积极性广州酒店在1984年起，实行经理负责制，相应地建立了层级管理，革除不合理机构设置，使各级员工责、权、利有机结合。达到事有人管、管事有权；上情下达，命令畅通；管理严谨，章法落实。在用人方面，根据企业需要定员，择优上岗，按标准用人，不论资排辈。在分配方面，根据企业经济效益和个人表现确定。
一系列的改革和不断地创新，使这个老酒店屹立不倒，日新月异。
一句话点评：没有管理的企业是孤独的。
4吝啬本身就是一种生产方式
一个白手起家的亿万富翁去另一个城市入住酒店。由于富翁的名气很大，酒店伙计一眼就认出了他。“富翁先生，你是住贵宾房还是特级房。”
富翁笑道：“你给我开一间普通房就行。”
洒店伙计惊讶地看了一眼富翁：“亲爱的先生，你不要跟我开玩笑了，你是世界上最有钱的人，而且你儿子每次来这个城市总是住最贵的特级房。”对，因为我儿子的父亲是亿万富翁，而我的父亲一贫如洗，所以，我知道赚钱的艰难，而我儿子不知道。”说完，富翁还笑着补充了一句：“我很希望贵酒店的普通房也替我打个折扣。”按理说“杜绝浪费”算不得什么大的高不可攀的管理，但关键的是大公司要做到这点就不容易。
精打细算，避免浪费，必要时来一些吝啬，其实也是一种生产方式，是管理的一个重要原则。下面是为避免浪费提出几个方法：1．把公司的经费缩小到现在的1/3，并进一步要求做出更好的工作来，这是把费用控制到最低限度的方法。
2．让职工养成一个节省的好习惯，随手关水关灯，这看起来是小事，但习惯之后就成大事，对于一个员工来说节省至少对于千万个员工来说，是一笔小财富。
3．电话不能任其聊天，珍惜每一分钟的电话费，更不能有故无故的在网上聊天，以私充公。
4．对于平时的日常用品，该节省就节省，哪怕是一张纸都要尽力用它，不能毫无节制地浪费掉。5．管理人在必要时进行督导和训练职员，久而久之，公司的节省可以成一种习惯。
事典丰田的降低成本理念一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊---公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！
是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。
外界都说丰田人吝啬。
岂不知，吝啬---正是丰田的“三河商法”之一。日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：“丰田要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”
在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。
光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。
喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。
为什么叫“三河商法”呢？
因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。
喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”
大家讨论得非常积极，“基础”罗列了有一大卡车了。
“很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”
“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。
如果说喜一郎是战略家和思想家，那么还必须有人来实施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了。他在进一步完善的基础上，最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中，创新精神是丰田生产方式产生的动力。
大野大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度---保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。
为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表宣讲：“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。”
这个观念简单明了，通俗易懂。
丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。
在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”（又称“传票卡”）形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。
喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制---即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，赢得了巨大的收效。
在丰田公司，看不到浪费现象。因为在这里，“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。喜一郎创业之初就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”
“三河商法”有三条，最后一条的“无贷款经营”在这就不表述了。
一句话点评：有的吃，也不要浪费。
卓有成效的仿效几个渔夫在海边撒网捕鱼，有一只猴子站在高高的树上，好奇地观察着渔夫们的举动。后来渔夫们回家吃饭，将网留在岸边。猴子就下树走过去拿起渔网，模仿渔夫的动作，抡起网往外抛，结果把自己罩在里面掉进了水中。猴子一面挣扎，一面哀叹着：“我从来没拿过渔网，怎么可能会用它捕鱼呢？真是自作自受啊！”
许多事情并非像看起来那么简单，渔夫撒网就是如此。看似容易，实则隐藏着丰富的方法、经验，所以即使是聪明的猴子也不能一看就会。
这就显出实践的重要性来了。学习新事物，观察固然必不可少，然而更为关键的是亲自动手实践，从中吸取经验和教训，这样才能真正掌握。切不可不懂装懂，盲目行动，像猴子那样，捕鱼不成，反害了自己。
在现代企业管理中，最初的成功管理始于卓有成效的仿效，因为在优秀的企业管理中能够吸取好的管理经验，以助于企业的进步。以下是卓有成效仿效应该注意的几个问题：
1．模仿的目的要明确：如果想模仿某家成功企业的管理，管理者可以亦步亦趋地照他的方式去做，也可根据自己的目的，只把他的方案当做样板来参考。如果对方知道管理者在使用他的设计方案而乐于帮助，管理者的感觉会更佳，模仿的效果也会更佳。这时管理者可以通过同他交流，掌握更多的细节。
2．不要盲目照搬：某些因素对某些仿效对象有用，却未必对有的管理者也有用，因此，模仿应该掌握一般性原则，不要把每个具体细节都不加选择地照搬。而且，模仿的条件是方案要适合管理人的产品及管理人的个性。
3．有所创新与发展：管理者不但要从仿效的原型中尽可能汲取更多的东西，把这些当作改善业务的基础，而且还要加上自己的改进设想。即使管理者的模仿对象能提供十分完善的方案，管理者也还是要设法加上自己的创新。当管理者感到由于加进了创新以后，新方案比原方案有了发展时，管理者不妨邀请仿效对象或者有关专家来评价一下，从而获得裨益。4．联系与交流：为找到一个恰当的仿效对象，管理者可能要花很多的工夫。管理者必须随处留意同自己业务相似并获得卓越成功的经营明星，及时追踪在社交场合中得到的有关信息。
事典耐克的成功管理手段耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了其他任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋，在重大体育竞赛中让运动员穿用带公司标志的产品，不断使产品更新换代---这些几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这一战略---只是耐克公司做得更好。一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该做的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记，并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。竞赛跑在前面的人很容易自满自大，耐克公司击败阿迪达斯的情况就表明了这一点。急剧增长的原始需求，使阿迪达斯公司刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，自满自足情绪油然而生。
但迅速增长的销售额可能掩盖营销下降的趋势，耐克公司存在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个现时强大的竞争者手中。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的，与其说是被代替不如说是失职。
而对耐克公司日益增长的实力，以及市场形势的巨大变化，阿迪达斯的致命失误是缺乏与市场的紧密协调和对需求量及竞争因素的更好的调查。
从阿迪达斯的失败中，我们可以看到所谓的市场优势和在市场上占据第一位是多么的脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。一句话点评：有效的仿效可以少走弯路。
专业化之路才称得上是企业风格
一个善于耕作的农夫，在清晨时候去犁菜地。他手脚麻利，一会儿，半畦菜地翻了个儿。朋友们碰巧走过，向他吆喝道：“你真行，没半刻功夫就犁了半亩地。”
这话被猴子听到了，看到农夫得到称赞，很眼红，心想；我也来忙碌一阵。
猴子找到一根木头，做起苦工来了，在田里累得眼睛昏花。似乎毫无疑问，猴子要把工作做得高人一等，它先把木头举起来，然后这样那样的托住木头，接着又把木头拖东拖西滚去滚来，弄得大汗淋漓，像个喷水泉似的。它痛苦地喘息吁吁，却不肯休息。然而地上仅仅灰土扬面，土坡纹丝不动。这时，几个农夫经过，笑道：“真是一只不知趣的猴子。”猴子为什么得不到称赞呢？
它工作得一点都不专业，所以它的工作不能创造一点价值，并不象农夫那样干得很符合同伴的要求。对于一个企业，专业化管理是一项对技术要求得很高的管理模式，专业化有利于提高水平。在多元化与专业化的企业发展模式的选择上，多元化的主张占据更多企业家的心，但目前从国外企业管理发展模式来看，正经历着从多元化经营向专业化经营的转变。近几年来，西方发达国家包括美国通用汽车公司等知名大企业在内的诸多企业，因为多元化经营的不尽如人意，纷纷甩掉非主业部门，轻装上阵，集中精力发展主业，以提高经济效率。在“全美100家管理最好的公司”中，单一经营者远远超过多元化经营公司。而且企业的成功更多的得益于专业化战略的成功运用，他们总是围绕核心企业来扩张发展。
我国国内许多企业没有摆脱“大而全，少而全”传统观念的影响，企业规模不大，涉及的行业、领域和业务范围却很多，而管理水平往往低下，造成产品战线过长，投资结构和区域选择不理想，从而进入经营管理的误区，加大了经营风险。因此，企业在选择自己的经营策略上，一定要结合企业自身特点，发挥优势，才能立于不败之地。
事典格力的专业化之路格力集团在中国家电企业中，始终坚持自己的经营特色，坚持专业化的经营方针，成为家电企业的成功范例。
该公司从成立之日起，就将空调作为自己的主营业务，而且限于家用空调，不生产中央空调、汽车空调。
格力集团坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电视机、电冰箱、洗衣机等家电产品在20世纪80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。
20世纪90年代，空调行业开始了成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33、4倍，达到270万台，1997年，全国空调器工业销售量提高了215倍，达到851、02万台。新世纪初，全国居民空调器的拥有率是16、29％。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团总经理朱江洪曾经这样说过：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。
（1）市场开发战略
格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大到销售网络。他们在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在实施这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。
90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌主要空调器的市场占有率中，格力13、5％，春兰11、2％，三菱8、5％，格力的产品出口量也居全国同行第一。
（2）产品开发战略
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”---制冷效果最好的空调器；“冷静王”---噪音最低的空调器；“三匹窗机”---最便宜的空调器。在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒吧饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。
这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。
（3）市场渗透战略
格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。同时，格力集团加大广告宣传力度。“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。
格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。
格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。一句话点评：游击战术不利于企业战略。
效益去向管理拿在青蛙们的心目中，民主已经不受欢迎，没有国王，没有统治和管束，它们觉得生活乏味无聊。为了解除这种不满，青蛙们请求天神赶紧给派一个国王。虽然天神们向来不理睬废话，老天爷这一回可答应了它们的祈求，给它们派来一个国王。
它们的国王轰然从天而降，猛烈地撞在它们的国土之上，砸得这烂污泥浆的国家稀里哗啦。青蛙们吓得连窜带跳，拼命逃跑；它们溜到这边，溜到那边，躲在洞里，敬畏地低声地议论着它们的国王。那国王的人选，的的确确是再好也没有。它不慌不忙，不急不躁。谨慎小心，庄严稳重，腰围粗，个儿高，样样适合身份；它只有一个缺点---原来这个国王只不过是一段木头。
起初，把它当做至尊无上的人物，子民们谁也不敢挨近国王，谁都战战兢兢，趔趄不前，面孔涨得通红；青蛙们诚惶诚恐地用半只眼睛偷看国王，远远地听风吹草动时的隙缝里偷偷儿瞧瞧。
却说世界上没有新奇得看不习惯的事情，所以这些青蛙们，起初惶悚地站着的，终于怀着一片忠诚爬到了国王的跟前。有几个，当着威严显赫的国王，仍旧是手足失措；但不久最活跃的就勇敢地扭动着身体，或者扭呀扭呀地蹲得挨近国王，有几个顽皮的青蛙，竟肆无忌惮，甚至把屁股冲着国王。国王宽洪大量，毫不介意！接下来，大家愈来愈大胆，谁高兴谁就跳上国王的肩头。
不到三天，青蛙们就对这个国王感到厌恶了；它们递了个新的请求，要老天爷给派一个地地道道的国王来统治它们的沼泽国家。老天爷重视它们诚恳的祈求，派下来一只鹤做它们的君王。
这个新国王可不是个一动也不动的傻瓜。它放任吗？君王的性格可不是那样：它要把有罪的吃掉，而且，在它的苛刻的审判下，竟没有一个是无罪的。总而言之，事情到了这样的地步：它吃早餐、午餐，还有晚餐---它就是在审判。整个儿沼泽国里，年头儿愈来愈艰苦，青蛙的数量总是在缩减。从早到晚，国王在它们的城市里高视阔步地走来走去，它在路上看到了无论哪一只青蛙，就立刻把它判罪，一口吞掉。青蛙们以空前未有的痛苦呻吟和祈祷，哀求老人爷再给换一个国王。
“我们现在的国王，”它们哀告道，“它把我们像苍蝇一样的吞掉；露出正直的鼻子，无伤大雅地叫一声，都有生命的危险，我们简直要大叫“呜呼哀哉”了！总之，这个专制魔王比旱灾还要厉害！”
“为什么你们过去不想安安分分地生活呢？”天上的声音宣布道。“可怜的蠢才，我不是被你们闹得没有片刻的安逸吗？为了请派国王把我耳朵都快震聋了的，岂不是你们吗？给了你们一个国王---它太温和太文静，你们就在你们的池塘里大吵大闹；这就来了第二个国王，又残酷又厉害；得了，设法跟它一起生活吧，要不然啊！糟糕的事情还在后面呢！”