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根据标新立异，研发新品的主旨思路，索尼公司推出的新产品居全世界企业界的前茅，效率也是最高的。公司平均每日研发4种新品，每年向市场推出1000多种新产品，其中800多种是原有产品的更新改进型，200多种为引领消费新潮、开拓市场而推出的全新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研发生产出来的。正因为索尼公司能够不断开发新产品，创造并开拓新市场，它的经营业务获得快速发展。如今，索尼公司的产品销往世界近200多个国家及地区，公司享有的技术专利权分布世界近180多个国家和地区。
一句话点评：领导者的思想一定要渗透在职员心中。
让每个经理都没有靠背椅
从前，某地有一个懒惰到极点的人。因为这个人实在懒得什么事也不肯干，所以，最后拿到了3只饭团儿，被赶出了家门。
“上哪儿去呢？”
懒汉不知去哪儿才好，没办法，就把装有饭团儿的包裹吊在脖子上，毫无目标地漫不经心地走着。可是走着走着，肚子饿起来了。
“啊！肚子饿了，真想吃饭团儿啊，可是要取出来吃，可太麻烦了！”
真是一个少见的懒汉，他为此忍着饥饿。
“怎么没人来呀，要是有人来的话，就请他帮忙解开包裹。”
他边走边想着，这时，从对面走来一个头戴斗笠，张大着嘴巴的男人。
“嘿嘿，莫非他饿慌了，才把嘴张得这么大？”他这么想着，等他走过来。
“喂，能不能替我解下吊在脖子上的包裹啊？里面还有3个团子呢，让一只给你怎么样？”
于是，那男人回答说：“你说什么呀，我的老弟，我正愁斗笠的绳子松了，而系起来又是那样的麻烦，所以才张开大嘴，好让下巴去绷紧那绳带啊！”
故事中的两人是太懒惰了，懒惰到吃穿不顾。现代管理提倡“活计划”，强调走动式管理，就是拒绝懒惰。意思是先制定好一个计划，然后再根据不同情况及时改良先前的计划，避免僵化，一条道走到黑。因为没有计划就会乱了章法，工作程序混乱；不善于收集各种信息、及时改良计划，就有可能继续盲目行事；不去走动调控和制衡，员工就无积极性，甚至会产生一大堆不满的情绪。
怎样按照预先的计划操作并走动管理呢？
1．把本部门的目标和计划向下属进行解释。2．消除下属中关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何和本部门及公司相联系等方面存在的误解。3．落实计划、发布指令、安排工作、进行生产调度。
4．协助下属解决与工作有关的问题，并接受咨询。
5．作业计划的必要调整。
6．临时生产任务的组织控制。
7．与下属保持沟通，并向他们提供一些重要信息。
8．全面、准确地掌握生产情况。
9．及时并有效地发现、分析、纠正生产中的偏差。
10．及时、公平地鼓励或惩戒下属的行为。11．就本部门的工作以及需要上级部门采取行动的问题，向上级管理部门报告。
12倾听下属的建议和批评，处理下属抱怨和不满的问题。
13．发现和培养人才。
事典克罗克的走动管理雷克罗克---这个麦当劳快餐店创始人有个习惯，不喜欢坐在办公室办公，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机。克罗克用他的“走动管理”发现了一个重要原因，就是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
克罗克发布命令：将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
很多人私下里骂老板是个疯子。不久，当大家纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”时，发现管理当中存在着许多问题，于是，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
一句话点评：行动比嘴更重要。
培训是为企业打基石的必要手段
一个孩子一次偶然从同学那里偷拿了一本课本，拿给母亲看，他妈妈不但没有责罚他，反而夸奖了儿子。儿子受到了鼓励，又去偷了一件斗篷向母亲请功，母亲果然很高兴。
这孩子的胆子越来越大，从此不断偷人家的东西，而且赃物越来越贵重。后来他因为盗窃罪被抓住了，被人反绑着双手押到刑场处死。他的母亲到了现场，看到儿子不禁大哭，非常悲痛。这时小偷向法官请求在母亲耳边说几句话，当母亲来到他近前，小偷一下将母亲的耳朵咬了下来。母亲以为儿子失去了理智，于是痛骂他不孝。
小偷却咬牙切齿地回答：“我恨你，当年我第一次偷人家课本时，你要是能像现在这样骂我，而不是鼓励的话，我也不会落得今天被处死的下场。”这个故事留给人的教训是深刻的，为人父母者与为人子女者都应深深记取，不要忘记。“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，千万不要以为事情小就不在意。尤其是孩子做坏事时，不加制止教育，反而纵容，这样做只能害了他。
一个企业在管理上不能忽视培训的作用。培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外，还要建立一套符合公司自己发展的课程。如果资金允许的话，还应该有培训奖励制度，激发员工的上进心。下面是卡内基训练员工的6条秘密：1．给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。2．真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
3．不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。4．帮助新管理人进行管理。受训者应学会突破自己的外壳，帮助新管理人改进业务，清除部门障碍。5．学会用别人的角度看问题，受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
6．培养决断力，无论是新管理人，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，做出自己的判断和处理。
除此之外，西方公司中还有一些值得借鉴的方法，如：
阅读材料。即让受训人阅读一些有关的材料；案例讨论。以小组形式进行实地或假设案例分析讨论；
会议或讲座形式。组织小组对某些专门问题进行讨论；请专人讲述有关题材方面的内容；在职培训。由有经验的人作指导，在工作中提高；自学。即有目的地编写公司的讲义让其自学；敏感性训练。着重进行互相尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。
对于管理人而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事，也是身为管理人的职责所在。其实，公司之所以要教育新进人员，最终的目标在于早培养出专业人才。
事典
对员工进行培训是西门子的成功经验
西门子公司认为：职工技术熟练与否、技术专家的多少，是增加生产、保证产品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以，从西门子开始，西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，提高他们的文化、业务水平。
西门子虽然受过一定的正规教育，但他从未放弃过学习，并以此来向广大员工作出榜样。他认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而还没有充分地发挥出来。为此，他自己编了一门自我激励的课程，称作“做个伟大的人”。
“做个伟大的人”这门课程包括20卷卡式录音带和一本课本，课本的内容跟录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告：“你好！你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说“好像有点道理”。到第四次，你会说：“我也要试试看”。第五次，---“好棒，我今天试过了！””
翻翻课文，听了录音，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真，好像是为了要唤醒一个麻木病态的世界。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言---“统治世界的想像力”。全书大部分好像是在鼓励推销员培养出一种积极的人生观。“记住每-个人的名字！马上就动手去做！不要拖延到明天！如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星的机会！”
等你全部修完这门课，你还得继续听40卷录音带，4个探险故事，参加10多次研讨会。
西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常说：“假如你把一条鱼捐给一个人，只能养活他一天。但是，假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天，西门子带着几个随从经过公园的一条林荫大道，看见一个斜倚在树下的衣衫褴楼的男子。他突然心血来潮伸手指着那个人说：“看看那个人，我可以把他在两年里变成富翁！”那个人只是低着头，不知道一个命运之神正从他身边经过。西门子一边走一边喋喋不休地说：“我的牙齿也许是假的，但是，我的舌头却是真的。我在每次遇到失败的时候，我都以一些成功人士，如亚伯拉罕林肯为榜样，因为，他失败过18次才当上总统！”
为了使公司的广大职工真正受到培养，并且切切实实地提高业务水平，在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来，还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在，在德国同行业中，该公司的技术力量最为雄厚，车间主任以上领导人员都有工程师头衔，经理的领导层中技术人员占40％以上，熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。
一句话点评：对员工培训应该至始至终。
真正的管理是
不要管理
森林王国狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信，狐狸和狼成为最佳的候选者。狼首先毛遂自荐道：“大王，您的亲信一定非常勇敢才能保护您的安全，在这一点上我可比狐狸厉害得多。”狮子却回答道：“你觉得我还需要狼的保护吗？我需要的应是谋略能力，而狐狸更聪明。”结果自然是狐狸当了亲信大臣。俗话说，“士为知己者死，女为悦己者容。”善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。这确保了自己的管理不需要事必躬亲。
美国有名的管理咨询专家艾德布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔---在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。
一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
如何才能确保不过度管理呢？请考虑以下建议：1．不要陷入无意义的细枝末节中：永远不要让你的眼睛离开目标。为了达到目标，静下来的时候，想一想你到底需要做什么。
2．减少管理：假如你管理得太多了，搞清楚原因何在。是员工们没有得到足够的培训，还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。
3．授权，委任，全都靠边站：你不可能事事亲历亲为。韦尔奇说，领导的关键在于发展和培养伟大的领导者。假如你不给人们机会去试一试，你永远不会知道他们能走多远。
事典李健熙权力下放的高明之处韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下授权的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的领导人员，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。这里是布利斯建议的授权程序，可供老板们参考：在第一次委托人做事时，给予他你认为达成任务所需的指导和支持。下一次，当你将同样的工作授权给同一人时，减少你所给予的指导。这样过了几次之后，你只需稍加指导，就可以得到满意的成果。
有些老板也知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知才干是在实践中增长的，你总是不敢把艰难的工作交付给下属，他们就永远也没有显示才干或得到提高的机会。正同你总是不敢放孩子下地，他就永远也学不会走路。
授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。
授权的要诀在“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。你不要苦心竭虑地想去弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。
对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切，李健熙做得最好。
一句话点评：权力的充分下放是不要管理的真谛。26有所为有所不为一只狮子老了，经常感到自己觅食越来越吃力，决心改变方式，运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病，大声呻吟着，让野兽们听见。百兽前来探望它，走进洞中的都成了狮子的腹中餐，来一个吃一个。后来一只狐狸识破了狮子的阴谋，它来探望狮子，远远地站在洞口，说什么也不肯靠近。狮子便装作和善的样子，劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子，它说：“谢谢你的好意，我看我就不必了，因为我很为自己担心。看看地上就明白了，这里有许多走进你洞里的脚印，可怕的是，没有出来的脚印。”这个寓言里，动物们一个接一个地到狮子那里送死，这种亦步亦趋地跟从是它们灭亡的主要原因。相反，细心的狐狸，很好地观察利用了前者留下的脚印，有了这些前车之鉴，狐狸及时反省，立即紧急刹车，知道什么是有所为，什么是有所不为，很聪明地保全了自己。
当我们回顾历史的时候，就应记取前人失败的教训，吸收他们成功的经验，这样才会少走弯路，避免重蹈覆辙。前辈留下的东西看来不容忽视，因为此乃无价之宝。
管理也如此，特别是在企业陷入困境的时候，如果不能充分发现失败的原因，而是盲目跟进，不懂及时刹车，那只能是越陷越深。所以必须面对现实，有所为和有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。
下面是有所为和有所不为的几点建议：1．视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在，做好有为的打算。
2．建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。
3．考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。
4．对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。
事典复兴日产大变革
在日本以外，日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）行政总裁卡洛斯戈恩被尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
他的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。他是美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖。是他，使倒在死亡边缘的日产公司活了过来。并在2000年一举赢利27亿美元。1999年的日产公司，已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36、8％的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2、1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将在13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。
日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
连续7年以来，日产公司都有一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年，它的盈利却大大地突破了历史记录，高达27亿美元。
戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？
戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。
但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5％，剩余的95％在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。
戈恩认为，合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月，日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议，得到雷诺的资金支持，形成有效互补，提高了竞争力。
在励精图治，大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写出了历史新记录。根据日产先前在2000年10月30日发布的获利预期，公司截至9月度为止的上半年度净利为1702亿日元（15亿6000万美元），创下新高。1999年，日产还处于亏损3235亿日元的窘况当中，真可说是咸鱼大翻身。一句话点评：变革就是加速与刹车并行。
保持内外部空气湿润母鸽在笼子中生了很多小鸽。恰巧乌鸦从笼子前飞过。母鸽对乌鸦炫耀说：“你看，我的孩子有这么多。”乌鸦嘲笑它说：“你的孩子越多，关在这笼子里的越多，那么你外面的烦恼就越多。”
如果缺乏长远的规划与打算，眼前的快乐常常会成为未来痛苦的根源。因为，凡事都要保持平衡，在家庭内要孩子，但不能太多，太多了在家庭外抚养孩子就成了麻烦。
一般做企业管理，要保证在企业内部、外部有一湿润的空气，才能健康发展，内部有清醒的气氛，外部在这个行业，一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题不至于产生连锁反应。
下面是保证企业内外部空气湿润的几点建议：1．作为领导避免独断专行，压制属下，造成内部不团结。作为经营者，必须是一个虚心宽容、能体谅员工并视员工为宝的领导，这样他才能充分调动员工的积极性，使属下忠心为你效劳。
2．避免任人唯亲。作为一个领导必须以大局为重，且不可凭个人感觉好恶来用人。
3．“家和万事兴”。一家公司内部和睦，会带来好处。许多公司本来可以做得很好，之所以长不大，是因为不断一分为二之故。
4．完善的奖励制度，使员工在经济上不至于捉襟见肘。
5．团结协作，充分提高公司的凝聚力。
6．搞好与工商、税务等与企业来往较多的政府部门的关系。
7．搞好与银行的关系：资金对一个企业来说，是生存之源。
8．搞好与其他企业和各界人士的关系：一个好汉三个帮，再大的企业在发展中也需要各方面的支持和帮助。9．搞好与客户的关系，不要在关键一环出乱子。事典戴尔追求高速运转短短20年内，迈克尔戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败，惠普等大型同行企业不景气的情况下，戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13、1％，仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢？戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。
1．物流配送的极限
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74％用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0、1％，就等于我们生产效率提高了10％，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
2．为什么戴尔能如此迅速地定制电脑戴尔公司的车间很平常，和其他同行企业没什么差别，车间里同样充斥着传送带、压缩机和叉车的轰鸣声，工作流程生产关系乏味。但他们却能在短时间内为顾客制作出想要的电脑。这一切的实现源于互联网生产与客户紧密相连。
工厂的多数生产过程都由内联网控制。就连几十辆鸣着嗽叭在厂房里穿行的叉车都配有无线电脑来控制装卸活动。事实上，从后勤角度看，做好每小时生产1200台电脑的组织工作简单直就是一场噩梦。公司30万平方英米的厂房不仅是戴尔追求效率的标志，而且是公司不断缩短从顾客定货至成品装车这段时间的标志。目前的目标是5至7小时。
伊根先生说，公司没有裁员的意思，但他拒绝预测5年后公司还需要多少工作。“我们的生产效率已经比Metric12（前OptiPlex工厂）提高了一倍，如果能提高两倍那是一件令人高兴无比的事。”他说。戴尔公司创始人迈克尔戴尔说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔与众不同的地方，但是，直销只不过是最后阶段的一种手段，我们真正努力的方向是追求“零库存运行模式”。由于戴尔公司按单定制这些库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”，这种快速的周转能使总利润多出1、8％到3、3％。”一句话点评：内外部配制最优化是企业快速运转的保证。
把合不来的伙伴筛掉在动物举行的舞会上，一只猴子做精彩的表演，跳得很棒，百兽们十分赞赏，干脆推举猴子为王。一只狐狸十分嫉妒，要设计害它。一天它看见猎人设下的带诱饵的捕兽器，把猴子领到那里说：“我找到了上好的鲜肉，想献给大王，您拿去吧。”猴子一拿肉，立刻触动机关，被困在捕兽器里。猴子气得大骂狐狸黑了心肠，用陷阱来害自己。狐狸却说：“猴子，像你这么没有见识，也配做百兽之王吗？真是笑话。”猴子和狐狸各自给了我们管理一个启示，不容忽视。
“称王”不是一个简单的事，必须德才兼备、出类拔萃才有资格，像猴子那样只会跳舞，怎么能行，庸才迟早要筛掉，哪怕出高价。
看人家好，就嫉妒得要命，这是一种很失败的性格。对嫉妒心特强的人，要小心防备，因为这种人常会因此藏有害人之心，离他们远一些为好，最好的方法就是让他滚。
所以选择合作伙伴一定要谨慎，以下三种人不能与之一起合作创业：
1．眼高手低、耐心不足型：眼高手低、耐心不足型的人。以为当老板容易，做生意容易；一旦需要投入艰苦的工作，需要长时间的努力时，便显露出眼高手低，耐心不足的毛病，难以获得善终。
2．自以为是、刚愎自用型：自以为是、刚愎自用的人自认为自己比别人聪明，分析力比别人强，听不进不同的意见，总以为自己的观点与看法是最好的。对别人的意见或建议，轻易地给予否决，自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全，以点概面，偏激、固执，不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。
3．好话说尽、食言自肥型：工商界的组成分子是极其复杂的，争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明，自以为对商场的人情世故懂得比别人多，因而“走火入魔”，认为商场就是人骗人的地方，总想在与别人合作中多捞一点，多占别人一点便宜。对于这类人，不能与之合伙。他们完全站在自己的利益上打算盘，这就是所谓食言自肥。
事典甩开麦克兄弟
说起麦当劳，还应该提一下麦克与迪克两兄弟，是他们首先开办了这一事业，但是真正发扬光大的却是克罗克。
在遇到克罗克之前，这兄弟俩十分糊涂，他们根本不知道“麦当劳”三个字的价值，缺乏远见卓识，这正是他们失败的原因所在。
1954年的一天，克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议，克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。
1955年3月22日，麦当劳公司正式挂牌了。他充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。
步入20世纪60年代，麦当劳公司发展前景十分良好，但公司如何快速发展，已成为一个日益迫切的命题。
此时，一个不可避免的问题越来越清晰地出现在公司面前，这就是随着公司连锁店的发展，麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。这一方面表现在麦克兄弟的思想保守和眼光短浅上，使得克罗克的连锁哲学很难彻底发展；另外一方面，麦克兄弟根据合约拿走的连锁店0、5％的营业收入，也使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，公司就无法再发展。事实也是如此，麦克兄弟的做法是与公司的经营方针背道而驰的。有一次，麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下，把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价格卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以25000美元的价格从该公司中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子。有的经营者随意更改食谱，有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛，指手画脚地乱来一通，几乎乱了公司的阵脚。
面对这些情况，麦克兄弟既不道歉，也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。
克罗克想，公司要发展，就必须摆脱麦克兄弟的束缚，否则的话，公司就会步入歧途，它的美好前景就会毁于一旦。
他首先通过其他人间接打探，问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示，既不肯定也不否定，显然是他们想抬高价格，狠宰克罗克一把。
对方开出了一个高价，简直是难以想像的高价，克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价，无异于逼人自杀。
270万美元，而且必须是现金，对于1961年的麦当劳公司而言，实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元，而公司这一年的利润仅为7万多美元，并且还背负着沉重的债务负担，公司的债务是本身资产的22倍。经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。
尽管看上去这是很大的代价，但从今天看来，这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策，90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国，恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克其人不同于其他人的高明之处。
总而言之，麦当劳在付出了惨重代价之后，终于获得了自由独立，这样克罗克可以放开手脚大干一番事业了，270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。一句话点评：垃圾一定要扔掉。
最有效的工具是团队章程有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗会演许多小把戏，很得主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子。
驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”这是玛丽莫西尔的一句名言。建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
事典威望迪的团队领导作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，企业领导必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。
团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
1、员工会上定出团队工作进展汇报的时间。2、评估团队报告并给出反馈。
3、参与重大里程碑的信息发布。
4、如有需要，主动充当团队资源。
5、要求定期应邀参加团队会议。
6、顺便旁听团队会议。
如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
一句话点评：无规矩不成方圆。
多一点批评和刺激，少一点文件
一只驴跑到屋顶上跳起舞来，把瓦都踩碎了。主人赶紧爬上屋顶，拿着木棒打它，将驴赶下去。驴感到十分委屈：“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞，你们都十分高兴，为什么换成我，就不是这个样子了呢？”猴子灵活体轻，当然可以踩着房瓦跳舞，可驴子偏偏也想这么做，结果谁都会料到，挨了一顿打，这是对它糊涂头脑的惩罚。
在企业管理中，对待属下，最好是少一些不必要的繁琐的文件，不是说文件不重要，而是文件多了，实际的行动就少了，何不多一些真正意义上的批评和激励，刺激员工好好地做好工作上的事务，这比起无数的没有实际效益的文件要好得多。
事典茂赫的激发式管理一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛，合理的风险是必有的。如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备、不带头进行规划和制造适当的改变，那么他就不算是企业家了，也不是个行动者，充其量只是个不做事的人罢了。但话又说回来，经理人员也不应该总是追求重大的、戏剧性的创新。公司的主管不可以低估创新、经常更新及调整产品的重要性，另外，以世界性的角度来获取新的信息，对企业的发展是有益的。