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企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例，市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。但是，企业并购也要讲究一定的策略与方法，如果运用方法不当，同样会使新战略的实施效果大打折扣，甚至会功亏一篑。
开篇案例：
伯格经营失利，通用食品背上包袱
伯格厨师系统公司，是一家总部设在印第安纳波利斯、拥有700个汉堡包快餐馆联号的公司。1967年被美国通用食品公司收购后，由于过快地增长带来了一系列问题。到1981年，卖给了一家加拿大人所拥有的汉堡包快餐企业——哈迪公司。
通用食品公司由1929年的波斯特姆麦片食品公司改名而来，这家公司作为袋装食品的主要加工者和推销者，拥有不少名牌产品。此外，还通过收购和合并其它企业而不断地发展和扩大经营范围。到1965年，它的销售额已达到15亿美元，比1956年增长了60%。同时，净收益翻了一番多，达1.77亿美元。1967年底，通用食品公司以1600多万美元收购了伯格厨师系统公司，还收购了6家里克斯烤牛肉三明治餐馆。由于公司在食品加工方面的擅长，1968年又是繁荣的一年，何况像麦当劳这样的快餐业公司也正以超过25%的增长率发展着。伯格厨师公司早已在39个州设立了业务网点，汉堡包日销量不断增加。不用说，快餐业的前景是非常乐观的。
到60年代末，特许经营方式发展到了快餐业。特许经营是一项合同协定，由特许权颁发者以一种特殊形式赋予各自独立的特许权接受者经营某种业务的权力。特许者提供的主要是精心开发、宣传推广和控制的业务，既包括共同拥有的工厂，也包括具体的工艺流程和技术标准。伯格厨师公司采用的主要是特许经营方式。
为了抓住70年代所出现的快餐业发展的机会，伯格厨师公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年12月，即在通用食品公司收购这家公司仅两年的时间里，伯格厨师公司在美国已有1022家分店，在加拿大有29家分店。一年之后，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。三年内，增长速度超过了70%，其中84%的分店是特许经营的，只有16%是由伯格厨师公司直接经营的。
由于发展过快，不加控制，加之管理不善，伯格公司很快出现了问题，出现严重亏损。
1972年1月伯格厨师公司的1200家分店被迫关闭了100家，正在注销的就更多了。通用食品公司对伯格厨师公司的1600万美元的投资，非但毫无收益，反而变成了8300万美元的亏损。1981年，通用食品公司同意把伯格厨师公司卖给哈迪公司，该公司在美国设有1346个销售点。此时，伯格公司已削减到只有679家分店。把伯格厨师公司出售给哈迪公司，这一交易导致了通用食品公司1250万美元的收益损失。虽不能完全弥补损失，但通用食品公司从此甩掉了一直困扰着公司的包袱。
风险分析：
失衡的并购带来风险
在国外报刊和出版物中，人们可以经常看到“M＆A”的字眼。这便是我们所说的企业兼并与收购。M＆A是英文Merger&Acquisition的缩写，中文也可简称为并购。企业并购的用词很多，英文还有“Takeover”、“Bugout”、“TenderOff”、Consolidation、“Amalgatnamion”等。
根据《不列颠百科全书》的解释，企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例，在市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。
企业并购是市场行为，它在实践中不断推陈出新，形式多样，种类繁多。从理论上按照一定标准对它们进行划分，可以有助于把握不同并购方式的特性及相应的经济、法律要求。这不仅有助于理论分析地有助于实际操作。
1.按行业关系分，有横向并购，纵向并购和混合并购三种。
横向并购，又称水平并购，是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。其目的在于扩大规模，提高行业集中程度，增强产品在同行业中的竞争能力，控制或影响同类产品的市场。由于此种并购易形成垄断，受到的管制较为严格。
纵向并购，又称垂直并购，是指在生产和销售的连续性阶段中互为购买者和销售者关系的企业间的并购，即生产和经营上互为上下游关系的企业间的并购。其目的在于控制某行业、某产品生产和销售的全过程，以获得一体化效益。纵向并购又分为接近消费者的向前并购和改善原材料供应条件的向后并购两种。
混合并购，又称扩张并购，其目的在于扩大企业自身的产品结构，尽量扩大市场占有率，降低经营风险。混合并购又有三种类型。产品扩张型是指一家企业进入相关产业的经营领域，以达到扩大经营范围。增强企业实力的目的；市场扩张型是提高市场占有率，对生产同种产品，但产品销售地区不同的企业的并购；纯混合型并购是指在生产和职能上没有任何联系的两家或多家企业间的并购。这种扩张的目的是进入更具增长潜力和利润率较高的领域，以实现投资多元化和经营多样化。
2.按照并购的付款方式分，可分为现金并购、股票并购、债券并购和资产并购四种方式
现金并购即是并购方以现金作为支付方式来获取对方的企业控制权的并购。现金的来源可以是自有资金，也可以是通过发行证券筹得，以及借贷获得的资金。这种方法一般较为目标企业所欢迎，但容易影响并购方的现金流量，形成债务危机。
股票并购则是并购方以所拥有的股票（包括本公司和其他公司，如子公司的股票）来作为交换条件的并购。如果用来交换的是本公司股票，则要认真分析对公司原有股权结构的影响，以防本公司控制权旁落。这种方法不涉及现金流动，可以免除税收，是股份公司经常采用的方法。
债券并购即是以公司控制的债券作为支付方式的并购。
资产并购则是用并购方的资产（包括有形资产。无形资产）作价来换取对方企业的控制权，如用驰名商标作为投资人取得控股权的情形。这对知名大企业具有较强的适用性。在实践中往往是综合采用以上四种方式。
3.按目标企业的管理层是否合作分，可分为友好并购和敌意并购两种方式。
友好并购，又称善意并购，是指目标企业的经营管理者同意并购方的并购意向，双方就并购条件及有关事项进行协商，并达成一致的并购行为。一般在善意并购的情况下，目标企业的管理层会劝说股东接受收购要求。因此并购成功率比较高，并购方的成本也比较低。
敌意并购，又称恶意并购，是指尽管遭到目标企业管理层的反对和对抗，并购方仍然进行强行收购的情形。或者是指并购方在事先没有与目标企业管理层商议的情况下，提出公开收购要求，欲强行获得目标企业控制权的情形。敌意并购由于得不到对方的支持，甚至对方会采取反并购措施，因此成本较高，也不易获得目标企业的详细情况，成功率较低。
4.按交易的场所划分，有公开市场并购和场外并购两种方式
公开市场并购即是在证券市场上，通过股票交易系统买入目标公司股票的收购行为。在证券市场比较成熟的国家中，大部分的企业并购都是采取这种方式进行的。这种方式的好处是价格比较容易确定，风险也较易分散和转移。由于是通过股票市场这一中介，又有人将此种方式称为“间接并购”。场外并购即是交易双方直接接触，商定并购价格的并购行为。在企业资产处于实物形态，没有被证券化，或虽已证券化，但没有在流通市场流通的情况下，只能采取这种方式。这种方式的优点是双方直接接触，信息交流具有较为充分的可能性。缺点则是价格确定较为困难，交易成本（尤其是谈判成本）较高。目前我国的企业并购大都采取这种方式。这种方式又被称为“直接并购”。
5.以并购后并购方与被并购方的法律关系来分，有简单并购、三角并购和反三角并购三种
简单并购指目标公司被并购方收购后，买方公司（即并购方）成为承续公司，目标公司的独立法人地位消失，所有目标公司的财产和负债都由买方公司承担。
三角并购指目标公司被买方公司的一个子公司并购以后，其子公司成为承续公司，目标公司的独立法人地位消失，所有目标公司的财产和负债都由买方公司的子公司承担。
反三角并购指买方公司的子公司并购目标公司后，目标公司变为买方公司的子公司，其独立法人地位继续存在而并购它的子公司的法人实体地位消失。反三角并购保存了目标公司的独立法人实体地位，而买方公司只是一个控股公司。
今天，私有化和自由化的流行为新的企业联盟提供了各种机会。比如，在摆脱了国家控制的美国电信企业和航空公司中兼并特别活跃。现在的美国航空工业已找不出它在80年代时的影子。有人已对这种失去控制的兼并活动敲响了警钟。任何一位忙得喘不过气来的经理都可能会问：为什么兼并活动高度集中在几个母语是英语的国家——澳大利亚，英国和美国，而为什么战后世界上经济成就最大的两个工业国家——西德和日本却基本上避免了兼并，特别是带有敌意的兼并。工业史还将表明以丰田、大众、3M、Marks&，Spencer为代表的世界上最著名的大公司几乎没有一家是靠兼并发展壮大的。
80年代末，日本加入了世界轮胎行业的调整。日本的桥石公司在与意大利Rirelli公司的竞标中获胜，花10亿多美元买下了美国火石（firrestone）公司75%的股份。此举的目的是买下这一成熟产业的市场份额。在这种成熟产业内获取规模经济对取得竞争优势越来越重要。
另外，桥石公司也想为其最大的客户——日本汽车制造公司——在美国的新建工厂提供服务。这家公司如果凭本能在丰田和本田已经设立工厂的肯塔基和俄亥俄州建立新厂，将是没有道理的，这只会进一步增加已经严重过剩产业的生产能力。因此，桥石选择了兼并一家现成的且在美国有稳固市场份额的公司。
这些都是进行兼并的恰当的战略原因。类似原因还有很多。甚至没落的公司在一般社会生活中也是可以扮演一定角色的。但是兼并只是实现公司某一特别目标的一种途径，有时是最佳途径，但在多数情况下并非最佳选择。
并购之后不能达到预期目标
企业盲目追求利润，不顾实力进行并购，通用食品公司正是步入了这一个误区，所幸它及时调整。其实，类似的事例简直是举不胜举。
亚洲金融危机使企业盲目并购的恶果暴露无疑，以韩国为例，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁，起亚集团，真露公司，大宇集团等一系列巨型公司先后陷入危机或破产倒闭。经济学家指出，“盲目扩张”正是这些使企业倒闭的最根本的原因。韩国企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。因此，当企业进入扩张期的时候，也不能忽视大规模并购同时带来的高风险。
并购之后不能达到预期目的的案例不胜枚举，正如我们在前面的风险中提到的那样，大企业并不一定就代表未来企业发展的方向，而大型企业往往因为一个决策错误就会带来巨大的损失，有时甚至是灭顶之灾。
飞利浦电子公司买下了用其灯泡点亮的那个将被放置在纽约时代广场上、标志2000年开始的著名大球的权利。但是在许多方面，这个荷兰公司的经营方针看起来还停留在前一个时代。飞利浦公司是除亚洲公司之外世界上最大的消费电子产品公司，在全世界所有消费电子产品公司中也名列第三。但是，甚至在连标新立异的美国公司也在进行精简，将其重点放在核心业务之际，飞利浦公司还是顽固地坚持产品多样化。事实上，飞利浦在生产所有品种的消费电子产品，从烤面包机到电视机，从软件到计算机芯片，从电子牙刷到交通管理系统。它甚至在生产13种不同型号的电饭煲。
但是看起来，飞利浦公司和它的投资者已经为公司的全面出击政策付出了代价。去年，飞利浦公司的营业收入出现了一定幅度的下降，它的资本利润率（普遍用来衡量利润率的标准）只有5.2%，大大低于业界的平均水平，可以肯定，飞利浦公司在全球市场上仍然是值得重视的一支力量。无论怎么说，它是生产录像机和激光唱机的先驱者，它的技术基础很可能比任何一家欧洲公司都要深厚和广泛。此外，它的首席执行官科尔·布恩斯拉因为其营销才能而名声在外。
直至最近，飞利浦的管理层还没有得到太多的刺激来积极主动地增加公司收入。例如，主管人中的薪水与公司业绩之间没有密切的联系。但是在布恩斯特拉1996年10月到飞利浦上任的那段日子里，飞利浦发给高级经理人员的期权股票数量增加了一倍，以鼓励他们重视股票的价值。
在某种程度上，这一措施看起来取得了成效。今年6月，飞利浦公司买回了它的8%的股权，将现金返还给了投资者，预计在明年，它还会买回更多的股权。总的来说，自布恩斯特拉接管公司之后，公司的股票价值增加了近两倍，不过，分析家仍然认为股票的价值低估了。
61岁的布恩斯特以传统和历史作为保持公司完整的理由。但是即便如此，这位首席执行官也没有在公司重组方面无所作为。在过去3年里，布恩斯特拉卖掉了40家子公司，或者说中断了与它们的关系，将公司重新组成了他称为“积木”的8个集团。他的最为引人注目的削减公司的举动之一是，去年它以大约102亿美元的价格将飞利浦公司在波利格拉姆公司（一家电影和音乐公司）中的75%的股份卖给了西格勒姆公司，因为这家公司不符合他要把重点放在从事大批量生产的电子公司上的计划。在他上任之初的一次引起争议的举动中，布恩斯特拉将飞利浦公司的总部从没有生气的小镇艾恩德霍芬迁到了阿姆斯特丹，为的是给飞利浦的公司作风重新注入活力。
他的最引人注目的一些首创之举表现在营销上。他发起一项全球营销行动，对飞利浦公司令人困惑的产品品牌进行整顿。例如，它的电视机过去是以Magnovox品牌销售的，而其他所有产品则以飞利浦品牌销售。公司还将广告开支增加了一倍多，每年约为1亿美元。另外，它还同意在10年内支付2亿多美元。让公司的名号登上美国亚特兰大市新建的体育场。
然而，让那些希望飞利浦公司再苗条一些的人感到十分沮丧的是，布恩斯特拉也增添了新的大公司，如生产医疗设备的ATI超声波公司。加上这个公司，飞利浦公司的规模就几乎与原来一样了——有80个公司，布恩斯特拉接管之时为120个公司。飞利浦公司仍然有一些经营状况不佳的子公司。它的消费产品部占公司销售额的1/4，但是它去年的营业额出现了亏损——在它为与美国朗讯科技公司合资的亏损的移动电话公司还债之后。这个部门现在仍在挣扎之中。
飞利浦四面出击的做法可能在其他方面也带来了不利影响。分析家估计，飞利浦各部分的价值超过了公司整体的目前股市价值的50%，因为有时候单个的业务部门因为与飞利浦的关系而受影响。公司的半导体集团是飞利浦公司赢利最多的集团，但是在芯片销售上的日子也不好过，因为它在消费产品（如电视机和移动电话）中的竞争对手不大可能从也在竞争这些业务的公司那里购买芯片。
还有员工问题。飞利浦公司有23.4万名员工，比它的主要对手索尼公司要多5.9万人，而索尼公司的年收入超过飞利浦公司44%。在布恩斯特拉的领导下，员工的人数一直很稳定，虽然他认为公司仍然需要将其214个工厂关掉54个。然而，他已宣布没有关闭工厂的固定时间表。
不加控制的增长
并购后不善于管理，使曾显赫一时的伯格公司的收益，终究慢了下来。它虽然没有招致灭顶之灾，却再也不能称雄于快餐业了。为什么会有这样的结局？当我们把伯格厨师公司与同行业中最成功的麦当劳公司相比较时，就会发现其中的原因。
在汉堡包大学，一所专门培训麦当劳公司的经理和老板的学校里，特别强调对顾客的服务。一本350页的经营手册，规定雇员都要遵守严格的标准，包括食物配制、设备爱护和维修方面的标准。食品的制作完全是标准化的，一磅肉所含的脂肪必须少于19%，小面包只能是3.5英寸宽，每个汉堡包不能有多于1/4盎司的洋葱，每种食品出炉后存放的时间也是由公司总部规定的。例如，法国油炸食品是7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，若超过规定的时间，所有的东西都必须扔掉。公司审查员仔细检查着这部分业务，以确保所有的食品都保持同样的高质量。正如一句被广泛引用的话所说的：“麦当劳公司的成功是因为它把带有臭味的路边汉堡包摊，变成了清洁的、高效的、充满家庭气氛的饭馆。”
麦当劳公司对特许经营的审批是逐个进行的，只有当经营者令人满意地符合严格的标准时，才同意接纳。这与其他大部分的公司的做法不大相同，后者把地区的特许经营权授予大的投资者，只要他们在规定的期限内建起指定数量的分店就可以了。尽管麦当劳的公司发展很快，但无论是自有的还是特许经营的分店，都很少出现不符合标准的情况。
麦当劳公司以苛刻的眼光来挑选分店座落的地点，以确保每个分店都具有最大的成功机会。此外，独特的建筑式样和拱门也使麦当劳快餐店从老远的地方望去就十分惹人注目。
麦当劳是零售商中大众媒介广告中的最大使用者之一，在这方面每年预算超过5000万美元。70年代初，对小学生所做的一次调查显示：有96%的学生知道罗纳德·麦克唐纳，把他仅列于圣诞老人之后。
在所有这些经营领域里，伯格厨师公司都显得逊色于麦当劳公司。它缺乏独特的形象和持续一贯的作风，缺少多样化的品种，而且促销费用也不足——在进行发展的那些年里，宣传促销费用每年只有250万美元，而麦当劳公司是5000万美元，乏力的宣传使它难以得到公众的认可，缺乏鲜明的个性和对顾客的吸引力。此外，伯格厨师公司缺少一个计划周密、组织得有条不紊的筛选程序来批准进行特许经营者，也缺少一份详尽的培训计划，以确保产生令人满意的经营程序。伯格公司的控制和审计根本比不上麦当劳公司全面和严格。
从伯格厨师公司的经历中，我们可以看到，通过授予特许经营，一方面可以使企业获得较为迅速的发展，另一方面，一些经营较差的分店可能会对其他的分店产生不利的影响，因为有的分店都是以相同的形式和标识进行经营的。一个特许经营体系是由各个独立的企业家组成的，他们往往比连锁公司所雇的经理受到更少的控制。假如一个企业希望充分了解出现的问题和机会，使企业的资源得到最大限度的利用，假如它想保持一个理想的形象和行为标准，那么它必须对分布于各地的分店进行严格的控制。就象我们前面所提到的那样，在特许经营中这一点尤为重要。控制不仅仅意味着制订标准，而且意味着要进行监督，以确保这些标准的实施。地区和总部的负责人应经常地、不定期地访问分店，对照检查是否逐一落实了。对个别分店的经营情况偏离标准太远时，就要采取必要的补救措施。但是，伯格厨师公司没有这样做。这一严重失误最终导致了令人遗憾的结局。
组织机构的调整滞后于战略调整
从理论上讲，战略调整应优先于组织机构的调整，否则量变会引起质变，更不能忽视组织机构的调整。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
“绿丹兰”这个化妆品品牌在20世纪90年代初红遍了中国大地。绿丹兰企业集团在短短的4年时间里，产值就达到了1亿元以上，经济效益连年以，110%的速度增长，然而就是这样一个消费者喜爱的品牌在90年代中期以后突然销声匿迹，引起了人们的普遍猜测：绿丹兰怎么了？
绿丹兰垮就垮在它忽视了组织结构对战略的制约作用。绿丹兰对它的营销渠道曾经非常自信和炫耀，其总裁李贵辉先生也十分了解“掌握渠道就是霸主，接近顾客就是赢家”的道理。他按照“朋友、富贵、天长地久”的公司理念推出了绿丹兰特有的经营政策——老板政策。所谓“老板政策”就是奉行“公司集团为大老板，合伙人为中老板，关系人为小老板”的政策。这一政策在渠道建设方面的直接体现就是大胆地向销售网络的基层放权，基本做法是：绿丹兰在总部设立负责营销的经营总公司，经营总公司实行总经理承包负责制，这个总经理不是绿丹兰的股东，完不成任务可能遭到解聘或调离，但人事权力和财务权力很大，是名副其实的中老板；同时，绿丹兰在全国各地设立办事处，经营管理的形式与经营总公司也差不多。办事处的开办费由总部垫支，办事处所销售的绿丹兰产品，全部是代销，办事处负责人除了智力投资外，并不需要资金投资，他们的收入根据实际销售回款按约定比例提成，办事处人员的招聘、工资、奖金全部由办事处负责人自行决定。办事处的权力比一般企业大得多，确实是一位小老板。
当时，绿丹兰为自己的这种模式感到非常自豪，他们的宣传资料说：“在当今出现‘信任危机’的中国，绿丹兰却大胆让各地办事处负责人成为‘诸侯’，绝大多数的办事处负责人自然会投桃报李，积极开辟销售网点，推销绿丹兰的产品。”
在绿丹兰发展的初期，这种组织模式的确起到了一定的积极作用，它充分发挥了办事处的能动性和灵活性。但是，随着绿丹兰知名度的提高和营业额的上升，这种组织结构的弊端日益显露：办事处的责任和权利不相对称，严重影响到总部的整体利益。显然，此时的“小老板”已经束缚了企业的整体战略发展，然而，李贵辉仍然没有意识到这个问题。毕竟现实是非常残酷的，这些办事处负责人并没有“投桃报李”，而确实成了老板和“诸侯”。当大批绿丹兰产品铺向全国各个办事处时，并没有得到应有的回款，绿丹兰很快就出现了现金流问题。一位曾经在绿丹兰工作的高级管理人员对我说，这些”诸侯”根本不考虑总部的利益，也不服从指挥，以至于总部发工资的时候，最高领导都要向这些“诸侯”“求爷爷告奶奶”地讨一点钱回来。最终，绿丹兰还是撑不住了，李贵辉的“渠道老板”理论与他的”共同富贵”理念也遭受了重大挫折。
草率收购步入歧途
作为企业来说，兼并收购的方法突然多种多样，但是最终的目的却是大同小异那就是扩大企业规模，提高市场占有率。可是，有些企业并非这样，波顿公司就是这样的一个例子。
1857年，美国得克萨斯州的一位从事报业的人盖尔·波顿创立了波顿公司。在美国内战期间，公司最初经营时只出售一些奶酪，后来转向经营化工产品。经过一百多年的经营：公司到60年代已创出了一些著名品牌。由于化工产品的价格波动较大，1970年波顿公司的总经理约根·J·萨里瓦决定转向生产消费品。
1991年11月，公司原董事长温特斯因退休宣布退出公司董事会，他的好友第安马托成为最理想的继承者。尽管两个人是一对好友，但他们的管理方式却迥然不同。温特斯对手下的高级职员非常信任，他放手释权，给下层人足够的自由空间。而第安马托却恰恰相反，他固执、严厉，喜欢参与每件事件。他的这种工作方式令公司高层管理人员无法接受，所以在他担任公司董事长职务之时，波顿公司很快开始走下坡路。
事实上，在温特斯任职时期，波顿公司问题的根源早就播下了种。温特斯幻想使波顿从一个单一的生产企业转变为一个产供销一体化的大企业。1986年至1991年期间，温特斯共花费20亿美元用于收购91家公司。正如一个主管人员所说：“我们收购公司的目的就是为了卖！”在这一收购计划中，波顿公司有时只花两个星期的调查便草草决定买下。很快，有些公司被证明是一种赔钱的买卖。例如，1987年，波顿公司花了近1亿美元买下了劳拉·斯卡达的土豆条生产线。而不出一年的时间，由于工会的纠纷，波顿公司被迫关闭了该企业在加州所有的生产基地。此后，波顿公司把生产基地迁往盐湖城，但由于原料昂贵及质量控制问题也没成功，1993年，波顿以2000万美元卖掉了劳拉·斯卡达公司。这场失误使波顿共损失了1.5亿美元。
解决之道：
遵循企业并购原则
伯格公司田特许经营失控，最终日落西山。实际上，作为一个企业，在进行并购时不能仅仅为了并购而并购，而离不开企业的战略调整，长期收益等现实的目标。因此，对企业并购的目的、方式、手段和过程进行切实的计划是并购战略的首要课题。
市场经济应当是规范的经济，企业并购应当是规范的行为。在进行企业并购活动中，应遵循以下几条原则：
1.并购目的清楚，主次分明。
在西方并购理论中，一种理论认为并购是企业获得管理上价值最大化的行为，进而指出，并购的最主要目的是为了实现管理上价值最大化，是管理者通过并购来扩大企业规模，增大企业资源，增大管理者的自身权力，控制更大范围的资产、更多的员工、更好的产供销渠道。该理论认为，并购产生的动力是管理者的扩张动机，并购并非最佳的企业经济效益最大化行为。另一种理论认为，并购的最主要目的是为了企业利润最大化，即效益最大化，理由是并购可以通过金融推动、协同效应、管理方法改善等来提高效益，进而可以推论，为了获取更大的利润是并购方进行并购的动力。
结合我国国情，国内企业并购目的具有复杂性、层次性与系统性。在范围上可能有中央政府目的、行业目的、地方政府目的和企业目的，在性质上可能有经济目的和政治目的，在各种不同的经济目的之间又存在着对立统一性。概括起来说，并购的目的主要有：（1）利于扩大规模；（2）利于产品在国内外市场上竞争能力的提高；（3）可以减少重复投资，提高投资效益；（4）可以提高行业生产经营水平，如钢铁企业间并购可以带动中国钢铁业转变增长方式；（5）发挥与展示国有企业在社会主义现代化建设中的主导作用和示范作用；（6）促成管理价值最大化；（7）实现利润最大化；（8）增大企业知名度，增加商誉价值。
企业间并购的最主要目的是并购方从长远角度获取最大化的利润，或者说是最大限度地实现资产的保值增值。其它各种经济目的或政治目的都是相对次要的，处于从属地位的。
这个原则是并购中非常重要的原则。这个原则要求人们在并购活动及并购后整合过程中，当面临着经济效益目的与其它政治目的、社会目的发生冲突时，应当优先考虑经济效益目的。
2.并购后重组行为以企业为主体，以经营为基础。
并购后重组行为主体的企业化原则，是指企业并购实质上应当是企业间发生的经济行为，是资产经营的一种方式，是适合市场经济发展要求的一种产权交易形式，进而，重组主体的行为一定要成为“企业的行为”，或者说根本上是一种企业行为，而不是政府行为或者说本质上不属于政府行为。因此，作为政府主管部门，在考虑问题、作出决策、制定行为准则时一定要从“企业”这个本位出发，要遵循企业并购是市场经济运作中的企业行为这一基本原则，不宜用违背市场法则或出于地方保护而采取不必要的行政式并购或“拉郎配”式的并购。否则，将无助于资产优化配置和企业的发展。从实践看，非企业行为式的并购是导致企业并购失败的一个重要原因。
3.实施方案上充分调查、仔细评估、科学论证。
一项大的并购活动也是一项复杂的系统工程，不仅需要周密的行动战略，而且需要科学、可行、最优的行动战术。（1）从并购程序来说，首先要委托银行。咨询机构等对被并购方进行全面、系统地调查，以全面、深入地了解到有关产品结构。财务资产负债、经营能力等具体的情况；其次委托进行资产评估，并清理债权债务、确定并购方式与价格；第三要与有关方面进行并购谈判，签订并购协议。办理有关审核事宜和产权转让的法律手续等。而这些看上去似乎很简单的程序，如果某一环节出现疏忽或差错，都有可能影响到并购的成效和资产重组成本，甚至导致失败。因此，并购的程度及其所涉及调查方案。并购目标确定方案、评估方案、并购方式的方案等，都要加以科学地论证。（2）在西方国家，有近50%的并购是失败的，而Pricewaterhouse会计师事务所的调查表明，对目标公司没有缜密的发展计划、融资出现预期不到的困难等，是其中的重要原因。因此，并购的具体方案中，不仅要求实施方案十分完善，而且要在并购后的发展方案、资产整合方案、人才调整方案和融资方案等方面加以科学地论证。
4.重组机理上以资产为纽带。
企业间并购的完成只表明在法律意义上完成了产权交易，只表明资本存量的形式调整和企业组织形式上的重新组合，并不表明企业间重组的真正完成。无论是何种目的的企业并购，都必需在并购后进行企业重组。在具体的企业间并购重组中，务必贯彻以资产为纽带这一原则。
这一原则的体现是多方面的：（1）体现在确定并购的具体目标时，其中一个尺度就是取决于并购企业与被并购企业间的资产可否建立一种有助于提高资产整体效益的纽带关系。（2）体现在重组双方的地位上，主导地位企业的确定取决于其资产的优势，即净资产的多少和整个资产的综合获利能力。（3）体现在重组的主要内容上，是指企业重组的客体主要是各种资产间的重组，如无形资产、固定资产、流动资产和长期投资间的纵横向重组与盘活。（4）体现在重组的不同客体间关系上，是指以资产重组为核心，组织重组、权力重组、产权重组、人力资源重组、企业文化重组等，都应当围绕是否实现了资产间最优化配置和重组来进行。（5）体现在未来集团的组成上，就是集团核心企业通过控股、参股等形式，与其它企业建立起紧密的资产联结纽带，形成其子公司、孙公司和关联公司。
5.并购行业选择上以产业政策为导向
企业并购是企业开展多元化经营的有效途径。因此，企业尤其是企业集团在谋求发展、寻找新增长点和规避产品单一与经营范围较小的市场风险时，往往进行跨行业并购，进行混合式重组。我们在分析国外大企业集团成功发展经验后认为，并购确实是有效途径。这对于国内企业来说，也不例外，不能因为受种种因素影响遭受挫折而否定这一方向。但是，充分把握国家产业政策的中长期导向，是实施并购的重要原则。
产业政策导向是调整社会总供求关系失衡状况的一种体现，体现出某一行业在一定时期内的发展前景，涉及到税收政策扶植、信贷政策倾斜、社会相应需求增加等。这些都有助于并购后资产保值增值能力的提高，有助于促进并购的成功。
6.并购整合以资金和管理效用为目标。
实施并购战略中的一个重要问题就是并购哪些行业的哪些企业，并购多少个企业（公司）才能算做“适度”。这里就涉及诸如资金和管理能力等问题。
（1）从规模经济理论分析，规模经济非规模越大越“经济”，规模经济在效益上同样有递增、稳定与递减三种状态。（2）从西方巨型企业集团的兴衰史与发展现状来看，并非所有的巨型企业集团的发展能力、获利能力与竞争能力都很强，国际商用机器公司、通用公司等500强中的集团曾一度陷入困境和出现巨额亏损。（3）从我国企业发展现状来看，盲目地扩大企业规模、非理性并购其它企业往往无助于提高企业自下而上的发展能力，反而不利于企业发展战略的实现。
7.并购进程应循序渐进。
实施并购战略应遵循渐进原则，这是因为：（1）即使是十分充分的理论论证，也和实际中的具体操作间存在很大差距。复杂的资产空间结构、资产性质结构、资产形态结构以及多变的市场供求关系、行业发展态势和政治经济环境，决定了并购战略实施在一个有序的、渐进的层层推进过程，操之过急势必事与愿违。（2）大多数企业缺乏并购大型企业的实践经验，而并购本身又是一项技术性、策略性很强的经济活动，客观上需要一个逐步的摸索的过程。
8.并购与生产经营有机结合。
企业并购与企业生产经营的关系往往被本末倒置。虽然企业并购是个产经营转向资本经营的一种表现形式。但这种形式只是更好地进行生产经营的手段，不是生产经营的目的，更不能取代或放弃生产经营。而现实中，企业家们往往在并购方面投入过宏大的精力，却在并购后生产经营上投入精力过少；证券市场的投资者也过多地停留在并购概念上，却较少地关注并购之后究竟能为企业带来多少投资回报；政府部门管理者往往十分强调组建多少个大企业集团，而对于重组形成集团后产生经营能力会不会有显著提高重视不够。
就资本经营与生产经营关系而言，生产经营是企业的根本，资本经营是搞好与拓展生产经营的有效途径。只有将两者有机地结合在一起，才能最终有助于实现资产保值增值最大化或利润最大化。
并购之后进行有效的整合
并购能否成功，关键要看并购之后的整合，重点要帮好被兼并企业的人事安排，管理模式的组合，资产的处置，供销整合，文化整合等方面，李嘉诚投资成功的决策或许会带给我们有益的启示。
要造就一个成功的政治家，也许只需要数年的功夫；但要造就一个成功的商人，尤其是一个白手起家的商人，则需要用一生的时间。李嘉诚一生的成功经历就说明了这一点。以李嘉诚的聪明他不会逊色于任何一个人，以李嘉诚的人生哲学，他也不曾出现过巨大的失误。但他仍然用了将近一生的时间才做出了今天的成绩。他的经历说明，成功的道路上确实没有捷径可走，一分耕耘一分收获，奋斗一生才能收获一生。
李嘉诚，祖籍广东潮安，长江实业及和记黄埔有限公司主席。他的经商经历如下：
1950年，他开设小型塑胶厂，取名长江，后转而投资地产。
1972年长江实业上市，79年向汇丰购入老牌英资洋行和记黄埔。
1994年1月，透过持有的加怡集团买入吉隆坡工业5%股权；6月，与北京7家饭店（包括长城饭店、香山饭店、华都饭店、燕都饭店、前门饭店及燕京饭店）签订转让合同（股权不低于50%）；同年10月，长实旗下的加怡集团与江苏省国际信托投资公司及东南亚公司合组投资公司，注册资本为5000万美元，加怡占30%股权，即投资为1500万美元，涉及江苏省多个企业及基建项目；11月，长实发展北京长营康居住宅区，正式动工兴建，总投资12亿元人民币；另外，长实又参与发展位于珠海市唐家镇的低密度住宅计划，总投资为3000万美元。
1994年12月27日盈科拓展亚洲有限公司（收购海裕亚洲后的易名）签订两项国内合营协议，发展北京市中心一个地盘，以及设计、兴建和经营广东省高要市一座发电厂，总投资约3120万美元。
盈科拓展集团94年11月在星洲宣布设立电信业务公司，为星洲的跨国公司提供卫星通讯服务，另外，盈科拓展集团的业务多元化，在越南购入酒店，耗资约530万美元。
1995年3月，李嘉诚表示，长实及和黄已承诺投入大陆发展项目的资金共200亿港元，透过集团本身提供；同年4月，李嘉诚减持新鸿基工业至3.25%。
据统计，李嘉诚的旗舰长江实业（占34.95%股份）市值是740.56亿港元，下控的和黄（占44.05%）为综合企业，业务包括房地产发展与投资、货柜码头与航运、零售、制造及其他服务电讯与传媒、能源、财务及投资，而和黄拥有香港电灯34.6%股权，李嘉诚投资于中信泰富、首长国际，并在美加等地大量的资产，其所领导的和记黄埔1997年被列入世界经济五百强。
进入20世纪80年代以后，李嘉诚的企业投资计划基本上演变成金融资本营运的现代模式，在李嘉诚周围大量的金融投资专家的策划下，仅用了二十余年的时间就完成了企业从小规模到公司跨国经营的金融资本积累。这其中，李嘉诚所坚持的正确的金融资本营运方式可谓是成功的基础。以下我们就介绍一下李嘉诚在金融资本营运中所惯用的四个基本原则。
1.实行组合经营，分散投资风险。
李嘉诚指出，在资本营运过程中，收益和风险是紧密相联的。在风险已定的情况下使投资报酬最高，或在报酬已定的情况下使风险最小，这是金融资本营运的基本原则。根据这一原则，在金融资本营运过程中，企业要尽力保护本金，增加收益，减少损失。
企业在安排金融资本营运方案时，要实行组合投资经营，即将各种不同类型的金融资本运作方式合理搭配起来，以分散企业的投资经营风险。在这个过程中，关键是要客观地评判自身随风险能力的强弱，并据此制订适合企业实际的组合方案。理性的投资者往往会对其资金的运用作出巧妙的安排，常用的方法是“投资计划三分法”，即把资金分为三部分，一部分资金用于购买安全性高的债券或优先股，一部分资金用于购买具有成长性的普通股，还有一部分则作为准备金，以待更好的投资机会或用来弥补意外损失。
2.明确经营目标，完善投资计划。
李嘉诚认为，要使企业的金融资本营运取得成效，首先应该确定一个清晰而明确的目标，以避免投资经营的盲目性。同时，还应制订一项完善的投资计划，以指导整个金融资本营运活动的顺利开展。
完善的投资计划，不仅是企业经营成功的基础，而且有助于消除或减少投资者的错误判断。企业在拟定投资经营计划时，应着重考虑以下因素：第一，投资资金的来源与稳定性。一个理性而成功的投资者，需要恒心和持久性，特别是当投资于具有成长性的股票时，更不能半途而废。因此，在拟定计划前，一定要考虑好投资资金的获取渠道以及资金来源的稳定程度，这两点是决定企业投资经营计划的前提条件。第二，投资收益的获取方式。企业的资本经营方式是以实业资本营运为主，还是以金融资本营运为主；是以股票投资经营为主，还是以债券投资为主。第三，处理好可获得的信息，把握住时机。金融资本营运行为与效果通常会表现出较大的波动性，投资者应注意收集有关的信息，以便随时准备应付可能发生的变动。
3.勿存任何侥幸心理
李嘉诚指出，企业在实施金融资本营运过程中，一定要力求稳妥、可靠、合理，绝对不能像赌徒在赌桌上那样孤注一掷。一名成功的投资决策者，必须具有丰富的知识、长期的经验、熟练的技巧、高度的智慧和当机立断的决心，存有任何侥幸心理所做的决定都是危险的。投资者千万不能在还没有明确投资经营的前途之前就慌忙采取行动，仓促的行动往往会导致投资活动的失败。
4.依据自己的判断，理智地进行投资。
李嘉诚认为，在金融资本营运的交易市场上，谣言常常是最多的。假如企业的投资决策者缺乏准确的判断能力，人云亦云，受谣言所干扰，那就必定会失去方向。因此，进行金融资本营运活动，投资者一定要冷静、慎重、理智，善于控制自己的情绪，对各种类型的经营方式要作认真的比较，最后再选择最适合的运作对象和方式。
李嘉诚指出，在金融资本运行时，要善于把握时机，当机立断，因为金融资本营运的机会是稍纵即逝的。如果企业投资者经过详细的研究分析，认为这时是购入或者卖出有价证券的有利时机，那么就应该把握住机会，及时地下单买入或者卖出。如果一直犹豫不决，希望等出现更好的机会再采取行动，那么很可能就会错过经营交易的最佳时机。因此，当投资者做出成熟的决策时就应该及时加以贯彻，迟疑不决只会贻误时机，失去已到手的利益。
当然，作为金融资本营运的领导者和投资决策者也要具有一定的能力，因为金融资本运作是一项需要高度智慧性劳动的复杂工作，因而投资决策者必须具有坚实的相关理论知识以及一定的经营能力。而理论知识的积累和能力的培养，又要求投资决策者必须不断地学习以及更多地参与金融资本经营活动的实践，以提高自身的理论水平和实际的经营能力。
并购的直接目的是想达到规模经济、规模效益的效果。是否能从实质上真正实现这一点，最简单的衡量方法是：生产能力有没有增加，生产成本有没有降低。要抓住几个最基本的参数。如果生产量增加了，而生产成本并没有变，就证明该达到的规模效益还没有达到，就需要找出原因来，所以在并购之前企业家应当清楚并审视自己如何做到规模效益。否则，当市场需求不再保持旺盛的时候，你收购的企业将变成负担。所以不能单纯地要求收购后增大生产能力，这只能临时性地满足市场，而只有产量增加了，成本下来了，当市场地需求不再上升的时候，才能继续保持一种优势。
处理并购后遗症的八项要领
并购工作做得好，可以挽救一项当初策划不周的并购交易，也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。那么，进行成功并购的关键要素有哪些呢？
1.积极应对并购后的衰退
两家公司并购以后，很难出现结婚之后的蜜月状态。即使出现一个蜜月一样的短暂时期，也是转瞬即逝。并购之后的最好情况，莫过于有一个较短的调适期。当然，多数时候都存在着严重的并购创伤，而且持续的时间过长。
并购事件过后，公司在管理变革的过程中遇到的那些问题开始暴露出来，这将持续几个月甚至几年时间。被并购公司几乎总是有一个停滞时期，丧失了发展活力。
就大多数并购经历来说，最严重的呆滞期出现于最初的几个月中。然后公司缓缓地复苏，大概要花上12年时间才能完全恢复。当然，也有一些企业永远也恢复不了活力，尽管最初的意图是要发挥两个企业并购带来的协同效应。
事实上，并购后的衰退已经成为十分常见的现象，人们基本上把它看作是并购过程并存的一个必然阶段，但并购之后发生衰退的强度和持续时间，可以控制并保持在最轻程度。所以最高主管人必须彻底、果断地采取行动，不仅仅是进行改革，而且要做正确的改革，然后明智地管理并购造成的内部紊乱。
2.强调速度的重要性
过去，关于并购工作的传统观点是主张缓慢过渡。其理论基础是：渐进很重要。我们必须放慢速度、谨慎小心，尽量避免出错。我们不能去搞超出人们承受能力的变革。
这些说法听起来很有道理，好像十分体谅人们的承受能力。而问题是，这种想法大错特错。
从根本上说，员工们讨厌缓慢的并购过程。缓慢的方式使得问题恶化，无法利用并购事件引发出来的能量。
在并购期间，即要小心谨慎又要迅速行动。速度是你的助手。快速的并购方式反映着一种强烈的紧迫感，其效果远远超过谨慎的战略。由于进展迅速而产生的问题，比起进展缓慢而产生的问题是微不足道的。
从一开始就计划以快速行动完成并购过程是重要的。母公司应该传递一种紧迫意识，表明新的体制是行动导向的。一开始的措施就应当反映并购方对进度的要求。一开始的启动措施应当传递这样的信息：新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业。
这里还应当强调，被并购方的员工对母公司的判断，是通过母公司做些什么，而不是听任它的高级主管说些什么。事实上，人们对并购方口头或文字的表达疑虑重重，只有实际做的事情才说明问题。
然而问题在于：“怎么样才算速度快？”有些企业可能明显加快了速度，可是仍然没有实现并购过程所需要的新陈代谢。加拿大伦敦人寿保险公司就是一个很好的范例。1996年，这家寿险公司并购了美洲慎明保险公司在加拿大的业务。这两个组织的并购可不简单，所涉及的资产将近200亿加拿大元。但是伦敦寿险和加拿大慎明公司的并购动手早、速度快。就那么一天的时间，在消息正式公布的整整6个星期之前，并购工作抓住了契机。事情开始于一个星期二的早上8点。上午10点组织机构确定下来，下午2点各个下属机构的人选确定，人们已经知道了各自的职位。下午6点半，30名高级管理人员和特别工作小组成员举行聚餐，其中许多人是第一次听到被并购的消息。席间，提出并修改了并购实施方案。次日，已经建立的特别工作小组会面，开始计划并购期间的工作。起步阶段的高速度工作导致了极大成功。当正式宣布并购时，来自员工、媒体、分析家、客户和供应商的各种问题，统统得到了确定的答复。有了这个高效的开端，并购工作进行得比原先预期的要快得多。这一案例的成功在很大程度上是由于，人们事先建立了迅速行动的预期。而且，高层管理部门公开承认，在过渡期一开始的时候，出现某些错误是不可避免的，他们对此请求原谅。
3.警惕对关键部门业务的冲击
重大的组织变革会使公司变得更加容易自省，在并购之后的整合期间尤其是这样。并购交易一经宣布，双方组织的注意力就变得“内向”了。这种内向常常分散了公司处理业务的精力。
公司内部最为脆弱的部门是销售、服务和信息系统，这些是接触客户的关键部门。许多公司都在并购之后不久，有过销售额下降和客户投诉增加的经历。发生这样的事情对公司是最为不利的。在并购中，公司已经被置于公众的密切关注之下，分析家、管理人员、两家公司的员工以及客户，都在研究并购交易将对公司业务会有什么影响。如果销售和售后服务滑坡，人们就会埋怨这场并购，常常开始怀疑并购决策的可行性。而且，客户开始转到公司的竞争者一边，抱怨公司无法提供相应的服务。股东们则被分析家的批评吓住了，纷纷抛了持有的股票。员工们可能纷纷调离，因为他们感到公司的前景不妙。
管理部门必须注意保护关键部门，维持服务水准。这样的形势需要有新的举措能够吸引人们的注意力，并带来实际效果。这包括，设计短期营销奖，或对客户服务人员进行培训和提供信息。另外一个措施就是作专题性广告，把并购之后的服务承诺传递给客户。不论采用什么具体办法，都必须制定提高销售额与服务的方案并尽快实施。
4.提出更高的业绩标准
管理高层应当向被并购方员工队伍提出新的、更高的业绩标准。这是一个最恰当不过的时机，使人们行动起来。
前面已经提到，并购使人们回顾自己的行为，重新评价已有的工作方式。这种自省，再加上并购带来混乱因素，使人们更容易改变自己的行为。精明的管理人会抓住这个机会，使员工把自己的潜力发挥出来。
但重要的是，应当清楚地表达那些新的、更高的业绩标准。母公司主管应当对人们达到这些标准的能力表现出信心。仅仅提出更高的标准是不够的，员工们必须了解，母公司是相信他们的，相信他们有能力达到这些标准。
总的说来，员工们所希望那些更高的业绩标准是清晰明确的，而不是模糊和定义不清的特别苛刻的标准。他们希望了解，衡量业绩的尺度如何掌握，以及由谁来进行衡量。最后，当面对更高的工作要求时，如果最高管理人员真正相信他们能够达到标准，员工们会很好地适应这些较高的标准。
5.为企业建立方向意识
人们面对更高的要求，便能够做得更好。同样，当他们有了一个明确的方向时，他们也会改进自己的业绩。通过迅速地建立起组织目标，可以使企业的资源集中于最重要的用途上。与并购相关的许多常见问题，都是由于人们突然脱离了原来的轨道，缺乏明确的目标而盲目行事或不知所措。
研究资料已经令人信服地证明，不论是一个人或是一个组织的资源，都会服务于明确的目标。被并购方的员工常常几个月的时间没有明确的工作目标。母公司也许想让被并购方沿着原有的轨道继续经营，实现原有的公司目标。尽管母公司这么说，被并购方的人们常常认为情况不会是这样。那里的员工们往往持怀疑态度，直到并购方确实理解了原来的公司目标，以书面形式予以重申。
在并购的这一阶段，人们可以从专注短期目标中获益。设定长期目标需要更多的时间和精力，而且要涉及更多的预测。此外，人们还可以通过看见了短期目标的实现而获益。这会使他们受到鼓舞，建立信心，使公司恢复业务发展的势头。一些中期或短期的目标应当与并购之后的形势联系起来。也就是说，它们只是为推进并购工作而设计的过渡性目标。
在设计这些新的目标的过程中，管理部门需要精心安排，确保这些目标之间的协调。不同的人很容易把相互抵触的目标变得更加冲突，结果使那些个人或团体在工作中发生争吵和不睦。当管理人员执著地追求各自的目标，而这些目标又互不相容时，这种努力就是没有意义的。
仅仅设定目标，或者保证这些目标的协调性是不够的，还要将这些目标传达给负责实现目标的人们。这要求有很大的公开性。管理部门需要把人们的注意力集中在已经建立的目标之上。同时，需要定期、经常地向人们提供关于向目标进展的具体反馈情况。
员工们有了清晰明确的目标，以及关于他们业绩表现的经常性评价，就会干得更好。在并购之后，这些基本的东西常常不见了。结果，人们陷入眼前的事务，不能充满生气、全神贯注地迎对未来。
6.采取支持与肯定的态度
对被并购公司的大多数人来说，并购是一次恐怖的经历。它给人们带来不确定的感觉。当管理高层实际上采用上面提到的一些措施，例如提出更高的工作要求，或者建立新的公司方向，员工们就会变得不安起来。由此产生的自然倾向是，人们的工作行为受到更大的抑制。他们做事更加小心谨慎，不愿承担那些对企业有益的合理的风险。
母公司的人们经常无意地强化了员工们的抑制倾向，加剧了他们的担心。这种情况多发生在他们对被并购方人们的态度不耐烦、挑剔或者居高临下的时候。并购事件使得各个层次的人们更加敏感，他们的自尊心很容易受到伤害。几乎很小的刺激就会使他们采取防备的态度，或者变得消极起来。
母公司的管理人员应该下功夫建立并保持一种适宜的气氛，使人们感受到鼓舞、支持和充满希望。母公司中所有与被并购方员工接触的人，都应当接受正式的指导，知道如何顺利地进入所并购的公司，以及如何与那里的人们打交道。母公司应当吩咐其工作人员，利用每一个机会公开地、私下地、书面地或当面地对被并购公司的个人及团组给以表扬。新的组织应该得到的是肯定，而不是批评；应该是鼓励，而不是恐吓；应该是激励，而不是让人感到压抑。如果被并购公司的员工感到被重视，他们就会做出最好的回应。
想到必须要向一班陌生的主管人重新证实自己的能力，被并购公司的许多员工可能灰心丧气。如果并购方像占领军一样进入和征服目标公司，将会进一步强化这种情绪。此时，母公司的所有代表应当保持谦虚谨慎，同时需要指导被并购公司的人们重建自尊。
7.塑造新的公司形象
如果要把新的员工队伍整合好，使之真正地合为一体，那么通常是越早越好。在新的公司结构中，被并购公司的人们需要得到一种“公民身份”的感觉。如果母公司管理高层采取脚踏两只船的观望态度，既不吸纳这些员工，又不批准其按照一个独立的子公司来运作，消极情绪就会迅速蔓延。
并购事件使被并购公司失去了原来的身份。随着身份的丧失，员工们的责任心常常下降了。由于这个公司已经不再是人们寄托情感的明确实体，人们的工作动力便消退了。此外，当一些管理人员离职以后，员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断了，从前激励员工的忠诚与敬业精神也消退了。
当然也有一些公司，他们的并购理念没有对目标公司的身份构成威胁。他们慎重行事，使被并购公司保持自己的独立身份。每一个子公司都继续使用原来的名称及标志。
如果取消了被并购公司原来的身份，那么母公司（或存续公司）有责任接纳被并购公司的员工。应让他们了解母公司的历史，向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。做这些工作时，自然应当采用温和的方式。不应当以宣传或者洗脑的方式进行教育，而应当态度真诚，讲求实际。
8.及时确定角色、责任和上下级关系
并购交易一经完成，被并购公司各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的责任。此外，还应当让他们充分了解自己的工作应该达到的标准。
在并购交易完成之后，这些措施应当尽快着手进行。必要时，并购方为了速度可以牺牲一些细节。主要的事情是，不要让被并购公司的员工处于一种盲目状态，或者让一些人无所事事，另一些人做不该做的事情。不论是发生哪种情况，通常都会派生出一些事后必须解决的问题。这些问题造成了并购之后那么多小规模冲突的发生，使得最高管理部门不能把主要精力集中于公司的整合。
并购者常常认为，他们已经明确地告诉人们由谁负责，谁是谁的上级，每个人应该怎么做。但是人们还是不停地抱怨，搞不清上下级关系，权力结构也不清晰。员工们感到好像在迷雾中工作。这样的情况可能引起失望的情绪和关系的紊乱，结果是又一次打击了员工的积极性。并购者应该意识到，不解决这些问题，人们便不能完成这个调适过程，实现并购的目标。
对于每一次并购行动的母公司而言，如何将并购更好地进行到底，是事关并购成败的头等问题，它包括了解被并购公司员工的心理状态，对公司的人员，主要是高层管理人员的全面评估，以及进行循序渐进的并购过程。
成功案例：
1.超级并购组建传媒巨无霸
2000年1月10日，从美国传出惊人消息，美国在线公司（AOL）和世界上最大的传媒。娱乐公司时代——华纳公司进行合并，建立一个综合因特网和传媒优势的新公司——“美国在线——时代华纳公司”。这一并购涉及总金额3500亿美元，被称作是人类历史上规模最大的并购事件。消息传出后，一石激起千层浪，华尔街群心激奋，股市飞扬，人头攒动。一天的激情沸腾过后，再冷眼看这起并购做法，不难发现这宗并购其实是因特网蓬勃发展必然中的偶然。可以预见，今后类似的并购案例只会多，不会少。这次两家公司合并本身是又一次发出了一个强烈的信号——世界正在由“PC时代”向“后PC时代”转型，电脑用户将由个人电脑世界迈向网络世界。
当天，世界上最大的因特网接入服务公司美国在线公司和世界上最大的传媒公司美国时代——华纳公司终于走到了一起。两家巨头公司同时宣称，两公司以换股的方式进行合并，组成市值3500亿美元的“美国在线——时代华纳”公司。合并后的美国在线——时代华纳公司将成为世界排名第七的全球性公司，年营收额预计至少将达300亿美元。
根据双方签定的协议，美国在线公司的股东拥有“美国在线——时代华纳”公司55%的股份，时代——华纳公司股东则拥有新公司45%的股份。此外，时代一—华纳公司股票可以以1∶1.5的比率同“美国在线——时代华纳”公司的股票进行自由兑换。美国在线公司的股票则可以以1∶1.5上的比率同“美国在线——时代华纳”公司的股票进行兑换。合并后，美国在线公司的执行总裁史蒂夫·凯斯出任合并后公司的主席，时代——华纳集团的总裁杰拉尔德·莱文担当合并后公司的首席执行官。
凯斯当天发表了一份声明，称这是一个历史性时刻，因为两家公司的合并预示着新的传媒时代的真正到来。时代——华纳公司则表示，新公司将成为“全球传媒机构的领头羊”。新成立的公司控制着美国在线公司、时代公司、美国全国有线新闻电视网、华纳兄弟公司、美国计算机服务公司、华纳音响集团、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》和网景公司等一些在世界上拥有很强影响力的企业。
伴随着因特网的出现，新型网络媒体以其即时、自由、便捷的传播方式给传统的媒体以很大冲击。不过，正处于成长时期的网络媒体对诸如电视、电台、报纸、杂志的冲击力还没有强大到足以取代之的地步。这一点，网络公司比谁都明白。所以，他们不会和主流媒体“机械地”竞争。
因特网虽然年轻，但是无论从哪个层面上说，它都是很有潜力的。随着人们生活水平的提高，人们的物质生活得到相应地提高之后，对娱乐的需求将进一步增加。因特网从某种程度上说，为双方提供了比较容易接受的娱乐方式。美国一家咨询机构在去年年底对曾上过因特网的4600人做了专项调查。25%的受调查者说，有了因特网后，他们读报纸的时间就相应减少了。46%的受调查者说，因特网进入他们的生活后，他们看电视的时间和以往相比是少多了。另外，26%的受调查者说，他们在家的时间是明显上升了，因为因特网让他们有一种“秀才不出门，能知天下事”的感觉，而且，基于因特网的娱乐项目，诸如网络电影录像、网上选购、网上展览、网络游戏、网络图书馆，甚至网络聊天室都占用了他们许多的时间。
这一点，早有人预料到了。在1999年年初的美国科学年会上，有关专家就明确指出，高科技特别是数字技术，为电影的制作和娱乐业的发展带来前所未有的巨大变化，已经使娱乐业取代国防工业而成为加州经济增长的支柱产业。自1998年起就已是世界排名第20位的美国在线公司就在寻求建立自己的传媒、娱乐体系，因为只有后者的广泛参与，美国在线才有可能在“注意力经济时代”变得更加有吸引力，而用户的“注意力”恰恰又是网络公司在因特网上的立身之本。倘若用户对网络上的内容不感兴趣，还哪里来的广告，哪里来的投资？
翻开硬币的另一面，传统主流媒体则敏于事，而慎于行。传统媒体在进一步巩固现有特色和完善自身的同时，也看到了因特网给他们带来的挑战或者说是机遇。他们事实上并没有完全排斥因特网。相反，正以一种积极的心态面对因特网。比如说，美国有线新闻电视公司（CNN）、英国广播公司（BBC）、《纽约时报》、《华盛顿邮报》以及稍有名气的传统媒体都有自己的网站，可以在网上即时公布消息、专题报道、并配有图片，有的还有声报道或图象报道。此外，这些传统媒体还不遗余力地在他们的节目、版面中宣传因特网。还有媒体报道说，一些传媒、娱乐公司还在主动寻求同网络公司进行合作，因为有了因特网这种神奇的工具，传媒和娱乐公司将可以把自己的触角伸到世界的每个角落。目前，因特网和传统媒体的关系表现为相互共存，优势互补，而且彼此心照不宣。所以媒体的真正经营和运作者也没有大张旗鼓地探讨双方的地位问题。某种意义上说，此次两大公司在新世纪之初的合并正是反映了这一情况。两大公司毕竟是以一种“有话好好说”的态度接纳了对方，向世人“摊牌”。
1985年成立的美国在线公司总部设在美国的弗吉尼亚，该公司的用户超过2200万，业务范围达到15个国家。1999年美国在线公司买下了微软的死冤家“网景”软件公司，当时曾经名噪一时，震惊世界。美国在线公司目前还拥有因特网上最流行的聊天软件ICQ和虚拟社区数字城市（DigitalCity）。最近，该公司业务也由在线服务转入网络技术和电子商务领域，并同太阳公司结成战略联盟要和微软抗衡。合并前公司的市场估价是1640亿美元。
时代——华纳公司是世界最大的传媒集团之一，总部则设在纽约，拥有诸如CNN、TNT等电视台，多家著名的杂志、报纸、出版社以及网站。此外在音乐、电影和有线电视节目制作方面也具有很强大的实力，拥有上亿读者和观众。合并前，该公司的市场估价高达970亿美元。
这两家公司结成秦晋之好，变为一家人后，华尔街对他们的结合十分看好，认为大有发展前途。10日纽约股市各主要股指继续全面攀升。道·琼斯30种工业股票平均价格指数再创新高，以技术股为主的纳斯达克综合指数也创造了日增点数的最高纪录。当天开盘后，投资者纷纷买进网络股和与网络有关的技术类股票。道·琼斯指数中的惠普公司和国际商用机器公司等成分股股价因此大涨，推动道指全天上升49.64点，终盘以11572.20点报收，超过了前一交易日所创11522.56点的纪录，再创新高。
另外，在当天的纽约股市中，纳斯达克指数升幅更大，尾市报收于4049.67点，全天升幅达167.05点。这是纳斯达克指数连续第二个交易日大幅攀升，两日累计上升322.54点。此外，标准普尔500种股票价格指数、纽约证券交易所综合指数、以及以小公司为主的美国股票交易所市场价格指数和罗素2000指数也均告大幅上扬。
无风不起浪。在美国在线公司和时代——华纳公司行将合并这一消息的刺激以及技术和传媒类股价强劲回升的带动下，上一交易日有所反弹的伦敦股市10日持续走高。市场人士称，传媒类股价的飙升是促使伦敦股市10日持续走高的主要原因。其中《金融时报》PSON出版公司、EMI音乐出版公司和BSKYB卫星电视公司等三家传媒公司股价的上扬幅度均达双位数。同日，法兰克福ETRADA30种股票平均价格指数比上一交易日上升144点，以6925点报收。巴黎CAC40种股票平均价格指数比上一交易日上升2%，终盘报收于5646点。
2.严守中立等待时机——杜邦公司兼并通用汽车的策略
1907年，美国杜邦公司迫切地需要进一步扩大它所涉及的领域，杜邦帝国也急需继续壮大自己的实力。于是，美国通用汽车公司成了杜邦瞄准的下一个目标。
通用汽车公司的创始人威廉·卡波·杜兰特的创造力和干劲是一般人所无法匹敌的。1908年，杜兰特组织了他一生中最心爱的企业——美国通用汽车公司（控股公司）。两年之内，杜兰特带着他的公司的1200万美元资本，在密执安趾高气扬，以迅雷不及掩耳之势吞并了一大批财运不济的弱小竞争者：卡迪拉克汽车公司、奥尔兹莫别尔汽车公司。奥克兰汽车公司、诺思韦汽车公司以及其他15个企业。要下是同他有来注的那些银行家疑虑重重，优柔寡断，他还会买下当时首屈一指的汽车制造厂——亨利和福特汽车公司。
但是，这样大规模的扩张耗尽了杜兰特的周转资本。随着1910年经济衰退时期销路减少，他被迫在那年把股份控制权在五年合同期内转让给波士顿和纽约的银行家，以换取急需的1500万美元贷款。
到了1914年，皮埃尔·杜邦手下那个瘦小而精明的秘书约翰·丁·拉斯科布诺深信：由于临近的世界大战将带来繁荣，通用汽车公司的盈利在一年之内将增加一倍。因此就在那一年，他买了500股通用汽车公司普通股，每股70美元。皮埃尔也从通用汽车公司6500股总额中买了2000股，每股82美元。事实证明拉斯科布看准了，通用汽车公司股票在1915年夏季涨到每股200美元，9月间竟高达350美元。
皮埃尔的一个做生意的朋友刘易斯·G·考夫曼，显然对此有所风闻。考夫曼是纽约查塔姆与菲尼克斯银行总经理。有一次他曾邀请皮埃尔加人该行的董事会。但更重要的是，考夫曼也是通用汽车公司的董事。而且是杜兰特的伙伴，杜兰特向银行家摊牌的时候临近了，杜兰特还能找到比杜邦家族更强有力的伙伴吗？也许他能利用一下杜邦家族吧。于是他发出了请柬，邀请皮埃尔于1915年9月16日在纽约参加通用汽车公司董事会会议。
皮埃尔应邀而来吗？此时的皮埃尔正在密切地注视着通用汽车公司，他在等待着最有利的机会的到来。接到通用汽车公司的请柬，皮埃尔长叹一口气；杜邦拓展业务的机会又来了，他马上回答了杜兰特：我一定来。显然这一次被利用的对象不是杜邦。
皮埃尔和拉斯科布一起到会，并且立即控制了局面。通用汽车公司和雪佛兰汽车公司赚足了钱，使杜兰特能偿还银行家的贷款，但是取得控制公司的权力那是另一回事了。在新董事会的组成问题上，杜兰特和银行家各持己见，相持不下。由于皮埃尔控制了3000股左右，已成为最大的少数股份持有人，因此双方立刻勾心斗角地去拉拢他。然而杜邦岂是受人诱惑拉拢的人。皮埃尔不顾一切劝诱而严守中立。这是非常精明的一着。扮演和事佬的角色很快就使他获得大企业史上的一次重大胜利。皮埃尔被聘任通用汽车公司董事长，充当一位中立的仲裁人！他还被要求另外物色三个助手，作为两个敌对阵营之间的中立派董事！皮埃尔不卑不亢地眨眨蓝眼睛，接受了要求，提名的斯科布、杜邦公司总经理哈斯克尔和他的表弟兼妹夫亨利·贝林三人作为这个“董事长”的助手。杜邦公司的脚已经伸进了通用汽车公司的大门。
杜兰特当然想重新取得他亲手创办的公司的控制权。但他在11月12日董事会会议上说出这一愿望时，得到的却是杜邦家族表现出来的冰冷的沉默。为了夺回自己的公司，杜兰特不得不另觅盟友，他利用另一家辛迪加出面，以出售雪佛兰汽车公司股票所得，买下通用汽车公司的大宗控制股票，从而达到了他的目的。