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任何组织、任何产业成功的关键就是明确设定目标，无论是生产，营销还是与对手竞争。目标是企业发展的方向，没有目标的企业无疑是最失败的企业。但是目标的设定要符合实际，也就是说要仔细分析目标运作的方向，以及运作过程中可能出现的问题，切实际的目标不仅不利于企业的发展，甚至会使企业陷入失败的陷阱。不合理的操作也会使良好的目标半途夭折。
开篇案例：
自不量力地挑战雅马哈差点出局
70年代末80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以的失败而僵旗息鼓。
那么雅马哈公司为什么会失败呢？
孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。而雅马哈的败北主要是因为它在战略分析上出了问题，没有正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。
50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。
60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和技术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量，到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。
就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3倍领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：l降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂：这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”
雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。
从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1/3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。
本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出引种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37%下降为23%，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50%以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于1983年6月向本田举出白旗。
1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车战役结束。
风险分析：
盲目出击造成人仰马翻
雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。
雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25%上升到1979年的71%。然而，它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三：
1.雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。
2.价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战价格中必败无疑。
3.雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。
三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜。此例中本田的凯旋，雅马哈的投降就是证明。作为一个实力逊色的企业，不要不自量力，虚张声势与强者较量，以免伤了元气，败走“麦城”。
实力不足骑虎难下
雅马哈公司失败另一个方面的原因就是自己实力不足。
在市场经济体制下，公司的竞争，在一定程度上来说就是实力的竞争。如果企业的实力不足，捉襟见肋，不仅难以购买所需的生产资料，获得足够的人力、物力，而且常常难以抓住市场机遇扩大生产，推动企业项目上规模、求发展，更无法与竞争对手直接较量，占据更大的市场，甚至因为实力不足，被竞争对手“吞掉”……
实力不足也是企业失败的一个重要因素。
20世纪80年代初，位居世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。
只见钱不见风险
当某一市场需求表现出明显的增长趋势时，往往为很多人所共识，因而不冷静的人们常常会不计后果地介入。在投入之后，才发现一下子冒出不少强大的对手，并开始形成很高的规模和营销网络等壁垒。如果实力雄厚，资源富裕，尚可一搏。而一般的情况却正好相反，因为，有实力和资源富裕的企业，正中下怀地要寻找这种有大资本运作空间的机会，因而在投入的后续手段或者进一步投入上犯难的企业，无疑犯了冒进之误。
中国企业正在经历一个从非理性扩张走向理性的过程。过去二十年中，由于市场的不成熟，许多企业都上演过几十倍，几百倍增长的神话，而往往，这些企业以此为依据，不约而同地走进了一个战略分析的误区。很多企业家决策的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大，为什么我们不能够做？”或者由于企业小，为了省钱不舍得找人去做市场调查和评估——“别人都做的这么好，我们为什么不可以？”但是仅靠这些现象，看不到不断变化的市场环境，看不到企业之间不同的竞争优势，而贸然，将战略目标制定得过高，只会踏入企业决策的陷阱，一败涂地。
急躁冒进，不估算代价
“雅马哈”在战略选择上也犯了急躁冒进的错误，雅马哈领导人一心想打败本田，计划不周全，从而造成了战略分析失误，结果是徒劳无功，欲速则不达。国际知名的新闻集团也犯过同样的错误。
新闻集团在1990年底几乎覆灭，危机的根源是，默多克错误的战略分析，拒绝通过发行股票来解决公司扩张所需的资金。他从来就不愿意放弃控制权，坚决保全他家族45%的股权。直到1990年，不论是在他自己还是他的债权人看来，他都是坚不可摧的。他在1986年到1987年战胜英国印刷工会之后，新闻集团的总收入和在未扣除利息前的利润增长了两倍，财产增加四倍，但是他的新债务也增长四倍。直到20世纪80年代末，银行家们还在跪求默多克接纳他们的现金。到1990年中期，银行家们对他已开始冷淡。到1990年中期，银行的有序撤出已变成大溃退。贷款市场出现前所未有的匮乏局面，银行本身由于先前无节制的放款也承受着巨大的压力。“我们正与非常脆弱的银行体系打交道。”默多克说。
1990年夏天，新闻集团开始走下坡路，滑向许多人看似覆没的深渊。1990年6月30日年度结算报告显示，新闻集团出现大面积的亏损以及沉重的短期债务。账面也表明新闻集团资产重估只增值了30亿澳元。
后来默多克力图向一帮银行老总说明做蟾蜍的感觉。“从我卑微的爬虫的角度来讲”，从1990年的秋天直到与1991年之交的冬天，他不得不眼睁睁地看着耙子的利齿一个接一个地向他猛扎下来，吓得他目瞪口呆。
他曾经为了自己热衷的事情而忘乎所以。他承认自己忙于购并而没有密切关注周围乃至于世界上正在发生的事情。从1985年到1991年短短几年时间，新闻集团总资产从35亿澳元增加到240亿澳元。
默多克还说，新闻集团总是处在“风险前沿”——虽说如此，公司就是这样在不到40年时间里，从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国。新闻集团在这个时期迅猛发展，大多数时间里银行也随着新闻集团愉快地成长壮大。
1990年8月新闻集团的年度业绩公布，默多克说：“这些数字说明我们背负着许多短期债务，市场因此受到冲击，”——确切地说，是23亿美元，相当前一年的6倍。默多克犯了一个严重的错误。他本以为短期贷款利率会下降，所以借了许多短期款项，以备长期利率下降时将其转为长期贷款。事与愿违，所有利率都急剧地上涨。
银行很不情愿地同意将9月30日到期的贷款再延期一个月，但条件是新闻集团答应重新清理其繁重的债务，并采取明智的商业计划。新闻集团最大的债权人——花旗银行被委以解决债务问题并重组该公司的重任。这个代号为“海豚”的项目，由花旗银行的时年34岁的副总裁安·莱恩负责。接下来的几个月里，默多克只能依靠莱思的帮助，他一生中还没有仰仗过任何其他人。
由于默多克不顾后果的购并，新闻集团借遍了全世界——澳大利亚、英国、日本、荷兰、美国、新加坡、印度及中国香港，还有其它许多地方的钱。新闻集团拥有数百家不同的公司，而每家公司都有不同的担保，其贷款类型也各不相同。
莱恩着手整理信息时，新闻集团的股价开始急剧下跌。澳大利亚证券交易所要求解释。“我们的股价都怎么啦？”默多克说：“过去3个月里我们的股价创造了世界新记录。”这一切看上去越是复杂。莱恩知道解决的方法就得越简单。时间不允许她考虑别的方案或选择，因为情况复杂，参与者众说纷纭，足以使整个事情不了了之。她要做的就是拯救公司，减少债务。每家银行和金融机构都把贷款延期，给默多克时间。她还必须对新闻集团和默多克本人有所约束。这可不是一件容易的事。
在这个过程中，戴夫·沃德起了十分关键的作用。在1990年前10年，默多克一直在从事购并活动他把债务管理留给在新闻集团任了10多年的财务主管理查德·萨拉曾。但是到1990年时，新闻集团的财务开始出现危机。
就在这时，戴夫·德沃接替了理查德·萨拉曾，成了新闻集团的第三任财务主管。
戴夫·德沃在新闻集团中的地位举足轻重，正是在他的帮助下，莱恩发现主要银行不断的贷款致使新闻集团现在欠着146家金融机构的钱，而且是10种货币的贷款。莱恩和她的工作组成员不停地问他们自己和新闻集团的人们：“我们在哪里？公司在哪里？债主在哪里？我们有些什么？每个人的相关位置是什么？他们从哪里开始协商？”新闻集团的金融和组织图表看上去就像是乱七八糟头序不清的电路图。
到1996年10月的后半月，莱恩及其工作组终于将银行归为3个档次。第一档由9家银行组成，它们都是主要的债权人，而且已明确表态不会再单独提供新的贷款。他们希望使公司维持运转的新贷款能出自更多的银行。
第二档次大约有30家银行，它们将与第一档次的银行共同成为新的贷款者。第三档次的银行不会再加入新的贷款行列，由于它们是最小的投资者，所以该档次大多数银行认为其参与与否无关紧要。
莱恩在组织这些银行的同时，还得迫使新闻集团有序地运转。她坚决要求公司根据它各种不同的子公司可能会赢利多少的情况，拿出一个切实可行的商业计划。
听到她的工作组成员报告此事之后，新闻集团的人们开始恐慌起来。新闻集团以前从来不知道有这么多的金融契约。
可就在这时，危机发生了。
1990年12月6日对默多克来说是一个黑色的日子。那天，一个名不见经传的银行——匹兹堡国民银行到晚上11点还在拒绝对一笔小额贷款延期——1000万美元，这只是一笔更大的贷款额的一部分。“我们不太了解他们，”默多克说，“他们是通过澳大利亚某个放款银行团进来的。”匹兹堡国民银行对新闻集团几乎一无所知。
戴夫·德沃给匹兹堡方面挂了一个电话。
接电话的对方只是说：“把钱还给我们。”
戴夫·德沃说：“我们不能。你明白那意味着什么。我们会因此停业。”
对方肯定地说，新闻集团必须停业，开始对公司进行清理。
德沃解释说，正像他无数次跟100家银行所说的那样，新闻集团只存在资产变现的问题。公司正跟其主要银行商议。它有一个非常合理的计划。它拥有巨额资产。它一定会摆脱困境的。
匹兹堡的那个人仍然不相信，德沃回忆道：“他说：‘对不起。我明白你说的话了。我们认为你们没有偿还我们贷款的能力。让我们对公司进行破产管理吧。’”
真是恐怖，默多克后来说：“恐怖之极！”那位信贷主管说：“停业清理你们公司！就值1000万美元！”
如果这家银行拒绝延期的话，新闻集团就会一败而不可收拾。公司将会陷入全球性的违约拖欠，这样势必加重其所有公共债务。重新筹措资金就无法进行。拖欠贷款会彻底毁掉公司与其债权人的信任关系，公司尚欠着全世界的贷款机构30亿美元。
默多克给莱恩打电话，她当时在代表花旗银行的伦敦律师事务所。她知道他绝对不会说：“我再也坚持不住了。”但在这一特定的下午，她也明白他不知道怎样才能达到目的。
默多克告诉她：“我想这已经完了。我认为我们不可能得到这家银行的合作。我这就去你那儿。我不能在电话上谈这事。”
她心里明白。12月7日，也就是明天，这笔贷款就要到期，数额为10亿澳元。匹兹堡方面可能会使情况急转直下，莱恩觉得他们正慢慢地掉下悬崖。
默多克还在到这儿的路上，莱恩趁此给纽约花旗银行的总部打电话。她想告诉总裁约翰·里德正在发生的事情。
在任何重组工作中，总有一些债权人不愿帮忙。他们常常有很好的理由脱身而去。有时他们只是在相互较劲。莱恩知道现在就应该是向他们施压的时候。或更有诗意一点，按照莱恩和她的小组经常在办公室所说的那样，你得对他们进行“攻关”。
对债权人“攻关”可以采取多种形式。多位副总裁可以给拒绝妥协的银行打电话。如果还不够的话，总裁本人可以给它打电话。任何联邦职能部门的官员都可以“攻关”。如果需要重磅弹头才奏效的话，联邦储备局的主席可以出面，那天默多克的确在设法找到他。日本职能部门的官员可以对日本银行进行“攻关”。英国央行可以“攻关”英国银行。迫不得已，首相也可以出面。但是默多克那位显赫的盟友撒切尔夫人当时才刚刚被迫辞职。
“攻关”是很微妙的过程。莱恩知道，不到万不得已，最好不要向对方施加太大的压力。她不轻易进行攻关。但现在她明白攻关是必要的。她请求约翰·里德给匹兹堡方面打电话，规劝那位总裁，并解释迫使新闻集团破产的严重后果。公司会因倒闭而一点一点地被贱卖掉。整个西欧金融系统都会受到影响。默多克的新闻集团远不止一家公司一它控制着英国新闻业的30%到40%，还有美国一家大型电视网。新闻集团是世界上最重要的媒体公司之一。它的覆没会波及世界经济，加速其衰退。
莱恩在默多克给匹兹堡的银行打电话之前，又打电话到纽约以确定约翰·里德已对匹兹堡进行过“攻关”。她叫律师事务所的一个合伙人赶走在他们最好的会议室里的任何人，给默多克让路，她有两个目的：确保花旗银行已经尽其所能避开灾难；使默多克保持镇静，以便更有效地处理事务。
默多克到来以后，莱恩告诉他一切正在处理的事情。
默多克要求慢慢地了解这一过程。出了什么事，又该做些什么？莱恩看得出他压力很大。他知道几个小时内就可能失去他的帝国，对这一前景他一直很清醒。他没有惊慌失措。但是她知道，她已经意识到这可能就是末日。
莱恩觉得默多克本人必须跟匹兹堡银行总裁对话。莱恩在纽约的人给默多克先讲了此人的心态。这可能会是他打过的最重要的电话。它将决定这个他从父亲那里继承下来的现在已经成为帝国的公司的沉浮。这个电话是惟一的救生艇，默多克必须为其导航。
莱恩本人也非常害怕。“但是我的任务是不要显得恐慌。我的任务是要让默多克保持镇静，集中注意力。”她说，她有很强的自控能力，默多克也一样，“他没有发狂。看得出他在颤栗，但他没有失去理智。他也没有心跳过速。”
“如果我们不能使他们延期，就一切都完了。”默多克对她说，莱恩也这么认为，但她没有这样说。“没完以前一切都还有救，”她说，“要勇往直前。”
大约半小时，默多克已准备好打电话。这真是令每个人心惊肉跳的时刻。
对方总裁不愿接默多克的电话。
默多克几十年来几乎可以随心所欲地给总统和首相打电话，如今匹兹堡的一个小小银行总裁竟然不愿跟他说话。
相反，默多克被接通给信贷主管，在这后面，是莱恩“攻关”所取得的结果。在这个匹兹堡官员面前，“我得乞求”，默多克回忆说。接着突然之间，令默多克震惊的是，一切都过去了。这位信贷主管，在几个小时前还告诉他们停业清理公司，现在简直是再仁慈不过了。他说，“噢，默多克先生，感谢你打来电话。不知道戴夫，德沃告诉过你没有，我接到他打过来的一个不错的电话。我们谈得很好，我已充分考虑了他跟我说的话。我们不想那样为难你们。”
在伦敦午夜的两个小时左右，默多克逐渐感到不那么紧张。“我简直不敢相信这件事。”他后来说。
默多克回忆道，那位匹兹堡官员说：“也许我们可以到纽约一聚，这样我们对公司会有更多的了解，然后找到一个解决问题的方法……”
对于默多克来说，这件事或许是他一生最难忘的。而事实上，这种情况在很多企业都发生过，在这个时候，有的企业因此而反败为胜，重振大业，而更多的企业却是走向了衰败，直至灭亡。
默多克尽管为他自己疯狂的扩张战略付出了巨大的代价，但是，在危机时他能够冷静地应对这一变化，力挽狂澜，使新闻集团走出危机，更是一位卓越的企业领袖的体现。
解决之道：
制定战略规划
“雅马哈”因实力不足，盲目出击，最终造成人仰马翻。其实，作为一个企业在同其行公司进行竞争时，一定要制定正确的战略规划。因为企业竞争在很多情况下是马拉松式的持久战，过程与战线越长，往往边际效率越低，因此，常常用更大的规模来重新赢得效率。但是，规模越大，负重越多，爬坡迈坎更费力。这样循环下去，很多企业就在爬过一些坡迈过一些坎之后，再也爬不了更高的坡，更大的坎了。
制订战略规划，其直接表现是形成战略计划任务书。这是战略制订人员通过多种战略方案的反复酝酿、思考，最终作出选择的过程。由于制订战略参与人员的不同，对各种方案评价、筛选方式及由谁作出决策在每个企业都不相同，这便形成了制订经营战略的不同模式。
1.自上而下，逐级制订
这是最常用的一种制订战略的模式。顾名思义，它是由企业最高领导者参与，召集有关高层管理人员讨论，授意一名副职或经理助理，将讨论意见整理汇总，形成战略计划文案，这便是企业的总体经营战略。
2.自下而上，概括提高
这一模式与上述情况相反，先由各事业部独立自主地制订各自的战略计划，然后交由公司总部汇总、审查，对各事业部战略计划中所定的战略目标、战略阶段、所需的战略资源以及相应的策略系统加以调整、平衡。在此基础上，公司总部根据企业面临的主要机会和威胁，确定企业总的战略方向、战略目标、战略实施步骤、对战略资源的分配方案以及获得新的战略资源的途径。
3.上下结合
由企业最高领导层和下属的事业部领导人员共同参与战略制订，共同参与讨论。这样，当公司对战略目标要及时进行调整时，共同制订战略的人员能很快获得信息并作调整，而最高层领导者也更容易从各个事业部获得多方面信息，下属的合理化建议也能及时地反映到总部。这种上下结合的制订战略模式还有利于上下沟通，因对制订战略过程都比较熟悉，有利于克服以后执行战略的障碍。
不管采用哪一种模式，制定企业战略规划的思路是基本一致的。
第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。
第二步，制订五年目标。未来三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。
第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？
第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生存的优势所在。
第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种各选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。
第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时问表能否跟上市场的发展？
第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？
第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。
第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？
第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？
在进行企业规划时，要综合运作形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、知识经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要点为：现有竞争对手、退出者。进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。
企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此，企业规划并不是一次开会就能完成的，需要经过几次循环讨论。并且，每次讨论最好在企业规划专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于：首先，专家作为第三方参与规划过程，能保证规划的客观公正。其次，专家在进行指导时，制订出一系列规则，要求参与规划者遵守，减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后，专家能运用其专业知识及经验，引导规划过程，并对讨论结果进行总结，准确地表述出企业的各项特征，从而制订出完美的企业规划文本。
实施战略创新
当一个企业变得狂躁时，它头脑发热，把商业逻辑和常识抛到九霄云外。一个狂躁的机构常常具有一系列成功经验并开始自信战无不胜。它在宏伟计划上花费时间越来越多，而对具体细节的注意却越来越少。最后，在关键细节上的失误，造成了不可收拾的局面。
你可以通过计划来进行控制，假如问题出在销售方面，就需要制定营销计划；如果是生产功能失去控制，你就需要有运作计划；如果整个公司发生混乱，可能就需要制定策略计划。
社会环境，市场条件及企业自身的变化，要求企业的战略规划不断更新，以适应新形势的需要。
战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场，顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要，为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法等。
实施战略创新有几大方式：
1.调整目标，改进方法
战略创新的核心问题是重新定位企业的经营目标。企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略，成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的经营目标和竞争策略。
企业选择经营目标，必须首先发现顾客新的或正在变化的需要、爱好、重视的属性，首先开发新产品、新服务或采用更好的方法，满足顾客的这些需要。要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，根据自己销售的产品、能满足顾客的需要和自己的核心能力来确定经营目标，据此对备选的经营目标作出系统的评价，根据各种目标是否有助于本企业充分利用其独特的能力，增加竞争优势，判断本企业应采用哪一种经营目标，最终选出适宜的经营目标，重大的战略创新往往是企业改变经营目标的结果。
企业想出战略创新好点子，并不等于说就能赢得市场，取得竞争优势，进而提高经济效益。不少企业也进行了战略创新，但却遭到了惨重的失败。如果企业不能有效地实施新战略，任何好点子都不能保证企业成功。即使企业能有效地实施新战略，如果企业不能持久地开展战略创新活动，再好的新点子也必然会失败。此外，要成功地开展战略创新活动，管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，并采取必要的措施，克服企业内部各种妨碍创新的障碍，使创新活动变成企业的日常工作。
2.避实击虚，逐步渗透
小企业或新企业主动向市场领先者发起挑战往往很难成功，但也有少数挑战者不仅没有失败，而且赢得了极大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领先者，这些企业能够取得巨大成功的原因，在于他们敢于打破行规，进行战略创新，改变原来的竞争规则。
许多战略创新者首先找出被目前的竞争对手忽视的一个细分市场，然后再根据这个市场顾客的需要，设计产品及其传递体系。由于战略创新者聚焦于一个小型、适当的细分市场，几乎不会与竞争对手争夺顾客，最终会发展为大众市场的小型细分市场。
3.形成核心，与时俱进
在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强企业竞争优势，从提升企业的核心竞争力方面着手。核心竞争力就是拥有别人所没有的优势资源，这个资源可以是人力、产品、技术、服务、流程和企业文化等。随着产品生命周期的逐渐缩短与企业经营日益国际化，企业竞争的成功主要依赖采用新技术、开发新产品与开拓新市场等核心能力。
知识经济的兴起和信息时代的到来，以及中国加入WTO已成事实，给企业带来了空前的机遇和挑战。面对机遇和挑战，将创新求发展作为经营思想，努力改善企业运行质量并切实提高核心竞争力，以创新的思维和工作方式推动企业各项工作取得更好、更快的发展。在考虑企业发展时不能有短期行为，要从区域立足发展到全国经营然后拓展至全球战略。必须做大、做实、做强自身企业的核心业务，不断增强核心竞争力。在经营管理的技术手段上要实现国际化、现代化，在当今全球化信息时代，著名跨国公司都运用国际互联网、电子商务等高科技手段收集、处理市场信息，调整经营策略，极大地提高了市场竞争力。
提升企业的核心能力必须适应企业外部环境的变化。随着经济全球化，各种贸易壁垒日益减少，企业竞争对手数量不断增加、规模不断扩大，企业必须未雨绸缪，及早确立核心能力的发展战略，实现企业核心能力的持续发展。尽管核心能力不容易仿制，但由于其特殊的自然属性，常常受到替代品的威胁。因此，企业要不断创新竞争方式和运作方式，形成核心能力的突破性进展，使自己永远走在前列。
4.企业家与战略创新
战略创新是企业领先他人的基本条件，当今世界经济已进入知识经济时代，高科技、互联网不断改变着人们的生活和观念，企业家若跟不上飞速发展的时代步伐，没有创新的理念，就没有市场立足之地。建立更加具有活力和生机的现代企业经营机制，是国际竞争的客观要求。机制活力的来源就在企业内部，必须从每个组织做起，最大限度地调动每个人的创造性，发挥各方主观能动作用。因此，企业家要深刻认识这一点，侧重强化总体和战略方面的统一管理，而在具体经营组织、经营行为方面则应更多地放活，以此激活企业。
面对纷繁复杂的市场竞争，成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业核心竞争力创新。新千年伊始，比尔·盖茨将微软首席执行官的帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默，以使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式。
创新是企业的不竭之力。企业家要把主要精力放到事关未来国际竞争实力的核心战略创新上，放到企业创新机制、创新精神的“灵魂”创新上，在视创新为当代企业生命中，企业家更应尽快转变创新理念，抓住核心战略，突出“灵魂”创新。这样，才能牢牢把握企业国际竞争的主动权，不断超越同行，超越自我，超越时空，超越历史与今天，立于市场竞争不败之地。
5.战略创新与中国企业
自改革开放以来，我国一些优秀企业家，学习、运用西方企业的战略管理科学和艺术，为本企业制定了正确的发展战略，创造了一批名优产品和名优企业。海尔集团之所以能够冲出国门，走向世界，根源于张瑞敏为海尔制定的“品牌战略”和“三个1/3战略”；四川长虹之所以后来居上，跃为我国彩电行业之冠，获利于倪润峰为长虹制定的长虹名牌战略；北京燕京啤酒之所以能夺得全国产销量第一，同样取决于李福成正确的战略决策，即决策要准、决策要稳、决策要狠；北京联想集团之所以能成为我国电脑业的龙头老大，得益于柳传志为联想制定的“大处着眼，小处入手，科技兴企，步步逼近”的发展战略。
以上企业之所以能取得卓越的成就，原因固然是多方面的，但战略决策是最重要、最关键性的。相反，另外有不少企业，包括一些原来经营比较好的大企业，却由兴盛走向衰退，甚至走向破产，被兼并，原因虽然也是多方面的，但是，正如美国兰德公司的专家指出的，“百分之八十五是因为企业管理者决策不慎造成的”。由此可见，企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。
提高竞争优势
作为一个企业，只有不断提高自身竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。从某种程度上说，雅马哈公司正是由于缺乏了这种竞争优势而导致了节节败退。
对于竞争优势，存在着许多误解，很多人容易从企业规模、销售业等方面评估企业的竞争能力。我们认为，企业的竞争优势是在动态竞争下形成的，只有可持续利用的竞争优势才是真正的优势，而要创造这种竞争优势，离不开企业的核心能力。
进入20世纪90年代以来，我国越来越多的企业管理者感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争内容的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来越低。促使我国企业经营环境变化和变化速度加快的原因是多方面的。
1.经济体制改革
近年来，我国的经济体制一直处在从原来的计划经济向市场经济体制的转变过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变了企业外部环境的各种因素。经济体制改革又是一个不断深化和创新的过程，它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。
2.经济国际化和市场全球化
我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的，因此在世界范围内出现的经济国际化和市场全球化的趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。外国企业和资本以直接或者间接方式对中国市场的进入，实质上是跨国公司在全球一体化战略上市场竞争的延伸。同时，中国企业对国际市场的开拓和对外投资能力的加强，使我国经济正在成为世界发展的重要力量。在这种情况下，我国经济和市场与世界经济和市场的一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动态特点。
3.新技术、新产品开发的速度加快
新技术和新产品开发，可以降低成本、增加差异、树立进入障碍和根本性地改变竞争原则，因此各个企业都把新技术和新产品的研究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加，新技术和新产品开发的速度不断提高，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变化的速度。
4.竞争手段的现代化
电子信息技术和通信、交通行业的高速发展，使各个国家和各个竞争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的发展，正在拉近世界各个国家之间的距离、增加各个国家之间的交往和了解、从而使世界变成一个地球村。同时，这些行业的发展也为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段。他们提供的各种媒体影响，改变各个国家消费者的生活方式和消费爱好，使世界各个国家出现了需求趋同化。新的电子信息技术的广泛应用，使全球化企业可以在全球范围内有效地管理自己的企业，协调它们的战略行动和经营行为，及时地对各种竞争和需要做出准确的反应；可以使企业之间的信息沟通与合作、竞争与反应的行为以较高的速度和更低的成本进行；可以使企业在管理和经营更加有效地进行内部一体化。总之，手段的提高使国际和国内市场竞争与反应（或者竞争互动）的速度明显加快。
除了上述的四个因素的共同作用之外，还有两个值得特别注意的原因：1.各个行业在产品、技术、市场结构和竞争结构等方面的特点，使得各个行业在动态竞争的程度上出现一定的差异；2.各个行业内部企业在规模、实力、创新能力等方面的差异，中小企业多是实力相当。创新能力的行业动态竞争的水平也因此比较高。在经济体制改革的过程中，由于政府宏观管理不当。各种制度的不健全和市场机制不完善，我国许多企业在过去几年中采用了一种以高负债形成高投入，以高投入带动高增长的增长战略，而且这些企业的增长又都是以不相关的多样化战略实现的。这样我国的许多行业都出现了一种低水平的供过于求和严重的过度竞争，这种现象在家电、食品、饮料等行业表现最为典型。在行业结构普遍恶化的情况下，许多企业为了平衡经营风险，也只好跟着进行更大程度的不相关多样化，从而形成了一个恶性的循环。目前我国的大多数行业由于进入企业过多而出现恶性竞争，爆发了许多的“行业大战”。我国企业在“内战”与“外战”的共同压力之下，在自己所从事的行业中所遇竞争的动态程度和竞争、反应的速度之快较国外有过之而无不及。
由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了，因此在动态条件下，战略思考和形成战略的思维模式也就发生了变化。如果我们不能够了解动态竞争的性质和特点，不了解新的思维模式，我们会发现我们无法制定有效的竞争战略，或许使我们可以在短期内实现目标，但是从长期来说，却无法获得高于平均水平的投资收益。
没有优势是不变化的，或者是可以长期保持的，因此重要的应该是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且可以改变和创造新的竞争优势。一个主要的企业可以通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高或者降低行业动态竞争水平，缩短或者延长产品的周期等。
卓有成效的经营风险管理
经营风险管理是风险管理的一个分支，是一种特殊的管理功能，是在前人的风险管理经验和近现代科技成就的基础之上发展起来的一门新的管理科学。经营风险管理是风险管理科学的组成部分，风险管理的基本原理和方法适用于经营风险管理，有时两者可以不加区分，互通互用。两者的定义、目标、任务、职能、程序、方法等都具有许多相同或相近之处。
什么是经营风险管理，我们可以先阐述什么是风险管理。风险管理的定义同风险的定义一样，国内外学术界存有不同的观点，比较权威和比较有代表性的观点是威廉斯和汉斯（美国学者）在《风险管理与保险》一书中所表述的“风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致的各种损失结果减少到最小程度的管理办法”。这一定义对以后风险管理定义的做出起到一定的校准作用，它道出了这样几方面的道理：第一，风险管理的实质是要用经济手段将风险的损失压缩到最小程度，即降低风险的危害，阻止潜在的损失转化为现实的损失；第二，风险管理包括了风险识别、衡量和控制等一系列科学而有效的管理方法；风险可以通过科学的管理得以控制或部分控制，损失可以通过有效的管理减少或部分减少，这取决于人们管理的方法和技巧。这一定义的基本框架是准确的，所不足的是它的基点过多地偏向于保险角度，使其范围略为狭窄。
与之同期的美国学者克里斯提认为：“风险管理是企业或组织通过控制偶然损失的风险，以保全收益能力与资产所做出的所有努力。”格林和提斯特曼认为：“风险管理是为管理当局对付可能面临的特定风险所提供的方法和技术。”色宾认为：“风险管理是通过降低意外事故所致的财务损失以保障企业或个人的财产和权益的过程。”洛斯布朗认为：“风险管理是处理纯粹风险和选择最佳管理技术的方法。”这些定义比起廉斯和汉斯以上观点的侧重不同，它们强调了风险管理的动因来自损失的压力和获利的需要，管理的方法选择是以最小的成本或以最大的利得为原则。突出风险管理是一系统工作，是一完整、有机的工作过程。
由此，我们可以推导出风险管理的基本概念，对其有一个较为完整的认识。风险管理是人们的主观行为，是各经济主体通过风险识别、衡量、分析，并在此基础上采取适宜的措施防范控制风险，用经济合理的手段综合处理风险，以最大限度实现安全保障的科学管理过程。经营风险管理是风险管理的特例，从风险管理的定义可直接推出经营风险管理的定义：它是指经营主体对其生产经营过程中存在的各种风险进行识别、测定和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以经济合理可行的方法进行处理，以保障经营活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。
以上经营风险管理定义对风险管理基本目标的表述是概括性的，其实经营风险管理的目标有多个方面，有积极的、主动的建设目标，有的是消极的、被动的防备目标；有终极性目标，有阶段性目标；有总体性目标，有局部性的目标；有动态性滚动性目标，有静态的稳定性目标等等。但从经营管理者的角度考虑，经营风险管理的基本目标应是合理处置和控制经营风险，恰当防止和减少损失，保障经营者生产经营的正常进行，确保经营目标的实现。为便于理解，可将经营风险管理的目标划分为两个方面：
其一是经常性、治本性目标，即在正常的经营状态下，未发现和发生明显的经营风险或未造成现实损失时所持有的经营风险管理目标。具体有以下几方面的内容：
1.培养企业及其所有成员的风险意识，建立健全风险机制，提高抵抗风险的综合能力，特别是经营主体的领导者具有的市场意识、竞争意识和风险意识，具有迎接风险的充分的思想准备，掌握经营风险的基本特性，拥有处置风险的灵活的技巧和方法。
2.保持经营者的负债水平、生产规模、库存储备、存货周转等处安全区域，并建立危险临界报警系统，使经营业务活动在正常的区间运行，使经营者具有良好的财务稳定性和经营安全性。
3.减少忧虑和恐惧，解除风险的威胁，消除经营管理中的隐患，提供良好的有安全保障的经营环境。特别是强化经营主体应具有的纠正和避免决策失误和减少、消除计划、方案中的漏洞、错误的能力，使领导者优良的素质与职工的集体智慧在迎应经营风险的过程中形成坚强的合力。
4.保证经营者生产经营活动的良好的柔性和适应经营环境变化的能力，如生产组织具有多重组合产品结构具有可调整性，企业的技术力量能保证市场变化对产品的各种需求，生产工艺具有可伸缩性，产品产量可适时调增或调减，生产工人和管理人员具有较高的素质和合理构成，适应于不同生产需要，具有稳定的市场份额和开发市场的攻坚能力等。
5.经营者能准确或比较准确地预测市场变化，在与竞争者的交手保持不败，在市场萎缩的条件下能敏锐地发现新的机遇，独辟路径引导新的市场需求，参与国际市场的竞争中具有处置或防范风险的能力，及时化解经营中的谈判风险、合同风险、贷款风险、信用风险、汇率风险、运输风险等。
6.具有对项目进行风险决策和管理的能力，保持企业重大经营业务和投资活动正常有效地进行，保证项目具有较高的成功率和收益率，能妥善地避免、分散、转移和控制可能发生的风险。
7.以合理的方式确定和追求企业的经济目标，且在接近或实现经营目标时能够灵活规避经营风险，有效地提高工作效率，避免各种财务漏洞和生产经营中的浪费损失，降低财产损失的风险，保证财产的安全性、生产过程的安全性、职工收入和其身体心理的稳定性。
8.自觉遵守各项国家的法律法规，履行各项应尽的义务，及时发现职工中存在的不健康的倾向，化解可能出现的矛盾和冲突，防止矛盾激化，减少内部不合理的摩擦、制约与内耗，将各项危机解决于萌芽状态。
其二是非经常性、治标性目标，指经营者在非正常状态下，或已经发现、发生了经营风险或者已造成了损失的情形下所持有经营风险管理目标，具体有以下几方面的内容：
1.维持生计。在经营风险的袭击下，经营者的第一目标或其本能的考虑是维持生存，特别是在遭受重大风险的攻击下，经营者会倾其所有力量挽救经营组织、家族或个人在自然灾害和意外事件中免遭灭顶之灾，渴求在风险中继续生存下去，只有生存才有喘气和重振旗鼓的机会，如果破产、毁灭，那将意味着经营主体不复存在。所以在经营风险的打击下，经营者要进行生存挣扎，在遭到致命打击时这种挣扎就会更加剧烈，求生的欲望就更为强烈。
2.稳定阵脚。维持生产经营活动的稳定，迅速恢复秩序，医治风险的创伤，这是损失后风险管理的第二目标。因为风险事件出现后，给人们不同程度地带来了损失和危机，影响了经营者正常的生产业务活动，实施经营风险管理就是要及时吸收风险损失，消化风险造成了不良影响，消除其后果，对生产经营造成的损失进行补偿，并迅速恢复原有的生产经营状态，使人们走出风险和损失的阴影；并吸取遭受风险袭击的经验教训，为经营风险管理提供参考和依据。
3.保持稳定的收益。遭受经营风险的袭击，只要经营者未受到致命打击，它在医治风险创伤、修复生产经营活动的连续性的同时，必然要考虑保持既定的收益，将风险的影响降至最低点，迅速摆脱风险的制约；另一方面要弥补风险损失，即保持正常的收益，并尽力有所增长，在遭受经营风险的情况下实现既定的经营目标。
4.履行应尽的法律和社会义务。遭受经营风险的袭击，经营者蒙受一系列损失，有的经营者设法将其损失转嫁于雇员、客户、债权人，甚至转向国家和社会，对本应履行的法律和社会义务及自身所做出的各种承诺抛至脑后。其实这种转嫁风险损失和失信于社会的做法是取一时之便换长远之利，以一时之快换长远之痛，其本身就孕育了新的风险因素；因此经营者在风险损失面前应保持清醒和理智，在消化、转移、分散风险损失时应注意分析上下左右各种关系，避免采取激化各方矛盾的做法，而应采用合理的处置方法，平稳地、不留后患地将经营风险事故处理好，特别要处理好企业与其他经营者、企业与社会、企业与国家、企业与消费者、企业与社区的关系，以营造有利于企业成长和发展的经营环境。
高瞻远瞩才会走好路
行成于思。凡事只有先认准了形势，经过思考，了解其中原由，然后再去做。才会取得好的效果。对中国来说世贸组织就是一个新事物，中国企业只有认识了它，并掌握了它的来龙去脉，才会在全球市场竞争中“行”得更好。常言道：站得高望得远，企业也一样，只有高瞻远瞩才会走好路，加入世贸组织，这更为重要。
同以往的年代相比，当今商业环境中的变化成为了惟一不变的事物，大凡成功的企业，都能够有效地适应变化，不断地调整经营战略，以便能经受冲击，在残酷的市场竞争中取胜；对于许多500强企业来说，无论是70年代实施多元化发展战略、还是80年代末以后的“回归主业”战略；无论是进行强强联合的战略联盟，还是实行以大吃小的兼并收购；无论是坚守传统产业并用现代科技对其进行“软化”，还是直接“转业”投身新兴的高科技产业，都是企业适应内外环境变化的战略选择。
在不断的变化之中，深谋远虑才能够看好一路风景。对于我国企业尤其是上市公司来说，随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化的力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模和结构。产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必然不失时机地重新制订企业战略，才能成功应对市场竞争。
面对加入世贸组织后的激烈竞争，企业惟有强化战略管理才能争得一席之地。
1.要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上，制定完整、系统、独特的经营战略，切不可生搬硬套。因地制宜才是上策。
2.一个企业，有什么样的战略就应有什么样的组织结构。这是因为，企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。眼光放得长远，才会走得长远。
当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施而发生重大改变时，企业的组织结构必须与之相适应。战略的成功不仅取决于战略制定的正确，而且还取决于战略实施中组织结构的匹配。企业组织的调整，就是发现、寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，按地理区域设置分公司还是按用处设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率。激励员工参与目标。
同时战略评价要随时随地。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业必须迅速作出反应。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败北。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采取适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不适用于过去，而是适用于未来的战略。
相信随着我国企业战略管理水平的不断提高，将有越来越多的企业能够高瞻远瞩，战略制胜，从容面对入世后的对手。事情都具有双重性，战略管理也一样，也有一个个陷阱，企业一定要了解，谨慎面对。
适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势，作出各自的战略选择，实现企业可持续成长的目标，是每个关注入世的中国企业所面临的重大挑战。
任何企业都在追求中成长与成功的。但我们发现，很多企业的成长与成功不是在追求与成功的过程中实现的，而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的，这是不是在警示我们，一味追求成功不一定成功，努力避免失败反而成功呢？还有些“有意栽花花不开，无心栽柳柳成荫”的意思。企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯？企业必须跳过哪些陷阱，才能到达成功的彼岸？
首先，战略冒进陷阱是企业成长初期最容易掉进去的陷阶之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的土地和众多的天地：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易，这就诱发着企业急于扩张的心情。
只要是钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的整合和一体化。
盲目扩张失败的原因还在于，你成功地跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。
众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入其他领域去了，分散投资不仅使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视机厂等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”而不是分散精力去做“很多”。
成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流量、扩大市场占有率为核心目标的时期。
还有战略保守陷阱。这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中也掉进了不少的企业。
掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年取得过一些辉煌，经营者对待企业就像自己的孩子一样，充满了感情，甚至达到了永不言弃、誓与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了、走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好像还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。陷入保守陷阱与经营者的企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。
在我们东方文化圈中，人们比较倾向于把企业看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一犹太人对企业的感情很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再办一个新公司；第二种方式就是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己去寻找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不会为企业的去留伤情动感。这是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这点上企业可以学习其他人的做法。
成功案例：
1.远见卓识创造的经典——海尔集团
海尔集团已经成为中国企业走向世界的先锋，而之所以能在二十多年的时间里就达到这一高度，不能不说是总裁张瑞敏的富有远见的发展目标的结果。
“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上，他用通俗的语言翻译了这句话：“……要么不干，要干就要争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目的必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则，他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”
张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术，很快签订了合作协议。临到离开的前一天，正逢当地一个盛大的节日，陪同张瑞敏一道逛的德国人指着腾空而起的焰火对他说：“这是从你们国家进口的。”好心的德国人没有伤害张瑞敏的意思，而张瑞敏的心却因此而滴血——当我们国内的商场货架上正摆满越来越多的洋货时，在德国的超级市场却见不到一件“中国制造”的产品，难道我们就只能永远依靠祖先的四大发明过日子吗？
1984年，当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，国内市场上各种牌号的冰箱生产厂家林立，林林总总已达一百多家。其中有的产品是部优，有的产品是省优，都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时，日本冰箱也飘洋过海闯进中国市场来，成为挑战民族家电业的一支劲旅。
张瑞敏费了九牛二虎之力，终于申请到青岛电冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而，这最后的定点厂家面临的状况却是：冰箱没生产几台，债务却背了上百万；张瑞敏手中的叉子还没递出，盘子里有限的蛋糕似乎已被各路英雄分光叉尽。
他发现，当今市场上冰箱数量多，品牌多，有的也有了一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性、起着引导消费作用的冰箱呢？而要从默默无名到达名牌的高度，首先就必须从产品的高质量抓起，从一开始就要在员工的思想上消灭“二等品”意识。
名牌的另一个涵义还在于如何适应市场需求，充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地说，就是不去争现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上面为人所先。在这一点上，张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外，还不惜更高地垒筑债台，投入大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素糅合起来，研制开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上自己结合本国实际的开发研制，张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。
据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世——亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世了；紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰箱。中国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一投放市场，就激起了一浪消费热潮，青岛电冰箱总厂也因自己不凡的出手而声名远播。
1989年，中国家电行业在经济紧缩骤然到来的情况下受到沉重打击，同时又由于前期繁荣导致各地盲目上马，竞争加剧，进入了家电市场可怕的“瓶颈期”。一时间到处是降价销售，大量商品无人问津。
市场变幻莫测，消费者的心理极难把握，萧条似乎是在一夜间到来。即使是面对大幅度降价的商品，消费者仍然止步不前持币待购。高质量、高科技含量的海尔冰箱该如何度过这一难关？
张瑞敏经过一夜“长考”后，竟毅然决定将海尔所有的产品均涨价10%出厂。冰箱厂的职工们愕然了，就连他自己也暗自在心里面捏了一把汗。然而市场活动中的每一场决策又岂非都是在做赢面有大有小的赌博？
半个月后，海尔的销售部门突然变得车水马龙，要货或要求加货的经销商络绎不绝而来，本来供求持平的海尔冰箱一下子变得供不应求。张瑞敏心头石块落地，欣慰地笑了。他明白并不是中国老百姓的钱多得用不完了，而是海尔的品牌、质量以及那份外在的自信，已经赢得了消费者。他还知道，经此一役，冰箱厂从此可以进入较高层次的平稳发展期了。
1991年12月10日，正式组建成立了海尔集团；1992年，海尔正式吹响了多元化扩张的号角。海尔的谋略是充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业。
除了青岛冰柜厂和冰箱厂外，海尔还兼并了青岛红星电器厂、武汉希岛公司等企业。至1997年，海尔先后兼并了15家企业。1997年，更是被海尔称为的兼并年，一年内，海尔先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。这一阶段，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为后面国际化战略阶段打下了良好的基础。
崛起于20世纪80年代的青岛红星电器厂由于经营不善，到了1995年6月时，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，产品质量也大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。其产品品种单一，十几年不变。连续四届总经理均无起色。仅在6月份亏损就达750万元。
海尔决定把它兼并过来，这种兼并按张瑞敏的解释，既不是“大鱼吃小鱼”，也不是“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”，而是吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而是处于休克状态；比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能被激活过来。”
在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化“激活休克鱼”。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔迅速开始了对红星厂的改造。首先，海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”，在海尔企业文化中心的指导下，逐渐使新员工接受了海尔的企业文化。接着，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节，以提高工作效率。
“休克鱼”在注入了新的企业文化，有了一套行之有效的管理办法后，很快就被激活起来。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利十多万元，12月一个月盈利一百五十多万元，企业出现了越来越多的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
海尔还通过同样的方式激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“休克鱼”。
短短几年内，海尔在全国共兼并了15家企业，这15家企业当时共亏损5.5亿，兼并过来后迅即扭亏为盈，全部兼并过程相当于海尔只花了七千多万元，但盘活了15亿元的资产。正值中国企业兼并浪潮风起云涌之时，海尔的这种以“无形资产盘活有形资产”，通过输出文化“激活休克鱼”的方式在中国企业兼并大潮中独树一帜。
海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，引起了美国工商管理界的极大关注。
研究海尔案例的佩恩教授认为：之所以将“激活休克鱼”作为哈佛案例，正是因为看到了海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。
佩恩教授还认为：通常看一个企业是否成功，只看账面；而要知道这个企业发展是否长远，更应该看它的文化和员工凝聚力。海尔在这方面做得很好。
1998年3月25日，海尔案例首次进入哈佛课堂与MBA学生见面。按照教授的安排，张瑞敏总裁参加了案例研讨，并在课堂讨论之后，当场解答学生的提问。“海尔文化激活休克鱼”这一案例在使用后，被进一步修改、核定，并放在更大的范围内使用。然后送入哈佛案例库，作为哈佛正式教材出版发行，全美的商学院都将采用哈佛的案例做教材。
这是海尔的骄傲，更是中国人的骄傲。接下来，相当长一段时间里，媒体无不谈“休克鱼”和“哈佛演讲”，以至于形成了这样一种模式，凡是谈中国企业的兼并潮，必先谈海尔的兼并之道，一谈“休克鱼”，必谈张瑞敏的“哈佛演讲”。否则，撇开海尔谈中国企业兼并现象绝对缺乏代表性。
2.要发展先改变管理思维——卡赛诺集团的战略调整
当一种播种学习关系替代了传统的行政关系时，企业应如何改变管理者的角色呢？下面就是安东·吉查德的成功做法。安东·吉查德是卡塞诺集团总裁。卡塞诺集团拥有4万名员工，是一家以法国为基地的国际超级市场销售公司。在从根本上改变自己公司的管理文化的实践中，吉查德表现出自己是一位运用播种技巧的能手。
卡赛诺集团是一家有近100年经营历史的老公司，它是由安东的祖父杰弗罗·吉查德创立的。杰弗罗·吉查德于19世纪末在法国建立了第一家连锁食品杂货店。卡赛诺公司是法国第一家在1898年把传统的“夫妻”食品杂货店变成一家连锁店的公司。卡赛诺公司在经历第一个扩展高潮之后的50年内发展极其缓慢。随后，在1960年该公司在法国引进了第一家美国模式的超级市场。随着这项变革的实施，公司领导机构内的职员编制定额被突破了。财务、电子数据处理、人才资源管理和后勤保障等方面的白领阶层开始指导公司的人力、财力和日常运营。
这种精心组织的体制使卡赛诺公司在法国销售业中一直独居榜首，直到一种新设想——“大型超级市场”开始参与竞争为止。所谓大型超级市场就是比超级市场的规模大2－4倍。由于管理条件不能适应这项创新，卡赛诺这家低一级的公司开始落在它的竞争对手的后面。面对欧洲单一市场的前景和脆弱的竞争者必然要被淘汰的局面，卡赛诺公司显然已受到了严重的威胁。彻底迅速改变卡赛诺集团的管理思想已是刻不容缓，势在必行。
在这一方面的决策结果使安东·吉查德成为卡赛诺集团无可争议的领导人。他制定了一个双管齐下的战略：一方面组成国际联合集团公司（与英国赛福威商店老板阿盖尔开设的不列颠公司联合，与荷兰阿霍尔德公司联合），成为欧洲最大的食品购买集团之一；另一方面通过对话撒播一种新型管理文化种子。吉查德知道他不会立刻看到成果，但他却把握住了改造公司的机会。吉查德开办了社团管理讲习所，为他的2000名管理人员开辟了一个培训基地。他把全部管理培训压缩成单一的研讨会。公司的所有管理人员都必须参加研讨会，并由他亲自负责向管理人员讲解自己制定的战略。吉查德相信他的管理人员会把自主的种子撒播在各自的心田，也会抛弃先前的权力主义制度。吉查德的公司正是基于他的这种信心在运作。吉查德说：“在一种制度下人民自主问题的实质就是人们是如何相互对待的。因此，我在公司所做的一切都是为了改变集团内部人与人的相互关系。我试图把管理人员的传送权力，即发布命令，控制和制裁，更换成三种完全不同的行动，即倾听、教育和帮助。我对管理人员讲的正是要雇用他们去做的”。
对吉查德来说，撒播新的管理原理的种子是一项日常管理战略。吉查德解释说：“一个人撒播种子后，要过一定时间才会看到那块地里长出的东西来”，你注意过没有，你要种一块草坪需要多少时间呢？然而，某个早晨，你一觉醒来，一定会发现，啊！昔日堆满脏物的场地竟然铺上了一块美丽的绿色的地毯。在我们卡赛诺公司，我们的战略已‘铺撒’在地，我站在这块地上正焦急地等待着迅速摊开地毯铺盖这块土地”。
几乎花费了5年时光才使吉查德的战略获得报偿，在欧洲工商业衰退时期，推行这项战略的努力也曾发生过动摇，但吉查德坚忍不拔的耐性终于使卡赛诺公司在竞争剧烈的欧洲市场上占据了有力的地位。