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艾柯卡从福特公司的经验教训中指出，领导的缺陷最主要的是居高临下、独裁专制的傲慢。在许多企业中一言堂、独裁、居高临下的领导作风常常不断出现。劣质的领导有诸多毛病，但居高临下这个毛病最大，且世世代代屡犯不改。居高临下的领导方法来源于军队中上级对下级吼叫命令的原型。它表现了这样一种情形：“我在这儿是老大，尽快搞清楚这点对你有好处！”有时，上级领导为了权威拒绝下级意见，而如果他们听了下属的意见，在工作中会省掉许多麻烦、误解和相互伤害，因为显而易见，上级的看法是错误的。有人认为在领导身上不存在“私”，只有“公”，似乎公私混淆是在普通人中间产生的。其实这种看法是十分错误的，企业管理者为了巩固自己的地位，否决下属有创意的计划是常有的事，在福特公司，亨利二世就是为了避免艾柯卡再度获得像“野马之父”这样的美称而多次否决了艾柯卡提出的研发新车型的建议，结果是福特公司失去了广大的汽车市场。因此，艾柯卡指出，如果企业管理者将自己的好恶作为工作好坏的标准之一，这种做法实在是愚蠢的，这种居高临下的做法必然会失去民心。
一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，艾柯卡在激发公司员工上下团结一致时采取了什么策略呢？艾柯卡指出，“自”---顺其自然，应用自如。由此可以看出，“自”字与前边讲的“如”字是密切联系的。其不同点在于，“如”字是从宏观着眼，就战略策略而言，是力求运用威慑力量，达到利益的夺取与保全，尽可能制止和避免直接的军事冲突。而“自”字则是在两军角逐的战场上，要求指挥员把握军事斗争的客观规律，得心应手地使用兵力、运用战术。可见，前者的胜利在战场之外，后者的胜利在战场之中。艾柯卡进一步指出，要达成企业上下的一致，还必须采取人性化管理的方法。对于企业管理者来说，企业虽以营利为目的，但光讲求营利却忽视人性就不见得能赚得了钱。而艾柯卡采取的人性化管理则很见成效。今天，艾柯卡推行的这种人性化的管理已是现代企业所重视的课题。例如瑞典的沃尔沃汽车生产线的厂房设计，就很注重“人性化设计”，如卫生间、休息室、停车位都在工作场所附近，生产线的机器符合“人体工力学”要求，管理上也尽量使员工能参与，可见，沃尔沃车能达到世界一流水平，除技术原因外，其人性化的管理相信也是成功的重要因素。
艾柯卡认为领导是权力的拥有者，凡是管理者或领导，不论其职位高低都有相应的、法定的权力。领导功能的发挥如何，从某种意义上来说主要取决于权力运用艺术水平的高低。
他说，权力运用要取得比较好的效果，就必须掌握正确的权力运用的原则，这是权力运用的生成与实现的必备因素之一。为此，他总结出了权力运用的七个原则：（1）谨慎使用权力
艾柯卡认为，管理者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。管理者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。
（2）遵纪守法原则
艾柯卡认为，管理者在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，管理者就很难正常开展领导活动。执法本是管理者的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，管理者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，这也是正确运用权力的必须。如果管理者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。
（3）讲究实效（效用原则）艾柯卡认为，管理者运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用，必须做到：要掌握权力发挥效用的最好时机。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道管理者提倡什么？反对什么？什么是对的？什么是不对的？使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生问题时行使惩治权效用更好。
要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的管理者，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按规定行事，有利于调动下级工作的积极性。（4）对下级尽量以发问代替命令艾柯卡认为，只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
（5）运用强制性权力要果断坚决艾柯卡认为，在原则问题上或遇到紧急情况时，管理者使用权力必须果断坚决。下属一旦违反纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转瞬之间造成重大灾难或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，不急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
（6）恰当运用奖励权艾柯卡认为，领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从管理者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。奖励要拉开档次，对做出重大贡献者应给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。（7）实事求是
艾柯卡认为，管理者是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是或决策错误，其影响面及损失同普遍群众大不一样。如奖惩过头、表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性提高指标、加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。
一句话点评：你为员工付出多少，员工就会为你付出多少。
9危机时要给员工心理上注上兴奋剂
从前，有头驴，它毫无怨言地帮主人推磨，每天都重复着这单调的劳动，但它早已习惯了。一天，它的邻居小马跑来告诉它，主人已经买回一台小钢磨，今后就不再用驴推磨了。
驴儿听到这个消息，反而心事重重。小马便问：“驴兄，你马上就要从这枯燥的日子中解脱出来，为什么还叹气呢？”
驴儿说：“有了钢磨就不用我再推磨了，那我又去干什么呢？主人该不会杀了我吧？”小马为它高兴地说：“你从此帮主人搞运输，也可以出去见见外面的世界。”
驴儿连连摇头说：“那样每走一步都会碰到新情况、新问题，多可怕呀！我还是乐意蒙着眼睛走老路，虽然辛苦一些，可那是多么稳妥啊！”小马说：“难怪别人叫你蠢驴。”
驴儿确实有点蠢，它只知道一成不变，没有创新和发展的目光，但同时它的话也不无道理，作为驴你都不能去推磨，假若主人也不要运输，那主人养驴就没有必要，有可能真把驴给杀了。当然主人最终也不一定要非杀驴不可，也许让驴去干别的工作，不过驴的这种想法运用在现在企业管理中很有用，就是用最坏的打算以迎来意外的惊喜。
作为一个企业的领导更应该运用这种想法，他们在战略设置上应该做最坏的打算，不能好高骛远，一旦目标没有完成，就会造成心理上的压力，对企业的坏影响就会很大。在与员工利益上，不能夸海口，一旦达不到就会失信于人，影响员工工作的积极性，而把他们分享的利益稍微说低点，并不影响他们的工作情绪，而年终分红时，多给一点，会给员工们有意外的惊喜，足以使他们往后工作更努力。
事典年终分红的小技巧有一家公司自从多年前成立以来，一直就骏业宏发、蒸蒸日上，然而今年的好景却不再，盈余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。
这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月奖金。“让多年已经惯坏了的员工知道，士气真不知要怎么滑落！”
董事长没有办法，找来总经理商量：“许多员工都以为最少得加两个月，恐怕、机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸了。
“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”
“对了！”
董事长突然触动灵机。
“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没什么差异。但我就是喜欢后者。”
没过两天，公司突然传出小道消息---“由于营业不佳，年底要裁员……”
顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心上的一块大石头，那不至于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！没几分钟，主管纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉了地板的震动……与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。
一句话点评：不要让员工失望。
10允许犯错误
森林里有一棵树，它的果子又圆润又香气扑鼻。但据说是有毒的，大家将信将疑。
有一天，松鼠却亲眼看见猴子摘来吃了。
松鼠因此受到鼓舞。它想：“猴子是整个森林里最聪明的，它能吃，我干吗做傻瓜，留着红彤彤、香喷喷的果子不吃？”
当然，后来松鼠也摘来吃了。
不久毒性发作，松鼠被送进了医院。它发现猴子早在那儿---经多方抢救无效，已经硬邦邦、直挺挺地躺在那儿了。
松鼠临死时痛苦地说：“我为什么以为聪明人干的事，永远是正确的呢！”
人非圣贤，孰能无过？再聪明的人干的事也不可能永远正确。
在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误，是领导本人也就罢了，如果是员工犯错误呢？领导该怎么办？
企业的当权者不能因为优秀的员工一时的错误而把他解雇掉。
事典盛田昭夫的独特管理盛田昭夫是索尼的创始人。他管理员工有独特的一套。
他坚持认为，谁都有犯错误的时候，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗？
因此，他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为，如果犯错误者是位职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩？如果犯错误者是位新职员，那不是很有可能葬送了一位极有创造潜力的人才？谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反，如果查明失败的原因，那么失败者将会对这一教训刻骨铭心，永世不忘，别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识，他常对职员们说：“只要你认为是正确的，就大胆去干。即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误。”人非圣贤，孰能无过？盛田昭夫承认，自己也曾犯过许多不小的错误。例如，由他决策，公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资，而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。盛田昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定，都乐于承担责任。吸取以往教训，公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间，在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来，因此，一旦有了错误发生，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸取教训。这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢？
自索尼公司创立以来，盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。
在国家出现经济危机时，对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。而日本则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，1973年至1974年的物价上涨率高达25％以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工，而只是临时停止，让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却呆在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干。有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚，公司与他们自己是共命运的。
不过，在此有一点必须表明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同体平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把受雇者甩掉，让他来蒙受巨大的损失。事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有新雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们，不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是，每当公司不景气时，就削减员工。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
这样的企业，不发展都是不可能的。
一句话点评：别因小错而进行一刀切。
11斥骂是一种激励方式有一只母蟹这样教育它的儿子：“孩子，你怎么能横着走呢？向前直走多方便，改过来吧。”小蟹说：“妈妈，您说的太有道理了，可是我不会，您能给我做个直走的样子吗？我将照着学习。”母蟹试了几次，都没有做到，对于儿子的不服气，也就无话可说了。“己所不欲，勿施于人”，连自己都办不到的事情，要求别人去做，未免不近情理。俗话说，近朱者赤，近墨者黑，有什么样的榜样，就有什么样的效仿者。所以你若要求别人什么事，最好自己也能做到。不只是父母教育子孙如此，主管领导带领部属也要靠“言传身教”，能以自己的具体行动做出表率，胜过无数空洞的说教。
所谓的踢一脚管理方式正是如此，先对职员的屁股踢一脚。然后进行激励，放下书本，同年轻人一同上路，进行工作参与，去实践中身教。
同年轻人一同上路尽管不是理论上的发明，但却能为职员带来激励和上进心。以下几点必须注意：1．同年轻人一同上路的第一步就是要充分培养出感谢的心情，然后，要教导新人把这种感谢的心情用自己的态度和行动来表达出来。在这方面，年轻人大都会模仿前辈的态度，所以客户回去以后，千万不可以在背后批评客户。
2．管理人一定要用自己的态度和行动来作为新进员工的榜样，不能仅凭嘴说，并且经常强调有顾客才有大家的观念。
3．当做给新人看了之后，最好让职员自己对工作做主，演示一遍，让他进行改进，以获得一种成就感。事典约翰而兰奇激励有方1895年10月的一天，一个年轻人到美国全国现金出纳机公司办事，遇到了该公司设在布法罗市营业处的约翰兰奇先生。他向约翰兰奇先生表示：“我……我希望能当一名推销员。”
“可以一试。”约翰兰奇先生可没有太多时间跟他废话。
两个星期过去了，年轻人走街串巷，一台出纳机也没卖出去。
他来到约翰兰奇的办公室，希望这个前辈能够给予指教。
“哼，我早就看出你不是干推销的那块料。瞧你一副呆头呆脑的样子，还不赶快给我从办公室里滚出去！你呀，老老实实地回家种地去吧。”
约翰兰奇竟然劈头大骂。
这个年轻人身材高大，此时却无地自容。不过，他没有因为被数落而不满，只是默默地站在那里……最后，约翰兰奇没有再发脾气，而是和蔼地说：“年轻人不要太着急了，让我们来好好地分析一下，为什么没有人买出纳机呢？”
约翰兰奇像换了一个人，他请年轻人坐下，接着说：“记住，推销不是一件轻松容易的事。如果零售商都愿意要出纳机，他们就会主动购买，用不着让推销员去费劲了。推销是一门学问，而且学问很深。这样吧，改日，我和你走一趟。如果我们俩一台出纳机都不能卖出去，你和我都回家吧！”
约翰兰奇没有食言，过了几天，他带着年轻人上路了。
年轻人非常珍惜这个宝贵的机会。他认真地观察这个老推销的一举一动。在一个顾客那里，约翰兰奇静静地说：“买一台出纳机可以防止现金丢失，还能帮助老板有条理地保管记录，这不是很好吗？再有，这出纳机每收一笔款子，就会发出非常好听的铃声，让人心情愉快……”
年轻人睁大眼睛看着一笔生意就这样谈成了。后来，约翰兰奇又带着这个年轻人出外推销，都成功了。
年轻人后来知道，约翰兰奇那天对他的粗暴，一不是真的看不上他，二不是跟老婆吵架了拿他撒气，而是对推销员的一种训练方式---他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧。
这个年轻人从约翰兰奇那里学到了这种容忍的精神和积极的处世原则。1913年，他被人诬陷，被公司老板冷落了好几个月，最后被开除。那一年他已经39岁了。但他决定东山再起，没用多长时间，他负责经营一家只有13个人组成的计算制表记录公司。但经营并不顺利，几年后，公司几乎要破产，是靠着大量借贷才熬过了1921年的经济衰退期。1924年，已经不再年轻的他将公司更名，他希望公司提高眼界，更上一层楼，成为真正具有全球地位的大公司。这似乎有点滑稽，听听他的儿子是怎么描述他的：“家父下班回来，拥抱母亲，骄傲地宣布：从此之后，计算制表记录公司改称比较响亮的---国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”
好了，前面说的这个人就是IBM的创始人---托马斯约翰沃森。
一句话点评：言传身教胜过千言万语。
12让员工在工作中寻找快乐一个农夫辛劳了一辈子，临终前他不希望自己的儿子懒惰下去，于是想了个主意，告诉他们：“我在葡萄园里埋了一堆财宝，足够你们活下半生了，自己去找吧。”
农夫死后，他的几个儿子拿起工具，挖遍了整个葡萄园也没找到财宝。倒是葡萄因为翻了土而长势很好，获得大丰收。
留给子孙金钱，不如教给他们如何攒钱的方法。因为遗产再多也会有花光的一天，而致富的方法则可以源远流长，永不枯竭，所以老农的临终遗言，胜过金山银山，让子孙们终生受益。
勤劳耕耘才会有收获，虽然成果有大有小，但不付出努力想要不劳而获是不可能的。当长辈为你提供优越的生活环境时，是否该想一想，还应当承袭点什么呢？
一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动的由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力：
1．平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
2．对部下和员工要亲切友善，且有关怀同情心。管理人的亲切随和、笑容可掬，不摆架子就会使职员感到老板很有人情味。
3．管理人员要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。
4．对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了活命而来，天下没有免费干活的人。
事典英特尔的伟大
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。一直以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里头，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接授以更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授与更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。举例来说，当提拔盖尔辛格（PatGelsinger）负责486晶片开发计划时，他年方27，只有些许的管理经理。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
另一个例子是辛格（GadiSinger），一位Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具，有绝佳的贡献，于是让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他很快地学习，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个数百人组织的管理也有超乎预期的表现。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。
以上六项特质是英特尔文化的表征。也正是在每日每日不停地运作中，成就了高产值的英特尔。一句话点评：积极主动的工作是一个企业壮大的源泉。
13给员工利益
就是给公司利益
骑兵与战马，在战场上一同出生入死，那个时候，因为打仗，骑兵很重视他的马，准备充足的草料，精心饲养，把马看作自己的救星。战争结束后，骑兵开始虐待战马，只给它吃糠，让它驮木材、拉磨、耕田，十分劳苦。后来战争又爆发了，骑兵又骑马去打仗，可是马已经体力不支，累倒在地上。它对主人说：“平时你那么对待我，让我渐渐衰弱成了驴子，现在怎么可能让我一下子从驴恢复到战马的水平呢？你还是走着去打仗吧，别无选择了。”
需要别人时，就对人好，一旦没有了利用价值，就弃之不理，这种人品实在不高。“平时不烧香，急来抱佛脚。”这种行为无异于过河拆桥，不给自己留退路，真是自讨苦吃。
在管理中对待部属可不能这样，否则以后将没有会替你出力，因为你很苛薄，很自私！
员工的利益就是公司的利益，这就必须让领导知道，公司里的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。所以要维护公司的利益，先去满足员工的利益。
1．员工的薪水不能太低，太低会使人才走掉。最好实行“底薪加浮动”的方式，使工作和效益结合起来。
2．尊重每一位员工的人格，不让他们在心理上受到伤害。员工受到尊重，自然工作的干劲十足，不会产生疲软状态。
3．实行奖励补偿制度，如果生产超过定额，应该发给较高的奖金，增加员工工作的积极性。
4．决不轻易裁人，除非他犯了很大的错误，否则流水式的裁人对公司百害而无一利。
事典惠普的用人原则
1938年，在美国的斯坦福大学工学院，威廉惠莱特将设计出的电子管高频振荡器，拿出来向“无线电工程学”的老师特曼教授请教。
“你的设计很有价值，应该将它付诸实践。”教授鼓励他。
这让惠莱特信心大增。这个时候，特曼教授所带的另一个学生大卫普克德愿意同他合伙创业。年轻人说干就干，张罗起来。
没有资金，这是一件令人头疼的事。
但两个年轻人的头只疼了一会，因为他们向银行借了1000美元，又向特曼教授借了538美元。没有场地---这回他们没感到头疼。很快他们就租用了一间破旧的汽车库。“Hewlett－Packard”公司（简称HP公司）---惠普公司宣告成立了。怎么样才能让企业兴旺发达起来---经过几年的实践，惠莱特和普克德在纸上算了的两条有趣的“管理公式”。
先看这第一个公式。
人才＝资本+知识＝财富普克德说：“这个公式是好，但要有个好的解答。”惠莱特解答了：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富”。
“因而，对于企业而言，人才＝财富。”
说得好，算得也好，关键的是要做好。
“对极了。”
惠莱特和普克德做的最多的是，让员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的学习、培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。
惠普成立不久，正图谋发展之时，一批军事订货单送上门来了。大家兴奋异常，摩拳擦掌，这个活干下来，大有油水。但谁也没想到，惠莱特说：“这批订货，我们不接。”
大家愣了。
“这是批高利润的订单。”
“这个我比任何人都清楚。但不接就是不接。”许多人猜不透惠莱特的想法，普克德了解这个志同道合伙伴的心思：公司人员不够，加工这批订货要临时增添12个人，合同完成后就要立即裁减，这不符合他们的“决不轻易辞退”的用人原则。惠莱特和普克德看重每一个员工，所以公司对员工实行“一经聘用，决不轻易辞退”的办法。他们不能看到眼前的利益，就不考虑员工的价值。
在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才＝财富，而顾客是企业的财富之源。
因此，他们要求公司的每一个员工---人才们，要经常考虑使自己的活动围绕着为顾客服务这一中心目标。而每一个员工为顾客服务的思想，首先表现在能提出新思路、新技术，在这个基础上开发出受顾客所欢迎的新产品。
惠莱特说：“光有新产品是远远不够的，还要辅之以最好的服务---长期的、无故障的服务。以惠普的高素质人才，为顾客提供最好的服务，从而创造出最大财富。这就是：人才＝财富。”
现在，再来看惠莱特和普克德的第二个管理公司。博士+汽车库＝公司
这个公式又如何解释呢？
还是听听惠莱特怎么说的吧。
“我们公司尊重每一个员工。大家都是惠普的”博士”。我们尊重”博士”，让“博士”充分释放能量。每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的组成部分。”惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神。
为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性---这就形成了惠普的“目标管理”政策。按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度---分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。
在惠普，“博士”太荣幸了。
那么“汽车库”是怎么回事？
为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作---这就是“汽车库”式的方针。
“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间的融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公---以利于创造上下级之间融洽合作的气氛，以期每个人都能无拘无束地工作。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。“博士”---设身处地地为员工着想，通过尊重每一个人，让大家充分释放能量。
“汽车库”---“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，彼此融洽合作。
这就是：博士+汽车库＝公司（惠普公司的发展）一句话点评：尊重人才是企业的发展动力。
用人管理：让能者站出来
14任人唯贤
鸡跟前世仇敌黄鼠狼发生了战争，家犬和山上的野鸡为当指挥进行了争辩，并告到鸡王面前。家犬说：“黄鼠狼最怕的是我，在战争时，让我为首领好灭掉黄鼠狼的威风。”
野鸡道：“不行，我来自于森林，很少与黄鼠狼打交道，他见我的外表和长长的翎毛肯定会吓得投降，在战争中，我应为指挥。”
鸡看见野鸡跟自己是同类，让野鸡当上了指挥。战争打响了，最终野鸡带领的鸡群全军覆没，成了黄鼠狼口中的美餐。
鸡任人唯亲，以野鸡为指挥，最终使鸡群全军覆没，遭到了用人不当的报应。
在企业的经营管理中，人才至关重要。选拔人才是任人唯亲，还是任人唯贤，这是企业成败的关键。在世界科技日益进步的情况下，企业要发展，就必须以当代最新科技成果来装备自己，而要达到此目的，必须要有掌握、运用这些装备，并不断把这些装备创新的人才。企业成功的妙诀，在于领导者恰当地选用了人才，而且对人做到又培又养，从各方面去关心他们，使他们能团结在自己的周围，为他们的企业服务。事典古耕虞任人唯贤成伟业旧中国猪鬃大王古耕虞经营企业时，特别注意搜罗人才，培养人才，他认为，一个企业的兴衰，很大程度上取决于经营管理人才。因此，古耕虞在这方面花的精力不少。他培养人才的经验是：既要培，又要养。培，就是帮助他们树立对企业的信心，掌握商品知识和其他经济方面的有关知识；养，就是企业的各种待遇和他们的前途是稳妥可靠的，培和养这两方面是相辅相成的。
古耕虞招收职员的要求是：中学生，预备为二年至三年，然后升为正式职员；大学生和留学生，进来就是正式职员。职员分5级，多数人每年升1级，约有百分之十几升2级，百分之几升3级。在前途教育中，使他们明白，只要好好干，两三年内就可以养家糊口，成为公司的股东，五六年后就可生活得比较优裕。
古耕虞父亲办企业时，取名“古耕记父子公司”，大有“传诸万世”之意。古耕虞接手后，大胆地开放股权与外姓，他宣布企业是社会上的事业，不是姓古的能独占。他认为，对于谁能担任董事长总经理，要选贤任能，不是只有姓古的才能当，所以，古耕虞时期，整个公司的领导层中，姓古的不过几个人。大多数经理、助理都是从外面聘请来的，有些还是古耕虞“三顾茅庐”从其他地方请来的。后来古耕虞搜罗国内人才不足，还请了10个美国人5个德国人充当技术顾问。
1946年，古耕虞在美国设代表处，公司大多数人各向他建议任命他胞弟古大闵为宜，因为他胞弟是美国明尼苏达大学的经济硕士，但古耕虞却认为不可，认为他尚无实际经验，不足为任，而另派别人充任代表，古大闵仅作普通职员。古耕虞认为用人如不以才能为依据，仅凭关系，别人是不会服气的，这怎么发展企业呢？
由于古耕虞坚持任人唯贤，他手下招揽了一大批人才，他的事业一派兴旺气象，他所办的公司，也成为当时国内少有的大企业。
一句话点评：用人不当会给企业带来灾难。
夺取优秀人才最快的方式之一是挖墙脚
狮子和老虎为争夺森林之王进行一场生死大战，战争愈打愈激烈，但胜负难分。狮子为了使战争获得胜利，派狼送五只鸡给老虎的军师狐狸，并说：“我们的狮子大王很欢迎你的加盟，只要你愿意加入我们的队伍，他愿意再出十只鸡和统领的职位给你，省得你在老虎身边受气。”
狐狸面对诱惑，终于动心了，拿着老虎的作战计划和地图去见狮子。狮子看了很高兴道：“战争胜利，你将是最大的功臣，现在你在我的宫殿里休息吧！等胜利回来再封你为统领。”