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由于狐狸的帮助，狮子打败了老虎，成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说：昨天你背叛了老虎，明天你也会背叛我，我这里不需要叛徒，狮子一张口，把狐狸杀了。狮子之所以能打败老虎，在于他挖了老虎的军师狐狸，当然狐狸的所作所为不能令人恭维，但他确实是一个人才，他是战争胜利的最大功臣。在企业管理上，人才是企业生存壮大发展的基石，特别是同行中的优秀人才，更是企业之“宝”，聪明的领导要善于挖掘。“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的一种方法，但是有人会“挖”，挖起来神不知鬼不觉；有些人不会“挖”挖起来笨手笨脚。
成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分。
挖掘人才最直接的方法就是给他优良的物质待遇，充足的精神满足。
以下是挖掘人才时应该注意的几点：1．确保所聘之人员是公司的真正急需的高级人才：在作出挖掘人才之前一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是不是应该聘用。2．确保企业有足够的资金实力支付高薪。
3．对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。
事典思科公司挖人术
多年以来，思科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是他对思科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度的最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被正式当作高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他（他住得比较近），看他是否对加盟思科公司感兴趣。
机会终于来了。这要感谢讲故事。
“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于思科公司的故事集。”在一次会面时佩恩说。“我想确信这些故事对于在其它公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”
不到一个月，瑞克斯打电话回来。
“佩恩，这些故事是真的吗？”
“是的。否则就没有什么意义了。”
“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得思科公司对于任何人都是个理想的公司。”“那么，知道到底如何，最简单的办法是去三河厂看看。”
瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸，因为他现在已经是思科的工程主管。
思科公司的故事也应用在其他方面。
在招聘工程师的面试中，佩恩把电池的故事讲给其中的一位，并问他对此有何想法。佩恩觉得此人对于思科公司有些过于僵化和消极，他对于故事的分析也证明了这点。
“你们的制度有问题。”读完之后他对佩恩说、“如果没有问题，员工不会首先考虑把电池拿走挪作私用。肯定在拿到报销单之前应该知道会发生什么。”“对于不必要的组织程序这部分你怎么想？”佩思问。“只是小问题。”他说。“故事讲得很清楚，还是制度的问题。”
最终，佩恩没有雇用他。
有能力是件好事？但能发现别人的能力，才是对自己能力的考验。讲故事能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的，说明了公司的发展方向，就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事，然后询问他们的意见，你就能知道他是不是真正相信你的哲学。请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事，可能他目前的工作做得一点都不出色、如果他讲了故事，听他是如何说的、是讽刺的，幽默的，诚恳的，具体的事实，还是编造的？这些和故事本身同样重要，能使你进一步了解他。
一句话点评：挖掘人才需要编一些迷人的故事。16真正的领导是站在高山上的
一只蜘蛛想找一个安全的地方栖身，它拼命地寻找，结果找到一个钥匙眼，这里又黑又窄，好像铁盒子，比任何地方都保险。它非常高兴，想：“这正是我理想的避护所！谁能发现我在这里呢？”
“那边，在屋梁上，”蜘蛛自言自语，“我可以织网捉苍蝇。”
“这边，”蜘蛛望着楼梯接着说，“我可以张开另一张网捕虫子。”
蜘蛛正美滋滋地梦想着，耳边传来了脚步声。非常谨慎的蜘蛛立即爬到刚找到的地方躲藏起来。来人就是这间房子的主人。钥匙叮叮当当地响了一阵，对准了钥匙眼，把蜘蛛顶死了。
蜘蛛虽然处心积虑，但是由于目光太短浅，最后钻在钥匙眼中被人类开门顶死了，真是可悲可叹。企业管理中，也有许多企业领导由于目光太短浅而使企业走向灭亡。
所以，作为企业的领导一定要具有长远的目光，才能把企业壮大而不至于走向衰退局面。
事典韦尔奇经营全球化韦尔奇执掌通用公司之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。
20世纪80年代初，那时大多数商人眼光仅限于本国，根本还没有全球化经营的观念。事实上，经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心---因而他们认为没必要去改变这种状况。韦尔奇确实是商界奇才，他以敏锐的眼光发现改变势在必行，否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不犹豫立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
1987年，韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月，韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰戈梅斯。在半个小时的会谈后，两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多，但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。通用同意将每年30亿营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，约为7、5亿美元。此外，汤姆森需付8亿美元给通用。
这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业：尽管它拥有美国25％的市场，在世界排名第四，但是经营无利可图。韦尔奇指出：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，但是突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”汤姆森公司当时也在赔钱，但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10％的占有率，通用医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价，通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统（GEMS），在海外市场销售只占总营业额的10％。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构，通用拥有75％股权的合资企业横川电器制作厂。它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业---横川医疗设备系统---或称为YMS，结合GEMS的技术和日本小型化的专长，专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业，GMES的主管认为：“我们还有重大的不平衡，显然我们必须走向全球化。”在和汤姆森的交易中，韦尔奇一次解决两个问题：在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时，也巩固了GEMS，它使通用的现金收入增加到27亿美元。然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意，韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的重点所在。
在20世纪80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。早先，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食，使总裁相信，本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。
韦尔奇认为：在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司---那些能够掌握命运的公司---全靠开发全球市场获胜。
把眼光瞄向全球，这就是韦尔奇高瞻远瞩之处。一句话点评：领导者要看得长远。
管理者的职责是引领而不是运营
一个小孩不小心掉入门前的深河里，他父亲见了赶忙游过去把他救上来，并说：“有父亲在，孩子你别怕。”没过几天，小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来，此时，许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说：“不必了，我会游泳就足够了，他落水了，我能救他。”
谁知，小孩第三次又掉进深河里，由于他父亲没在身边，他自己不会游泳，河边又没人，他狂喊了几声，便随河东去溺死了。
只知道营救，而不懂教他游泳才是避免溺水的根本，父亲不是聪明的父亲。
企业管理也一样，领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营，一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去进行实际的操作和运营，不需要大事小事，事必躬亲。
如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢？请考虑以下几点：1．明文写下一个计划：为了清晰表达一个计划，你必须有一个计划，而且完全了解它。养成写下计划、描述计划的习惯，找到向你的团队表达它的方式。2．避免身陷细枝末节：表述一个计划并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人，你的工作是提出计划并保证由最好的人员去实现它。
3．雇用并提升那些最有能力将计划转化为现实的人：针对面试应聘者，向他们提问时，问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。
4．领导的目标要明确：对于企业引领的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。
5．要提供明确的指导，解决争端不计代价。事典总裁管理之道
10年前，当AOL刚成立时，只有150个雇员；现在，AOL---时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥，所有事情最终还是要落实到人上。这也许是的最宝贵的经验，也许是老生常谈，但的确非常重要。2001年12月，莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息：自愿放弃CEO高位，选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时，作为公司董事长的史蒂夫凯斯亦发出信号：要从幕后更多地走向台前……
在接受亚洲华尔街报的记者采访时，史蒂夫凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏，并总结了AOL---时代华纳合并一年时间以来的经验和教训。在互联网大热的2000年，凭借手中飞涨的AOL股票，史蒂夫凯斯以1560亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫凯斯，便成为AOL---时代华纳董事长。不过，在合并后的头一年，史蒂夫凯斯让杰瑞莱文站在聚光灯下，而自己则闪居幕后。即便ALO---时代华纳总部迁到纽约之后，史蒂夫凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里，遥控公司的长远战略。下面的访谈便是凯斯在2001年底回答《商业周刊》的一位记者的提问。
记者：为什么在合并后第一年你更多地站在幕后？凯斯：这主要是考虑到明确谁在“当家”的需要，我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上，这样也有助于我做的决策更理智，而且也并不妨碍我对公司的“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。合并后第二年，要搞清楚下一个5年或10年公司要朝哪个方面前进。这恰好是我的专长……碰巧也正是莱文将CEO一职交给帕松斯之时。
记者：你计划怎样介入AOL---时代华纳？凯斯：这将会是一个策略性步骤，目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来，向未来的方向前进。我会和帕松斯及彼得曼一起工作，每几个星期就和公司的运营团队会面，以确保公司行进在发展的轨道上。我还将继续积极为公司制订长期的技术战略，当然，保持对外的关系也将是我的一部分工作。
记者：您会怎样运营？
凯斯：我不是运营，而是引领。
另外就是要有长远眼光。有人称之为“梦想或愿景（Vision）”，也可以说是承前启后的构想。我自己正是做这样的事：设计5到10年后自己的未来。我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。
一句话点评：运营领导要适可而止。
激励，千万不要等到晚上说
有个人有一个儿子和一个女儿，儿子以美貌出名，女儿则以丑陋著称。有一天兄妹俩在一起玩，偶然在母亲梳妆台的镜子里看到了他们自己的面容。哥哥为自己的美貌颇为得意，十分高兴，而妹妹却很难过，她不能容忍哥哥那么高兴，好像在嘲笑自己。妹妹很生气，想报复哥哥，就对母亲说哥哥坏话。父亲将两个孩子搂在怀中，说道：“我愿你们兄妹二人每天早上都去照一次镜子；你，我的儿子，你该当心不要被恶行污损了美貌；你，我的女儿，你可以用你的美德，来弥补你美貌上的欠缺。”
人纵然美，但不能十全十美，人纵然丑，但也不是一无是处。完美长处，弥补短处，这是一个很不错的主意，如何坚持呢？不妨像寓言中所说，每天及时照照镜子。实际上这是一种自嘲，对于自我完善与发展是无益处的。寓言中的父亲也是一个完美的父亲，能及时发现兄妹的矛盾，及时去规劝。
企业管理也是如此，对好的合理的建设提出者必须给予奖励，而且奖励需要及时，否则会产生“满足不满意”，在奖励时候，不要搞什么“吊胃口”，因为大家主要不是为了那两个银子，而是寻找一种心理的满足。及时奖励对没有获奖的也是一种刺激。因为他懂得，哪天他的好思维也会获得好的奖励，这样也能激发职员的思维。
在奖励中最重要的是，决不能拖，拖有时就会失去奖励的意义。
事典“奖”人有道
日本东京有一家狮子公司，生产、经营洗涤、化妆品等，到1993年，其销售达28、9亿美元，利润4000万美元，拥有资产25、5亿美元，员工5000人，排名全球最大500家工业企业第483位。虽然在500强中的排名有点靠后，但也是了不起的了。
狮子公司在经营上有什么诀窍吗？
请看两个小故事。
第一个故事是关于牙刷的。
加藤信三这名员工性子急，别的不说了，就说早起刷牙吧，为赶时间，总是粗粗地刷几下就了事。可是越着急越出事，每次刷了牙以后，牙龈就出血，还得一个劲地漱口。别看加藤信三干什么都急猴似的，却爱思考问题。
为什么刷牙后会出血呢？
如果是我的牙龈有问题，但为什么许多人都出血呢？
他思来想去，突然一拍脑门：哎呀，是不是牙刷有问题呀？
他拿出放大镜，仔细观察牙刷的毛，猛地发现，牙刷毛顶端是四方的，很不圆滑，而有的就像刺儿一样。难怪它会刷得牙龈出血。
加藤信三向领导建议：公司应该把牙刷毛顶端改成圆形。
一个小小的建议，让狮子牙刷很快占领了日本40％的市场，在国外也大受欢迎。当然，加藤信三也凭着自己的爱动脑筋和积极建议得到加薪晋职。第二个故事是关于牙膏的。
一次，总裁召集会议，大家对公司的牙膏销售不旺感到烦恼。其实，大家也想出了不少主意，但都站不住脚。
难道就没有一个办法可行吗？
这时，一个年轻的经理站起来说：“我手中有张纸，纸里有一个建议，若您采纳我的建议，我们的产品销量肯定能上去，但必须得另付我……”他开出了一个很高的价钱。
“公司每个月都支付你薪水，另有分红和奖励，现在让你来开会，你还另要钱，是否过分？”
大家异口同声地发出指责。
总裁也有点生气了。
但总裁主要还是对大家想不出一个好点子而恼火。“总裁先生，请别误会，若我的建议行不通，你可以把它丢掉，一毛钱也不必付。”
总裁接过那张纸，阅毕，马上如数签了一张支票给那位年轻的经理。
大家傻眼了！怎么，一张纸就值那么多钱？它上面有什么好点子呢？
那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏口扩大1毫米。
大家嘲笑起来，这叫什么建议？一分钱也不值。总裁这回眉开眼笑了：“诸位好好算一算，每天早上，每个消费者多用1毫米的牙膏，每天的牙膏消费量将多出多少倍呀？心算不出来，就用手，用脚也行啊！”在大家还在计算的时候，总裁已经下令更换新的包装了。这个决定，使该公司这一年的营业额增加了32％。一句话点评：领导给员工的印象要利落。
按劳计酬
有一天，驴夫赶着驴子和骡子一起驮货赶路。驴子和骡子驮的东西一样多，而吃早饭时，骡子吃的饲料比驴子多一倍。驴子很气愤，一路上没完没了的发牢骚。它们刚走一会儿，驴夫看见驴子有点走不动了，便从它背上拿下一部分货物，加在骡子背上。他们又走了一会儿，驴夫看到驴累得更加不行了，又取了一部分货物，最后把驴驮的所有货物，全加在骡子背上。这时，骡子回过头对驴子说：“喂，朋友，你现在还嫌我吃双倍的饲料吗？”
这故事讽刺有的人一点都吃不得亏。应该看到，每人的能力不同，得到的报酬也应该不一样。企业的管理人员应该建立完善的激励制度，经常激励员工勤奋的工作态度。
世界各国的优秀企业，都有激励奖金的制度，透过良好的考核，对表现优异的员工给予相当之鼓励。如此一来，便能够让员工明白，创造公司的利润，就是增加自己的收入。同时，这种完善的激励制度，要使员工乐于工作。
心理学家有名话说：“哪儿有爱，哪儿就有成长”，用在人与人之间、人与事之间的相处上都是正确的。所谓的“企业一家”就是要主管爱部属、部属爱同僚、同僚爱领导，大家一起来爱这个事业。因此要使员工明白：“我们赖以生存的地方，就是公司。”
而身为一个庞大事业的负责人，最重要的不只是单凭自己努力工作，而是领导所属员工一起去做事，这才是经营管理，而所用的方法就是激励。
而激励员工最好的方法，就是建立一个自动化的企业内部激励制度。
事典台塑诱人的奖金制王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事物逐一深入检讨，点点滴滴地积累经验，这样管理制度才能一步一步地建立起来。
台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。
台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制订管理的最基本原则。为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。
在所有的管理制度中，台塑的激励奖金制度是最让人称道的。
台塑的奖金，最著名的是年终奖金制与改善奖金制。年终奖金制人各一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金制分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”，1986年，课长、专员级为新台币10至20万元，处长、高级专员级20万元至30万元，经理级为100万元；另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”，达200至400万元。
此外，为鼓励员工积极参与管理，台塑还建立了“改善提案制度”，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”的考核，将预期月效益的部分用于奖励，奖金从新台币100元到2万元不等。在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源---人力，发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来，依绩效定奖，奖金总数达员工薪资的20％至50％，是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金产生了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结道：管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。一句话点评：奖励公平。
雇用最优秀的人才有个人以捕鸟为生，一天有位朋友来访。于是捕鸟人想款待朋友，请他吃饭。可是那天他没捉到鸟，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。
鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢？”捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。
小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮？谁来唤您起床？谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢？”
捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，招待我刚来的朋友。”捕鸟人很讲义气，为了朋友他可以做出牺牲，而且不顾惜，很大方，这种朋友如果不是死要面子，就是极度慷慨。
鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者的权衡之中，前者显得更为重要，所以他杀掉了小公鸡。
在现代管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。
以下是在选才实践中应该注意的几点：1．好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。
2．果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。
3．广泛择优：不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。
事典韦尔奇经营人才
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。“我们花太多功夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司。我们只想要A级的员工。我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。给他们以回报，提升他们，付予好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。”
后来，1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。诚信，影响决策，那些寻求使下属发挥更大价值的领导人。
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。
什么是C类的定义？从听众席得到更多的建议。他们不知道他们是C类。
他们害怕A类。
他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢？
“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗？”
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到，这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的。他只想留下最优秀的人；对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。韦尔奇说：“去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构---最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报，被培养。没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。另一方面，C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的，这与华尔街无关。这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关---他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满---承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇。明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的---比你更好---为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。”
一句话点评：能用优秀的人就不怕没有优秀的企业。
权力管理：布局一盘棋
信任是最好的沟通一个年老的牧人在牧场上看着吃草的驴，这时他听见仇敌的声音，而且越来越多，牧人赶紧要驴子和他一块逃走。否则他和驴子都得被抓住。谁知驴子不慌不忙地说：“为什么要逃走呢？你以为那个仇敌会让我干双倍的活吗？”
牧人回答：“当然不会。”驴子说：“既然如此，我又何必在意为谁服务，反正都是驮东西。”
显然牧人和驴子在危机面前无法达成一致，因为危机给牧人与驴子带来的后果各不相同，牧人可能是大难临头，而驴子却无所谓，因为它的命运不会有任何实质性的变化。
原因在于牧人对待驴子并不是很好，所以驴子对它的主人没有任何忠诚可言，也就是说他从没打动过驴子的心。其实人也是如此。平时你对待人家不怎么样，等困难来临时期待人家替你着想，和你同舟共济，是不现实的。
人是有感情的动物，人的一切行动都受着感情的影响。很多企业的决策者懂得这个道理，在发挥人的作用时，重视感情的作用，他们对员工体贴入微、动之以情，使大家对企业的决策者予以信赖。反过来，企业领导人对员工也体现出处处信任、放手让大家工作，这样企业就会形成合力，创造出理想的业绩。事典保罗盖蒂跟员工相互信赖保罗盖蒂是一位善于取得员工信赖而他又信任下属的人，这使他成功比较顺利，也成功了。
在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任，最终产生极好效果的事情。
曾经有一块地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。保罗盖蒂和下属到现场看了这块地，发觉这里是可以采出石油的。但保罗盖蒂经过分析，认为这块地没有前途，因为，第一，它的面积比一间房子还小。第二，唯一通到这块地的只有一条小路，只有4尺宽，没有办法把卡车开进去。第三，这块地太小，不适合用一般的开采办法开采。
因此，保罗盖蒂准备放弃租用此地，员工们也都没说什么反对意见。保罗盖蒂仔细想想，还是决定让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。员工们见老板如此信任大家，所以毫无拘束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。“我想我们可以使用小1号的工具挖掘，”一位经过认真考虑的职工说。
保罗盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小1号工具挖井，那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这油田的交通工具。于是，他顺着那位提建议的员工的话说：“如果大家能找到人设计和制造出小1号的工具，我们公司就能下手在这块地开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小1号交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了！”
保罗盖蒂如此一讲，鼓励了员工们开动脑筋想办法。大家都是与油田打过交道的工作人员，既知道挖井采油的方法和难处，又练就了各种克难制胜的本领，每个人都有不少经验和体会的。为此，大家无所约束地畅所欲言，把自己的看法谈出来，你一言我一语，由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些工具和交通工具的具体方案。众人拾柴火焰高。经过保罗盖蒂的一番激励和鼓动，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善的答案。大家确定用小型铁路和小型器材进入那块油田。1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口井，后来接二连三地挖出数口井，每口井都产出大量的原油，每天共产油17000多捅。从1927年至1939年间，这块油田为保罗盖蒂赚了数百万美元。
治众是保罗盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想，即是治理、管理众人的办法。他认为企业管理的治众十分重要，是企业造势的根本。企业管理者必须学会调动被管理者的积极性，这样才能实现更多的产出。他还认识到，只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时，才可能有效地调动被管理者的积极性。据此，他采取了许多办法激励企业员工，如给予不低于同行业的工薪和福利待遇，尊重和信任下属，对有贡献和有好主意的员工视贡献大小给予奖励等等，从而使企业“百将一心，三军同力”，促进企业发展。
一句话点评：怀疑本身就是虐待员工。
多次重复就是渗透一只狐狸看见野狼卧在草上磨牙，便劝它说：“天气这么好，大家在休息娱乐，你也加入我们队伍中吧！”野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在近处徘徊，你何必那么用劲地磨牙呢？”
狼停了下来回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”
做事应该未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，不至于手忙脚乱。野狼反复的磨牙正是在渗透自己安全的思想，在磨牙的同时心理在想着安全的结果，不至于一旦临敌而身死人手。
管理也如此，领导者要贯彻自己的思想，说一遍不行，要说二遍、三遍甚至更多，只有反复地重复，把思想渗透至企业员工的每个人心里，才能使管理者好的思想得以付诸行动成现实，否则，仅想一句简单的话换来公司的快速运转，那是痴人做梦。
事典索尼创新赢取市场日本索尼公司创建于第二次世界大战后的1946年，其前身为东京通信工业公司，经过50多年的发展历程，现已成为全球性的著名家用电器生产企业。在世界500家最大的企业排序中，索尼公司长期居前50名之列。1998年索尼公司销售额为531、567亿美元，位居《财富》杂志新的全球500强排序第31名。索尼公司在创建初始，其公司的重要宗旨为“公司绝不搞抄袭伪造产品，必须选择其他公司近期或长时间不易搞成的产品”。这一宗旨很快让公司的任何一个职员都能背熟。这体现了索尼公司标新立异，重在以新、奇取胜的研发原则。这一原则首行体现在高层决策者的思维之中，公司创建人盛田昭夫认为：我们公司的计划是用新产品来带领消费大众，而不是被动地去问他们要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己的明确判断。因此，我们不必做过多的市场调查，而应不断更新、修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，以设法依靠引导消费者、与消费者沟通来创造市场。
研制新产品，必须善于思考和发现。20世纪80年代末，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何赶超他们呢？经过调研，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近两年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有计算机记事的功能，并不断改进完善，很快风行于日本，而且迅速占领了欧美及全球市场。这种事例在索尼公司研发新品的历程中数不胜数。