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第3章

由于狐狸的帮助,狮子打败了老虎,成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说:昨天你背叛了老虎,明天你也会背叛我,我这里不需要叛徒,狮子一张口,把狐狸杀了。狮子之所以能打败老虎,在于他挖了老虎的军师狐狸,当然狐狸的所作所为不能令人恭维,但他确实是一个人才,他是战争胜利的最大功臣。在企业管理上,人才是企业生存壮大发展的基石,特别是同行中的优秀人才,更是企业之“宝”,聪明的领导要善于挖掘。“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的一种方法,但是有人会“挖”,挖起来神不知鬼不觉;有些人不会“挖”挖起来笨手笨脚。

成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力,是与它们赢得了人才密不可分。

挖掘人才最直接的方法就是给他优良的物质待遇,充足的精神满足。

以下是挖掘人才时应该注意的几点:1.确保所聘之人员是公司的真正急需的高级人才:在作出挖掘人才之前一定要考察清楚,公司需要哪方面的人才,而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状,以及该人员的详细的工作历程与业绩,通过对比分析,决定是不是应该聘用。2.确保企业有足够的资金实力支付高薪。

3.对所聘人才要给予充分的信任,并为其提供用武之地。

事典思科公司挖人术

多年以来,思科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯,但是他对思科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度的最佳雇员,负责了几个重大的项目,还被正式当作高级职位的候选人。尽管如此,佩恩还是定期去拜访他(他住得比较近),看他是否对加盟思科公司感兴趣。

机会终于来了。这要感谢讲故事。

“瑞克斯,有家大出版社希望出版关于思科公司的故事集。”在一次会面时佩恩说。“我想确信这些故事对于在其它公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗?然后告诉我有没有从中得到什么东西,或哪里应该有所改善。”

不到一个月,瑞克斯打电话回来。

“佩恩,这些故事是真的吗?”

“是的。否则就没有什么意义了。”

“佩恩,我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得思科公司对于任何人都是个理想的公司。”“那么,知道到底如何,最简单的办法是去三河厂看看。”

瑞克斯去了。佩恩也非常荣幸,因为他现在已经是思科的工程主管。

思科公司的故事也应用在其他方面。

在招聘工程师的面试中,佩恩把电池的故事讲给其中的一位,并问他对此有何想法。佩恩觉得此人对于思科公司有些过于僵化和消极,他对于故事的分析也证明了这点。

“你们的制度有问题。”读完之后他对佩恩说、“如果没有问题,员工不会首先考虑把电池拿走挪作私用。肯定在拿到报销单之前应该知道会发生什么。”“对于不必要的组织程序这部分你怎么想?”佩思问。“只是小问题。”他说。“故事讲得很清楚,还是制度的问题。”

最终,佩恩没有雇用他。

有能力是件好事?但能发现别人的能力,才是对自己能力的考验。讲故事能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的,说明了公司的发展方向,就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事,然后询问他们的意见,你就能知道他是不是真正相信你的哲学。请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事,可能他目前的工作做得一点都不出色、如果他讲了故事,听他是如何说的、是讽刺的,幽默的,诚恳的,具体的事实,还是编造的?这些和故事本身同样重要,能使你进一步了解他。

一句话点评:挖掘人才需要编一些迷人的故事。16真正的领导是站在高山上的

一只蜘蛛想找一个安全的地方栖身,它拼命地寻找,结果找到一个钥匙眼,这里又黑又窄,好像铁盒子,比任何地方都保险。它非常高兴,想:“这正是我理想的避护所!谁能发现我在这里呢?”

“那边,在屋梁上,”蜘蛛自言自语,“我可以织网捉苍蝇。”

“这边,”蜘蛛望着楼梯接着说,“我可以张开另一张网捕虫子。”

蜘蛛正美滋滋地梦想着,耳边传来了脚步声。非常谨慎的蜘蛛立即爬到刚找到的地方躲藏起来。来人就是这间房子的主人。钥匙叮叮当当地响了一阵,对准了钥匙眼,把蜘蛛顶死了。

蜘蛛虽然处心积虑,但是由于目光太短浅,最后钻在钥匙眼中被人类开门顶死了,真是可悲可叹。企业管理中,也有许多企业领导由于目光太短浅而使企业走向灭亡。

所以,作为企业的领导一定要具有长远的目光,才能把企业壮大而不至于走向衰退局面。

事典韦尔奇经营全球化韦尔奇执掌通用公司之后,敏锐地发现,企业的环境正在改变:通用的竞争对手日益非美国化,通用有许多重大机会发展海外市场。

20世纪80年代初,那时大多数商人眼光仅限于本国,根本还没有全球化经营的观念。事实上,经济发展处于领导地位的美国,大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来,他们的经营是以美国市场为中心---因而他们认为没必要去改变这种状况。韦尔奇确实是商界奇才,他以敏锐的眼光发现改变势在必行,否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇,并毫不犹豫立即采取行动,以适应日益明朗的全球化经济。

1987年,韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月,韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰戈梅斯。在半个小时的会谈后,两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多,但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。通用同意将每年30亿营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商,而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额,约为7、5亿美元。此外,汤姆森需付8亿美元给通用。

这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业:尽管它拥有美国25%的市场,在世界排名第四,但是经营无利可图。韦尔奇指出:“第三流的球员没有上场的机会,在电视机方面,我们已经是强弩之末;我们有过美好的时机,但是突然之间,电视机企业需要支出4亿美元的成本。”汤姆森公司当时也在赔钱,但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10%的占有率,通用医疗设备系统的领导人认为,这是确保长期繁荣必须支付的代价,通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统(GEMS),在海外市场销售只占总营业额的10%。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构,通用拥有75%股权的合资企业横川电器制作厂。它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业---横川医疗设备系统---或称为YMS,结合GEMS的技术和日本小型化的专长,专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业,GMES的主管认为:“我们还有重大的不平衡,显然我们必须走向全球化。”在和汤姆森的交易中,韦尔奇一次解决两个问题:在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时,也巩固了GEMS,它使通用的现金收入增加到27亿美元。然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意,韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者,这是数一数二原则的重点所在。

在20世纪80年代中期,通用就是根据这个最基本的策略信条,放弃本国的经营环境。早先,通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年,韦尔奇宣布:“对我们而言,数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食,使总裁相信,本国市场上的领导地位,不再是成功的保证。

韦尔奇认为:在20世纪90年代,全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个:国际市场的占有率。在某一个国家之内成功,还不足以保证企业能够存活。获胜的公司---那些能够掌握命运的公司---全靠开发全球市场获胜。

把眼光瞄向全球,这就是韦尔奇高瞻远瞩之处。一句话点评:领导者要看得长远。

管理者的职责是引领而不是运营

一个小孩不小心掉入门前的深河里,他父亲见了赶忙游过去把他救上来,并说:“有父亲在,孩子你别怕。”没过几天,小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来,此时,许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说:“不必了,我会游泳就足够了,他落水了,我能救他。”

谁知,小孩第三次又掉进深河里,由于他父亲没在身边,他自己不会游泳,河边又没人,他狂喊了几声,便随河东去溺死了。

只知道营救,而不懂教他游泳才是避免溺水的根本,父亲不是聪明的父亲。

企业管理也一样,领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营,一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥,让下属去贯彻自己的思想,去进行实际的操作和运营,不需要大事小事,事必躬亲。

如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢?请考虑以下几点:1.明文写下一个计划:为了清晰表达一个计划,你必须有一个计划,而且完全了解它。养成写下计划、描述计划的习惯,找到向你的团队表达它的方式。2.避免身陷细枝末节:表述一个计划并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人,你的工作是提出计划并保证由最好的人员去实现它。

3.雇用并提升那些最有能力将计划转化为现实的人:针对面试应聘者,向他们提问时,问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。

4.领导的目标要明确:对于企业引领的目标,必须让所有员工心中了然,因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时,要求团队成员提出他们的想法。

5.要提供明确的指导,解决争端不计代价。事典总裁管理之道

10年前,当AOL刚成立时,只有150个雇员;现在,AOL---时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场,惟一的成功之道就是延揽人才,为他们指出一个大方向,然后就放手任他们发挥,所有事情最终还是要落实到人上。这也许是的最宝贵的经验,也许是老生常谈,但的确非常重要。2001年12月,莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息:自愿放弃CEO高位,选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时,作为公司董事长的史蒂夫凯斯亦发出信号:要从幕后更多地走向台前……

在接受亚洲华尔街报的记者采访时,史蒂夫凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏,并总结了AOL---时代华纳合并一年时间以来的经验和教训。在互联网大热的2000年,凭借手中飞涨的AOL股票,史蒂夫凯斯以1560亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫凯斯,便成为AOL---时代华纳董事长。不过,在合并后的头一年,史蒂夫凯斯让杰瑞莱文站在聚光灯下,而自己则闪居幕后。即便ALO---时代华纳总部迁到纽约之后,史蒂夫凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里,遥控公司的长远战略。下面的访谈便是凯斯在2001年底回答《商业周刊》的一位记者的提问。

记者:为什么在合并后第一年你更多地站在幕后?凯斯:这主要是考虑到明确谁在“当家”的需要,我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上,这样也有助于我做的决策更理智,而且也并不妨碍我对公司的“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。合并后第二年,要搞清楚下一个5年或10年公司要朝哪个方面前进。这恰好是我的专长……碰巧也正是莱文将CEO一职交给帕松斯之时。

记者:你计划怎样介入AOL---时代华纳?凯斯:这将会是一个策略性步骤,目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来,向未来的方向前进。我会和帕松斯及彼得曼一起工作,每几个星期就和公司的运营团队会面,以确保公司行进在发展的轨道上。我还将继续积极为公司制订长期的技术战略,当然,保持对外的关系也将是我的一部分工作。

记者:您会怎样运营?

凯斯:我不是运营,而是引领。

另外就是要有长远眼光。有人称之为“梦想或愿景(Vision)”,也可以说是承前启后的构想。我自己正是做这样的事:设计5到10年后自己的未来。我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样,而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。

一句话点评:运营领导要适可而止。

激励,千万不要等到晚上说

有个人有一个儿子和一个女儿,儿子以美貌出名,女儿则以丑陋著称。有一天兄妹俩在一起玩,偶然在母亲梳妆台的镜子里看到了他们自己的面容。哥哥为自己的美貌颇为得意,十分高兴,而妹妹却很难过,她不能容忍哥哥那么高兴,好像在嘲笑自己。妹妹很生气,想报复哥哥,就对母亲说哥哥坏话。父亲将两个孩子搂在怀中,说道:“我愿你们兄妹二人每天早上都去照一次镜子;你,我的儿子,你该当心不要被恶行污损了美貌;你,我的女儿,你可以用你的美德,来弥补你美貌上的欠缺。”

人纵然美,但不能十全十美,人纵然丑,但也不是一无是处。完美长处,弥补短处,这是一个很不错的主意,如何坚持呢?不妨像寓言中所说,每天及时照照镜子。实际上这是一种自嘲,对于自我完善与发展是无益处的。寓言中的父亲也是一个完美的父亲,能及时发现兄妹的矛盾,及时去规劝。

企业管理也是如此,对好的合理的建设提出者必须给予奖励,而且奖励需要及时,否则会产生“满足不满意”,在奖励时候,不要搞什么“吊胃口”,因为大家主要不是为了那两个银子,而是寻找一种心理的满足。及时奖励对没有获奖的也是一种刺激。因为他懂得,哪天他的好思维也会获得好的奖励,这样也能激发职员的思维。

在奖励中最重要的是,决不能拖,拖有时就会失去奖励的意义。

事典“奖”人有道

日本东京有一家狮子公司,生产、经营洗涤、化妆品等,到1993年,其销售达28、9亿美元,利润4000万美元,拥有资产25、5亿美元,员工5000人,排名全球最大500家工业企业第483位。虽然在500强中的排名有点靠后,但也是了不起的了。

狮子公司在经营上有什么诀窍吗?

请看两个小故事。

第一个故事是关于牙刷的。

加藤信三这名员工性子急,别的不说了,就说早起刷牙吧,为赶时间,总是粗粗地刷几下就了事。可是越着急越出事,每次刷了牙以后,牙龈就出血,还得一个劲地漱口。别看加藤信三干什么都急猴似的,却爱思考问题。

为什么刷牙后会出血呢?

如果是我的牙龈有问题,但为什么许多人都出血呢?

他思来想去,突然一拍脑门:哎呀,是不是牙刷有问题呀?

他拿出放大镜,仔细观察牙刷的毛,猛地发现,牙刷毛顶端是四方的,很不圆滑,而有的就像刺儿一样。难怪它会刷得牙龈出血。

加藤信三向领导建议:公司应该把牙刷毛顶端改成圆形。

一个小小的建议,让狮子牙刷很快占领了日本40%的市场,在国外也大受欢迎。当然,加藤信三也凭着自己的爱动脑筋和积极建议得到加薪晋职。第二个故事是关于牙膏的。

一次,总裁召集会议,大家对公司的牙膏销售不旺感到烦恼。其实,大家也想出了不少主意,但都站不住脚。

难道就没有一个办法可行吗?

这时,一个年轻的经理站起来说:“我手中有张纸,纸里有一个建议,若您采纳我的建议,我们的产品销量肯定能上去,但必须得另付我……”他开出了一个很高的价钱。

“公司每个月都支付你薪水,另有分红和奖励,现在让你来开会,你还另要钱,是否过分?”

大家异口同声地发出指责。

总裁也有点生气了。

但总裁主要还是对大家想不出一个好点子而恼火。“总裁先生,请别误会,若我的建议行不通,你可以把它丢掉,一毛钱也不必付。”

总裁接过那张纸,阅毕,马上如数签了一张支票给那位年轻的经理。

大家傻眼了!怎么,一张纸就值那么多钱?它上面有什么好点子呢?

那张纸上只写了一句话:将现有的牙膏口扩大1毫米。

大家嘲笑起来,这叫什么建议?一分钱也不值。总裁这回眉开眼笑了:“诸位好好算一算,每天早上,每个消费者多用1毫米的牙膏,每天的牙膏消费量将多出多少倍呀?心算不出来,就用手,用脚也行啊!”在大家还在计算的时候,总裁已经下令更换新的包装了。这个决定,使该公司这一年的营业额增加了32%。一句话点评:领导给员工的印象要利落。

按劳计酬

有一天,驴夫赶着驴子和骡子一起驮货赶路。驴子和骡子驮的东西一样多,而吃早饭时,骡子吃的饲料比驴子多一倍。驴子很气愤,一路上没完没了的发牢骚。它们刚走一会儿,驴夫看见驴子有点走不动了,便从它背上拿下一部分货物,加在骡子背上。他们又走了一会儿,驴夫看到驴累得更加不行了,又取了一部分货物,最后把驴驮的所有货物,全加在骡子背上。这时,骡子回过头对驴子说:“喂,朋友,你现在还嫌我吃双倍的饲料吗?”

这故事讽刺有的人一点都吃不得亏。应该看到,每人的能力不同,得到的报酬也应该不一样。企业的管理人员应该建立完善的激励制度,经常激励员工勤奋的工作态度。

世界各国的优秀企业,都有激励奖金的制度,透过良好的考核,对表现优异的员工给予相当之鼓励。如此一来,便能够让员工明白,创造公司的利润,就是增加自己的收入。同时,这种完善的激励制度,要使员工乐于工作。

心理学家有名话说:“哪儿有爱,哪儿就有成长”,用在人与人之间、人与事之间的相处上都是正确的。所谓的“企业一家”就是要主管爱部属、部属爱同僚、同僚爱领导,大家一起来爱这个事业。因此要使员工明白:“我们赖以生存的地方,就是公司。”

而身为一个庞大事业的负责人,最重要的不只是单凭自己努力工作,而是领导所属员工一起去做事,这才是经营管理,而所用的方法就是激励。

而激励员工最好的方法,就是建立一个自动化的企业内部激励制度。

事典台塑诱人的奖金制王永庆认为,企业的经营者必须参与事务工作,必须对管理所牵涉的繁杂事物逐一深入检讨,点点滴滴地积累经验,这样管理制度才能一步一步地建立起来。

台塑企业是从家族企业发展起来的,却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向,正因为有了好的制度和优秀的管理,企业才得到迅速的发展。

台塑的制度化,是设计一套可行的管理制度,让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事,同时,主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算,工作品质可以衡量,这是台塑制订管理的最基本原则。为了建立完善的管理制度,1968年,台塑成立了总管理处,全面规划台塑的管理制度,并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。

在所有的管理制度中,台塑的激励奖金制度是最让人称道的。

台塑的奖金,最著名的是年终奖金制与改善奖金制。年终奖金制人各一份,1985年为5个月的薪金,1986年经济不景气,仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金制分为两种,一种是台塑内部通称的“黑包”,1986年,课长、专员级为新台币10至20万元,处长、高级专员级20万元至30万元,经理级为100万元;另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”,达200至400万元。

此外,为鼓励员工积极参与管理,台塑还建立了“改善提案制度”,改善提案若有效益,可以根据“改善提案审查小组”的考核,将预期月效益的部分用于奖励,奖金从新台币100元到2万元不等。在台湾的各大民营企业中,台塑的经营效益最好,这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始,台塑开始实行绩效奖励制度,这一制度的目的,就是要把公司最重要的资源---人力,发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来,依绩效定奖,奖金总数达员工薪资的20%至50%,是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。每年的绩效目标设立出来后,马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少,但奖金产生了工作诱因,使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结道:管理是在点点滴滴地追求合理化,而绩效奖金制度,显然是推动合理化最有效的催化剂。一句话点评:奖励公平。

雇用最优秀的人才有个人以捕鸟为生,一天有位朋友来访。于是捕鸟人想款待朋友,请他吃饭。可是那天他没捉到鸟,就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。

鹧鸪为了保命,就向主人哀求,细数自己的功劳,它说:“主人,别忘了平时我唱歌伴你入睡,捕鸟时我替你呼唤鸟群,要是没有了我,你下回如何张网捕鸟呢?”捕鸟人被说服了,就放过了鹧鸪,将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。

小公鸡躲在巢里向他哀求说:“要是杀了我,以后谁来报告天亮?谁来唤您起床?谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢?”

捕鸟人回答道:“你说得有道理,将来你或许很有用,可我现在就要你做贡献,招待我刚来的朋友。”捕鸟人很讲义气,为了朋友他可以做出牺牲,而且不顾惜,很大方,这种朋友如果不是死要面子,就是极度慷慨。

鹧鸪与公鸡,对于捕鸟人来说,都是很重要的。但在两者的权衡之中,前者显得更为重要,所以他杀掉了小公鸡。

在现代管理中,留下最优秀的人才是企业发展的硬道理,也是管理人选拔人才的一项基本原则,有了这项原则,就能让比较优秀的人才走到前台来,担任重要的角色。

尽量维持积极的人才平衡和心理平衡,是做好择优工作的一个重要前提,也是选才必须优先考虑的一个重要因素。

以下是在选才实践中应该注意的几点:1.好中选优:凡是符合“选择”标准的各类人才,都应根据不同人才的能力,并考虑到不同岗位的要求,将其分别选拔到适当的岗位上,这样做,就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。

2.果断择优:择优要大胆、果断,不要迟疑、寡断。

3.广泛择优:不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。

事典韦尔奇经营人才

对韦尔奇来说,在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月,有500名高级经理参加的执行经理会议上,他发出了恳切的号召,要求管理者们要保持在A级,要讲求团队精神,要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人,去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人,他想让他们保持价值并继续进步。“我们花太多功夫去使C级转变为B级。这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里,他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人,而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司。我们只想要A级的员工。我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧。好好使用最好的。给他们以回报,提升他们,付予好的报酬,给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除,这就是贡献。”

后来,1997年9月在克顿维尔,韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。诚信,影响决策,那些寻求使下属发挥更大价值的领导人。

韦尔奇把每个特点都写在白板上,在他同意的建议上划上一个标志。

什么是C类的定义?从听众席得到更多的建议。他们不知道他们是C类。

他们害怕A类。

他们经常说废话,中庸。

韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢?

“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里,你必须要感到十分舒服。如果你做到了,你就入门了……很难,我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好,你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准,他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才,你就是在欺骗自己。但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员,这不是很难吗?”

很难,韦尔奇承认:他们许多做不到,这就是我总是强调自信的原因,因为你必须雇用聪明的人才,很多时候甚至比你还要聪明,你必须有自信。在这种情况下,你必须感到很自在才行。

在1999年春天,韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的。他只想留下最优秀的人;对其余的他想让他们走人。现在,韦尔奇依赖一张组织活力表,来把管理级雇员的能力和潜质分为五类:最好的10%,下面的15%,中间的50%,关注的15%,最差的10%。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报,保证这些回报不要错给较差的员工。韦尔奇说:“去年我们以25%最好、50%中间、15%关注、10%较差开局。我们做得很好,但不是像我们能做得那么好。当我们回顾这些表格时,发现在最差的10%中有8%得到股权,在关注的中有23%得到了股权。你有10、15、50、15、10这个结构---最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类,我以此为骄傲。那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过,你们谁也不能这么做,你也不能再给C类任何滋润。在1998年,我们在25%最好、50%中间、15%关注、10%较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年,我们划分得更细:最好的10%,下面的15%,中间的50%,关注的15%,最差的10%。确保每个事业部中最好的10%被回报,被培养。没有任何借口。我们正在成长,我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工,发展他们,激励他们,回报他们。他们是你的未来,他们是我们员工福祉的关键。另一方面,C类员工在任何团队、在任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工,你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工,市盈率达38倍的障碍被清除了,你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。正像我以前说过的,这与华尔街无关。这与通用电气人有关,与他们的家庭有关,与他们的梦想有关---他们都指望着你。所以,让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满---承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇。明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的,我们必须比以往更好地工作。为了这样,你必须有勇气,有勇气去除那些不是最好的,有胆量雇用最好的---比你更好---为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长、在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。”

一句话点评:能用优秀的人就不怕没有优秀的企业。

权力管理:布局一盘棋

信任是最好的沟通一个年老的牧人在牧场上看着吃草的驴,这时他听见仇敌的声音,而且越来越多,牧人赶紧要驴子和他一块逃走。否则他和驴子都得被抓住。谁知驴子不慌不忙地说:“为什么要逃走呢?你以为那个仇敌会让我干双倍的活吗?”

牧人回答:“当然不会。”驴子说:“既然如此,我又何必在意为谁服务,反正都是驮东西。”

显然牧人和驴子在危机面前无法达成一致,因为危机给牧人与驴子带来的后果各不相同,牧人可能是大难临头,而驴子却无所谓,因为它的命运不会有任何实质性的变化。

原因在于牧人对待驴子并不是很好,所以驴子对它的主人没有任何忠诚可言,也就是说他从没打动过驴子的心。其实人也是如此。平时你对待人家不怎么样,等困难来临时期待人家替你着想,和你同舟共济,是不现实的。

人是有感情的动物,人的一切行动都受着感情的影响。很多企业的决策者懂得这个道理,在发挥人的作用时,重视感情的作用,他们对员工体贴入微、动之以情,使大家对企业的决策者予以信赖。反过来,企业领导人对员工也体现出处处信任、放手让大家工作,这样企业就会形成合力,创造出理想的业绩。事典保罗盖蒂跟员工相互信赖保罗盖蒂是一位善于取得员工信赖而他又信任下属的人,这使他成功比较顺利,也成功了。

在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任,最终产生极好效果的事情。

曾经有一块地在森林里,所有者愿意出租。很多石油公司嫌这块地面积不大,且道路不易铺设而放弃它。保罗盖蒂和下属到现场看了这块地,发觉这里是可以采出石油的。但保罗盖蒂经过分析,认为这块地没有前途,因为,第一,它的面积比一间房子还小。第二,唯一通到这块地的只有一条小路,只有4尺宽,没有办法把卡车开进去。第三,这块地太小,不适合用一般的开采办法开采。

因此,保罗盖蒂准备放弃租用此地,员工们也都没说什么反对意见。保罗盖蒂仔细想想,还是决定让员工们讨论一下,各抒己见,看看是否有办法克服这块地的缺点。员工们见老板如此信任大家,所以毫无拘束地议论起来,你一言我一语,不少主意就出来了。“我想我们可以使用小1号的工具挖掘,”一位经过认真考虑的职工说。

保罗盖蒂得到了一点启迪,他一直认为交通是这块狭小油田的死结,现在这位员工想出使用小1号工具挖井,那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这油田的交通工具。于是,他顺着那位提建议的员工的话说:“如果大家能找到人设计和制造出小1号的工具,我们公司就能下手在这块地开采石油。当然,接着还有一个问题,就是怎么使用小1号交通工具把那里的石油运出来,请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了!”

保罗盖蒂如此一讲,鼓励了员工们开动脑筋想办法。大家都是与油田打过交道的工作人员,既知道挖井采油的方法和难处,又练就了各种克难制胜的本领,每个人都有不少经验和体会的。为此,大家无所约束地畅所欲言,把自己的看法谈出来,你一言我一语,由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题,进而谈及找谁设计和制造这些工具和交通工具的具体方案。众人拾柴火焰高。经过保罗盖蒂的一番激励和鼓动,员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善的答案。大家确定用小型铁路和小型器材进入那块油田。1927年2月21日,盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口井,后来接二连三地挖出数口井,每口井都产出大量的原油,每天共产油17000多捅。从1927年至1939年间,这块油田为保罗盖蒂赚了数百万美元。

治众是保罗盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想,即是治理、管理众人的办法。他认为企业管理的治众十分重要,是企业造势的根本。企业管理者必须学会调动被管理者的积极性,这样才能实现更多的产出。他还认识到,只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时,才可能有效地调动被管理者的积极性。据此,他采取了许多办法激励企业员工,如给予不低于同行业的工薪和福利待遇,尊重和信任下属,对有贡献和有好主意的员工视贡献大小给予奖励等等,从而使企业“百将一心,三军同力”,促进企业发展。

一句话点评:怀疑本身就是虐待员工。

多次重复就是渗透一只狐狸看见野狼卧在草上磨牙,便劝它说:“天气这么好,大家在休息娱乐,你也加入我们队伍中吧!”野狼没有说话,继续磨牙,把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道:“森林这么静,猎人和猎狗已经回家了,老虎也不在近处徘徊,你何必那么用劲地磨牙呢?”

狼停了下来回答说:“我磨牙并不是为了娱乐,你想想,如果有一天我被猎人或老虎追逐,到那时,我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好,到那时就可以保护自己了。”

做事应该未雨绸缪,居安思危,这样在危险突然降临时,不至于手忙脚乱。野狼反复的磨牙正是在渗透自己安全的思想,在磨牙的同时心理在想着安全的结果,不至于一旦临敌而身死人手。

管理也如此,领导者要贯彻自己的思想,说一遍不行,要说二遍、三遍甚至更多,只有反复地重复,把思想渗透至企业员工的每个人心里,才能使管理者好的思想得以付诸行动成现实,否则,仅想一句简单的话换来公司的快速运转,那是痴人做梦。

事典索尼创新赢取市场日本索尼公司创建于第二次世界大战后的1946年,其前身为东京通信工业公司,经过50多年的发展历程,现已成为全球性的著名家用电器生产企业。在世界500家最大的企业排序中,索尼公司长期居前50名之列。1998年索尼公司销售额为531、567亿美元,位居《财富》杂志新的全球500强排序第31名。索尼公司在创建初始,其公司的重要宗旨为“公司绝不搞抄袭伪造产品,必须选择其他公司近期或长时间不易搞成的产品”。这一宗旨很快让公司的任何一个职员都能背熟。这体现了索尼公司标新立异,重在以新、奇取胜的研发原则。这一原则首行体现在高层决策者的思维之中,公司创建人盛田昭夫认为:我们公司的计划是用新产品来带领消费大众,而不是被动地去问他们要什么产品,消费者并不了解新产品,但我们必须有自己的明确判断。因此,我们不必做过多的市场调查,而应不断更新、修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法,以设法依靠引导消费者、与消费者沟通来创造市场。

研制新产品,必须善于思考和发现。20世纪80年代末,索尼公司发现欧美国家的工作效率很高,如何赶超他们呢?经过调研,公司决定研制一种高效率的秘书实用工具,经过近两年的研制工作,很快推出电子记事本这一新产品,它具有计算机记事的功能,并不断改进完善,很快风行于日本,而且迅速占领了欧美及全球市场。这种事例在索尼公司研发新品的历程中数不胜数。 jMBD6FPzTy7nFgkqaGONVoR/lujmPlxbK5JKO0sbTUox0KdTzF+goTZdurG1Vuc6



第4章

根据标新立异,研发新品的主旨思路,索尼公司推出的新产品居全世界企业界的前茅,效率也是最高的。公司平均每日研发4种新品,每年向市场推出1000多种新产品,其中800多种是原有产品的更新改进型,200多种为引领消费新潮、开拓市场而推出的全新产品,这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研发生产出来的。正因为索尼公司能够不断开发新产品,创造并开拓新市场,它的经营业务获得快速发展。如今,索尼公司的产品销往世界近200多个国家及地区,公司享有的技术专利权分布世界近180多个国家和地区。

一句话点评:领导者的思想一定要渗透在职员心中。

让每个经理都没有靠背椅

从前,某地有一个懒惰到极点的人。因为这个人实在懒得什么事也不肯干,所以,最后拿到了3只饭团儿,被赶出了家门。

“上哪儿去呢?”

懒汉不知去哪儿才好,没办法,就把装有饭团儿的包裹吊在脖子上,毫无目标地漫不经心地走着。可是走着走着,肚子饿起来了。

“啊!肚子饿了,真想吃饭团儿啊,可是要取出来吃,可太麻烦了!”

真是一个少见的懒汉,他为此忍着饥饿。

“怎么没人来呀,要是有人来的话,就请他帮忙解开包裹。”

他边走边想着,这时,从对面走来一个头戴斗笠,张大着嘴巴的男人。

“嘿嘿,莫非他饿慌了,才把嘴张得这么大?”他这么想着,等他走过来。

“喂,能不能替我解下吊在脖子上的包裹啊?里面还有3个团子呢,让一只给你怎么样?”

于是,那男人回答说:“你说什么呀,我的老弟,我正愁斗笠的绳子松了,而系起来又是那样的麻烦,所以才张开大嘴,好让下巴去绷紧那绳带啊!”

故事中的两人是太懒惰了,懒惰到吃穿不顾。现代管理提倡“活计划”,强调走动式管理,就是拒绝懒惰。意思是先制定好一个计划,然后再根据不同情况及时改良先前的计划,避免僵化,一条道走到黑。因为没有计划就会乱了章法,工作程序混乱;不善于收集各种信息、及时改良计划,就有可能继续盲目行事;不去走动调控和制衡,员工就无积极性,甚至会产生一大堆不满的情绪。

怎样按照预先的计划操作并走动管理呢?

1.把本部门的目标和计划向下属进行解释。2.消除下属中关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何和本部门及公司相联系等方面存在的误解。3.落实计划、发布指令、安排工作、进行生产调度。

4.协助下属解决与工作有关的问题,并接受咨询。

5.作业计划的必要调整。

6.临时生产任务的组织控制。

7.与下属保持沟通,并向他们提供一些重要信息。

8.全面、准确地掌握生产情况。

9.及时并有效地发现、分析、纠正生产中的偏差。

10.及时、公平地鼓励或惩戒下属的行为。11.就本部门的工作以及需要上级部门采取行动的问题,向上级管理部门报告。

12倾听下属的建议和批评,处理下属抱怨和不满的问题。

13.发现和培养人才。

事典克罗克的走动管理雷克罗克---这个麦当劳快餐店创始人有个习惯,不喜欢坐在办公室办公,大部分工作时间都用在“走动管理”上,即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机。克罗克用他的“走动管理”发现了一个重要原因,就是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手画脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。

克罗克发布命令:将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。

很多人私下里骂老板是个疯子。不久,当大家纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”时,发现管理当中存在着许多问题,于是,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。

一句话点评:行动比嘴更重要。

培训是为企业打基石的必要手段

一个孩子一次偶然从同学那里偷拿了一本课本,拿给母亲看,他妈妈不但没有责罚他,反而夸奖了儿子。儿子受到了鼓励,又去偷了一件斗篷向母亲请功,母亲果然很高兴。

这孩子的胆子越来越大,从此不断偷人家的东西,而且赃物越来越贵重。后来他因为盗窃罪被抓住了,被人反绑着双手押到刑场处死。他的母亲到了现场,看到儿子不禁大哭,非常悲痛。这时小偷向法官请求在母亲耳边说几句话,当母亲来到他近前,小偷一下将母亲的耳朵咬了下来。母亲以为儿子失去了理智,于是痛骂他不孝。

小偷却咬牙切齿地回答:“我恨你,当年我第一次偷人家课本时,你要是能像现在这样骂我,而不是鼓励的话,我也不会落得今天被处死的下场。”这个故事留给人的教训是深刻的,为人父母者与为人子女者都应深深记取,不要忘记。“勿以恶小而为之,勿以善小而不为”,千万不要以为事情小就不在意。尤其是孩子做坏事时,不加制止教育,反而纵容,这样做只能害了他。

一个企业在管理上不能忽视培训的作用。培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外,还要建立一套符合公司自己发展的课程。如果资金允许的话,还应该有培训奖励制度,激发员工的上进心。下面是卡内基训练员工的6条秘密:1.给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处,而又绝非奉承。2.真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样,必须记住每个人的名字,学会鼓励他人多发表意见,并采取行动。

3.不批评,不责备,不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来,批评通常劳而无功,因为批评会逼人辩解,为自己找理由辩护。4.帮助新管理人进行管理。受训者应学会突破自己的外壳,帮助新管理人改进业务,清除部门障碍。5.学会用别人的角度看问题,受训者要将心比心,站在他人的位置去考虑问题。

6.培养决断力,无论是新管理人,还是员工,都需要决断力,故受训者需要在各种模拟的条件下,做出自己的判断和处理。

除此之外,西方公司中还有一些值得借鉴的方法,如:

阅读材料。即让受训人阅读一些有关的材料;案例讨论。以小组形式进行实地或假设案例分析讨论;

会议或讲座形式。组织小组对某些专门问题进行讨论;请专人讲述有关题材方面的内容;在职培训。由有经验的人作指导,在工作中提高;自学。即有目的地编写公司的讲义让其自学;敏感性训练。着重进行互相尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。

对于管理人而言,培养出有才干的员工乃是他所期望的事,也是身为管理人的职责所在。其实,公司之所以要教育新进人员,最终的目标在于早培养出专业人才。

事典

对员工进行培训是西门子的成功经验

西门子公司认为:职工技术熟练与否、技术专家的多少,是增加生产、保证产品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以,从西门子开始,西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养,提高他们的文化、业务水平。

西门子虽然受过一定的正规教育,但他从未放弃过学习,并以此来向广大员工作出榜样。他认为,每个人身上都有一个巨大的资源库,然而还没有充分地发挥出来。为此,他自己编了一门自我激励的课程,称作“做个伟大的人”。

“做个伟大的人”这门课程包括20卷卡式录音带和一本课本,课本的内容跟录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出忠告:“你好!你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说,一再地对一个人说“好像有点道理”。到第四次,你会说:“我也要试试看”。第五次,---“好棒,我今天试过了!””

翻翻课文,听了录音,你会觉得不但内容新颖,而且亲切,有时还有点天真,好像是为了要唤醒一个麻木病态的世界。书里引用了不少名人的话,甚至还有拿破仑的那句名言---“统治世界的想像力”。全书大部分好像是在鼓励推销员培养出一种积极的人生观。“记住每-个人的名字!马上就动手去做!不要拖延到明天!如果你有自己系鞋带的能力,你就有上天摘星的机会!”

等你全部修完这门课,你还得继续听40卷录音带,4个探险故事,参加10多次研讨会。

西门子还下大力气挖掘他人的推销能力。他常说:“假如你把一条鱼捐给一个人,只能养活他一天。但是,假如你教他怎样去捕鱼的话,你就能够养活他一辈子。”的确,西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。有一天,西门子带着几个随从经过公园的一条林荫大道,看见一个斜倚在树下的衣衫褴楼的男子。他突然心血来潮伸手指着那个人说:“看看那个人,我可以把他在两年里变成富翁!”那个人只是低着头,不知道一个命运之神正从他身边经过。西门子一边走一边喋喋不休地说:“我的牙齿也许是假的,但是,我的舌头却是真的。我在每次遇到失败的时候,我都以一些成功人士,如亚伯拉罕林肯为榜样,因为,他失败过18次才当上总统!”

为了使公司的广大职工真正受到培养,并且切切实实地提高业务水平,在1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”,专门用于培训工人,以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来,公司先后培训出数十万的熟练工人。近年来,还直接从厂内选拔数千名熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外,还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。现在,在德国同行业中,该公司的技术力量最为雄厚,车间主任以上领导人员都有工程师头衔,经理的领导层中技术人员占40%以上,熟练工人占全体职工半数以上。高质量的技术生产出高品质的产品,这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。

一句话点评:对员工培训应该至始至终。

真正的管理是

不要管理

森林王国狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信,狐狸和狼成为最佳的候选者。狼首先毛遂自荐道:“大王,您的亲信一定非常勇敢才能保护您的安全,在这一点上我可比狐狸厉害得多。”狮子却回答道:“你觉得我还需要狼的保护吗?我需要的应是谋略能力,而狐狸更聪明。”结果自然是狐狸当了亲信大臣。俗话说,“士为知己者死,女为悦己者容。”善于捕捉成功的人不但自己有本领,而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。这确保了自己的管理不需要事必躬亲。

美国有名的管理咨询专家艾德布利斯有一句名言:一位好的经理总是有一副忧烦的面孔---在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说,好的经理懂得向助手或下属授权,充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务,而不是自己包揽一切,结果使自己疲惫不堪,面孔忧烦。

布利斯指出:现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力,这不只是不能很好地利用你自己(经理)的时间,而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。

一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属,结果就是自己忙得要死,而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术,以腾出时间去做更重要的工作。

如何才能确保不过度管理呢?请考虑以下建议:1.不要陷入无意义的细枝末节中:永远不要让你的眼睛离开目标。为了达到目标,静下来的时候,想一想你到底需要做什么。

2.减少管理:假如你管理得太多了,搞清楚原因何在。是员工们没有得到足够的培训,还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太重的人?直面现实,然后采取矫正行动。

3.授权,委任,全都靠边站:你不可能事事亲历亲为。韦尔奇说,领导的关键在于发展和培养伟大的领导者。假如你不给人们机会去试一试,你永远不会知道他们能走多远。

事典李健熙权力下放的高明之处韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下授权的大老板。他在1994年10月,把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小,分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团,分别设立集团长,将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会,负责最高层的决策。李健熙的充分授权,并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的领导人员,他们一直在李健熙的授权下工作,因此,他们对李健熙的想法知之甚详,即使李健熙不在,他们也能够做出与李意见相差无几的决定。这里是布利斯建议的授权程序,可供老板们参考:在第一次委托人做事时,给予他你认为达成任务所需的指导和支持。下一次,当你将同样的工作授权给同一人时,减少你所给予的指导。这样过了几次之后,你只需稍加指导,就可以得到满意的成果。

有些老板也知道授权的重要性,但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知才干是在实践中增长的,你总是不敢把艰难的工作交付给下属,他们就永远也没有显示才干或得到提高的机会。正同你总是不敢放孩子下地,他就永远也学不会走路。

授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做,他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他,同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉,使他有成就感。比如,你要某人去印一个小册子,你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见,而是让他自己去选择、决定,相信他会把工作做得很好,而且他会引以为荣。

授权的要诀在“信任”。不要过多干预,除非有严重错误需要及时纠正。你不要苦心竭虑地想去弄清楚每个人的工作,只要为他们提供所需的条件,让他们觉得自己是项目的主人,这就够了。

对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是:放手让别人解决问题,但同时知道,自己何时加以干预是应该的。而这一切,李健熙做得最好。

一句话点评:权力的充分下放是不要管理的真谛。26有所为有所不为一只狮子老了,经常感到自己觅食越来越吃力,决心改变方式,运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病,大声呻吟着,让野兽们听见。百兽前来探望它,走进洞中的都成了狮子的腹中餐,来一个吃一个。后来一只狐狸识破了狮子的阴谋,它来探望狮子,远远地站在洞口,说什么也不肯靠近。狮子便装作和善的样子,劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子,它说:“谢谢你的好意,我看我就不必了,因为我很为自己担心。看看地上就明白了,这里有许多走进你洞里的脚印,可怕的是,没有出来的脚印。”这个寓言里,动物们一个接一个地到狮子那里送死,这种亦步亦趋地跟从是它们灭亡的主要原因。相反,细心的狐狸,很好地观察利用了前者留下的脚印,有了这些前车之鉴,狐狸及时反省,立即紧急刹车,知道什么是有所为,什么是有所不为,很聪明地保全了自己。

当我们回顾历史的时候,就应记取前人失败的教训,吸收他们成功的经验,这样才会少走弯路,避免重蹈覆辙。前辈留下的东西看来不容忽视,因为此乃无价之宝。

管理也如此,特别是在企业陷入困境的时候,如果不能充分发现失败的原因,而是盲目跟进,不懂及时刹车,那只能是越陷越深。所以必须面对现实,有所为和有所不为。刹车是退出,是不为,是抛弃沉重的负担;加速是挺进,是有为,是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。

下面是有所为和有所不为的几点建议:1.视变化为机遇而不是威胁,要直面现实,认识到变化永远存在,做好有为的打算。

2.建议召开一次非正式的会议,管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。

3.考虑短期变化和长期变化,制定出一年计划和三年计划。

4.对企业原来好的文化精粹要保存,要知道变革只是变革陈旧的,不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。

事典复兴日产大变革

在日本以外,日本汽车制造商日产汽车公司(Nissan)行政总裁卡洛斯戈恩被尊称为环球汽车业之神,成为哈佛商学院个案研究的对象。

他的绰号很多:成本杀手、破冰者、破坏者。他是美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖。是他,使倒在死亡边缘的日产公司活了过来。并在2000年一举赢利27亿美元。1999年的日产公司,已经连续26年下滑,背负着2兆5000亿日元的巨额负债,当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商,最后与法国雷诺达成合作协议,雷诺以54亿美元的价格收购日产36、8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的,就是时任雷诺第二把手的卡洛斯戈恩。

戈恩上任后,在对日产的海外分部巡访后,开始了对国内各分部的巡查,他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室,听取每一位职员对日产复兴的建议,据说同戈恩谈话的人超过2000人。

1999年10月18日,戈恩上任后的第7个月,复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2、1万人,关闭5家工厂,卖掉非汽车制造部门,将在13000多家零部件、原材料供应商,压缩为600家,将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。当然,戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀,在到处裁员、压缩开支的同时,新产品研究的开发费用却增加了,技术方面也未裁过人。

日本企业集团是一个大金字塔,内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序,严肃的上下级服从习性,复杂的决策程序,一旦决定,下级不得更改,即使错了也要错到底。对此戈恩批评说,日产的组织僵化,已经坏死。他雷厉风行,快刀斩乱麻,减少决策人数,建立信息信箱,提高了办事效率。

连续7年以来,日产公司都有一直处于亏损状态,但是,令人吃惊的是,2000年一年,它的盈利却大大地突破了历史记录,高达27亿美元。

戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢?

戈恩认为:日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划,他动用200人,组成9个跨功能的工作组,采取自上而下和自下而上两种途径,参考了2000条建议。

但管理依旧是最重要的。戈恩说,制定计划只是任务的5%,剩余的95%在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。

戈恩说,公司要复兴,应该加速与刹车并行,像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”,也是遵循变革规律的日产恢复的过程,就是一边削减成本一边积极扩张。

戈恩认为,合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月,日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议,得到雷诺的资金支持,形成有效互补,提高了竞争力。

在励精图治,大力改革之后,由于削减成本政策得宜,加上美国市场需求强烈,日产写出了历史新记录。根据日产先前在2000年10月30日发布的获利预期,公司截至9月度为止的上半年度净利为1702亿日元(15亿6000万美元),创下新高。1999年,日产还处于亏损3235亿日元的窘况当中,真可说是咸鱼大翻身。一句话点评:变革就是加速与刹车并行。

保持内外部空气湿润母鸽在笼子中生了很多小鸽。恰巧乌鸦从笼子前飞过。母鸽对乌鸦炫耀说:“你看,我的孩子有这么多。”乌鸦嘲笑它说:“你的孩子越多,关在这笼子里的越多,那么你外面的烦恼就越多。”

如果缺乏长远的规划与打算,眼前的快乐常常会成为未来痛苦的根源。因为,凡事都要保持平衡,在家庭内要孩子,但不能太多,太多了在家庭外抚养孩子就成了麻烦。

一般做企业管理,要保证在企业内部、外部有一湿润的空气,才能健康发展,内部有清醒的气氛,外部在这个行业,一个较大的地区有湿润的空气,使得企业真的有了问题不至于产生连锁反应。

下面是保证企业内外部空气湿润的几点建议:1.作为领导避免独断专行,压制属下,造成内部不团结。作为经营者,必须是一个虚心宽容、能体谅员工并视员工为宝的领导,这样他才能充分调动员工的积极性,使属下忠心为你效劳。

2.避免任人唯亲。作为一个领导必须以大局为重,且不可凭个人感觉好恶来用人。

3.“家和万事兴”。一家公司内部和睦,会带来好处。许多公司本来可以做得很好,之所以长不大,是因为不断一分为二之故。

4.完善的奖励制度,使员工在经济上不至于捉襟见肘。

5.团结协作,充分提高公司的凝聚力。

6.搞好与工商、税务等与企业来往较多的政府部门的关系。

7.搞好与银行的关系:资金对一个企业来说,是生存之源。

8.搞好与其他企业和各界人士的关系:一个好汉三个帮,再大的企业在发展中也需要各方面的支持和帮助。9.搞好与客户的关系,不要在关键一环出乱子。事典戴尔追求高速运转短短20年内,迈克尔戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败,惠普等大型同行企业不景气的情况下,戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。

根据美国一家权威机构的统计,戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13、1%,仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢?戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。

1.物流配送的极限

戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”

戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说:“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0、1%,就等于我们生产效率提高了10%,物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

2.为什么戴尔能如此迅速地定制电脑戴尔公司的车间很平常,和其他同行企业没什么差别,车间里同样充斥着传送带、压缩机和叉车的轰鸣声,工作流程生产关系乏味。但他们却能在短时间内为顾客制作出想要的电脑。这一切的实现源于互联网生产与客户紧密相连。

工厂的多数生产过程都由内联网控制。就连几十辆鸣着嗽叭在厂房里穿行的叉车都配有无线电脑来控制装卸活动。事实上,从后勤角度看,做好每小时生产1200台电脑的组织工作简单直就是一场噩梦。公司30万平方英米的厂房不仅是戴尔追求效率的标志,而且是公司不断缩短从顾客定货至成品装车这段时间的标志。目前的目标是5至7小时。

伊根先生说,公司没有裁员的意思,但他拒绝预测5年后公司还需要多少工作。“我们的生产效率已经比Metric12(前OptiPlex工厂)提高了一倍,如果能提高两倍那是一件令人高兴无比的事。”他说。戴尔公司创始人迈克尔戴尔说:“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上,并把这看作是戴尔与众不同的地方,但是,直销只不过是最后阶段的一种手段,我们真正努力的方向是追求“零库存运行模式”。由于戴尔公司按单定制这些库存一年可周转15次。相比之下,其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手,其周转次数还不到戴尔公司的一半。”,这种快速的周转能使总利润多出1、8%到3、3%。”一句话点评:内外部配制最优化是企业快速运转的保证。

把合不来的伙伴筛掉在动物举行的舞会上,一只猴子做精彩的表演,跳得很棒,百兽们十分赞赏,干脆推举猴子为王。一只狐狸十分嫉妒,要设计害它。一天它看见猎人设下的带诱饵的捕兽器,把猴子领到那里说:“我找到了上好的鲜肉,想献给大王,您拿去吧。”猴子一拿肉,立刻触动机关,被困在捕兽器里。猴子气得大骂狐狸黑了心肠,用陷阱来害自己。狐狸却说:“猴子,像你这么没有见识,也配做百兽之王吗?真是笑话。”猴子和狐狸各自给了我们管理一个启示,不容忽视。

“称王”不是一个简单的事,必须德才兼备、出类拔萃才有资格,像猴子那样只会跳舞,怎么能行,庸才迟早要筛掉,哪怕出高价。

看人家好,就嫉妒得要命,这是一种很失败的性格。对嫉妒心特强的人,要小心防备,因为这种人常会因此藏有害人之心,离他们远一些为好,最好的方法就是让他滚。

所以选择合作伙伴一定要谨慎,以下三种人不能与之一起合作创业:

1.眼高手低、耐心不足型:眼高手低、耐心不足型的人。以为当老板容易,做生意容易;一旦需要投入艰苦的工作,需要长时间的努力时,便显露出眼高手低,耐心不足的毛病,难以获得善终。

2.自以为是、刚愎自用型:自以为是、刚愎自用的人自认为自己比别人聪明,分析力比别人强,听不进不同的意见,总以为自己的观点与看法是最好的。对别人的意见或建议,轻易地给予否决,自己又提不出更好的方法来。思维方法是以偏概全,以点概面,偏激、固执,不易与人合作。这样的人当然不能与之合伙创业。

3.好话说尽、食言自肥型:工商界的组成分子是极其复杂的,争利的手段也是千变万化的。一些人仗着自己有一点小聪明,自以为对商场的人情世故懂得比别人多,因而“走火入魔”,认为商场就是人骗人的地方,总想在与别人合作中多捞一点,多占别人一点便宜。对于这类人,不能与之合伙。他们完全站在自己的利益上打算盘,这就是所谓食言自肥。

事典甩开麦克兄弟

说起麦当劳,还应该提一下麦克与迪克两兄弟,是他们首先开办了这一事业,但是真正发扬光大的却是克罗克。

在遇到克罗克之前,这兄弟俩十分糊涂,他们根本不知道“麦当劳”三个字的价值,缺乏远见卓识,这正是他们失败的原因所在。

1954年的一天,克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议,克罗克正式获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。

1955年3月22日,麦当劳公司正式挂牌了。他充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。

步入20世纪60年代,麦当劳公司发展前景十分良好,但公司如何快速发展,已成为一个日益迫切的命题。

此时,一个不可避免的问题越来越清晰地出现在公司面前,这就是随着公司连锁店的发展,麦克兄弟对公司发展的阻碍作用也愈来愈明显。这一方面表现在麦克兄弟的思想保守和眼光短浅上,使得克罗克的连锁哲学很难彻底发展;另外一方面,麦克兄弟根据合约拿走的连锁店0、5%的营业收入,也使得麦当劳的发展严重缺少资金而无法迅速壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是:麦克兄弟不离开,公司就无法再发展。事实也是如此,麦克兄弟的做法是与公司的经营方针背道而驰的。有一次,麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下,把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价格卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以25000美元的价格从该公司中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子。有的经营者随意更改食谱,有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛,指手画脚地乱来一通,几乎乱了公司的阵脚。

面对这些情况,麦克兄弟既不道歉,也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。

克罗克想,公司要发展,就必须摆脱麦克兄弟的束缚,否则的话,公司就会步入歧途,它的美好前景就会毁于一旦。

他首先通过其他人间接打探,问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示,既不肯定也不否定,显然是他们想抬高价格,狠宰克罗克一把。

对方开出了一个高价,简直是难以想像的高价,克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价,无异于逼人自杀。

270万美元,而且必须是现金,对于1961年的麦当劳公司而言,实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元,麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元,而公司这一年的利润仅为7万多美元,并且还背负着沉重的债务负担,公司的债务是本身资产的22倍。经过克罗克及其同事们的艰苦努力,公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。

尽管看上去这是很大的代价,但从今天看来,这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利,按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算,每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策,90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国,恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克其人不同于其他人的高明之处。

总而言之,麦当劳在付出了惨重代价之后,终于获得了自由独立,这样克罗克可以放开手脚大干一番事业了,270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。一句话点评:垃圾一定要扔掉。

最有效的工具是团队章程有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里,虽然不愁温饱,却每天都要到磨坊里拉磨,到树林里去拉木材,工作挺繁重,而哈巴狗会演许多小把戏,很得主人欢心,每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余,难免有怨言,总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了,驴子扭断缰绳,跑进主人的房间,学哈巴狗那样围着主人跳舞,又蹬又踢,撞翻了桌子,碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够,它居然趴到主人身上去舔他的脸,把主人吓坏了,直喊救命。大家听到喊叫急忙赶到,驴子正等着奖赏,没想到反挨了一顿痛打,被重新关进栏子。

驴子关在栏子里是有章程的,他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破,把哈巴狗的工作让他来做,那么一切就会乱了秩序。“团队工作缺乏效率,那么最终责任人是企业领导而不是团队。”这是玛丽莫西尔的一句名言。建立目的明确的团队,最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员完成工作时,不管业绩好坏,都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈,需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。

事典威望迪的团队领导作为企业家一定要把握变革时机,调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建,完成工作,随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程,团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。

但是,团队要求高层进行更多,而非更少的管理。以为高层企业领导只要建立起团队就行了,这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个要求挺高的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合,因此高层经理必须带动并培育团队的活动,使团队不至被企业的日常工作所吞噬。

企业领导必须认识到,团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此,企业领导必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系,同样,也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作,会得到什么结果以及如何使整个企业受益。

成功的团队目的明确,接受企业领导的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系,也需要激励和鞭策。失去了这些动力,团队只能随波逐流,业绩平庸。

没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客,以便建立适当的联系来达到目的。

玛丽莫西尔说:团队一旦成立,企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账,就不会有好的结果,团队和企业的士气便会低落。建立目的明确的团队,最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。

团队章程的评估部分,值得引起企业领导的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效,可以借以向团队外的员工传达项目进展情况,并为发现问题和解决问题提供一个跳板。

业绩评估使团队能检测自己的进展。例如,降低成本的团队一般都设立成本目标;业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反,团队的存在就是为了应付这种挑战。企业领导也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导如何把团队工作列入其日程表的一些方法:

1、员工会上定出团队工作进展汇报的时间。2、评估团队报告并给出反馈。

3、参与重大里程碑的信息发布。

4、如有需要,主动充当团队资源。

5、要求定期应邀参加团队会议。

6、顺便旁听团队会议。

如果企业领导明确要求团队使用现有业绩汇报方式,可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队完成工作时,不管业绩好坏,都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈,需要有机会和统领全局的企业领导一起检查自己的工作与现实的差距。

人们致力于实现工作绩效,从而会得到激发,这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注,就会更好地工作。

一句话点评:无规矩不成方圆。

多一点批评和刺激,少一点文件

一只驴跑到屋顶上跳起舞来,把瓦都踩碎了。主人赶紧爬上屋顶,拿着木棒打它,将驴赶下去。驴感到十分委屈:“昨天猴子也这样在屋顶上跳舞,你们都十分高兴,为什么换成我,就不是这个样子了呢?”猴子灵活体轻,当然可以踩着房瓦跳舞,可驴子偏偏也想这么做,结果谁都会料到,挨了一顿打,这是对它糊涂头脑的惩罚。

在企业管理中,对待属下,最好是少一些不必要的繁琐的文件,不是说文件不重要,而是文件多了,实际的行动就少了,何不多一些真正意义上的批评和激励,刺激员工好好地做好工作上的事务,这比起无数的没有实际效益的文件要好得多。

事典茂赫的激发式管理一家公司需在公司发展的情况下创造并维持创新的气氛,合理的风险是必有的。如果一个公司的老板对创新和变动毫无准备、不带头进行规划和制造适当的改变,那么他就不算是企业家了,也不是个行动者,充其量只是个不做事的人罢了。但话又说回来,经理人员也不应该总是追求重大的、戏剧性的创新。公司的主管不可以低估创新、经常更新及调整产品的重要性,另外,以世界性的角度来获取新的信息,对企业的发展是有益的。 jMBD6FPzTy7nFgkqaGONVoR/lujmPlxbK5JKO0sbTUox0KdTzF+goTZdurG1Vuc6

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