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茂赫认为，雀巢的每一分子都应该知道雀巢是什么样的公司以及它的起源、它的基本哲学和它所要保留并发扬光大的瑞士美德---实用、符合现实以及正面的工作态度。但另一方面，大家也都应该了解雀巢是一个讲求自由、具有开放胸襟的公司。雀巢原本就具有国际性的管理，而且也当然想要继续维持（不只是瑞士的，愈国际性愈好），但也非常重视当地管理人员的培养。汉穆茂赫认为跨国公司借助经理人员和专业人员的轮调制度，可以协助组织发展出各区域间彼此的容忍和了解，这一点非常重要，不容小视。一句话点评：简单是管理的至高境界。
降价可以吞并市场有个渔夫整日打渔，以此为生。有一天，他运气不佳，忙活了一整天，只网到了一条小鱼，而且小鱼还劝他另做决定：“渔夫，你放了我吧，看我这么小，也不值钱，你要是把我放回海里，等我长成一条大鱼，到那时你再来捉我，不是更划算吗？”渔夫说：“小鱼，你讲得挺有道理，但是我如果用眼前的实利去换取将来不确切的所谓“大利”，那我恐怕就太愚蠢了。”要知道，大海可不是渔夫自家的池塘，想捞什么就捞什么，所以切切实实地珍惜每一分收获是很重要的，渔夫的回答没错。
在困顿危急的时候，我们都应有渔夫的务实，因为现实是未来的基础，把握住现实，才有可能掌握未来，否则失去了现在，就别指望将来。小鱼的承诺对渔夫来说只是一句空话，虽然动听，却没有实现的可行性，就怕你嫌捕到的鱼太小，而听信了小鱼的空言。其实眼前的利益再小，它毕竟在你手中，是实实在在的，务实一些不好吗？
在现代企业管理中，降价是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。降价对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策：
1．可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。2．将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
3．可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。4．扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
降价的好处尽管很多，但也应注意下列几点：1．时间要抓紧在市场疲软的时候放出冷箭。2．在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若慢跟风，只能喝西北风。
3．降价应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。
事典康柏用降价占据市场1983年，菲弗尔出任康柏公司副总裁，他不负众望，拳脚大展于国际业务的开拓，在欧洲市场的份额大战中，硬是拿下了次席，为康柏赢得了声誉。美国《商业周刊》形容他是“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔荣升康柏公司总裁。与许多杰出人物一样，菲弗尔的任务不是续写辉煌，而是拯救危机。
菲弗尔刚刚坐上康柏的第一把交椅，呈递上来的就是第一季度的亏损。他不得不忍痛割爱，让1200名职员回家，相当于其总数的14％。但显然，裁员不是摆脱困境的良策。
许多人都在观望他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
沧海横流，方显英雄本色。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略，即坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。
他目光炯炯，发表自己的高见：“康柏的个性在于发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有给予足够的重视，这正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让以贵族电脑自居的康柏更具“贫民化”。“个人电脑的消费太高了，恐怕普通人买不起……”
人们的议沦不是没有道理。
“不错，康柏是个人电脑世界中的名牌。但在看到康柏优势的同时，我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买力……”
许多人不敢往下听了，因为他们害怕菲弗尔做出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不可能收回了：康柏电脑的售价降低1/3。
按照传统，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中大量增加了零售代理商。降低售价的做法能成功吗？
康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。
康柏没有食言。当然，以非名牌机子的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话：“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是权宜之计，没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效，一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年盈利的公司。
菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”
事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题：1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。
菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢？
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12％。一句话点评：以小代价可以换取大利益。
多余的管理层
必须切掉
一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自做多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一个企业，本可以设一个经理就够，便却还设了三个副经理在那拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗。
事典通用重组必用的手段发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。在过度官僚化的气氛中很容易忘记公司经营的基本目标---精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9~11个层次降至4~6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
一句话点评：累赘只会增加企业的负担。
开枪一定要有靶心一天，梭子鱼、虾和天鹅，同时发现路上有一辆车，车上有许多好吃的东西。于是就想把车子从大路上拖下来，三个家伙一齐负起沉重的担子，它们铆足狠劲，身上青筋根根暴露，使出了吃奶的力气。可是，无论它们怎样拖呀、拉呀、推呀，小车还是在老地方，一步也没有移动。为什么会这样，车子太沉了吗？不！
要是你看它们三位拉动的方向就会明白：天鹅使劲儿往上向天上提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。
究竟哪个对，哪个错，谁不知道，只知道小车还是停在老地方。
梭子鱼、虾和天鹅在拉车的过程中虽然都用了力，但小车还停在老地方，其主要原因就是他们的目标不一致。
为了一个共同的目标，大家只有同心协力地去做才能把事情做好。
目标管理是现代企业管理必具的管理方法之一。目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。事典费奥莉娜的目标管理费奥莉娜知道：仅仅在公司内部形成温和、友好的气氛是不够的，因为惠普并非福利院或者幼儿园。公司更需要发展，更需要壮大。
在此基础上费奥莉娜实行了目标管理。
目标管理是首先由公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，然后根据各人的目标实现公司的经营目标。而公司为实现这些具体目标。在确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理在实行当中的具体表现包括指导和制定企业内部责任的书面计划；协调工作，相互配合，达到一体化；共同认可为之努力的工作计划和目标。指导和制定企业内部责任的书面计划。通过让每位员工结合自身部门的实际情况，制定出切实可行的目标，从而为管理人员明确企业内部责任做出参考。在某种意义上，个体是先于总体的。企业管理者在制定某个工作计划或工作方案时，首先应该做的是充分了解自己部门内部员工的能力和现状。只有对各个个体有一定的掌握，才能量体裁衣，制定出正确的合乎实际的决策，这在其他优秀管理者身上也同样适用。没有一项成功方案是在“想当然”的情况下出现的。协调工作、相互配合，达到一体化。“人”字的结构就是相互支撑，生活在社会中，很多事不是靠一个人就可以圆满解决的，这个时候，最不可取的就是个人英雄主义。就像一则知名网站的广告，假如长城只有一人建造，火药的使用没人知道……尤其是在世界经济一体化的现在，只有合作才能在激烈的竞争中立足，这不仅包括公司间的合作，更包括公司员工之间的配合，共同在工作中协调好事务，从而达到一体化，团队的力量必将胜过单单某个人的力量。就如同微软的比尔盖茨与史蒂夫鲍尔默，如果把他们之中的任何一位单独提出来，给他同样的条件，从头来过，相信不会有微软---这个IT界的大型公司。他们之所以成功，应该感谢他们合作的亲密无间。盖茨对于商务经营一类显然并不精通，而对于鲍尔默来说，这可是他的强项；鲍尔默对电脑除了大学里学过的一些基本编程外根本毫不精通，幸好有个天才比尔盖茨。所以他们成功了，他们成了年青创业者们的偶像。
费奥莉娜显然更明白这个道理，她知道即使自己确实能力过人意志坚定，但与其他人有益地互补与合作是必不可少的。她也将这一点贯彻于整个惠普公司中。提倡员工间的互相协调、相互配合，达到一体化，这显然会给惠普带来更加蓬勃的生机与活力。共同认可为之努力的工作计划和目标。经理们在制定好一份完整的计划之后，申请上级的认同与批准并不是最重要的，最重要的是要让这份工作计划得到自己的下属们的共同认可。因为执行计划的并非是你的上司，而是你和你的下属们。也就是说只有得到直接参与到计划中的员工们的支持，这份计划才能够更快、更好地取得成功。
费奥莉娜在做出决策前，经常征询下属们的意见甚至是普通员工们的意见，她认为只有这样才能让员工们真正体会到对他们的信任与尊重，才能激发员工的主观能动性，甚至会发现一些自己并未顾及到的缺陷。从而使计划的制定与实施事半功倍。
一句话点评：围绕目标进军。
把企业的情感注入到产品中
有两位画家，一个学的是古典派的，一个学的是现代派的。
一天，两位画家都吹嘘自己的画比对方的好，而且吹嘘到最后差一点从口角到动手脚。
怎么办呢？
现代派的画家有了主意，这样吧！我们都画一张美女图拿到大街上去卖，看谁卖的快，而且价高，谁的画就最好。
“行，这个主意不赖。”古典派画家答应了。没过几天，两位画家都捧着自己的“美女”走向街头，一大群人开始围观。两位画家也把各自的“美女”展现了出来。
现代派的“美女”性感而又丰满，露而又不现，很符合现代人的口味，特别是一些年轻人，看后垂涎欲滴，似乎比真美人还要勾人。
古典派的“美女”是衣冠楚楚，风采迷人，但保守而不外露，不过画里的美女倒是风韵味浓，情调非凡。卖画开始了，现代派的“美女”在年轻人的竟相角逐中价位逐渐上升，而古典派的“美女”和者甚少，寥寥几人听到价格都摇头离去。
不用说，结果出来了，自然是现代派的人在此次比赛中获赢。
古典派的画家心里很是不服，向现代派的画家问道：“我画的美女图真是不比你的差，为什么我会输呢？”
现代派的画家笑道：“对了，若论画技，也许你的真的不比我差，只是你的画不该拿到大街上卖，那不符合你的古典口味。”
现代派的画家追求时代感，强调“美女”的个性化，性感而又丰满，这使他的画得到年青人的欢迎，所以价高，而古典派的画家就在这方面要逊色一点，所以比赛落败，这是他没有抓住消费者的需求的缘故。现代市场营销理论认为，消费者的需求大致可分为三个阶段，即：“量的满足时代”、“质的满足时代”、“感性的满足时代”。在“感性的满足时代”，商品只有做到“时尚化”、“风格化”、“个性化”，才能赢得消费者的心理认同，从而打开销路。
顺应感性消费时代的要求，企业家要独辟蹊径，在新的市场细分中寻找出路，从而以独特的魅力避开与对手的正面竞争。
感性消费时代要求企业家们高度重视情感的灵活运用，要善于把握感情的深刻内涵，充分运用人与人之间的感情，人与商品之间的感情，以情动人，以情感人。同时，要认真研究不同层次、不同群体的消费者心理，了解他们的需求，有针对性地进行多样化生产，产品也充满个性化，通过合理的促销方式，使整个营销过程充满人情味，这样才能掌握市场的主动权。事典高浦勒斯公司起死回生术美国制鞋企业高浦勒斯公司，在20世纪80年代初期，经营上遇到很大的困难。对市场和营销素有研究的弗兰西斯受命于危难之际，担任公司的总经理，主持产品开发和市场营销。
弗兰西斯认为，在市场经济的初级阶段，竞争的有力武器是价格，接着是质量，之后是价格和质量的交换综合运用。在现代市场竞争日益激烈的竞争中，单纯的价格和质量威力已经越来越不灵验了，而巧妙地运用情感心理则是一种行之有效的方法，特别是在美国，经济已经十分发达，百姓生活富足，人们买鞋不再是为了御寒防潮。因此，再用“廉价”和“高质量”等老套子经营已不再适应。必须进行富有个性，形象鲜明独特的产品，才能吸引消费者，广开销售渠道。
弗兰西斯为此要求设计人员以“销售感情胜于销售鞋子”为宗旨，充分发挥每个人的想像力，设计出多种多样、富有个性的鞋，来刺激人们的购买欲望。在这一崭新的管理理念下，该公司在市场上推出了“男性情感”、“女性情感”、“优雅感”、“野性感”、“沉稳感”、“轻盈感”、“年轻感”等各种主题的鞋子。弗兰西斯还为这些类型的鞋子取上稀奇古怪的名字，如“袋鼠”、“笑”、“泪”、“爱情”、“摇摆舞”等等，令人回味无穷。赋予鞋这种商品特殊的感情是企业管理的独具魅力之处。这种独具特色与个性的鞋一出现，便在不同的消费群体中引起强烈的心理呼应。为这个公司带来了丰厚的利润。
在市场竞争的初级阶段，市场竞争成功的重要基点是产品的价格和质量，但在个性消费的新时代，物美价廉不再成为竞争优势。在未来的市场竞争中，那些善于思考、敢于冒险、追求创新的人，那些巧妙地掌握消费者情感心理的企业管理者，才能把握市场，主宰市场，获得最后的胜利。
温情商战是现代市场竞争的必然结果和表现形式。在当代的感性消费时代，一个精明的企业家必须适应时代的潮流，及时调整自己的产品结构，把产品的重点放在满足消费者情感需求的软性商品价值上。同时，他应该千方百计地采用各种营销策略来适应消费者的个性需求。
企业可以推出具有鲜明“差异性”的个性商品。消费者的强烈的个性需求，使企业在推销服装、化妆品、礼品等各种产品时，都应考虑消费者的个性差异。同时，注重与消费者的情感沟通，通过销售者与消费者的情感沟通来为商家提供良好的机会。如广告中通过怀旧、乡愁、童趣等情感诉求方式来增加人们对商品的情感投入，获得良好的感情交流。
用“免费”和“赠送”来打动消费者，这很吸引一部分消费者，让消费者在实惠中获得对商品的良好印象。
运用包装提供促销的机会也是一种行之有效的方法。当印有精美图案和商家名称的包装袋出现在大街小巷时，往往能吸引消费者的注意，引起人们各种情感的涌动，从而使消费者对企业与产品留下深刻印象。情感销售的运用在个性消费日益突出的新经济时代已成为跨世纪的市场竞争战略的主导观念，是现代市场竞争中的有力武器。
一句话点评：要满足消费者的个性需要。
改变对同行的看法春天，一只青蛙嫌那儿的环境太差，决定搬家。它找到了一个小山的裂隙，就住下来了。然而，没过多久，夏天就来了。炎热的日子里，青蛙的乡村住宅被烤得十分干燥，青蛙焦渴难耐。
倒霉的青蛙在裂缝里向老天爷哀求道：“救救我吧，只要大水泛滥山村，我就有足够的水可喝了。”老天爷说道：“你这个家伙太自私了，难道为了你这样一小块地方的利益，就应该把半个世界淹没吗？为什么你自己不能搬个家呢？沼泽就在下面呀！”有许多人为了自己的利益，不惜牺牲别人的利益，这种人由于太残忍，难免最终受到报应。
在企业与企业的竞争中，存在着成千上万个经营着同类产品或服务的企业，而且都在为有限的市场份额进行着激烈的竞争，不是你多就是我多！
从企业进入市场那一刻起，就注定要与同行进行竞争。谁的企业不去与同行竞争，谁就没法生存，这是非常客观的事实。但在现代社会，“同行是冤家”这句话需要新的审视和考虑，因为在日趋激烈的商业竞争中，只有与行业同仁交上朋友、进行合作，才能增强其实力，获取其他情况下得不到的优势，从而保持住自己拥有的市场份额。
其实，在激烈的竞争中，你的那些所谓对手，也面临着同你一样的竞争压力和诸多考虑。所有的商人，在为发展企业经济而参与市场竞争，与对手作生死拼搏时，别忘了你的竞争对手也有能帮你的时候！请记住一句话：把同行当对手，而不当死敌。
事典雅马哈欺人太盛被本田打败20世纪60年代，日本的本田公司灵活地运用了“先发制人”的手段取得在摩托车行业的霸主地位，产品畅销全球，占领了世界主要国家的摩托车市场。当本田的领导看到摩托车的需求量趋于饱和时，本田公司掌握市场行情后，立刻迅速地转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已经超过摩托车，整个20世纪70年代，本田连连获益，财务状况日渐攀升。
就在本田大力发展汽车行业之时，日本新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产数额。本田公司的国内市场份额在20世纪60年代期间创下了65％的最高记录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40％。与此相反，雅马哈的比重，20世纪60年代中期尚不足10％，可是到1981年，却增加到35％左右，即把本田失去的份额全部占为己有了。
对本田公司来说，形势不容乐观。
就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。本田后来在国内的摩托车市场占有率又进一步落到38％，而雅马哈则达到37％，两者仅差1％。本田若再不加快脚步，雅马哈将超过本田，夺得日本市场的霸主地位，进而成为世界最大的摩托车企业，这对本田来说将是一大威胁。
雅马哈的首脑们被良好的形势冲昏了头脑，洋洋自得地认为，超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失，一定要把强大的本田压下去。这时，本田公司为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分经营资金，这样下来，摩托车部门的力量就显得比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在20世纪70年代末到80年代初，他们决定与本田一决雌雄，雅马哈经理小池在1981年曾大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”雅马哈万事俱备，他们把所有的精力都投入到摩托车及相关的产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了与本田的差距。20世纪70年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈是60种，本田是60种，真是旗鼓相当。雅马哈连续不断推出18种新车型，超过了只有17种车型的本田。
1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出的话，那么，雅马哈的国内市场占有率就接近60％。因此，1982年雅马哈宣称：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不会老是屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两年内，我们要称霸世界！”
雅马哈的首领自信要在摩托车市场上独占天下，雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下银行大量的贷款。在经济效益方面，雅马哈和本田差不多。但是，从负债比率来看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多，仅1：1，从品种生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经消失了。1982年6月，雅马哈宣布1981年的会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。本田对雅马哈的挑战不会不闻不问。一进入1978年，本田的反击就开始了。本田宣称：“决不允许首席宝座拱手让人。”
1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车。“从20世纪60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争逼近是不得已的。”1982年1月在雅马哈股东大会上，小池经理的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”
本田决非等闲之辈，在宣言发布后的一年半时间里，本田的生产份额，从40％猛增到47％，而雅马哈却从35％降到27％。国内市场份额，本田从38％上升到43％，雅马哈则从35％降到23％。本田的战术如同教科书所写的那样，主要措施是大幅度降价、加强广告宣传和增加委托销售的商品库存，为此，采用了新战术，即扩充产品。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也降价3成，以迎合交战的需求。1982年夏天，50cc级的微型摩托车甚至卖得比10挡变速自行车还便宜，在激烈的价值竞争的最高潮时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。
本田在报复战上使用的新战术是品种的扩充。在一年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。截止20世纪70年代末，两家进入市场的车型各为60种左右。而一年半的时间里，本田推出81种，这简直有些不可思议。本田在开发新品种的同时，大量停止旧产品型号的生产，把他们创新的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一起，共变动了产品目录中的113个品种。而雅马哈只淘汰了3个品种，新推出34种，合在一起，全部产品目录仅变了37个。本田把形象全新的改装一下；相反，雅马哈则相形见绌。
本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都出乎意料地受到欢迎，本田产品十分畅销。而雅马哈则下降35％的销售额，更重要的是积压了大量库存，遭到了惨败。
一句话点评：同行是对手不是敌手。
没有质量做保证的企业是走不远的
在森林中，动物们围绕这样一个话题展开了强烈的争论：谁能在一胎中生的幼仔最多，谁就应该享受最高的荣誉，让所有的兽类都尊重它。但是意见不统一，争论激烈，难下定论，于是它们请来兽王母狮子评理。这时有动物问狮子：“你一胎能生几个呢？”母狮子微笑着回答：“我每胎只生一个，但是每一个都是威猛无敌的狮子。”
寓言故事含有质与量的辩证法，百兽以数量作标准，来衡量优劣高下，却忽视了质量问题。当两者发生矛盾时，就应该遵循“宁缺毋滥”的原则。在母狮子的眼中，“谁生得多，谁就光荣”的看法，显然是很可笑的，猪每胎能生十几个，数量肯定是有的，可是一个比一个不中用，一个比一个蠢，等于白白浪费，还不如仅仅生精致的一个。当然，数量多并不是什么坏事，只是要有一个前提，确保质的情况下才会是多多益善。
在百兽之中，狮子是王，是动物界的一个品牌，百兽都敬重有加，它的一胎一个是建立在它的品质上的。在现在的企业管理中，质量是企业品牌的生命，大凡成功的商业品牌，都是以坚不可摧的质量做后盾的。品质的好坏直接决定着品牌的生存、发展、延伸。良好的质量意识和过硬的产品是所有优秀品牌长盛不衰的根本原因。
要想在商场中做无往不胜的狮子，就需要企业狠抓质量这一关。以下几点是企业产品质量管理必须注意的问题：
1．塑造好品牌质量形象。
2．争创顾客满意的质量。
3．在企业内部培养企业质量精神。
4．注重产品的售后服务质量，为品牌涂脂抹粉。事典争霸天下的视窗
比尔盖茨在1979年的一次演讲会，第一次听到了有关图形操作的前景。后来，他又在苹果电脑公司见到了一套图形操作系统。此后，比尔盖茨便一直对图形操作有着无限憧憬，并做了一系列准备。1985年初，比尔盖茨把“微软视窗”提到了公司的头等大事地位。在这年6月份，微软公司对外发布了“微软视窗”1、0版。
刚开始，比尔盖茨对视窗系统寄予特别的厚望，可是，市场的反应并不像他想像中那样热烈，市场继续是MS-DOS的天下。事实上，视窗的初版问题很多，无法有效在个人电脑内操作，由于视窗始终是以MS-DOS为核心，所以，大家只视它为DOS中的一个程式，就算微软把视窗大加改良，后来推出改良的版本，也没有受太大重视。
真正使视窗震撼市场的，是1990年微软推出的视窗3、0版，这是一个经过彻底改造的视窗系统，已非原始的版本可比，技术上已经成熟。比尔盖茨对宣传推广重锤出击，结果，这次成功了，视窗3、0大受欢迎。它最大的优点是使用容易，不必像DOS那样记忆指令，使用容易明了的图形就可以操作。
微软视窗3、0不仅仅是一个升级版本，而且它开辟了一个新天地。微软视窗3、0拥有高达16M扩充内存的直接存取，提供了可将硬件空间作为虚拟内存的存储管理，并提供了多任务管理和一组功能很强的应用程序，美观大方的图标和立体感逼真的按钮以及丰富悦目的屏幕显示，种类繁多的字形，方便实用的数据交换，堪称绝世贡献！微软公司投入巨大的代价也收到了相当大的回报。Windows3、0顿时成为超级畅销软件，它以每月10万套的速度在全球出售，雄踞世界软件排行榜榜首。在其新版本Windows3、1推出的1992年以前，Windows3、0版本的发售量已达700万套的天文数字。
截止1991年年底，微软的操作系统已用在世界上93％的个人电脑上。微软公司利润较上年增加55％，收入增加48％。微软员工的人数也日趋庞大，达到1万人之多，微软现在已取代波音公司而在美国西北地区所有公司中独占鳌头。同时，微软公司的市场价值已高达219亿美元，甚至已超过了颇有名望的美国通用汽车公司。
自公司1986年开始上市以来，微软的股票已涨了12倍，由于微软股票不断攀高，微软的大员们也大都家财万贯。迄今为止，微软公司是惟一一家造就了3个100亿级富翁的公司！而到了1992年，微软有大约2000名雇员也魔术般地成为了“百万富翁”。比尔盖茨永远不会满足。
1995年3月，比尔盖茨推出了Windows95试行版，给全球带来了开天辟地般的震撼。同年8月24日，比尔盖茨宣布在8月24日0点将向全球同时推出12种语言的Windows95，而中文、日文等其他17种语言的版本在1995年底也陆续上市。
为了推销Windows95，比尔盖茨亲自充当了超级推销员。仅仅在美国，当天就销售了30万套。4天之内，Windows95全球销售突破了100万套，整个1995年共售出6000万套。
而这一切辉煌与Windows95超凡的功能是分不开的。
一句话点评：品牌重在以品质取胜。
质量是企业的灵魂
有一勤一懒两只燕子同时垒窝，勤燕子仔细寻找结实树枝和稻草，精心地布置自己的房子，丝毫没有怠慢垒窝这件事。而懒燕子则就近取材，偷工减料，心想只要能容身就行，还没等勤燕子建一半它的窝就大功告成，住了进去，还时不时地嘲笑勤燕子愚蠢，说：“反正就住一年，要这么认真干嘛！”勤燕子没有理会它，还是兢兢业业地干着自己的事情。
时隔不久，它们都有了自己的孩子，懒燕子的窝本来就小且不结实，加上被孩子们一折腾，有点摇摇欲坠的感觉。但懒燕子不在意还自我安慰道：“没多久就要走了，坚持一下就过去了。”
有一天，它和小燕子们都睡熟了，窝突然掉了下来，它万幸没事，可怜它那些无辜的孩子们，因为刚出生不久还不会飞，一只只活活地被摔死了。现在它只好伤心地躲到勤燕子那里去，看到勤燕子结实的窝和可爱的孩子们，它悲痛地哭了。勤燕子和它的孩子们之所以能够安全，是它有高质量的窝，而懒燕子却不同，它就因为懒而建造不过关的窝才失去了自己的孩子。
在企业管理中，产品质量对企业生存和发展具有决定性的意义，所有企业在质量管理上都不能有丝毫的懈怠。追求质量也是管理的一种艺术，如果企业能建立正确的质量观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
事典“奔驰”的成功之路“奔驰”的成功之路，是质量至上之路，奔驰车以高质量的形象屹立于世界汽车王国！它向人类展示产品质量务求完美在市场竞争中的突出地位。
保持产品优良是奔驰公司也是任何一家企业在竞争中立于不败之地的一条重要法则。
奔驰汽车至今已有一百多年的历史。1886年，世界上第一辆汽车就是在这里诞生的。一百多年来，奔驰汽车公司向世界各地提供了大量豪华、新颖、优质的汽车。“奔驰-600型”高级轿车成为许多国家元首、世界超级富翁、国际明星的首选，也成为权势、金钱的象征。
一百多年来，“奔驰”也为该公司带来了巨额财富。仅就该公司成立100周年的1986年而言，奔驰汽车公司创造了年销售额高达510亿德国马克，税后利润高达6．5亿美元的历史新纪录。在世界汽车工业发展史上，奔驰汽车留下了自己不朽的足迹。
对产品质量作精益求精的探索，创造第一流的产品，这是一百多年来奔驰汽车公司的经营宗旨。在整个生产过程中，从产品的构思、工艺的设计、样本的研制、批量的生产直到最后的服务，质量第一、至尊无尚的原则一直贯彻始终。
为了保证产品质量，该公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。在奔驰汽车公司的工厂中，生产工人中有1/7是进行质量控制和检验的，光是一个引擎就要经过42道检验。
除此之外，奔驰公司还由董事会代表、车间代表和技术人员共同组成检查组，定期对所属部门进行检查。不仅检查产品质量、工艺和材料质量，还要帮助解决具体问题，而且还检查质量监督、检查人员的工作质量。
随着专业化协作的加强，许多零部件是由协作厂提供的。对此，奔驰公司也严格把关，辛德尔芬根分厂共有职工3400名，每天组装汽车1600辆。奔驰公司规定如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期执行这项制度，协作厂商也都自觉地提高零部件质量。为了帮助他们提高质量，奔驰公司经常组织技术力量对协作厂开展技术咨询和服务。