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茂赫对人们常提到的毯式组织观念有一些看法，也就是说，他反对以产品区分部门的观念，而较偏向以区域划分的观念。一般而言，当一个公司的同质性愈高的时候，就应该愈强调区域观念；但当然，还是得保留一些划分的要素。分析到最后，探索和协调产品的技术知识都不是直线形的工作。此外，组织观念也应该以现有员工的专长和经验来调整。
资料处理技术和国际电脑网络为大型的国际公司提供了许多机会，但是这种每一秒都可以和一万公里之外的分公司连线的便利，万万不可把公司带回营运和决策都由中央集中处理的老路中去。
一个世界性的公司非常需要规划和控制的工具。在规划的过程中，雀巢需要“由下而上”的计划方案，但也需要“由上而下”的思想导引和数据。通常这些计划所包括的数字应该较少；而目标和方法以及品质和条件方面的规划应该要多一点。茂赫常常讲：“多一点批评和刺激，少一点文件。”（“MorePepper，lessparper！”）
由于人类行为、科技和某些消费趋势方面的发展非常快，面对这种快速变迁环境的大型公司通常不是高速游艇，而只是战舰而已；庞大散漫所导致的往往是个人活动力的扼杀和公司应变能力的退化。此外，大公司对现有成就的满足和自傲通常也和创新的精神格格不入。基于这样的理由，高层管理者的任务之一，就是在适当的时机发起改造运动，将观念灌输给员工并说服他们：创造正面的气氛及公司内部接受改造和新方法的意愿。美国人在这方面也发明了一个方便的新名词，他们称呼具有推动这类改革条件的管理者为“改造大师”。
茂赫强调时机对一个公司整体成功与否的重要性。他说，例如有一个人他很早就察觉出趋势的发展方向，而且采取了行动或作了某些决策，甚至他的想法也许都还有一点太快了，但仅仅就因为起步得较早，这样的人将会比较成功。不过有些时候，想法和行动都出现得太早了，以至于时机还没有成熟。
茂赫认为，改革不一定是大的、戏剧性的创新或结构重组，而应被视为在各个方面一直调整的持续过程。而且在这个改革的过程当中，要特别小心避免违反公司的基本态度和目标。从组织观点严格来讲，有弹性的、简单的结构是最好的，尽可能避免过大的单位形成。在这方面雀巢的优势得天独厚：虽然公司规模很大，但是它遍布于世界各地不同的国家里，而每一个雀巢工厂有它自己的管理和责任归属。
改革的迫切性责任主要在于高阶领导者。有几种可能的技巧和行为模式，其中有一种茂赫有时会提及的“激发式管理”（managementbyprovocation）。因为某些激励的话经常可以引起立即的激烈反应和想法，使得改造的速度加快。引进改革模式的高层管理者需要有强烈的个性、权威和信用---言行必须一致。以茂赫为例，他与雀巢各地经理和员工的私人接触及谈话经验在企业改革中扮演着非常关键的角色，有关公司政策及方针的标语和公文都无法取代这类面对面的接触，这也是他为什么每年花那多时间到处出差的原因。一句话点评：创新不需要繁杂的累赘。
结果比过程重要在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧！”猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛，挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊！”
事不关己，自然无关痛痒，而当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。即使是类似的经历，对于处于不同立场，不同情况的人来说，结果也是不一样的。例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年青人，也许很快就能康复，无关大碍。所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
事典葛洛夫的“结果导向”
所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实1的原则，对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputManagement），1983年由蓝灯书屋（RandomHouse）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。每个人都洋洋得意。
第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了！小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
“看板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。英特尔把进度张贴在会议室。每天，每个人都为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子，同样是清晰可见的标的。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检讨“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“IntelInside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度做为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“IntelInside”逐步达成了原先期望的市场效果。
对开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货一百万颗所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破这个纪录。一句话点评：好结果是鲜花绽放的。
竞争管理：强大内在力
与狼为舞就是要成为狼猎人紧紧地追赶一头牝鹿，牝鹿疲于奔命，看见一个山洞，就跑了进去避难。哪知那竟是狮子洞，狮子藏在角落里，等鹿完全跑进来时，就猛扑上咬死了它。牝鹿临死前说：“我太倒霉了，刚逃离了猎人的追杀，就马上落入了狮子的口中。”
“才出狼群，又入虎穴”。这种情况实在够糟糕的，不妨分析一下产生的原因。若是平时，牝鹿来到狮子的洞穴前，肯定会有警觉，但在猎人的追赶下，慌不择路，结果陷入了绝境之中。
其实企业在竞争之时也是如此，一失去冷静，企业领导判断力也随之降低，把敌人当救兵，把陷阱当靠山。
所以真正要在竞争中致胜，就要自己充当猎人。事典克莱斯勒抢夺市场1985年之前，以低价格、低油耗的日本汽车向美国市场的冲击，使得美国克莱斯勒汽车公司以千万美元计的亏损额度，丧失了大面积的市场占有，公司经营每况愈下。
日本的产品之所以能够进入美国市场，是因为日本企业独具慧眼，他们看准了美国竞争者比较薄弱、比较自满或根本忽视的区域。在许许多多被列为目标的产业中，日本公司总是善于从中寻找为其他公司所忽略或服务不佳的市场区域，并且要在这些未受到服务的市场区域上投入他们大部分的精力，以期建立一个稳固的地位。当在这些市场区域上初步获得成功后，他们将再朝着更大一点的市场进军。这就是日本人在国际市场上参与竞争常用的战略方法。依靠这种策略日本公司大量在美国市场上抢占地盘。
美国制造商对小型汽车与机车、便于携带的收音机和电视机以及影印机都不屑一顾。日本人就抓住美国人忽略的区域市场---小型机车为目标，大量生产小型机车并打入美国市场，与哈雷、BSA、胜利等强大的竞争者，以及英国的诺顿等价格较高的大型机车抗衡。日本人将一种新颖的小型普通纸影印机打入美国影印机市场，以吸引不想购买大型影印机的小型企业，以及那些对较旧和效率极低的机器感到不满意的影印机用户，日本企业家就是采用这种销售策略，成功地打入美国市场。
面对这种情况，克莱斯勒的领导人艾柯卡带领部属，对市场作了广泛调查与分析。最终，他们了解到外国经济实力日渐强盛的趋势，在美国民众心中滋生了一种潜在的恐惧与危机感，随之而来的是情绪上的逆反，并转而发展为对本国产品的喜爱。
艾柯卡决定充分利用美国民众持续高涨的“爱国情绪”。进行疯狂反扑，以夺取丢失的美国市场。“战争”开始了，克莱斯勒公司自1985年开始，推出了“美国公民，感谢您”的系列宣传。根据该计划，任何一位自1979年以来买过克莱斯勒公司在美国本土制造的汽车的消费者，只要再买该公司的新车，就可获得500美元的折扣。结果，美国人很为这种“爱国车”所陶醉，购车者一时如潮。
1986年，克莱斯勒又进而推出了“美国公民，再次感谢您”的系列宣传。
为强化“爱国意识”，它寄出600万份代用券给美国的潜在用户，每券抵500美元，明码实价地表明“爱国”的好处。通过这两次的“爱国宣传”攻势，克莱斯勒迅速恢复了过去丧失的市场占有率，再居全美第三汽车制造公司的地位。仅1985年当年，公司已经走出负债的泥潭，而且盈余25600万美元。通过这件事我们看出，虽然克莱斯勒的再度崛起离不开质量的提高和新颖的设计，但另外成功因素就是利用国民情绪的做法。随着经济全球化趋势的加快、加强，国际竞争的加剧，国民的爱国情也往往显得更加重要。
一句话点评：不想被别人吞掉，就要有吞掉别人的野心。
耐心，耐心，还是耐心为了改变懒惰的习性，熊就想去学一样本领。它看见农夫做了许多马轭卖给人家，而且很赚钱，于是它也想学这种本领来挣钱。
说做就做，森林中传出了砍树声和树木倒地的声音，这是熊开始干活了。但是，它砍了无数的榛树、白桦树和榆树，做马轭的手艺仍旧没有学会。百思不得其解的熊就去请教农夫：“朋友，这是什么缘故？我能砍倒这么多树木，可是一个马轭也做不成。请问，做马轭主要的诀窍在哪儿？”农夫深知熊的本性，说：“你花了那么多时间去砍树，你又用了多少时间来制作马轭呢？做任何事都是要有恒心与耐心的。你能做到吗？”
熊没有学到本领的原因是因为它没有耐心，而耐心对企业管理来说又是多么的重要。
一个企业的领导没有耐心对员工在感情上是一个很大的打击，在产品质量上就拿不出象样的产品出来，在战略上就会半途而废，企业本身的发展就难以维持长久。
这一切都是企业致命的伤痛。
事典从小镇立足到扬名世界1950年，山姆沃尔顿携带妻儿来到了美国西部阿肯色州偏远的农村小镇本顿威尔。山姆沃尔顿从小喜欢竞争，于是决定在本顿威尔小镇站住脚。本顿威尔是一个什么样的地方呢？
它偏僻而荒凉，尽管有一条铁路经过这里，但交通还是显得不发达。本顿威尔主要以它的苹果闻名，它只有3000名居民。这个小镇有3家杂货店，山姆沃尔顿找到了一家愿意出售的老店---哈里森杂货店---但是山姆沃尔顿需要把它的店面扩大一倍。为此，山姆沃尔顿不得不与隔壁的理发店订立了一份99年的租约。而哈里森商店只是一个小小的乡镇老店。但是，不管怎样，现在山姆沃尔顿有了一家商店可以让他展示本领。即使它目前不赚钱---在山姆沃尔顿买下它之前营业额只有每年32000美元。不过这对山姆沃尔顿来说无关紧要，因为他有更宏大的计划。
他拆掉了理发店和这所杂货店之间的隔墙，装上了崭新的有荧光灯照明的货架，来代替以前少数几只吊在天花板下的灯光昏暗的小电灯。山姆沃尔顿使店面改头换面了一下，变成了一家新店。
当山姆沃尔顿布置好了在本顿威尔的那家商店后，他开始实行当时美国少有的自助销售方式，它就成了当时整个美国仅有的，实行自助销售的第3家杂货店，它同时也是山姆沃尔顿周围8个州内的第一家自助商店。
使山姆沃尔顿终身难忘的是在经营的过程中，与哈里所做的一笔生意，这是他曾经做过的一笔最好的生意，也是山姆早期在定价知识方面所学到的重要的一课。哈里按每打2美元的批发价经销女紧身裤，而山姆沃尔顿过去一直按每打2、5美元向本富兰克林公司购买相同的女紧身裤，并按1美元3条的零售价出售。因此，如果按哈里的每打2美元的价格，山姆沃尔顿就能按1美元4条的价格推销他的商品，并且为他的商店作了一次很大的促销。
这个道理大家都明白：通过削价，你可以扩大你的销售额并且达到按较低零售价格出售赚得的利润，将大于按较高零售价出售货物所得的利润的效果。在零售业里摸打滚爬多年的山姆沃尔顿比谁都知道这个道理。
山姆沃尔顿的商店发展得很快，不久，便从一家破破烂烂的商店一跃而成为本地区经营实绩最好的店铺之一。
在此期间，山姆沃尔顿在他的店里试行过大量行之有效的促销行动。如把一台爆玉米花机放在人行道上---卖爆米花的生意好得出乎意料。
山姆沃尔顿还上银行借了一笔在当时被看作是天文数字的钱---1800美元，买了一台冰淇淋机。他把冰淇淋机放在爆玉米花机的旁边，这是一项新鲜而又与众不同的举动，这一着棋让山姆沃尔顿又赚进了不少钱。
不久，山姆沃尔顿就开始了在其他城镇寻找开设商店的机会。1952年，山姆沃尔顿驾车南下费耶特维尔，在那里，他找到了一家克罗格公司正打算放弃的快要倒闭的老杂货店。山姆沃尔顿把它接了过来，采取新的方式经营，就像在本顿威尔的那家商店一样。这家商店的经营方式远远地走在了时代前面，与它的竞争对手完全不同---它也实行了自助销售。这是今后一个很长时期内山姆沃尔顿所采用的经营方式的开端，山姆沃尔顿的做法是不断地创新、试验和扩展。
那些时候，山姆沃尔顿多半时间都是在寻找那些能使他的商店独树一帜、声名远扬的点子和商品。呼拉圈一度曾风靡一时，美国城里的各大商店都大量地进货。但是地道的呼拉圈是用塑料管制成的，价格很贵，顾客难以承受。这时，他的好友吉姆多德森打电话给山姆沃尔顿，说他认识一位制造商，能生产像呼拉圈那种规格的管子。吉姆多德森认为他和山姆沃尔顿可以各投资一半生产他们自己的呼拉圈，两人签订了协议。不久之后，人们发现美国阿肯色州西北部的每个小孩几乎都在把呼拉圈套在腰上猛扭。经过不断努力，到了1960年，山姆沃尔顿已在本顿威尔附近拥有了15家杂货店，年营业额达到140万美元，虽然和他后来建立的沃尔玛零售王国相比，只不过是沧海一粟，但却由此使山姆对未来的发展打下了良好的基础。
而这一切都应该归功于山姆沃尔顿的耐心，它没有一口吞吃一个大胖子，没有从大城市入手，而是从小镇做起。
山姆在坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念的同时，又惟恐其他竞争对手也明白了这一道理后会迅速进入各小镇。而每个小镇通常只容得下一家这种大型折扣商店。因此，他必须以尽可能快的速度扩张开新店！
1965年，他新开1家店；1966年，2家；
1967年，20家；1968年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的邻近地区，开新店5家；1969年，又是5家。
这样，截止到60年代末，沃尔玛特已有18家分店，其中11家在阿肯色。商店面积从1000平方米到4000平方米不等，多数在3000平方米左右。所有分店都位于人口5000到2、5万的小镇上。不过，除一个例外，沃尔玛特在所在地区都是最大的非食品类零售店。沃尔玛特所有的商店都位于租赁的设施内，租金一半为固定的，另一半根据年营业额的一定比例缴纳，税金、保险和维修则由屋主负责。以1970年度为例，总租金500万美元，相当于每平方米10美元。商店通常在早9：00开门，晚9：00关门，一周营业6天。购买是自助服务式，当然也有销售人员随时准备提供帮助。付款以现金为主，使用信用卡转账的大致只占总销售额的3％。
在财力允许的条件下，山姆也不断扩大商店营业面积并改进营业设施，如普遍安装了空调，更新了现代化的货架，一些新店的服饰区还铺上了地毯。与此同时，山姆继续经营他的杂货连锁店，但分店数量不再发展，其营业额在沃尔玛特集团总营业额中的比重不断下降。例如，1967年，杂货连锁店占公司总销售额的42％，利润的57％；3年后，销售收入比重降至26％，利润比重降至20％。
1969年11月，公司在本顿威尔城南1、6公里处铁路线旁建起了自己的总部，占地5万多平方米，建筑面积约6500平方米，其中5500平方米为配送中心，1000平方米办公用房，建筑总花费52、5万美元。据估计，这个配送中心当时能处理全公司采购、配送商品的40％。山姆显然从未考虑过在其他地方建他的总部，他喜欢本顿威尔这乡下地方，喜欢这儿的小山、丛林和农场。数年后在被问及为什么喜欢呆在本顿威尔时，山姆回答说：“从本顿威尔搬走？除非破产，那将是我们愿做的最后一件事。我们能做的最好的一件事就是在这偏僻的丘陵中最终建起了一家大公司。当人们来到这儿，找到我们时，他们会感到惊讶和疑虑，但我们喜欢呆在这儿，那是由我们的信念、由人们对我们的支持决定的，这比搬到芝加哥去好得多……此时的山姆已有能力雇用更多的人手和有特殊才能的管理人员了。公司此时聘有650位全时雇员，其中包括33位分店经理、45位助理经理、9位主管和采购人员。他付给他的管理人员相当高的薪水，但作为回报，他们确实也要非常努力。
纵观整个60年代，沃尔玛特公司的经营业绩不俗。60年代初，山姆只有十几家小杂货店，到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店；销售收入从300万美元增到3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增124万美元，亦增长了近10倍。
不过，沃尔玛特发展的速度此时主要还是与自己的过去相比，而在商业专家的眼里，其整体规模，以及分店均集中于阿肯色西北部本顿威尔周围百里以内小镇上的事实，使沃尔玛特看上去只是“美国南部山区乡下人开的时髦女服店”。当然，此后不到10年，沃尔玛特的发展就会使这些嘲笑者刮目相看，转而赞赏山姆创办的沃尔玛特了不得，但这在当时没人会相信。
一句话点评：企业管理切记：耐心有时能解决一切。
辉煌总在痛苦后科学家捉住了一个定律。他把定律带回实验室，扔到火里进行燃烧，又浸入水中进行冷却。这还不够，他像个铁石心肠的人，一次又一次地严厉批判，故意找茬，仔细考察着定律，甚至为它准备了断头台和绞刑架。
面对科学家无情的百般折磨，定律不觉流下了眼泪：“亲爱的科学家，你呕心沥血，甚至不惜牺牲自己的生命才捉住了我，可是，你又为什么这样对待我？”“我的孩子，”科学家蹙着眉头，一边做着实验，一边回答：“在科学事业中，真正的爱却是严厉的。我这样做的目的，只是希望，在我化成尘埃的时候，你仍然能够立足于世界！”
定律默不作声，等待辉煌的到来。
真金不怕火炼，定律只有受得住烈火的考验才能成为真理。
在企业管理中，一个企业的战略的对错，是要经过时间和痛苦的考验才能知道战略的好坏，这就要求企业的领导时时刻刻认识自己，时时刻刻对战略进行考验。
象炼定律一样给它烈火燃烧。
事典
杰克韦尔奇数一数二原则
1935年11月19日，杰克韦尔奇出生于美国的马萨诸塞州。他是个彻头彻尾的美国人，信仰个人自由与责任以及人类平等的原则。但他信奉的达尔文主义的信条使他的行为举止看起来显得冷酷无情。从上研究生起，韦尔奇便自信可以使复杂的问题简单化。保持市场占有率第一或是第二的原则是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。韦尔奇心目中的理想就是雄霸市场，所以他利用通用电气公司庞大的财务资源，帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。凡是未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，造成了韦尔奇的铁腕做法。
韦尔奇认为主管应该“头脑冷静，心肠慈悲”，也就是在竞争中要铁石心肠。但是在处理与人有关的事务时则需要将心比心。对于重组通用电气公司，内部的反对者不只是工人，还包括一些通用电气公司的领导人和直接向总裁负责的部门负责人。韦尔奇知道，被动的抵制一样会使改革寸步难行。
改革的过程对于员工而言的确是非常痛苦的，许多通用电气公司的员工的确被这种行动所震撼。但是，韦尔奇并没有因此而放弃改革。因为他知道，不改革通用就难以继续发展；1981年10月，韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员讲话，在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。他指出：不许再有官僚制度的浪费，不许再有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。韦尔奇警告大家，任何企业如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。
韦尔奇看到，同时也是许多人没有意料到的，是通用电气公司繁荣背后所潜伏的巨大危险。通用电气公司在火车头、蒸气涡轮机和核电厂等产品项目上，积压着大量等待发货的订单，背后问题多多。韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入，他已经不能再等了。虽然韦尔奇一再发出警告，但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性，在此情况下，冲突似乎不可避免。在1981年时，通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。通用电气公司的收入中有2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。韦尔奇为此忧虑不安。
要使市场中数一数二的原则，成为总裁解决各种问题的重点策略---韦尔奇要的就是冠军。巨额的收入和丰厚的利润率，通常伴随的是领导市场占有率，这将给通用电气公司带来财务上的灵活性，并在市场上占主导地位。韦尔奇所要求的市场领导的含义，就是排名第二的产业，他也不希望它们留在通用电气公司---因此韦尔奇主张停顿、关闭或是出售无法达到市场领导地位的任何企业。
通用电气公司随时准备投资衰弱的单位，只要它们有希望茁壮成长，这是一种长期策略。
为了全力以赴迎接新挑战，一个至关重要的举措就是对通用进行重组变革。
1983年韦尔奇终于不顾重重反对，做出决断，放弃通用的家电事业。放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇，对于通用电气的员工来说，实在是痛心之极。自从通用电气公司于1905年起开始销售第一台烤面包机开始，小家电就成为通用电气公司标志之一。这个受美国人钟爱的通用电气公司的象征，在通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上---是远溯到爱迪生时代的美国传统与荣耀的标志---曾经一度被视为美国现代家庭的象征。在某些通用电气公司员工的心里，它是结合通用电气公司和百万美国消费者的标志。但是，韦尔奇的想法却恰恰相反，他认为出售小家电企业，代表通用电气公司完全抛弃传统。人们质问韦尔奇的决定：你怎么可以抛弃小家电事业？那是通用的根基！是这些产品使这家公司在这片土地上得以家喻户晓，该业务是通用集团中的核心部分。任何时候，只要一位家庭主妇把一台通用烤面包机、咖啡壶或者蒸汽熨斗放在家里，通用电气的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢？
通用的小家电事业确实为公司创造了往日的辉煌，但韦尔奇认为它对于通用的未来却无足轻重。通用不可能指望小家电行业使公司壮大发展。因此，韦尔奇简单地反驳道：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”
“我们的实力会在诸如小家电制造这类事业中削弱，”通用公共关系事业部的副总裁乔伊斯赫肯汉姆说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”通用电气的员工们不说话了。
经过一系列重组，杰克韦尔奇创造了一个充满竞争力的新通用电气。老的通用电气公司已经不复存在了。一句话点评：真正的企业领导是常在烈火中炼就自己的战略。
回避风险不要硬碰硬父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎么做？”
儿子回答：“我就逃跑”。
父亲很不满意，训斥他道：“胡说，你应该用猎刀对付它。”
儿子接着问：“那么两只狼呢？”
“那么就用猎枪打它们。”
“要是有十条狼呢？”
父亲这回也没办法了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了。”
其实人的勇气也是有限度的，对付“一两只狼”时索性勇往直前，无所顾忌；对付“十只狼”，因为寡不敌众，只得退让逃命。其实这并不可笑，因为这是一种很有效的灵活策略。因为面对一只狼逃跑，是一种怯懦；面对十只狼战斗，也不是勇敢，而是莽撞。所以说，根据实际情况，审时度势，做出相应的行动，才是明智。
在市场管理中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化，没有取胜的把握，可作战略转移，保存实力，以图东山再起。
从企业的经营管理以及行销的观点来看“撤”这一字，在企业经营管理方面的着力点有二：一是发展新产品，二是维护老产品。
事典松下不硬挺
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。
对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助所以会这样断然地做决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命的一击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，足见其人眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。
一句话点评：理智的撤退是有效的进步。
不简单的目的是要做到简单
橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”不久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，最后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无羔。
外表的美丽不一定适应环境，有时是一种负担，而且往往会为生存带来麻烦或灾难。相反，平平常常倒能活得自由自在。所以，不如放下你外表虚荣的美丽，或者是不实的身份和地位，踏踏实实地去体会真实简单的生活，相信这样你将获得更多的乐趣。在企业管理中，企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一。当然，简单化要求领导者要有“巨大的自信心。”信心对所有学习型公司来说是一个至关重要的因素，它像简单化一样，也在一个非正式的舞台上日渐繁盛。
简单化的具体做法有以下几种：1．简化工作场所。
大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
2．让会议更简单。
管理者会见手下的业务领导时，首先要明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。
3．抛弃复杂化的备忘录和信函。
真正的管理者是不会喜欢复杂的备忘录，而喜欢那些手写的简单的便条，这会使管理者觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化及使用那些难懂的行业术语。
事典自由开放管理
雀巢喜欢简单的组织结构，而不喜欢太多的管理阶层，因为扁平组织所能涵盖的范围较广。
汉穆茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤，虽然阶段化的组织是必要的，但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外，还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢另一个重要的管理原则是开放式的风格，但（非常重要的）茂赫把这种开放式的风格和每一层次的最高管理阶级定义合而为一。雀巢不像某些公司那样以委员会作为管理阶层，因而衍生出责任归属问题的纷争和权力斗争。茂赫比较喜欢有最高负责人的团队，而非这种以团队为最高管理阶层的组织。
每个人都知道，提到管理、公司组织重编或是做决策，事情的进行总是须由顶层开始。基于这个理由，有关管理阶层和董事会之间的义务与责任的讨论，都是在雀巢的瑞士总部进行的。
瑞士的法律为该公司提供几种可能性：公司的营运负责人可以是董事长、最高执行主管（CEO）、最高营运主管或是总裁。在这样的情形之下，厘清责任范围就变得很重要了，如此可以避免成功的时候有好几个人抢功，而失败时又总是互相推卸责任。不管义务和责任是如何在公司内部形成的，茂赫认为，整个董事会必须掌控全局，并且在必要时采取系统性行动。这一点在做出管理方面的决策时特别重要，不管当时负责的人是谁。
汉穆茂赫经常关心的一个重要问题是雀巢的原则、政策、行为规范、策略应该统一到什么程度，而在不同的国家、分公司、地区、产品群里又该依据什么标准来体现差异。这个问题对一个跨国公司来讲是非常重要的，然而，通常没有人注意到这一点。一般情况，雀巢总是把统一的政策限制为最小的必要；在组织内部，除非某个市场的负责人有正当的理由决定不遵循统一的政策，否则集团统一性总是以最小的幅度在每个市场中贯彻执行。
理所当然的，雀巢努力试着要做到系统和方法上的统一，但是各地的人事政策、市场营销、产品特性以及有关消费者和当地竞争状况的课题，大部分都是由当地人员决定，雀巢总公司所提供的只是可以依地区差异修改调整的原则而已。随着各地环境、思想和情势做最好的配合是雀巢的基本方针，因为雀巢的目标不只在瑞士国内市场，同时也不希望把重点放在国内的市场，而把国外分公司变成卫星式的小规模组织。雀巢在每一个市场里都希望成为“所在地”公司，而非“外人”。