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第五章并购决策风险:盲目以大吃小严重消化不良

企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例,市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一,是企业竞争优胜劣汰的正常现象,也是商品经济高度发展的产物。但是,企业并购也要讲究一定的策略与方法,如果运用方法不当,同样会使新战略的实施效果大打折扣,甚至会功亏一篑。

开篇案例:

伯格经营失利,通用食品背上包袱

伯格厨师系统公司,是一家总部设在印第安纳波利斯、拥有700个汉堡包快餐馆联号的公司。1967年被美国通用食品公司收购后,由于过快地增长带来了一系列问题。到1981年,卖给了一家加拿大人所拥有的汉堡包快餐企业——哈迪公司。

通用食品公司由1929年的波斯特姆麦片食品公司改名而来,这家公司作为袋装食品的主要加工者和推销者,拥有不少名牌产品。此外,还通过收购和合并其它企业而不断地发展和扩大经营范围。到1965年,它的销售额已达到15亿美元,比1956年增长了60%。同时,净收益翻了一番多,达1.77亿美元。1967年底,通用食品公司以1600多万美元收购了伯格厨师系统公司,还收购了6家里克斯烤牛肉三明治餐馆。由于公司在食品加工方面的擅长,1968年又是繁荣的一年,何况像麦当劳这样的快餐业公司也正以超过25%的增长率发展着。伯格厨师公司早已在39个州设立了业务网点,汉堡包日销量不断增加。不用说,快餐业的前景是非常乐观的。

到60年代末,特许经营方式发展到了快餐业。特许经营是一项合同协定,由特许权颁发者以一种特殊形式赋予各自独立的特许权接受者经营某种业务的权力。特许者提供的主要是精心开发、宣传推广和控制的业务,既包括共同拥有的工厂,也包括具体的工艺流程和技术标准。伯格厨师公司采用的主要是特许经营方式。

为了抓住70年代所出现的快餐业发展的机会,伯格厨师公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年12月,即在通用食品公司收购这家公司仅两年的时间里,伯格厨师公司在美国已有1022家分店,在加拿大有29家分店。一年之后,在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。三年内,增长速度超过了70%,其中84%的分店是特许经营的,只有16%是由伯格厨师公司直接经营的。

由于发展过快,不加控制,加之管理不善,伯格公司很快出现了问题,出现严重亏损。

1972年1月伯格厨师公司的1200家分店被迫关闭了100家,正在注销的就更多了。通用食品公司对伯格厨师公司的1600万美元的投资,非但毫无收益,反而变成了8300万美元的亏损。1981年,通用食品公司同意把伯格厨师公司卖给哈迪公司,该公司在美国设有1346个销售点。此时,伯格公司已削减到只有679家分店。把伯格厨师公司出售给哈迪公司,这一交易导致了通用食品公司1250万美元的收益损失。虽不能完全弥补损失,但通用食品公司从此甩掉了一直困扰着公司的包袱。

风险分析:

失衡的并购带来风险

在国外报刊和出版物中,人们可以经常看到“M&A”的字眼。这便是我们所说的企业兼并与收购。M&A是英文Merger&Acquisition的缩写,中文也可简称为并购。企业并购的用词很多,英文还有“Takeover”、“Bugout”、“TenderOff”、Consolidation、“Amalgatnamion”等。

根据《不列颠百科全书》的解释,企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例,在市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一,是企业竞争优胜劣汰的正常现象,也是商品经济高度发展的产物。

企业并购是市场行为,它在实践中不断推陈出新,形式多样,种类繁多。从理论上按照一定标准对它们进行划分,可以有助于把握不同并购方式的特性及相应的经济、法律要求。这不仅有助于理论分析地有助于实际操作。

1.按行业关系分,有横向并购,纵向并购和混合并购三种。

横向并购,又称水平并购,是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。其目的在于扩大规模,提高行业集中程度,增强产品在同行业中的竞争能力,控制或影响同类产品的市场。由于此种并购易形成垄断,受到的管制较为严格。

纵向并购,又称垂直并购,是指在生产和销售的连续性阶段中互为购买者和销售者关系的企业间的并购,即生产和经营上互为上下游关系的企业间的并购。其目的在于控制某行业、某产品生产和销售的全过程,以获得一体化效益。纵向并购又分为接近消费者的向前并购和改善原材料供应条件的向后并购两种。

混合并购,又称扩张并购,其目的在于扩大企业自身的产品结构,尽量扩大市场占有率,降低经营风险。混合并购又有三种类型。产品扩张型是指一家企业进入相关产业的经营领域,以达到扩大经营范围。增强企业实力的目的;市场扩张型是提高市场占有率,对生产同种产品,但产品销售地区不同的企业的并购;纯混合型并购是指在生产和职能上没有任何联系的两家或多家企业间的并购。这种扩张的目的是进入更具增长潜力和利润率较高的领域,以实现投资多元化和经营多样化。

2.按照并购的付款方式分,可分为现金并购、股票并购、债券并购和资产并购四种方式

现金并购即是并购方以现金作为支付方式来获取对方的企业控制权的并购。现金的来源可以是自有资金,也可以是通过发行证券筹得,以及借贷获得的资金。这种方法一般较为目标企业所欢迎,但容易影响并购方的现金流量,形成债务危机。

股票并购则是并购方以所拥有的股票(包括本公司和其他公司,如子公司的股票)来作为交换条件的并购。如果用来交换的是本公司股票,则要认真分析对公司原有股权结构的影响,以防本公司控制权旁落。这种方法不涉及现金流动,可以免除税收,是股份公司经常采用的方法。

债券并购即是以公司控制的债券作为支付方式的并购。

资产并购则是用并购方的资产(包括有形资产。无形资产)作价来换取对方企业的控制权,如用驰名商标作为投资人取得控股权的情形。这对知名大企业具有较强的适用性。在实践中往往是综合采用以上四种方式。

3.按目标企业的管理层是否合作分,可分为友好并购和敌意并购两种方式。

友好并购,又称善意并购,是指目标企业的经营管理者同意并购方的并购意向,双方就并购条件及有关事项进行协商,并达成一致的并购行为。一般在善意并购的情况下,目标企业的管理层会劝说股东接受收购要求。因此并购成功率比较高,并购方的成本也比较低。

敌意并购,又称恶意并购,是指尽管遭到目标企业管理层的反对和对抗,并购方仍然进行强行收购的情形。或者是指并购方在事先没有与目标企业管理层商议的情况下,提出公开收购要求,欲强行获得目标企业控制权的情形。敌意并购由于得不到对方的支持,甚至对方会采取反并购措施,因此成本较高,也不易获得目标企业的详细情况,成功率较低。

4.按交易的场所划分,有公开市场并购和场外并购两种方式

公开市场并购即是在证券市场上,通过股票交易系统买入目标公司股票的收购行为。在证券市场比较成熟的国家中,大部分的企业并购都是采取这种方式进行的。这种方式的好处是价格比较容易确定,风险也较易分散和转移。由于是通过股票市场这一中介,又有人将此种方式称为“间接并购”。场外并购即是交易双方直接接触,商定并购价格的并购行为。在企业资产处于实物形态,没有被证券化,或虽已证券化,但没有在流通市场流通的情况下,只能采取这种方式。这种方式的优点是双方直接接触,信息交流具有较为充分的可能性。缺点则是价格确定较为困难,交易成本(尤其是谈判成本)较高。目前我国的企业并购大都采取这种方式。这种方式又被称为“直接并购”。

5.以并购后并购方与被并购方的法律关系来分,有简单并购、三角并购和反三角并购三种

简单并购指目标公司被并购方收购后,买方公司(即并购方)成为承续公司,目标公司的独立法人地位消失,所有目标公司的财产和负债都由买方公司承担。

三角并购指目标公司被买方公司的一个子公司并购以后,其子公司成为承续公司,目标公司的独立法人地位消失,所有目标公司的财产和负债都由买方公司的子公司承担。

反三角并购指买方公司的子公司并购目标公司后,目标公司变为买方公司的子公司,其独立法人地位继续存在而并购它的子公司的法人实体地位消失。反三角并购保存了目标公司的独立法人实体地位,而买方公司只是一个控股公司。

今天,私有化和自由化的流行为新的企业联盟提供了各种机会。比如,在摆脱了国家控制的美国电信企业和航空公司中兼并特别活跃。现在的美国航空工业已找不出它在80年代时的影子。有人已对这种失去控制的兼并活动敲响了警钟。任何一位忙得喘不过气来的经理都可能会问:为什么兼并活动高度集中在几个母语是英语的国家——澳大利亚,英国和美国,而为什么战后世界上经济成就最大的两个工业国家——西德和日本却基本上避免了兼并,特别是带有敌意的兼并。工业史还将表明以丰田、大众、3M、Marks&,Spencer为代表的世界上最著名的大公司几乎没有一家是靠兼并发展壮大的。

80年代末,日本加入了世界轮胎行业的调整。日本的桥石公司在与意大利Rirelli公司的竞标中获胜,花10亿多美元买下了美国火石(firrestone)公司75%的股份。此举的目的是买下这一成熟产业的市场份额。在这种成熟产业内获取规模经济对取得竞争优势越来越重要。

另外,桥石公司也想为其最大的客户——日本汽车制造公司——在美国的新建工厂提供服务。这家公司如果凭本能在丰田和本田已经设立工厂的肯塔基和俄亥俄州建立新厂,将是没有道理的,这只会进一步增加已经严重过剩产业的生产能力。因此,桥石选择了兼并一家现成的且在美国有稳固市场份额的公司。

这些都是进行兼并的恰当的战略原因。类似原因还有很多。甚至没落的公司在一般社会生活中也是可以扮演一定角色的。但是兼并只是实现公司某一特别目标的一种途径,有时是最佳途径,但在多数情况下并非最佳选择。

并购之后不能达到预期目标

企业盲目追求利润,不顾实力进行并购,通用食品公司正是步入了这一个误区,所幸它及时调整。其实,类似的事例简直是举不胜举。

亚洲金融危机使企业盲目并购的恶果暴露无疑,以韩国为例,韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁,起亚集团,真露公司,大宇集团等一系列巨型公司先后陷入危机或破产倒闭。经济学家指出,“盲目扩张”正是这些使企业倒闭的最根本的原因。韩国企业对规模和多元化的热衷,几乎到了非理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业,其扩张速度令人吃惊。因此,当企业进入扩张期的时候,也不能忽视大规模并购同时带来的高风险。

并购之后不能达到预期目的的案例不胜枚举,正如我们在前面的风险中提到的那样,大企业并不一定就代表未来企业发展的方向,而大型企业往往因为一个决策错误就会带来巨大的损失,有时甚至是灭顶之灾。

飞利浦电子公司买下了用其灯泡点亮的那个将被放置在纽约时代广场上、标志2000年开始的著名大球的权利。但是在许多方面,这个荷兰公司的经营方针看起来还停留在前一个时代。飞利浦公司是除亚洲公司之外世界上最大的消费电子产品公司,在全世界所有消费电子产品公司中也名列第三。但是,甚至在连标新立异的美国公司也在进行精简,将其重点放在核心业务之际,飞利浦公司还是顽固地坚持产品多样化。事实上,飞利浦在生产所有品种的消费电子产品,从烤面包机到电视机,从软件到计算机芯片,从电子牙刷到交通管理系统。它甚至在生产13种不同型号的电饭煲。

但是看起来,飞利浦公司和它的投资者已经为公司的全面出击政策付出了代价。去年,飞利浦公司的营业收入出现了一定幅度的下降,它的资本利润率(普遍用来衡量利润率的标准)只有5.2%,大大低于业界的平均水平,可以肯定,飞利浦公司在全球市场上仍然是值得重视的一支力量。无论怎么说,它是生产录像机和激光唱机的先驱者,它的技术基础很可能比任何一家欧洲公司都要深厚和广泛。此外,它的首席执行官科尔·布恩斯拉因为其营销才能而名声在外。

直至最近,飞利浦的管理层还没有得到太多的刺激来积极主动地增加公司收入。例如,主管人中的薪水与公司业绩之间没有密切的联系。但是在布恩斯特拉1996年10月到飞利浦上任的那段日子里,飞利浦发给高级经理人员的期权股票数量增加了一倍,以鼓励他们重视股票的价值。

在某种程度上,这一措施看起来取得了成效。今年6月,飞利浦公司买回了它的8%的股权,将现金返还给了投资者,预计在明年,它还会买回更多的股权。总的来说,自布恩斯特拉接管公司之后,公司的股票价值增加了近两倍,不过,分析家仍然认为股票的价值低估了。

61岁的布恩斯特以传统和历史作为保持公司完整的理由。但是即便如此,这位首席执行官也没有在公司重组方面无所作为。在过去3年里,布恩斯特拉卖掉了40家子公司,或者说中断了与它们的关系,将公司重新组成了他称为“积木”的8个集团。他的最为引人注目的削减公司的举动之一是,去年它以大约102亿美元的价格将飞利浦公司在波利格拉姆公司(一家电影和音乐公司)中的75%的股份卖给了西格勒姆公司,因为这家公司不符合他要把重点放在从事大批量生产的电子公司上的计划。在他上任之初的一次引起争议的举动中,布恩斯特拉将飞利浦公司的总部从没有生气的小镇艾恩德霍芬迁到了阿姆斯特丹,为的是给飞利浦的公司作风重新注入活力。

他的最引人注目的一些首创之举表现在营销上。他发起一项全球营销行动,对飞利浦公司令人困惑的产品品牌进行整顿。例如,它的电视机过去是以Magnovox品牌销售的,而其他所有产品则以飞利浦品牌销售。公司还将广告开支增加了一倍多,每年约为1亿美元。另外,它还同意在10年内支付2亿多美元。让公司的名号登上美国亚特兰大市新建的体育场。

然而,让那些希望飞利浦公司再苗条一些的人感到十分沮丧的是,布恩斯特拉也增添了新的大公司,如生产医疗设备的ATI超声波公司。加上这个公司,飞利浦公司的规模就几乎与原来一样了——有80个公司,布恩斯特拉接管之时为120个公司。飞利浦公司仍然有一些经营状况不佳的子公司。它的消费产品部占公司销售额的1/4,但是它去年的营业额出现了亏损——在它为与美国朗讯科技公司合资的亏损的移动电话公司还债之后。这个部门现在仍在挣扎之中。

飞利浦四面出击的做法可能在其他方面也带来了不利影响。分析家估计,飞利浦各部分的价值超过了公司整体的目前股市价值的50%,因为有时候单个的业务部门因为与飞利浦的关系而受影响。公司的半导体集团是飞利浦公司赢利最多的集团,但是在芯片销售上的日子也不好过,因为它在消费产品(如电视机和移动电话)中的竞争对手不大可能从也在竞争这些业务的公司那里购买芯片。

还有员工问题。飞利浦公司有23.4万名员工,比它的主要对手索尼公司要多5.9万人,而索尼公司的年收入超过飞利浦公司44%。在布恩斯特拉的领导下,员工的人数一直很稳定,虽然他认为公司仍然需要将其214个工厂关掉54个。然而,他已宣布没有关闭工厂的固定时间表。

不加控制的增长

并购后不善于管理,使曾显赫一时的伯格公司的收益,终究慢了下来。它虽然没有招致灭顶之灾,却再也不能称雄于快餐业了。为什么会有这样的结局?当我们把伯格厨师公司与同行业中最成功的麦当劳公司相比较时,就会发现其中的原因。

在汉堡包大学,一所专门培训麦当劳公司的经理和老板的学校里,特别强调对顾客的服务。一本350页的经营手册,规定雇员都要遵守严格的标准,包括食物配制、设备爱护和维修方面的标准。食品的制作完全是标准化的,一磅肉所含的脂肪必须少于19%,小面包只能是3.5英寸宽,每个汉堡包不能有多于1/4盎司的洋葱,每种食品出炉后存放的时间也是由公司总部规定的。例如,法国油炸食品是7分钟,汉堡包10分钟,咖啡30分钟,若超过规定的时间,所有的东西都必须扔掉。公司审查员仔细检查着这部分业务,以确保所有的食品都保持同样的高质量。正如一句被广泛引用的话所说的:“麦当劳公司的成功是因为它把带有臭味的路边汉堡包摊,变成了清洁的、高效的、充满家庭气氛的饭馆。”

麦当劳公司对特许经营的审批是逐个进行的,只有当经营者令人满意地符合严格的标准时,才同意接纳。这与其他大部分的公司的做法不大相同,后者把地区的特许经营权授予大的投资者,只要他们在规定的期限内建起指定数量的分店就可以了。尽管麦当劳的公司发展很快,但无论是自有的还是特许经营的分店,都很少出现不符合标准的情况。

麦当劳公司以苛刻的眼光来挑选分店座落的地点,以确保每个分店都具有最大的成功机会。此外,独特的建筑式样和拱门也使麦当劳快餐店从老远的地方望去就十分惹人注目。

麦当劳是零售商中大众媒介广告中的最大使用者之一,在这方面每年预算超过5000万美元。70年代初,对小学生所做的一次调查显示:有96%的学生知道罗纳德·麦克唐纳,把他仅列于圣诞老人之后。

在所有这些经营领域里,伯格厨师公司都显得逊色于麦当劳公司。它缺乏独特的形象和持续一贯的作风,缺少多样化的品种,而且促销费用也不足——在进行发展的那些年里,宣传促销费用每年只有250万美元,而麦当劳公司是5000万美元,乏力的宣传使它难以得到公众的认可,缺乏鲜明的个性和对顾客的吸引力。此外,伯格厨师公司缺少一个计划周密、组织得有条不紊的筛选程序来批准进行特许经营者,也缺少一份详尽的培训计划,以确保产生令人满意的经营程序。伯格公司的控制和审计根本比不上麦当劳公司全面和严格。

从伯格厨师公司的经历中,我们可以看到,通过授予特许经营,一方面可以使企业获得较为迅速的发展,另一方面,一些经营较差的分店可能会对其他的分店产生不利的影响,因为有的分店都是以相同的形式和标识进行经营的。一个特许经营体系是由各个独立的企业家组成的,他们往往比连锁公司所雇的经理受到更少的控制。假如一个企业希望充分了解出现的问题和机会,使企业的资源得到最大限度的利用,假如它想保持一个理想的形象和行为标准,那么它必须对分布于各地的分店进行严格的控制。就象我们前面所提到的那样,在特许经营中这一点尤为重要。控制不仅仅意味着制订标准,而且意味着要进行监督,以确保这些标准的实施。地区和总部的负责人应经常地、不定期地访问分店,对照检查是否逐一落实了。对个别分店的经营情况偏离标准太远时,就要采取必要的补救措施。但是,伯格厨师公司没有这样做。这一严重失误最终导致了令人遗憾的结局。

组织机构的调整滞后于战略调整

从理论上讲,战略调整应优先于组织机构的调整,否则量变会引起质变,更不能忽视组织机构的调整。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等,随着新战略的实施已发生重大改变,而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下,除了战略制定上的失误之外,在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

“绿丹兰”这个化妆品品牌在20世纪90年代初红遍了中国大地。绿丹兰企业集团在短短的4年时间里,产值就达到了1亿元以上,经济效益连年以,110%的速度增长,然而就是这样一个消费者喜爱的品牌在90年代中期以后突然销声匿迹,引起了人们的普遍猜测:绿丹兰怎么了?

绿丹兰垮就垮在它忽视了组织结构对战略的制约作用。绿丹兰对它的营销渠道曾经非常自信和炫耀,其总裁李贵辉先生也十分了解“掌握渠道就是霸主,接近顾客就是赢家”的道理。他按照“朋友、富贵、天长地久”的公司理念推出了绿丹兰特有的经营政策——老板政策。所谓“老板政策”就是奉行“公司集团为大老板,合伙人为中老板,关系人为小老板”的政策。这一政策在渠道建设方面的直接体现就是大胆地向销售网络的基层放权,基本做法是:绿丹兰在总部设立负责营销的经营总公司,经营总公司实行总经理承包负责制,这个总经理不是绿丹兰的股东,完不成任务可能遭到解聘或调离,但人事权力和财务权力很大,是名副其实的中老板;同时,绿丹兰在全国各地设立办事处,经营管理的形式与经营总公司也差不多。办事处的开办费由总部垫支,办事处所销售的绿丹兰产品,全部是代销,办事处负责人除了智力投资外,并不需要资金投资,他们的收入根据实际销售回款按约定比例提成,办事处人员的招聘、工资、奖金全部由办事处负责人自行决定。办事处的权力比一般企业大得多,确实是一位小老板。

当时,绿丹兰为自己的这种模式感到非常自豪,他们的宣传资料说:“在当今出现‘信任危机’的中国,绿丹兰却大胆让各地办事处负责人成为‘诸侯’,绝大多数的办事处负责人自然会投桃报李,积极开辟销售网点,推销绿丹兰的产品。”

在绿丹兰发展的初期,这种组织模式的确起到了一定的积极作用,它充分发挥了办事处的能动性和灵活性。但是,随着绿丹兰知名度的提高和营业额的上升,这种组织结构的弊端日益显露:办事处的责任和权利不相对称,严重影响到总部的整体利益。显然,此时的“小老板”已经束缚了企业的整体战略发展,然而,李贵辉仍然没有意识到这个问题。毕竟现实是非常残酷的,这些办事处负责人并没有“投桃报李”,而确实成了老板和“诸侯”。当大批绿丹兰产品铺向全国各个办事处时,并没有得到应有的回款,绿丹兰很快就出现了现金流问题。一位曾经在绿丹兰工作的高级管理人员对我说,这些”诸侯”根本不考虑总部的利益,也不服从指挥,以至于总部发工资的时候,最高领导都要向这些“诸侯”“求爷爷告奶奶”地讨一点钱回来。最终,绿丹兰还是撑不住了,李贵辉的“渠道老板”理论与他的”共同富贵”理念也遭受了重大挫折。

草率收购步入歧途

作为企业来说,兼并收购的方法突然多种多样,但是最终的目的却是大同小异那就是扩大企业规模,提高市场占有率。可是,有些企业并非这样,波顿公司就是这样的一个例子。

1857年,美国得克萨斯州的一位从事报业的人盖尔·波顿创立了波顿公司。在美国内战期间,公司最初经营时只出售一些奶酪,后来转向经营化工产品。经过一百多年的经营:公司到60年代已创出了一些著名品牌。由于化工产品的价格波动较大,1970年波顿公司的总经理约根·J·萨里瓦决定转向生产消费品。

1991年11月,公司原董事长温特斯因退休宣布退出公司董事会,他的好友第安马托成为最理想的继承者。尽管两个人是一对好友,但他们的管理方式却迥然不同。温特斯对手下的高级职员非常信任,他放手释权,给下层人足够的自由空间。而第安马托却恰恰相反,他固执、严厉,喜欢参与每件事件。他的这种工作方式令公司高层管理人员无法接受,所以在他担任公司董事长职务之时,波顿公司很快开始走下坡路。

事实上,在温特斯任职时期,波顿公司问题的根源早就播下了种。温特斯幻想使波顿从一个单一的生产企业转变为一个产供销一体化的大企业。1986年至1991年期间,温特斯共花费20亿美元用于收购91家公司。正如一个主管人员所说:“我们收购公司的目的就是为了卖!”在这一收购计划中,波顿公司有时只花两个星期的调查便草草决定买下。很快,有些公司被证明是一种赔钱的买卖。例如,1987年,波顿公司花了近1亿美元买下了劳拉·斯卡达的土豆条生产线。而不出一年的时间,由于工会的纠纷,波顿公司被迫关闭了该企业在加州所有的生产基地。此后,波顿公司把生产基地迁往盐湖城,但由于原料昂贵及质量控制问题也没成功,1993年,波顿以2000万美元卖掉了劳拉·斯卡达公司。这场失误使波顿共损失了1.5亿美元。

解决之道:

遵循企业并购原则

伯格公司田特许经营失控,最终日落西山。实际上,作为一个企业,在进行并购时不能仅仅为了并购而并购,而离不开企业的战略调整,长期收益等现实的目标。因此,对企业并购的目的、方式、手段和过程进行切实的计划是并购战略的首要课题。

市场经济应当是规范的经济,企业并购应当是规范的行为。在进行企业并购活动中,应遵循以下几条原则:

1.并购目的清楚,主次分明。

在西方并购理论中,一种理论认为并购是企业获得管理上价值最大化的行为,进而指出,并购的最主要目的是为了实现管理上价值最大化,是管理者通过并购来扩大企业规模,增大企业资源,增大管理者的自身权力,控制更大范围的资产、更多的员工、更好的产供销渠道。该理论认为,并购产生的动力是管理者的扩张动机,并购并非最佳的企业经济效益最大化行为。另一种理论认为,并购的最主要目的是为了企业利润最大化,即效益最大化,理由是并购可以通过金融推动、协同效应、管理方法改善等来提高效益,进而可以推论,为了获取更大的利润是并购方进行并购的动力。

结合我国国情,国内企业并购目的具有复杂性、层次性与系统性。在范围上可能有中央政府目的、行业目的、地方政府目的和企业目的,在性质上可能有经济目的和政治目的,在各种不同的经济目的之间又存在着对立统一性。概括起来说,并购的目的主要有:(1)利于扩大规模;(2)利于产品在国内外市场上竞争能力的提高;(3)可以减少重复投资,提高投资效益;(4)可以提高行业生产经营水平,如钢铁企业间并购可以带动中国钢铁业转变增长方式;(5)发挥与展示国有企业在社会主义现代化建设中的主导作用和示范作用;(6)促成管理价值最大化;(7)实现利润最大化;(8)增大企业知名度,增加商誉价值。

企业间并购的最主要目的是并购方从长远角度获取最大化的利润,或者说是最大限度地实现资产的保值增值。其它各种经济目的或政治目的都是相对次要的,处于从属地位的。

这个原则是并购中非常重要的原则。这个原则要求人们在并购活动及并购后整合过程中,当面临着经济效益目的与其它政治目的、社会目的发生冲突时,应当优先考虑经济效益目的。

2.并购后重组行为以企业为主体,以经营为基础。

并购后重组行为主体的企业化原则,是指企业并购实质上应当是企业间发生的经济行为,是资产经营的一种方式,是适合市场经济发展要求的一种产权交易形式,进而,重组主体的行为一定要成为“企业的行为”,或者说根本上是一种企业行为,而不是政府行为或者说本质上不属于政府行为。因此,作为政府主管部门,在考虑问题、作出决策、制定行为准则时一定要从“企业”这个本位出发,要遵循企业并购是市场经济运作中的企业行为这一基本原则,不宜用违背市场法则或出于地方保护而采取不必要的行政式并购或“拉郎配”式的并购。否则,将无助于资产优化配置和企业的发展。从实践看,非企业行为式的并购是导致企业并购失败的一个重要原因。

3.实施方案上充分调查、仔细评估、科学论证。

一项大的并购活动也是一项复杂的系统工程,不仅需要周密的行动战略,而且需要科学、可行、最优的行动战术。(1)从并购程序来说,首先要委托银行。咨询机构等对被并购方进行全面、系统地调查,以全面、深入地了解到有关产品结构。财务资产负债、经营能力等具体的情况;其次委托进行资产评估,并清理债权债务、确定并购方式与价格;第三要与有关方面进行并购谈判,签订并购协议。办理有关审核事宜和产权转让的法律手续等。而这些看上去似乎很简单的程序,如果某一环节出现疏忽或差错,都有可能影响到并购的成效和资产重组成本,甚至导致失败。因此,并购的程度及其所涉及调查方案。并购目标确定方案、评估方案、并购方式的方案等,都要加以科学地论证。(2)在西方国家,有近50%的并购是失败的,而Pricewaterhouse会计师事务所的调查表明,对目标公司没有缜密的发展计划、融资出现预期不到的困难等,是其中的重要原因。因此,并购的具体方案中,不仅要求实施方案十分完善,而且要在并购后的发展方案、资产整合方案、人才调整方案和融资方案等方面加以科学地论证。

4.重组机理上以资产为纽带。

企业间并购的完成只表明在法律意义上完成了产权交易,只表明资本存量的形式调整和企业组织形式上的重新组合,并不表明企业间重组的真正完成。无论是何种目的的企业并购,都必需在并购后进行企业重组。在具体的企业间并购重组中,务必贯彻以资产为纽带这一原则。

这一原则的体现是多方面的:(1)体现在确定并购的具体目标时,其中一个尺度就是取决于并购企业与被并购企业间的资产可否建立一种有助于提高资产整体效益的纽带关系。(2)体现在重组双方的地位上,主导地位企业的确定取决于其资产的优势,即净资产的多少和整个资产的综合获利能力。(3)体现在重组的主要内容上,是指企业重组的客体主要是各种资产间的重组,如无形资产、固定资产、流动资产和长期投资间的纵横向重组与盘活。(4)体现在重组的不同客体间关系上,是指以资产重组为核心,组织重组、权力重组、产权重组、人力资源重组、企业文化重组等,都应当围绕是否实现了资产间最优化配置和重组来进行。(5)体现在未来集团的组成上,就是集团核心企业通过控股、参股等形式,与其它企业建立起紧密的资产联结纽带,形成其子公司、孙公司和关联公司。

5.并购行业选择上以产业政策为导向

企业并购是企业开展多元化经营的有效途径。因此,企业尤其是企业集团在谋求发展、寻找新增长点和规避产品单一与经营范围较小的市场风险时,往往进行跨行业并购,进行混合式重组。我们在分析国外大企业集团成功发展经验后认为,并购确实是有效途径。这对于国内企业来说,也不例外,不能因为受种种因素影响遭受挫折而否定这一方向。但是,充分把握国家产业政策的中长期导向,是实施并购的重要原则。

产业政策导向是调整社会总供求关系失衡状况的一种体现,体现出某一行业在一定时期内的发展前景,涉及到税收政策扶植、信贷政策倾斜、社会相应需求增加等。这些都有助于并购后资产保值增值能力的提高,有助于促进并购的成功。

6.并购整合以资金和管理效用为目标。

实施并购战略中的一个重要问题就是并购哪些行业的哪些企业,并购多少个企业(公司)才能算做“适度”。这里就涉及诸如资金和管理能力等问题。

(1)从规模经济理论分析,规模经济非规模越大越“经济”,规模经济在效益上同样有递增、稳定与递减三种状态。(2)从西方巨型企业集团的兴衰史与发展现状来看,并非所有的巨型企业集团的发展能力、获利能力与竞争能力都很强,国际商用机器公司、通用公司等500强中的集团曾一度陷入困境和出现巨额亏损。(3)从我国企业发展现状来看,盲目地扩大企业规模、非理性并购其它企业往往无助于提高企业自下而上的发展能力,反而不利于企业发展战略的实现。

7.并购进程应循序渐进。

实施并购战略应遵循渐进原则,这是因为:(1)即使是十分充分的理论论证,也和实际中的具体操作间存在很大差距。复杂的资产空间结构、资产性质结构、资产形态结构以及多变的市场供求关系、行业发展态势和政治经济环境,决定了并购战略实施在一个有序的、渐进的层层推进过程,操之过急势必事与愿违。(2)大多数企业缺乏并购大型企业的实践经验,而并购本身又是一项技术性、策略性很强的经济活动,客观上需要一个逐步的摸索的过程。

8.并购与生产经营有机结合。

企业并购与企业生产经营的关系往往被本末倒置。虽然企业并购是个产经营转向资本经营的一种表现形式。但这种形式只是更好地进行生产经营的手段,不是生产经营的目的,更不能取代或放弃生产经营。而现实中,企业家们往往在并购方面投入过宏大的精力,却在并购后生产经营上投入精力过少;证券市场的投资者也过多地停留在并购概念上,却较少地关注并购之后究竟能为企业带来多少投资回报;政府部门管理者往往十分强调组建多少个大企业集团,而对于重组形成集团后产生经营能力会不会有显著提高重视不够。

就资本经营与生产经营关系而言,生产经营是企业的根本,资本经营是搞好与拓展生产经营的有效途径。只有将两者有机地结合在一起,才能最终有助于实现资产保值增值最大化或利润最大化。

并购之后进行有效的整合

并购能否成功,关键要看并购之后的整合,重点要帮好被兼并企业的人事安排,管理模式的组合,资产的处置,供销整合,文化整合等方面,李嘉诚投资成功的决策或许会带给我们有益的启示。

要造就一个成功的政治家,也许只需要数年的功夫;但要造就一个成功的商人,尤其是一个白手起家的商人,则需要用一生的时间。李嘉诚一生的成功经历就说明了这一点。以李嘉诚的聪明他不会逊色于任何一个人,以李嘉诚的人生哲学,他也不曾出现过巨大的失误。但他仍然用了将近一生的时间才做出了今天的成绩。他的经历说明,成功的道路上确实没有捷径可走,一分耕耘一分收获,奋斗一生才能收获一生。

李嘉诚,祖籍广东潮安,长江实业及和记黄埔有限公司主席。他的经商经历如下:

1950年,他开设小型塑胶厂,取名长江,后转而投资地产。

1972年长江实业上市,79年向汇丰购入老牌英资洋行和记黄埔。

1994年1月,透过持有的加怡集团买入吉隆坡工业5%股权;6月,与北京7家饭店(包括长城饭店、香山饭店、华都饭店、燕都饭店、前门饭店及燕京饭店)签订转让合同(股权不低于50%);同年10月,长实旗下的加怡集团与江苏省国际信托投资公司及东南亚公司合组投资公司,注册资本为5000万美元,加怡占30%股权,即投资为1500万美元,涉及江苏省多个企业及基建项目;11月,长实发展北京长营康居住宅区,正式动工兴建,总投资12亿元人民币;另外,长实又参与发展位于珠海市唐家镇的低密度住宅计划,总投资为3000万美元。

1994年12月27日盈科拓展亚洲有限公司(收购海裕亚洲后的易名)签订两项国内合营协议,发展北京市中心一个地盘,以及设计、兴建和经营广东省高要市一座发电厂,总投资约3120万美元。

盈科拓展集团94年11月在星洲宣布设立电信业务公司,为星洲的跨国公司提供卫星通讯服务,另外,盈科拓展集团的业务多元化,在越南购入酒店,耗资约530万美元。

1995年3月,李嘉诚表示,长实及和黄已承诺投入大陆发展项目的资金共200亿港元,透过集团本身提供;同年4月,李嘉诚减持新鸿基工业至3.25%。

据统计,李嘉诚的旗舰长江实业(占34.95%股份)市值是740.56亿港元,下控的和黄(占44.05%)为综合企业,业务包括房地产发展与投资、货柜码头与航运、零售、制造及其他服务电讯与传媒、能源、财务及投资,而和黄拥有香港电灯34.6%股权,李嘉诚投资于中信泰富、首长国际,并在美加等地大量的资产,其所领导的和记黄埔1997年被列入世界经济五百强。

进入20世纪80年代以后,李嘉诚的企业投资计划基本上演变成金融资本营运的现代模式,在李嘉诚周围大量的金融投资专家的策划下,仅用了二十余年的时间就完成了企业从小规模到公司跨国经营的金融资本积累。这其中,李嘉诚所坚持的正确的金融资本营运方式可谓是成功的基础。以下我们就介绍一下李嘉诚在金融资本营运中所惯用的四个基本原则。

1.实行组合经营,分散投资风险。

李嘉诚指出,在资本营运过程中,收益和风险是紧密相联的。在风险已定的情况下使投资报酬最高,或在报酬已定的情况下使风险最小,这是金融资本营运的基本原则。根据这一原则,在金融资本营运过程中,企业要尽力保护本金,增加收益,减少损失。

企业在安排金融资本营运方案时,要实行组合投资经营,即将各种不同类型的金融资本运作方式合理搭配起来,以分散企业的投资经营风险。在这个过程中,关键是要客观地评判自身随风险能力的强弱,并据此制订适合企业实际的组合方案。理性的投资者往往会对其资金的运用作出巧妙的安排,常用的方法是“投资计划三分法”,即把资金分为三部分,一部分资金用于购买安全性高的债券或优先股,一部分资金用于购买具有成长性的普通股,还有一部分则作为准备金,以待更好的投资机会或用来弥补意外损失。

2.明确经营目标,完善投资计划。

李嘉诚认为,要使企业的金融资本营运取得成效,首先应该确定一个清晰而明确的目标,以避免投资经营的盲目性。同时,还应制订一项完善的投资计划,以指导整个金融资本营运活动的顺利开展。

完善的投资计划,不仅是企业经营成功的基础,而且有助于消除或减少投资者的错误判断。企业在拟定投资经营计划时,应着重考虑以下因素:第一,投资资金的来源与稳定性。一个理性而成功的投资者,需要恒心和持久性,特别是当投资于具有成长性的股票时,更不能半途而废。因此,在拟定计划前,一定要考虑好投资资金的获取渠道以及资金来源的稳定程度,这两点是决定企业投资经营计划的前提条件。第二,投资收益的获取方式。企业的资本经营方式是以实业资本营运为主,还是以金融资本营运为主;是以股票投资经营为主,还是以债券投资为主。第三,处理好可获得的信息,把握住时机。金融资本营运行为与效果通常会表现出较大的波动性,投资者应注意收集有关的信息,以便随时准备应付可能发生的变动。

3.勿存任何侥幸心理

李嘉诚指出,企业在实施金融资本营运过程中,一定要力求稳妥、可靠、合理,绝对不能像赌徒在赌桌上那样孤注一掷。一名成功的投资决策者,必须具有丰富的知识、长期的经验、熟练的技巧、高度的智慧和当机立断的决心,存有任何侥幸心理所做的决定都是危险的。投资者千万不能在还没有明确投资经营的前途之前就慌忙采取行动,仓促的行动往往会导致投资活动的失败。

4.依据自己的判断,理智地进行投资。

李嘉诚认为,在金融资本营运的交易市场上,谣言常常是最多的。假如企业的投资决策者缺乏准确的判断能力,人云亦云,受谣言所干扰,那就必定会失去方向。因此,进行金融资本营运活动,投资者一定要冷静、慎重、理智,善于控制自己的情绪,对各种类型的经营方式要作认真的比较,最后再选择最适合的运作对象和方式。

李嘉诚指出,在金融资本运行时,要善于把握时机,当机立断,因为金融资本营运的机会是稍纵即逝的。如果企业投资者经过详细的研究分析,认为这时是购入或者卖出有价证券的有利时机,那么就应该把握住机会,及时地下单买入或者卖出。如果一直犹豫不决,希望等出现更好的机会再采取行动,那么很可能就会错过经营交易的最佳时机。因此,当投资者做出成熟的决策时就应该及时加以贯彻,迟疑不决只会贻误时机,失去已到手的利益。

当然,作为金融资本营运的领导者和投资决策者也要具有一定的能力,因为金融资本运作是一项需要高度智慧性劳动的复杂工作,因而投资决策者必须具有坚实的相关理论知识以及一定的经营能力。而理论知识的积累和能力的培养,又要求投资决策者必须不断地学习以及更多地参与金融资本经营活动的实践,以提高自身的理论水平和实际的经营能力。

并购的直接目的是想达到规模经济、规模效益的效果。是否能从实质上真正实现这一点,最简单的衡量方法是:生产能力有没有增加,生产成本有没有降低。要抓住几个最基本的参数。如果生产量增加了,而生产成本并没有变,就证明该达到的规模效益还没有达到,就需要找出原因来,所以在并购之前企业家应当清楚并审视自己如何做到规模效益。否则,当市场需求不再保持旺盛的时候,你收购的企业将变成负担。所以不能单纯地要求收购后增大生产能力,这只能临时性地满足市场,而只有产量增加了,成本下来了,当市场地需求不再上升的时候,才能继续保持一种优势。

处理并购后遗症的八项要领

并购工作做得好,可以挽救一项当初策划不周的并购交易,也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。那么,进行成功并购的关键要素有哪些呢?

1.积极应对并购后的衰退

两家公司并购以后,很难出现结婚之后的蜜月状态。即使出现一个蜜月一样的短暂时期,也是转瞬即逝。并购之后的最好情况,莫过于有一个较短的调适期。当然,多数时候都存在着严重的并购创伤,而且持续的时间过长。

并购事件过后,公司在管理变革的过程中遇到的那些问题开始暴露出来,这将持续几个月甚至几年时间。被并购公司几乎总是有一个停滞时期,丧失了发展活力。

就大多数并购经历来说,最严重的呆滞期出现于最初的几个月中。然后公司缓缓地复苏,大概要花上12年时间才能完全恢复。当然,也有一些企业永远也恢复不了活力,尽管最初的意图是要发挥两个企业并购带来的协同效应。

事实上,并购后的衰退已经成为十分常见的现象,人们基本上把它看作是并购过程并存的一个必然阶段,但并购之后发生衰退的强度和持续时间,可以控制并保持在最轻程度。所以最高主管人必须彻底、果断地采取行动,不仅仅是进行改革,而且要做正确的改革,然后明智地管理并购造成的内部紊乱。

2.强调速度的重要性

过去,关于并购工作的传统观点是主张缓慢过渡。其理论基础是:渐进很重要。我们必须放慢速度、谨慎小心,尽量避免出错。我们不能去搞超出人们承受能力的变革。

这些说法听起来很有道理,好像十分体谅人们的承受能力。而问题是,这种想法大错特错。

从根本上说,员工们讨厌缓慢的并购过程。缓慢的方式使得问题恶化,无法利用并购事件引发出来的能量。

在并购期间,即要小心谨慎又要迅速行动。速度是你的助手。快速的并购方式反映着一种强烈的紧迫感,其效果远远超过谨慎的战略。由于进展迅速而产生的问题,比起进展缓慢而产生的问题是微不足道的。

从一开始就计划以快速行动完成并购过程是重要的。母公司应该传递一种紧迫意识,表明新的体制是行动导向的。一开始的措施就应当反映并购方对进度的要求。一开始的启动措施应当传递这样的信息:新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业。

这里还应当强调,被并购方的员工对母公司的判断,是通过母公司做些什么,而不是听任它的高级主管说些什么。事实上,人们对并购方口头或文字的表达疑虑重重,只有实际做的事情才说明问题。

然而问题在于:“怎么样才算速度快?”有些企业可能明显加快了速度,可是仍然没有实现并购过程所需要的新陈代谢。加拿大伦敦人寿保险公司就是一个很好的范例。1996年,这家寿险公司并购了美洲慎明保险公司在加拿大的业务。这两个组织的并购可不简单,所涉及的资产将近200亿加拿大元。但是伦敦寿险和加拿大慎明公司的并购动手早、速度快。就那么一天的时间,在消息正式公布的整整6个星期之前,并购工作抓住了契机。事情开始于一个星期二的早上8点。上午10点组织机构确定下来,下午2点各个下属机构的人选确定,人们已经知道了各自的职位。下午6点半,30名高级管理人员和特别工作小组成员举行聚餐,其中许多人是第一次听到被并购的消息。席间,提出并修改了并购实施方案。次日,已经建立的特别工作小组会面,开始计划并购期间的工作。起步阶段的高速度工作导致了极大成功。当正式宣布并购时,来自员工、媒体、分析家、客户和供应商的各种问题,统统得到了确定的答复。有了这个高效的开端,并购工作进行得比原先预期的要快得多。这一案例的成功在很大程度上是由于,人们事先建立了迅速行动的预期。而且,高层管理部门公开承认,在过渡期一开始的时候,出现某些错误是不可避免的,他们对此请求原谅。

3.警惕对关键部门业务的冲击

重大的组织变革会使公司变得更加容易自省,在并购之后的整合期间尤其是这样。并购交易一经宣布,双方组织的注意力就变得“内向”了。这种内向常常分散了公司处理业务的精力。

公司内部最为脆弱的部门是销售、服务和信息系统,这些是接触客户的关键部门。许多公司都在并购之后不久,有过销售额下降和客户投诉增加的经历。发生这样的事情对公司是最为不利的。在并购中,公司已经被置于公众的密切关注之下,分析家、管理人员、两家公司的员工以及客户,都在研究并购交易将对公司业务会有什么影响。如果销售和售后服务滑坡,人们就会埋怨这场并购,常常开始怀疑并购决策的可行性。而且,客户开始转到公司的竞争者一边,抱怨公司无法提供相应的服务。股东们则被分析家的批评吓住了,纷纷抛了持有的股票。员工们可能纷纷调离,因为他们感到公司的前景不妙。

管理部门必须注意保护关键部门,维持服务水准。这样的形势需要有新的举措能够吸引人们的注意力,并带来实际效果。这包括,设计短期营销奖,或对客户服务人员进行培训和提供信息。另外一个措施就是作专题性广告,把并购之后的服务承诺传递给客户。不论采用什么具体办法,都必须制定提高销售额与服务的方案并尽快实施。

4.提出更高的业绩标准

管理高层应当向被并购方员工队伍提出新的、更高的业绩标准。这是一个最恰当不过的时机,使人们行动起来。

前面已经提到,并购使人们回顾自己的行为,重新评价已有的工作方式。这种自省,再加上并购带来混乱因素,使人们更容易改变自己的行为。精明的管理人会抓住这个机会,使员工把自己的潜力发挥出来。

但重要的是,应当清楚地表达那些新的、更高的业绩标准。母公司主管应当对人们达到这些标准的能力表现出信心。仅仅提出更高的标准是不够的,员工们必须了解,母公司是相信他们的,相信他们有能力达到这些标准。

总的说来,员工们所希望那些更高的业绩标准是清晰明确的,而不是模糊和定义不清的特别苛刻的标准。他们希望了解,衡量业绩的尺度如何掌握,以及由谁来进行衡量。最后,当面对更高的工作要求时,如果最高管理人员真正相信他们能够达到标准,员工们会很好地适应这些较高的标准。

5.为企业建立方向意识

人们面对更高的要求,便能够做得更好。同样,当他们有了一个明确的方向时,他们也会改进自己的业绩。通过迅速地建立起组织目标,可以使企业的资源集中于最重要的用途上。与并购相关的许多常见问题,都是由于人们突然脱离了原来的轨道,缺乏明确的目标而盲目行事或不知所措。

研究资料已经令人信服地证明,不论是一个人或是一个组织的资源,都会服务于明确的目标。被并购方的员工常常几个月的时间没有明确的工作目标。母公司也许想让被并购方沿着原有的轨道继续经营,实现原有的公司目标。尽管母公司这么说,被并购方的人们常常认为情况不会是这样。那里的员工们往往持怀疑态度,直到并购方确实理解了原来的公司目标,以书面形式予以重申。

在并购的这一阶段,人们可以从专注短期目标中获益。设定长期目标需要更多的时间和精力,而且要涉及更多的预测。此外,人们还可以通过看见了短期目标的实现而获益。这会使他们受到鼓舞,建立信心,使公司恢复业务发展的势头。一些中期或短期的目标应当与并购之后的形势联系起来。也就是说,它们只是为推进并购工作而设计的过渡性目标。

在设计这些新的目标的过程中,管理部门需要精心安排,确保这些目标之间的协调。不同的人很容易把相互抵触的目标变得更加冲突,结果使那些个人或团体在工作中发生争吵和不睦。当管理人员执著地追求各自的目标,而这些目标又互不相容时,这种努力就是没有意义的。

仅仅设定目标,或者保证这些目标的协调性是不够的,还要将这些目标传达给负责实现目标的人们。这要求有很大的公开性。管理部门需要把人们的注意力集中在已经建立的目标之上。同时,需要定期、经常地向人们提供关于向目标进展的具体反馈情况。

员工们有了清晰明确的目标,以及关于他们业绩表现的经常性评价,就会干得更好。在并购之后,这些基本的东西常常不见了。结果,人们陷入眼前的事务,不能充满生气、全神贯注地迎对未来。

6.采取支持与肯定的态度

对被并购公司的大多数人来说,并购是一次恐怖的经历。它给人们带来不确定的感觉。当管理高层实际上采用上面提到的一些措施,例如提出更高的工作要求,或者建立新的公司方向,员工们就会变得不安起来。由此产生的自然倾向是,人们的工作行为受到更大的抑制。他们做事更加小心谨慎,不愿承担那些对企业有益的合理的风险。

母公司的人们经常无意地强化了员工们的抑制倾向,加剧了他们的担心。这种情况多发生在他们对被并购方人们的态度不耐烦、挑剔或者居高临下的时候。并购事件使得各个层次的人们更加敏感,他们的自尊心很容易受到伤害。几乎很小的刺激就会使他们采取防备的态度,或者变得消极起来。

母公司的管理人员应该下功夫建立并保持一种适宜的气氛,使人们感受到鼓舞、支持和充满希望。母公司中所有与被并购方员工接触的人,都应当接受正式的指导,知道如何顺利地进入所并购的公司,以及如何与那里的人们打交道。母公司应当吩咐其工作人员,利用每一个机会公开地、私下地、书面地或当面地对被并购公司的个人及团组给以表扬。新的组织应该得到的是肯定,而不是批评;应该是鼓励,而不是恐吓;应该是激励,而不是让人感到压抑。如果被并购公司的员工感到被重视,他们就会做出最好的回应。

想到必须要向一班陌生的主管人重新证实自己的能力,被并购公司的许多员工可能灰心丧气。如果并购方像占领军一样进入和征服目标公司,将会进一步强化这种情绪。此时,母公司的所有代表应当保持谦虚谨慎,同时需要指导被并购公司的人们重建自尊。

7.塑造新的公司形象

如果要把新的员工队伍整合好,使之真正地合为一体,那么通常是越早越好。在新的公司结构中,被并购公司的人们需要得到一种“公民身份”的感觉。如果母公司管理高层采取脚踏两只船的观望态度,既不吸纳这些员工,又不批准其按照一个独立的子公司来运作,消极情绪就会迅速蔓延。

并购事件使被并购公司失去了原来的身份。随着身份的丧失,员工们的责任心常常下降了。由于这个公司已经不再是人们寄托情感的明确实体,人们的工作动力便消退了。此外,当一些管理人员离职以后,员工个人与上级管理者或业主的关系纽带被割断了,从前激励员工的忠诚与敬业精神也消退了。

当然也有一些公司,他们的并购理念没有对目标公司的身份构成威胁。他们慎重行事,使被并购公司保持自己的独立身份。每一个子公司都继续使用原来的名称及标志。

如果取消了被并购公司原来的身份,那么母公司(或存续公司)有责任接纳被并购公司的员工。应让他们了解母公司的历史,向他们传输母公司的价值观、规范和公司理念。做这些工作时,自然应当采用温和的方式。不应当以宣传或者洗脑的方式进行教育,而应当态度真诚,讲求实际。

8.及时确定角色、责任和上下级关系

并购交易一经完成,被并购公司各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的责任。此外,还应当让他们充分了解自己的工作应该达到的标准。

在并购交易完成之后,这些措施应当尽快着手进行。必要时,并购方为了速度可以牺牲一些细节。主要的事情是,不要让被并购公司的员工处于一种盲目状态,或者让一些人无所事事,另一些人做不该做的事情。不论是发生哪种情况,通常都会派生出一些事后必须解决的问题。这些问题造成了并购之后那么多小规模冲突的发生,使得最高管理部门不能把主要精力集中于公司的整合。

并购者常常认为,他们已经明确地告诉人们由谁负责,谁是谁的上级,每个人应该怎么做。但是人们还是不停地抱怨,搞不清上下级关系,权力结构也不清晰。员工们感到好像在迷雾中工作。这样的情况可能引起失望的情绪和关系的紊乱,结果是又一次打击了员工的积极性。并购者应该意识到,不解决这些问题,人们便不能完成这个调适过程,实现并购的目标。

对于每一次并购行动的母公司而言,如何将并购更好地进行到底,是事关并购成败的头等问题,它包括了解被并购公司员工的心理状态,对公司的人员,主要是高层管理人员的全面评估,以及进行循序渐进的并购过程。

成功案例:

1.超级并购组建传媒巨无霸

2000年1月10日,从美国传出惊人消息,美国在线公司(AOL)和世界上最大的传媒。娱乐公司时代——华纳公司进行合并,建立一个综合因特网和传媒优势的新公司——“美国在线——时代华纳公司”。这一并购涉及总金额3500亿美元,被称作是人类历史上规模最大的并购事件。消息传出后,一石激起千层浪,华尔街群心激奋,股市飞扬,人头攒动。一天的激情沸腾过后,再冷眼看这起并购做法,不难发现这宗并购其实是因特网蓬勃发展必然中的偶然。可以预见,今后类似的并购案例只会多,不会少。这次两家公司合并本身是又一次发出了一个强烈的信号——世界正在由“PC时代”向“后PC时代”转型,电脑用户将由个人电脑世界迈向网络世界。

当天,世界上最大的因特网接入服务公司美国在线公司和世界上最大的传媒公司美国时代——华纳公司终于走到了一起。两家巨头公司同时宣称,两公司以换股的方式进行合并,组成市值3500亿美元的“美国在线——时代华纳”公司。合并后的美国在线——时代华纳公司将成为世界排名第七的全球性公司,年营收额预计至少将达300亿美元。

根据双方签定的协议,美国在线公司的股东拥有“美国在线——时代华纳”公司55%的股份,时代——华纳公司股东则拥有新公司45%的股份。此外,时代一—华纳公司股票可以以1∶1.5的比率同“美国在线——时代华纳”公司的股票进行自由兑换。美国在线公司的股票则可以以1∶1.5上的比率同“美国在线——时代华纳”公司的股票进行兑换。合并后,美国在线公司的执行总裁史蒂夫·凯斯出任合并后公司的主席,时代——华纳集团的总裁杰拉尔德·莱文担当合并后公司的首席执行官。

凯斯当天发表了一份声明,称这是一个历史性时刻,因为两家公司的合并预示着新的传媒时代的真正到来。时代——华纳公司则表示,新公司将成为“全球传媒机构的领头羊”。新成立的公司控制着美国在线公司、时代公司、美国全国有线新闻电视网、华纳兄弟公司、美国计算机服务公司、华纳音响集团、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》和网景公司等一些在世界上拥有很强影响力的企业。

伴随着因特网的出现,新型网络媒体以其即时、自由、便捷的传播方式给传统的媒体以很大冲击。不过,正处于成长时期的网络媒体对诸如电视、电台、报纸、杂志的冲击力还没有强大到足以取代之的地步。这一点,网络公司比谁都明白。所以,他们不会和主流媒体“机械地”竞争。

因特网虽然年轻,但是无论从哪个层面上说,它都是很有潜力的。随着人们生活水平的提高,人们的物质生活得到相应地提高之后,对娱乐的需求将进一步增加。因特网从某种程度上说,为双方提供了比较容易接受的娱乐方式。美国一家咨询机构在去年年底对曾上过因特网的4600人做了专项调查。25%的受调查者说,有了因特网后,他们读报纸的时间就相应减少了。46%的受调查者说,因特网进入他们的生活后,他们看电视的时间和以往相比是少多了。另外,26%的受调查者说,他们在家的时间是明显上升了,因为因特网让他们有一种“秀才不出门,能知天下事”的感觉,而且,基于因特网的娱乐项目,诸如网络电影录像、网上选购、网上展览、网络游戏、网络图书馆,甚至网络聊天室都占用了他们许多的时间。

这一点,早有人预料到了。在1999年年初的美国科学年会上,有关专家就明确指出,高科技特别是数字技术,为电影的制作和娱乐业的发展带来前所未有的巨大变化,已经使娱乐业取代国防工业而成为加州经济增长的支柱产业。自1998年起就已是世界排名第20位的美国在线公司就在寻求建立自己的传媒、娱乐体系,因为只有后者的广泛参与,美国在线才有可能在“注意力经济时代”变得更加有吸引力,而用户的“注意力”恰恰又是网络公司在因特网上的立身之本。倘若用户对网络上的内容不感兴趣,还哪里来的广告,哪里来的投资?

翻开硬币的另一面,传统主流媒体则敏于事,而慎于行。传统媒体在进一步巩固现有特色和完善自身的同时,也看到了因特网给他们带来的挑战或者说是机遇。他们事实上并没有完全排斥因特网。相反,正以一种积极的心态面对因特网。比如说,美国有线新闻电视公司(CNN)、英国广播公司(BBC)、《纽约时报》、《华盛顿邮报》以及稍有名气的传统媒体都有自己的网站,可以在网上即时公布消息、专题报道、并配有图片,有的还有声报道或图象报道。此外,这些传统媒体还不遗余力地在他们的节目、版面中宣传因特网。还有媒体报道说,一些传媒、娱乐公司还在主动寻求同网络公司进行合作,因为有了因特网这种神奇的工具,传媒和娱乐公司将可以把自己的触角伸到世界的每个角落。目前,因特网和传统媒体的关系表现为相互共存,优势互补,而且彼此心照不宣。所以媒体的真正经营和运作者也没有大张旗鼓地探讨双方的地位问题。某种意义上说,此次两大公司在新世纪之初的合并正是反映了这一情况。两大公司毕竟是以一种“有话好好说”的态度接纳了对方,向世人“摊牌”。

1985年成立的美国在线公司总部设在美国的弗吉尼亚,该公司的用户超过2200万,业务范围达到15个国家。1999年美国在线公司买下了微软的死冤家“网景”软件公司,当时曾经名噪一时,震惊世界。美国在线公司目前还拥有因特网上最流行的聊天软件ICQ和虚拟社区数字城市(DigitalCity)。最近,该公司业务也由在线服务转入网络技术和电子商务领域,并同太阳公司结成战略联盟要和微软抗衡。合并前公司的市场估价是1640亿美元。

时代——华纳公司是世界最大的传媒集团之一,总部则设在纽约,拥有诸如CNN、TNT等电视台,多家著名的杂志、报纸、出版社以及网站。此外在音乐、电影和有线电视节目制作方面也具有很强大的实力,拥有上亿读者和观众。合并前,该公司的市场估价高达970亿美元。

这两家公司结成秦晋之好,变为一家人后,华尔街对他们的结合十分看好,认为大有发展前途。10日纽约股市各主要股指继续全面攀升。道·琼斯30种工业股票平均价格指数再创新高,以技术股为主的纳斯达克综合指数也创造了日增点数的最高纪录。当天开盘后,投资者纷纷买进网络股和与网络有关的技术类股票。道·琼斯指数中的惠普公司和国际商用机器公司等成分股股价因此大涨,推动道指全天上升49.64点,终盘以11572.20点报收,超过了前一交易日所创11522.56点的纪录,再创新高。

另外,在当天的纽约股市中,纳斯达克指数升幅更大,尾市报收于4049.67点,全天升幅达167.05点。这是纳斯达克指数连续第二个交易日大幅攀升,两日累计上升322.54点。此外,标准普尔500种股票价格指数、纽约证券交易所综合指数、以及以小公司为主的美国股票交易所市场价格指数和罗素2000指数也均告大幅上扬。

无风不起浪。在美国在线公司和时代——华纳公司行将合并这一消息的刺激以及技术和传媒类股价强劲回升的带动下,上一交易日有所反弹的伦敦股市10日持续走高。市场人士称,传媒类股价的飙升是促使伦敦股市10日持续走高的主要原因。其中《金融时报》PSON出版公司、EMI音乐出版公司和BSKYB卫星电视公司等三家传媒公司股价的上扬幅度均达双位数。同日,法兰克福ETRADA30种股票平均价格指数比上一交易日上升144点,以6925点报收。巴黎CAC40种股票平均价格指数比上一交易日上升2%,终盘报收于5646点。

2.严守中立等待时机——杜邦公司兼并通用汽车的策略

1907年,美国杜邦公司迫切地需要进一步扩大它所涉及的领域,杜邦帝国也急需继续壮大自己的实力。于是,美国通用汽车公司成了杜邦瞄准的下一个目标。

通用汽车公司的创始人威廉·卡波·杜兰特的创造力和干劲是一般人所无法匹敌的。1908年,杜兰特组织了他一生中最心爱的企业——美国通用汽车公司(控股公司)。两年之内,杜兰特带着他的公司的1200万美元资本,在密执安趾高气扬,以迅雷不及掩耳之势吞并了一大批财运不济的弱小竞争者:卡迪拉克汽车公司、奥尔兹莫别尔汽车公司。奥克兰汽车公司、诺思韦汽车公司以及其他15个企业。要下是同他有来注的那些银行家疑虑重重,优柔寡断,他还会买下当时首屈一指的汽车制造厂——亨利和福特汽车公司。

但是,这样大规模的扩张耗尽了杜兰特的周转资本。随着1910年经济衰退时期销路减少,他被迫在那年把股份控制权在五年合同期内转让给波士顿和纽约的银行家,以换取急需的1500万美元贷款。

到了1914年,皮埃尔·杜邦手下那个瘦小而精明的秘书约翰·丁·拉斯科布诺深信:由于临近的世界大战将带来繁荣,通用汽车公司的盈利在一年之内将增加一倍。因此就在那一年,他买了500股通用汽车公司普通股,每股70美元。皮埃尔也从通用汽车公司6500股总额中买了2000股,每股82美元。事实证明拉斯科布看准了,通用汽车公司股票在1915年夏季涨到每股200美元,9月间竟高达350美元。

皮埃尔的一个做生意的朋友刘易斯·G·考夫曼,显然对此有所风闻。考夫曼是纽约查塔姆与菲尼克斯银行总经理。有一次他曾邀请皮埃尔加人该行的董事会。但更重要的是,考夫曼也是通用汽车公司的董事。而且是杜兰特的伙伴,杜兰特向银行家摊牌的时候临近了,杜兰特还能找到比杜邦家族更强有力的伙伴吗?也许他能利用一下杜邦家族吧。于是他发出了请柬,邀请皮埃尔于1915年9月16日在纽约参加通用汽车公司董事会会议。

皮埃尔应邀而来吗?此时的皮埃尔正在密切地注视着通用汽车公司,他在等待着最有利的机会的到来。接到通用汽车公司的请柬,皮埃尔长叹一口气;杜邦拓展业务的机会又来了,他马上回答了杜兰特:我一定来。显然这一次被利用的对象不是杜邦。

皮埃尔和拉斯科布一起到会,并且立即控制了局面。通用汽车公司和雪佛兰汽车公司赚足了钱,使杜兰特能偿还银行家的贷款,但是取得控制公司的权力那是另一回事了。在新董事会的组成问题上,杜兰特和银行家各持己见,相持不下。由于皮埃尔控制了3000股左右,已成为最大的少数股份持有人,因此双方立刻勾心斗角地去拉拢他。然而杜邦岂是受人诱惑拉拢的人。皮埃尔不顾一切劝诱而严守中立。这是非常精明的一着。扮演和事佬的角色很快就使他获得大企业史上的一次重大胜利。皮埃尔被聘任通用汽车公司董事长,充当一位中立的仲裁人!他还被要求另外物色三个助手,作为两个敌对阵营之间的中立派董事!皮埃尔不卑不亢地眨眨蓝眼睛,接受了要求,提名的斯科布、杜邦公司总经理哈斯克尔和他的表弟兼妹夫亨利·贝林三人作为这个“董事长”的助手。杜邦公司的脚已经伸进了通用汽车公司的大门。

杜兰特当然想重新取得他亲手创办的公司的控制权。但他在11月12日董事会会议上说出这一愿望时,得到的却是杜邦家族表现出来的冰冷的沉默。为了夺回自己的公司,杜兰特不得不另觅盟友,他利用另一家辛迪加出面,以出售雪佛兰汽车公司股票所得,买下通用汽车公司的大宗控制股票,从而达到了他的目的。 g98BpskRcrB6za8dRPXHHr3Id7+I9kHTwQKat1It8ShQP8EOIaJxcTfZ6ewnqhxQ



第六章目标决策风险:目标宏远眼高手底操作不好

任何组织、任何产业成功的关键就是明确设定目标,无论是生产,营销还是与对手竞争。目标是企业发展的方向,没有目标的企业无疑是最失败的企业。但是目标的设定要符合实际,也就是说要仔细分析目标运作的方向,以及运作过程中可能出现的问题,切实际的目标不仅不利于企业的发展,甚至会使企业陷入失败的陷阱。不合理的操作也会使良好的目标半途夭折。

开篇案例:

自不量力地挑战雅马哈差点出局

70年代末80年代初,位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司,为了争取该领域的首席,开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战,终以的失败而僵旗息鼓。

那么雅马哈公司为什么会失败呢?

孙子兵法曰:知己知彼,百战不殆。而雅马哈的败北主要是因为它在战略分析上出了问题,没有正确地估计自己和竞争对手的实力,在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。

50年代以来,日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后,本田不顾一切地扩大市场占有率,利用盈利进行再投资,1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场,一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展,实力越发雄厚。进入70年代,日本的摩托车市场基本上是四分天下,依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中,本田在日本本土上的占有率高达85%,稳居宝座。

60年代末和70年代初,世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此,本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气,一些中小汽车公司纷纷寻找靠山,以度危机,本田为了在汽车市场中站住脚,将公司最好的设备和技术力量投入其中,甚至不惜调用生产摩托车的技术力量,到1975年,本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。

就在本田致力于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业老二的雅马哈公司,认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此,它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3倍领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大,雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3:l降到了1.4:1。在1970年初,雅马哈只有18种车型,本田有35种。到1981年双方同有车型63种,雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前,雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰,自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月,雅马哈公司总经理日朝智子宣称:很快将建一座年产量100万台机车的新工厂:这个工厂建成后,将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台,超过本田20万台,那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上,雅马哈公司董事长小池也表示:“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商,我们不能永远屈居第二。”

雅马哈的勇气固然可嘉,然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司,并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势,本田怎能善罢甘休?本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示:“只要我当社长一天,本田就永远是第一。”1982年元月,当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时,他们迅速做出决策:在雅马哈新厂未建成时,以迅雷不及掩耳之势给予反击,打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。

在这场战役中,雅马哈公司与本田公司相比实力相差悬殊,这是雅马哈失败的重要原因。

从商战一开始,本田就采用了大幅度降价策略,增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时,一般车型摩托车的零售价,降价幅度都超过1/3,以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜,但由于本田公司除摩托车生产外,还有汽车生产,特别是80年代初汽车销售稳定上升,因此,“东边不亮西边亮”,它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失,最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商,它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大,如果采用与本田公司相同的降价策略,公司本身是无法负担的,但如果不降价或降价幅度较小,那就只有在价格大战中失败。显然,在价格战上雅马哈公司已处于劣势。

本田采取的另一策略是加快产品的更新换代,迅速使产品多样化。在18个月内,本田凭借它的技术优势,也凭着它有2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件,推出81种新车型,淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快,使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样,本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田,雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注,内部运营资金入不敷出,只好向外大量贷款,而新厂尚未建成,无法产生效益,因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出引种新车型时,雅马哈公司只推出34种新车型,淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢,使雅马哈在市场上的形象日益衰老,产品日益积压。

结果在价格战中,雅马哈难以承受巨大的损失,节节败退;在市场形象方面,由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落,造成大量库存积压。一年中的较量,雅马哈市场占有率从原来的37%下降为23%,产量迅速下降,1982年营业额比上一年锐减了50%以上,1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下,雅马哈只有举债为生。1982年底,雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙,纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金,产品无法降价出售,库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产,终于于1983年6月向本田举出白旗。

1983年6月,雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清,就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着,川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意,并宣布解除智子的职务。至此,历时18个月的摩托车战役结束。

风险分析:

盲目出击造成人仰马翻

雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想,反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。

雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时,乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25%上升到1979年的71%。然而,它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因,以致忘乎所以,盲目出击,造成人仰马翻,跌落马下的悲惨局面,分析其原因有三:

1.雅马哈初战告捷,固然与自己的成功经营策略有关,但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势,取代本田王位,对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中,随时有翻船的危险。而本田的多元化经营,则可减少市场风险。

2.价格战是市场竞争的主要手段,是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人,雅马哈在战价格中必败无疑。

3.雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备,在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。

三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。

商战是智力与实力的较量,拼杀结果常常是强者胜。此例中本田的凯旋,雅马哈的投降就是证明。作为一个实力逊色的企业,不要不自量力,虚张声势与强者较量,以免伤了元气,败走“麦城”。

实力不足骑虎难下

雅马哈公司失败另一个方面的原因就是自己实力不足。

在市场经济体制下,公司的竞争,在一定程度上来说就是实力的竞争。如果企业的实力不足,捉襟见肋,不仅难以购买所需的生产资料,获得足够的人力、物力,而且常常难以抓住市场机遇扩大生产,推动企业项目上规模、求发展,更无法与竞争对手直接较量,占据更大的市场,甚至因为实力不足,被竞争对手“吞掉”……

实力不足也是企业失败的一个重要因素。

20世纪80年代初,位居世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司,为了争取该领域的首席,开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战,终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。

只见钱不见风险

当某一市场需求表现出明显的增长趋势时,往往为很多人所共识,因而不冷静的人们常常会不计后果地介入。在投入之后,才发现一下子冒出不少强大的对手,并开始形成很高的规模和营销网络等壁垒。如果实力雄厚,资源富裕,尚可一搏。而一般的情况却正好相反,因为,有实力和资源富裕的企业,正中下怀地要寻找这种有大资本运作空间的机会,因而在投入的后续手段或者进一步投入上犯难的企业,无疑犯了冒进之误。

中国企业正在经历一个从非理性扩张走向理性的过程。过去二十年中,由于市场的不成熟,许多企业都上演过几十倍,几百倍增长的神话,而往往,这些企业以此为依据,不约而同地走进了一个战略分析的误区。很多企业家决策的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大,为什么我们不能够做?”或者由于企业小,为了省钱不舍得找人去做市场调查和评估——“别人都做的这么好,我们为什么不可以?”但是仅靠这些现象,看不到不断变化的市场环境,看不到企业之间不同的竞争优势,而贸然,将战略目标制定得过高,只会踏入企业决策的陷阱,一败涂地。

急躁冒进,不估算代价

“雅马哈”在战略选择上也犯了急躁冒进的错误,雅马哈领导人一心想打败本田,计划不周全,从而造成了战略分析失误,结果是徒劳无功,欲速则不达。国际知名的新闻集团也犯过同样的错误。

新闻集团在1990年底几乎覆灭,危机的根源是,默多克错误的战略分析,拒绝通过发行股票来解决公司扩张所需的资金。他从来就不愿意放弃控制权,坚决保全他家族45%的股权。直到1990年,不论是在他自己还是他的债权人看来,他都是坚不可摧的。他在1986年到1987年战胜英国印刷工会之后,新闻集团的总收入和在未扣除利息前的利润增长了两倍,财产增加四倍,但是他的新债务也增长四倍。直到20世纪80年代末,银行家们还在跪求默多克接纳他们的现金。到1990年中期,银行家们对他已开始冷淡。到1990年中期,银行的有序撤出已变成大溃退。贷款市场出现前所未有的匮乏局面,银行本身由于先前无节制的放款也承受着巨大的压力。“我们正与非常脆弱的银行体系打交道。”默多克说。

1990年夏天,新闻集团开始走下坡路,滑向许多人看似覆没的深渊。1990年6月30日年度结算报告显示,新闻集团出现大面积的亏损以及沉重的短期债务。账面也表明新闻集团资产重估只增值了30亿澳元。

后来默多克力图向一帮银行老总说明做蟾蜍的感觉。“从我卑微的爬虫的角度来讲”,从1990年的秋天直到与1991年之交的冬天,他不得不眼睁睁地看着耙子的利齿一个接一个地向他猛扎下来,吓得他目瞪口呆。

他曾经为了自己热衷的事情而忘乎所以。他承认自己忙于购并而没有密切关注周围乃至于世界上正在发生的事情。从1985年到1991年短短几年时间,新闻集团总资产从35亿澳元增加到240亿澳元。

默多克还说,新闻集团总是处在“风险前沿”——虽说如此,公司就是这样在不到40年时间里,从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国。新闻集团在这个时期迅猛发展,大多数时间里银行也随着新闻集团愉快地成长壮大。

1990年8月新闻集团的年度业绩公布,默多克说:“这些数字说明我们背负着许多短期债务,市场因此受到冲击,”——确切地说,是23亿美元,相当前一年的6倍。默多克犯了一个严重的错误。他本以为短期贷款利率会下降,所以借了许多短期款项,以备长期利率下降时将其转为长期贷款。事与愿违,所有利率都急剧地上涨。

银行很不情愿地同意将9月30日到期的贷款再延期一个月,但条件是新闻集团答应重新清理其繁重的债务,并采取明智的商业计划。新闻集团最大的债权人——花旗银行被委以解决债务问题并重组该公司的重任。这个代号为“海豚”的项目,由花旗银行的时年34岁的副总裁安·莱恩负责。接下来的几个月里,默多克只能依靠莱思的帮助,他一生中还没有仰仗过任何其他人。

由于默多克不顾后果的购并,新闻集团借遍了全世界——澳大利亚、英国、日本、荷兰、美国、新加坡、印度及中国香港,还有其它许多地方的钱。新闻集团拥有数百家不同的公司,而每家公司都有不同的担保,其贷款类型也各不相同。

莱恩着手整理信息时,新闻集团的股价开始急剧下跌。澳大利亚证券交易所要求解释。“我们的股价都怎么啦?”默多克说:“过去3个月里我们的股价创造了世界新记录。”这一切看上去越是复杂。莱恩知道解决的方法就得越简单。时间不允许她考虑别的方案或选择,因为情况复杂,参与者众说纷纭,足以使整个事情不了了之。她要做的就是拯救公司,减少债务。每家银行和金融机构都把贷款延期,给默多克时间。她还必须对新闻集团和默多克本人有所约束。这可不是一件容易的事。

在这个过程中,戴夫·沃德起了十分关键的作用。在1990年前10年,默多克一直在从事购并活动他把债务管理留给在新闻集团任了10多年的财务主管理查德·萨拉曾。但是到1990年时,新闻集团的财务开始出现危机。

就在这时,戴夫·德沃接替了理查德·萨拉曾,成了新闻集团的第三任财务主管。

戴夫·德沃在新闻集团中的地位举足轻重,正是在他的帮助下,莱恩发现主要银行不断的贷款致使新闻集团现在欠着146家金融机构的钱,而且是10种货币的贷款。莱恩和她的工作组成员不停地问他们自己和新闻集团的人们:“我们在哪里?公司在哪里?债主在哪里?我们有些什么?每个人的相关位置是什么?他们从哪里开始协商?”新闻集团的金融和组织图表看上去就像是乱七八糟头序不清的电路图。

到1996年10月的后半月,莱恩及其工作组终于将银行归为3个档次。第一档由9家银行组成,它们都是主要的债权人,而且已明确表态不会再单独提供新的贷款。他们希望使公司维持运转的新贷款能出自更多的银行。

第二档次大约有30家银行,它们将与第一档次的银行共同成为新的贷款者。第三档次的银行不会再加入新的贷款行列,由于它们是最小的投资者,所以该档次大多数银行认为其参与与否无关紧要。

莱恩在组织这些银行的同时,还得迫使新闻集团有序地运转。她坚决要求公司根据它各种不同的子公司可能会赢利多少的情况,拿出一个切实可行的商业计划。

听到她的工作组成员报告此事之后,新闻集团的人们开始恐慌起来。新闻集团以前从来不知道有这么多的金融契约。

可就在这时,危机发生了。

1990年12月6日对默多克来说是一个黑色的日子。那天,一个名不见经传的银行——匹兹堡国民银行到晚上11点还在拒绝对一笔小额贷款延期——1000万美元,这只是一笔更大的贷款额的一部分。“我们不太了解他们,”默多克说,“他们是通过澳大利亚某个放款银行团进来的。”匹兹堡国民银行对新闻集团几乎一无所知。

戴夫·德沃给匹兹堡方面挂了一个电话。

接电话的对方只是说:“把钱还给我们。”

戴夫·德沃说:“我们不能。你明白那意味着什么。我们会因此停业。”

对方肯定地说,新闻集团必须停业,开始对公司进行清理。

德沃解释说,正像他无数次跟100家银行所说的那样,新闻集团只存在资产变现的问题。公司正跟其主要银行商议。它有一个非常合理的计划。它拥有巨额资产。它一定会摆脱困境的。

匹兹堡的那个人仍然不相信,德沃回忆道:“他说:‘对不起。我明白你说的话了。我们认为你们没有偿还我们贷款的能力。让我们对公司进行破产管理吧。’”

真是恐怖,默多克后来说:“恐怖之极!”那位信贷主管说:“停业清理你们公司!就值1000万美元!”

如果这家银行拒绝延期的话,新闻集团就会一败而不可收拾。公司将会陷入全球性的违约拖欠,这样势必加重其所有公共债务。重新筹措资金就无法进行。拖欠贷款会彻底毁掉公司与其债权人的信任关系,公司尚欠着全世界的贷款机构30亿美元。

默多克给莱恩打电话,她当时在代表花旗银行的伦敦律师事务所。她知道他绝对不会说:“我再也坚持不住了。”但在这一特定的下午,她也明白他不知道怎样才能达到目的。

默多克告诉她:“我想这已经完了。我认为我们不可能得到这家银行的合作。我这就去你那儿。我不能在电话上谈这事。”

她心里明白。12月7日,也就是明天,这笔贷款就要到期,数额为10亿澳元。匹兹堡方面可能会使情况急转直下,莱恩觉得他们正慢慢地掉下悬崖。

默多克还在到这儿的路上,莱恩趁此给纽约花旗银行的总部打电话。她想告诉总裁约翰·里德正在发生的事情。

在任何重组工作中,总有一些债权人不愿帮忙。他们常常有很好的理由脱身而去。有时他们只是在相互较劲。莱恩知道现在就应该是向他们施压的时候。或更有诗意一点,按照莱恩和她的小组经常在办公室所说的那样,你得对他们进行“攻关”。

对债权人“攻关”可以采取多种形式。多位副总裁可以给拒绝妥协的银行打电话。如果还不够的话,总裁本人可以给它打电话。任何联邦职能部门的官员都可以“攻关”。如果需要重磅弹头才奏效的话,联邦储备局的主席可以出面,那天默多克的确在设法找到他。日本职能部门的官员可以对日本银行进行“攻关”。英国央行可以“攻关”英国银行。迫不得已,首相也可以出面。但是默多克那位显赫的盟友撒切尔夫人当时才刚刚被迫辞职。

“攻关”是很微妙的过程。莱恩知道,不到万不得已,最好不要向对方施加太大的压力。她不轻易进行攻关。但现在她明白攻关是必要的。她请求约翰·里德给匹兹堡方面打电话,规劝那位总裁,并解释迫使新闻集团破产的严重后果。公司会因倒闭而一点一点地被贱卖掉。整个西欧金融系统都会受到影响。默多克的新闻集团远不止一家公司一它控制着英国新闻业的30%到40%,还有美国一家大型电视网。新闻集团是世界上最重要的媒体公司之一。它的覆没会波及世界经济,加速其衰退。

莱恩在默多克给匹兹堡的银行打电话之前,又打电话到纽约以确定约翰·里德已对匹兹堡进行过“攻关”。她叫律师事务所的一个合伙人赶走在他们最好的会议室里的任何人,给默多克让路,她有两个目的:确保花旗银行已经尽其所能避开灾难;使默多克保持镇静,以便更有效地处理事务。

默多克到来以后,莱恩告诉他一切正在处理的事情。

默多克要求慢慢地了解这一过程。出了什么事,又该做些什么?莱恩看得出他压力很大。他知道几个小时内就可能失去他的帝国,对这一前景他一直很清醒。他没有惊慌失措。但是她知道,她已经意识到这可能就是末日。

莱恩觉得默多克本人必须跟匹兹堡银行总裁对话。莱恩在纽约的人给默多克先讲了此人的心态。这可能会是他打过的最重要的电话。它将决定这个他从父亲那里继承下来的现在已经成为帝国的公司的沉浮。这个电话是惟一的救生艇,默多克必须为其导航。

莱恩本人也非常害怕。“但是我的任务是不要显得恐慌。我的任务是要让默多克保持镇静,集中注意力。”她说,她有很强的自控能力,默多克也一样,“他没有发狂。看得出他在颤栗,但他没有失去理智。他也没有心跳过速。”

“如果我们不能使他们延期,就一切都完了。”默多克对她说,莱恩也这么认为,但她没有这样说。“没完以前一切都还有救,”她说,“要勇往直前。”

大约半小时,默多克已准备好打电话。这真是令每个人心惊肉跳的时刻。

对方总裁不愿接默多克的电话。

默多克几十年来几乎可以随心所欲地给总统和首相打电话,如今匹兹堡的一个小小银行总裁竟然不愿跟他说话。

相反,默多克被接通给信贷主管,在这后面,是莱恩“攻关”所取得的结果。在这个匹兹堡官员面前,“我得乞求”,默多克回忆说。接着突然之间,令默多克震惊的是,一切都过去了。这位信贷主管,在几个小时前还告诉他们停业清理公司,现在简直是再仁慈不过了。他说,“噢,默多克先生,感谢你打来电话。不知道戴夫,德沃告诉过你没有,我接到他打过来的一个不错的电话。我们谈得很好,我已充分考虑了他跟我说的话。我们不想那样为难你们。”

在伦敦午夜的两个小时左右,默多克逐渐感到不那么紧张。“我简直不敢相信这件事。”他后来说。

默多克回忆道,那位匹兹堡官员说:“也许我们可以到纽约一聚,这样我们对公司会有更多的了解,然后找到一个解决问题的方法……”

对于默多克来说,这件事或许是他一生最难忘的。而事实上,这种情况在很多企业都发生过,在这个时候,有的企业因此而反败为胜,重振大业,而更多的企业却是走向了衰败,直至灭亡。

默多克尽管为他自己疯狂的扩张战略付出了巨大的代价,但是,在危机时他能够冷静地应对这一变化,力挽狂澜,使新闻集团走出危机,更是一位卓越的企业领袖的体现。

解决之道:

制定战略规划

“雅马哈”因实力不足,盲目出击,最终造成人仰马翻。其实,作为一个企业在同其行公司进行竞争时,一定要制定正确的战略规划。因为企业竞争在很多情况下是马拉松式的持久战,过程与战线越长,往往边际效率越低,因此,常常用更大的规模来重新赢得效率。但是,规模越大,负重越多,爬坡迈坎更费力。这样循环下去,很多企业就在爬过一些坡迈过一些坎之后,再也爬不了更高的坡,更大的坎了。

制订战略规划,其直接表现是形成战略计划任务书。这是战略制订人员通过多种战略方案的反复酝酿、思考,最终作出选择的过程。由于制订战略参与人员的不同,对各种方案评价、筛选方式及由谁作出决策在每个企业都不相同,这便形成了制订经营战略的不同模式。

1.自上而下,逐级制订

这是最常用的一种制订战略的模式。顾名思义,它是由企业最高领导者参与,召集有关高层管理人员讨论,授意一名副职或经理助理,将讨论意见整理汇总,形成战略计划文案,这便是企业的总体经营战略。

2.自下而上,概括提高

这一模式与上述情况相反,先由各事业部独立自主地制订各自的战略计划,然后交由公司总部汇总、审查,对各事业部战略计划中所定的战略目标、战略阶段、所需的战略资源以及相应的策略系统加以调整、平衡。在此基础上,公司总部根据企业面临的主要机会和威胁,确定企业总的战略方向、战略目标、战略实施步骤、对战略资源的分配方案以及获得新的战略资源的途径。

3.上下结合

由企业最高领导层和下属的事业部领导人员共同参与战略制订,共同参与讨论。这样,当公司对战略目标要及时进行调整时,共同制订战略的人员能很快获得信息并作调整,而最高层领导者也更容易从各个事业部获得多方面信息,下属的合理化建议也能及时地反映到总部。这种上下结合的制订战略模式还有利于上下沟通,因对制订战略过程都比较熟悉,有利于克服以后执行战略的障碍。

不管采用哪一种模式,制定企业战略规划的思路是基本一致的。

第一步,明确目的。我们要干什么?为什么存在?我们将对用户有何贡献?对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点,管理层思想混乱,致使在经营方针上一个经理一个做法,给短期行为创造了温床,为企业发展埋下了隐患。

第二步,制订五年目标。未来三至五年内我们的目标是什么?达到这些目标的关键何在?五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。

第三步,确定客户。我们有什么机会?我们将主要关注哪些市场?哪些客户不是我们的?哪些是我们的潜在客户?在这些市场中客户的需要和渠道是什么?

第四步,确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手?他们的策略是什么?我们将用什么技术和方法去竞争?任何企业要生存,必须要找出其在市场上生存的优势所在。

第五步,找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标?能够有助于他们将来成功的理想方案是什么?找出理想的解决办法,古人称之为“权衡”,权衡的标准是:两利相权取其大,两害相权取其轻。企业管理层应针对问题,提出多种各选方案,权衡利弊,最终找出理想的方案。

第六步,发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应?我们将如何实施策略?我们需要谁的帮助?我们的方案分阶段进行的时问表能否跟上市场的发展?

第七步,财务分析。在计划中财务上的结果是什么?值得这样做吗?我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗?如果不允许,是否需要制订融资计划?融资成本多大?

第八步,潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标?哪一种影响最大?我们的应急计划是什么?企业在其发展过程中,经常会受到一系列不确定因素的影响,对此企业应有充分的估计。

第九步,相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案,有哪些因素使我们无法独立运作?我们将如何处理这些问题?要不要建立企业联盟?

第十步,制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标?时间表如何排定?需要采取什么行动?需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标?

在进行企业规划时,要综合运作形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为:政府及其政策、经济气候、知识经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素;运用市场分析图的要点为:现有竞争对手、退出者。进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。

企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中,与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此,企业规划并不是一次开会就能完成的,需要经过几次循环讨论。并且,每次讨论最好在企业规划专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于:首先,专家作为第三方参与规划过程,能保证规划的客观公正。其次,专家在进行指导时,制订出一系列规则,要求参与规划者遵守,减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后,专家能运用其专业知识及经验,引导规划过程,并对讨论结果进行总结,准确地表述出企业的各项特征,从而制订出完美的企业规划文本。

实施战略创新

当一个企业变得狂躁时,它头脑发热,把商业逻辑和常识抛到九霄云外。一个狂躁的机构常常具有一系列成功经验并开始自信战无不胜。它在宏伟计划上花费时间越来越多,而对具体细节的注意却越来越少。最后,在关键细节上的失误,造成了不可收拾的局面。

你可以通过计划来进行控制,假如问题出在销售方面,就需要制定营销计划;如果是生产功能失去控制,你就需要有运作计划;如果整个公司发生混乱,可能就需要制定策略计划。

社会环境,市场条件及企业自身的变化,要求企业的战略规划不断更新,以适应新形势的需要。

战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺,填补这一空缺,并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场,顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要,为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法等。

实施战略创新有几大方式:

1.调整目标,改进方法

战略创新的核心问题是重新定位企业的经营目标。企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力,也会决定企业对关键性成功因素的看法,并最终决定企业的竞争策略,成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的经营目标和竞争策略。

企业选择经营目标,必须首先发现顾客新的或正在变化的需要、爱好、重视的属性,首先开发新产品、新服务或采用更好的方法,满足顾客的这些需要。要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析,根据自己销售的产品、能满足顾客的需要和自己的核心能力来确定经营目标,据此对备选的经营目标作出系统的评价,根据各种目标是否有助于本企业充分利用其独特的能力,增加竞争优势,判断本企业应采用哪一种经营目标,最终选出适宜的经营目标,重大的战略创新往往是企业改变经营目标的结果。

企业想出战略创新好点子,并不等于说就能赢得市场,取得竞争优势,进而提高经济效益。不少企业也进行了战略创新,但却遭到了惨重的失败。如果企业不能有效地实施新战略,任何好点子都不能保证企业成功。即使企业能有效地实施新战略,如果企业不能持久地开展战略创新活动,再好的新点子也必然会失败。此外,要成功地开展战略创新活动,管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化,建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度,并采取必要的措施,克服企业内部各种妨碍创新的障碍,使创新活动变成企业的日常工作。

2.避实击虚,逐步渗透

小企业或新企业主动向市场领先者发起挑战往往很难成功,但也有少数挑战者不仅没有失败,而且赢得了极大的市场份额,有些甚至发展成为新的市场领先者,这些企业能够取得巨大成功的原因,在于他们敢于打破行规,进行战略创新,改变原来的竞争规则。

许多战略创新者首先找出被目前的竞争对手忽视的一个细分市场,然后再根据这个市场顾客的需要,设计产品及其传递体系。由于战略创新者聚焦于一个小型、适当的细分市场,几乎不会与竞争对手争夺顾客,最终会发展为大众市场的小型细分市场。

3.形成核心,与时俱进

在市场竞争日趋激烈的今天,企业要想求得生存与发展,必须增强企业竞争优势,从提升企业的核心竞争力方面着手。核心竞争力就是拥有别人所没有的优势资源,这个资源可以是人力、产品、技术、服务、流程和企业文化等。随着产品生命周期的逐渐缩短与企业经营日益国际化,企业竞争的成功主要依赖采用新技术、开发新产品与开拓新市场等核心能力。

知识经济的兴起和信息时代的到来,以及中国加入WTO已成事实,给企业带来了空前的机遇和挑战。面对机遇和挑战,将创新求发展作为经营思想,努力改善企业运行质量并切实提高核心竞争力,以创新的思维和工作方式推动企业各项工作取得更好、更快的发展。在考虑企业发展时不能有短期行为,要从区域立足发展到全国经营然后拓展至全球战略。必须做大、做实、做强自身企业的核心业务,不断增强核心竞争力。在经营管理的技术手段上要实现国际化、现代化,在当今全球化信息时代,著名跨国公司都运用国际互联网、电子商务等高科技手段收集、处理市场信息,调整经营策略,极大地提高了市场竞争力。

提升企业的核心能力必须适应企业外部环境的变化。随着经济全球化,各种贸易壁垒日益减少,企业竞争对手数量不断增加、规模不断扩大,企业必须未雨绸缪,及早确立核心能力的发展战略,实现企业核心能力的持续发展。尽管核心能力不容易仿制,但由于其特殊的自然属性,常常受到替代品的威胁。因此,企业要不断创新竞争方式和运作方式,形成核心能力的突破性进展,使自己永远走在前列。

4.企业家与战略创新

战略创新是企业领先他人的基本条件,当今世界经济已进入知识经济时代,高科技、互联网不断改变着人们的生活和观念,企业家若跟不上飞速发展的时代步伐,没有创新的理念,就没有市场立足之地。建立更加具有活力和生机的现代企业经营机制,是国际竞争的客观要求。机制活力的来源就在企业内部,必须从每个组织做起,最大限度地调动每个人的创造性,发挥各方主观能动作用。因此,企业家要深刻认识这一点,侧重强化总体和战略方面的统一管理,而在具体经营组织、经营行为方面则应更多地放活,以此激活企业。

面对纷繁复杂的市场竞争,成功企业家的做法是更为关注企业核心战略,加快企业核心竞争力创新。新千年伊始,比尔·盖茨将微软首席执行官的帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默,以使自己更能集中精力关注微软核心战略创新,争取时间创造新的技术优势,创新适应新时代发展的软件产品和商务模式。

创新是企业的不竭之力。企业家要把主要精力放到事关未来国际竞争实力的核心战略创新上,放到企业创新机制、创新精神的“灵魂”创新上,在视创新为当代企业生命中,企业家更应尽快转变创新理念,抓住核心战略,突出“灵魂”创新。这样,才能牢牢把握企业国际竞争的主动权,不断超越同行,超越自我,超越时空,超越历史与今天,立于市场竞争不败之地。

5.战略创新与中国企业

自改革开放以来,我国一些优秀企业家,学习、运用西方企业的战略管理科学和艺术,为本企业制定了正确的发展战略,创造了一批名优产品和名优企业。海尔集团之所以能够冲出国门,走向世界,根源于张瑞敏为海尔制定的“品牌战略”和“三个1/3战略”;四川长虹之所以后来居上,跃为我国彩电行业之冠,获利于倪润峰为长虹制定的长虹名牌战略;北京燕京啤酒之所以能夺得全国产销量第一,同样取决于李福成正确的战略决策,即决策要准、决策要稳、决策要狠;北京联想集团之所以能成为我国电脑业的龙头老大,得益于柳传志为联想制定的“大处着眼,小处入手,科技兴企,步步逼近”的发展战略。

以上企业之所以能取得卓越的成就,原因固然是多方面的,但战略决策是最重要、最关键性的。相反,另外有不少企业,包括一些原来经营比较好的大企业,却由兴盛走向衰退,甚至走向破产,被兼并,原因虽然也是多方面的,但是,正如美国兰德公司的专家指出的,“百分之八十五是因为企业管理者决策不慎造成的”。由此可见,企业的战略管理和战略创新,决定着企业的兴衰成败。

提高竞争优势

作为一个企业,只有不断提高自身竞争优势,才能在市场竞争中立于不败之地。从某种程度上说,雅马哈公司正是由于缺乏了这种竞争优势而导致了节节败退。

对于竞争优势,存在着许多误解,很多人容易从企业规模、销售业等方面评估企业的竞争能力。我们认为,企业的竞争优势是在动态竞争下形成的,只有可持续利用的竞争优势才是真正的优势,而要创造这种竞争优势,离不开企业的核心能力。

进入20世纪90年代以来,我国越来越多的企业管理者感到竞争环境越来越复杂,竞争的对抗性越来越强,竞争内容的变化越来越快,竞争优势的可保持性越来越低。促使我国企业经营环境变化和变化速度加快的原因是多方面的。

1.经济体制改革

近年来,我国的经济体制一直处在从原来的计划经济向市场经济体制的转变过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程,它改变了企业外部环境的各种因素。经济体制改革又是一个不断深化和创新的过程,它在客观上造成了企业环境的复杂性和多变性。

2.经济国际化和市场全球化

我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的,因此在世界范围内出现的经济国际化和市场全球化的趋势必然对我国企业经营环境产生重大的影响。外国企业和资本以直接或者间接方式对中国市场的进入,实质上是跨国公司在全球一体化战略上市场竞争的延伸。同时,中国企业对国际市场的开拓和对外投资能力的加强,使我国经济正在成为世界发展的重要力量。在这种情况下,我国经济和市场与世界经济和市场的一体化程度不断提高,使我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动态特点。

3.新技术、新产品开发的速度加快

新技术和新产品开发,可以降低成本、增加差异、树立进入障碍和根本性地改变竞争原则,因此各个企业都把新技术和新产品的研究与开发作为企业竞争和发展的根本手段和核心竞争力。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅速增加,新技术和新产品开发的速度不断提高,大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争优势变化的速度。

4.竞争手段的现代化

电子信息技术和通信、交通行业的高速发展,使各个国家和各个竞争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的发展,正在拉近世界各个国家之间的距离、增加各个国家之间的交往和了解、从而使世界变成一个地球村。同时,这些行业的发展也为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的手段。他们提供的各种媒体影响,改变各个国家消费者的生活方式和消费爱好,使世界各个国家出现了需求趋同化。新的电子信息技术的广泛应用,使全球化企业可以在全球范围内有效地管理自己的企业,协调它们的战略行动和经营行为,及时地对各种竞争和需要做出准确的反应;可以使企业之间的信息沟通与合作、竞争与反应的行为以较高的速度和更低的成本进行;可以使企业在管理和经营更加有效地进行内部一体化。总之,手段的提高使国际和国内市场竞争与反应(或者竞争互动)的速度明显加快。

除了上述的四个因素的共同作用之外,还有两个值得特别注意的原因:1.各个行业在产品、技术、市场结构和竞争结构等方面的特点,使得各个行业在动态竞争的程度上出现一定的差异;2.各个行业内部企业在规模、实力、创新能力等方面的差异,中小企业多是实力相当。创新能力的行业动态竞争的水平也因此比较高。在经济体制改革的过程中,由于政府宏观管理不当。各种制度的不健全和市场机制不完善,我国许多企业在过去几年中采用了一种以高负债形成高投入,以高投入带动高增长的增长战略,而且这些企业的增长又都是以不相关的多样化战略实现的。这样我国的许多行业都出现了一种低水平的供过于求和严重的过度竞争,这种现象在家电、食品、饮料等行业表现最为典型。在行业结构普遍恶化的情况下,许多企业为了平衡经营风险,也只好跟着进行更大程度的不相关多样化,从而形成了一个恶性的循环。目前我国的大多数行业由于进入企业过多而出现恶性竞争,爆发了许多的“行业大战”。我国企业在“内战”与“外战”的共同压力之下,在自己所从事的行业中所遇竞争的动态程度和竞争、反应的速度之快较国外有过之而无不及。

由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了,因此在动态条件下,战略思考和形成战略的思维模式也就发生了变化。如果我们不能够了解动态竞争的性质和特点,不了解新的思维模式,我们会发现我们无法制定有效的竞争战略,或许使我们可以在短期内实现目标,但是从长期来说,却无法获得高于平均水平的投资收益。

没有优势是不变化的,或者是可以长期保持的,因此重要的应该是能力,尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业,不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势,而且可以改变和创造新的竞争优势。一个主要的企业可以通过自己的战略和策略行为,改变行业竞争的关键制胜因素,提高或者降低行业动态竞争水平,缩短或者延长产品的周期等。

卓有成效的经营风险管理

经营风险管理是风险管理的一个分支,是一种特殊的管理功能,是在前人的风险管理经验和近现代科技成就的基础之上发展起来的一门新的管理科学。经营风险管理是风险管理科学的组成部分,风险管理的基本原理和方法适用于经营风险管理,有时两者可以不加区分,互通互用。两者的定义、目标、任务、职能、程序、方法等都具有许多相同或相近之处。

什么是经营风险管理,我们可以先阐述什么是风险管理。风险管理的定义同风险的定义一样,国内外学术界存有不同的观点,比较权威和比较有代表性的观点是威廉斯和汉斯(美国学者)在《风险管理与保险》一书中所表述的“风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制,以最少的成本将风险导致的各种损失结果减少到最小程度的管理办法”。这一定义对以后风险管理定义的做出起到一定的校准作用,它道出了这样几方面的道理:第一,风险管理的实质是要用经济手段将风险的损失压缩到最小程度,即降低风险的危害,阻止潜在的损失转化为现实的损失;第二,风险管理包括了风险识别、衡量和控制等一系列科学而有效的管理方法;风险可以通过科学的管理得以控制或部分控制,损失可以通过有效的管理减少或部分减少,这取决于人们管理的方法和技巧。这一定义的基本框架是准确的,所不足的是它的基点过多地偏向于保险角度,使其范围略为狭窄。

与之同期的美国学者克里斯提认为:“风险管理是企业或组织通过控制偶然损失的风险,以保全收益能力与资产所做出的所有努力。”格林和提斯特曼认为:“风险管理是为管理当局对付可能面临的特定风险所提供的方法和技术。”色宾认为:“风险管理是通过降低意外事故所致的财务损失以保障企业或个人的财产和权益的过程。”洛斯布朗认为:“风险管理是处理纯粹风险和选择最佳管理技术的方法。”这些定义比起廉斯和汉斯以上观点的侧重不同,它们强调了风险管理的动因来自损失的压力和获利的需要,管理的方法选择是以最小的成本或以最大的利得为原则。突出风险管理是一系统工作,是一完整、有机的工作过程。

由此,我们可以推导出风险管理的基本概念,对其有一个较为完整的认识。风险管理是人们的主观行为,是各经济主体通过风险识别、衡量、分析,并在此基础上采取适宜的措施防范控制风险,用经济合理的手段综合处理风险,以最大限度实现安全保障的科学管理过程。经营风险管理是风险管理的特例,从风险管理的定义可直接推出经营风险管理的定义:它是指经营主体对其生产经营过程中存在的各种风险进行识别、测定和分析评价,并适时采取及时有效的方法进行防范和控制,以经济合理可行的方法进行处理,以保障经营活动安全正常开展,保证其经济利益免受损失的管理过程。

以上经营风险管理定义对风险管理基本目标的表述是概括性的,其实经营风险管理的目标有多个方面,有积极的、主动的建设目标,有的是消极的、被动的防备目标;有终极性目标,有阶段性目标;有总体性目标,有局部性的目标;有动态性滚动性目标,有静态的稳定性目标等等。但从经营管理者的角度考虑,经营风险管理的基本目标应是合理处置和控制经营风险,恰当防止和减少损失,保障经营者生产经营的正常进行,确保经营目标的实现。为便于理解,可将经营风险管理的目标划分为两个方面:

其一是经常性、治本性目标,即在正常的经营状态下,未发现和发生明显的经营风险或未造成现实损失时所持有的经营风险管理目标。具体有以下几方面的内容:

1.培养企业及其所有成员的风险意识,建立健全风险机制,提高抵抗风险的综合能力,特别是经营主体的领导者具有的市场意识、竞争意识和风险意识,具有迎接风险的充分的思想准备,掌握经营风险的基本特性,拥有处置风险的灵活的技巧和方法。

2.保持经营者的负债水平、生产规模、库存储备、存货周转等处安全区域,并建立危险临界报警系统,使经营业务活动在正常的区间运行,使经营者具有良好的财务稳定性和经营安全性。

3.减少忧虑和恐惧,解除风险的威胁,消除经营管理中的隐患,提供良好的有安全保障的经营环境。特别是强化经营主体应具有的纠正和避免决策失误和减少、消除计划、方案中的漏洞、错误的能力,使领导者优良的素质与职工的集体智慧在迎应经营风险的过程中形成坚强的合力。

4.保证经营者生产经营活动的良好的柔性和适应经营环境变化的能力,如生产组织具有多重组合产品结构具有可调整性,企业的技术力量能保证市场变化对产品的各种需求,生产工艺具有可伸缩性,产品产量可适时调增或调减,生产工人和管理人员具有较高的素质和合理构成,适应于不同生产需要,具有稳定的市场份额和开发市场的攻坚能力等。

5.经营者能准确或比较准确地预测市场变化,在与竞争者的交手保持不败,在市场萎缩的条件下能敏锐地发现新的机遇,独辟路径引导新的市场需求,参与国际市场的竞争中具有处置或防范风险的能力,及时化解经营中的谈判风险、合同风险、贷款风险、信用风险、汇率风险、运输风险等。

6.具有对项目进行风险决策和管理的能力,保持企业重大经营业务和投资活动正常有效地进行,保证项目具有较高的成功率和收益率,能妥善地避免、分散、转移和控制可能发生的风险。

7.以合理的方式确定和追求企业的经济目标,且在接近或实现经营目标时能够灵活规避经营风险,有效地提高工作效率,避免各种财务漏洞和生产经营中的浪费损失,降低财产损失的风险,保证财产的安全性、生产过程的安全性、职工收入和其身体心理的稳定性。

8.自觉遵守各项国家的法律法规,履行各项应尽的义务,及时发现职工中存在的不健康的倾向,化解可能出现的矛盾和冲突,防止矛盾激化,减少内部不合理的摩擦、制约与内耗,将各项危机解决于萌芽状态。

其二是非经常性、治标性目标,指经营者在非正常状态下,或已经发现、发生了经营风险或者已造成了损失的情形下所持有经营风险管理目标,具体有以下几方面的内容:

1.维持生计。在经营风险的袭击下,经营者的第一目标或其本能的考虑是维持生存,特别是在遭受重大风险的攻击下,经营者会倾其所有力量挽救经营组织、家族或个人在自然灾害和意外事件中免遭灭顶之灾,渴求在风险中继续生存下去,只有生存才有喘气和重振旗鼓的机会,如果破产、毁灭,那将意味着经营主体不复存在。所以在经营风险的打击下,经营者要进行生存挣扎,在遭到致命打击时这种挣扎就会更加剧烈,求生的欲望就更为强烈。

2.稳定阵脚。维持生产经营活动的稳定,迅速恢复秩序,医治风险的创伤,这是损失后风险管理的第二目标。因为风险事件出现后,给人们不同程度地带来了损失和危机,影响了经营者正常的生产业务活动,实施经营风险管理就是要及时吸收风险损失,消化风险造成了不良影响,消除其后果,对生产经营造成的损失进行补偿,并迅速恢复原有的生产经营状态,使人们走出风险和损失的阴影;并吸取遭受风险袭击的经验教训,为经营风险管理提供参考和依据。

3.保持稳定的收益。遭受经营风险的袭击,只要经营者未受到致命打击,它在医治风险创伤、修复生产经营活动的连续性的同时,必然要考虑保持既定的收益,将风险的影响降至最低点,迅速摆脱风险的制约;另一方面要弥补风险损失,即保持正常的收益,并尽力有所增长,在遭受经营风险的情况下实现既定的经营目标。

4.履行应尽的法律和社会义务。遭受经营风险的袭击,经营者蒙受一系列损失,有的经营者设法将其损失转嫁于雇员、客户、债权人,甚至转向国家和社会,对本应履行的法律和社会义务及自身所做出的各种承诺抛至脑后。其实这种转嫁风险损失和失信于社会的做法是取一时之便换长远之利,以一时之快换长远之痛,其本身就孕育了新的风险因素;因此经营者在风险损失面前应保持清醒和理智,在消化、转移、分散风险损失时应注意分析上下左右各种关系,避免采取激化各方矛盾的做法,而应采用合理的处置方法,平稳地、不留后患地将经营风险事故处理好,特别要处理好企业与其他经营者、企业与社会、企业与国家、企业与消费者、企业与社区的关系,以营造有利于企业成长和发展的经营环境。

高瞻远瞩才会走好路

行成于思。凡事只有先认准了形势,经过思考,了解其中原由,然后再去做。才会取得好的效果。对中国来说世贸组织就是一个新事物,中国企业只有认识了它,并掌握了它的来龙去脉,才会在全球市场竞争中“行”得更好。常言道:站得高望得远,企业也一样,只有高瞻远瞩才会走好路,加入世贸组织,这更为重要。

同以往的年代相比,当今商业环境中的变化成为了惟一不变的事物,大凡成功的企业,都能够有效地适应变化,不断地调整经营战略,以便能经受冲击,在残酷的市场竞争中取胜;对于许多500强企业来说,无论是70年代实施多元化发展战略、还是80年代末以后的“回归主业”战略;无论是进行强强联合的战略联盟,还是实行以大吃小的兼并收购;无论是坚守传统产业并用现代科技对其进行“软化”,还是直接“转业”投身新兴的高科技产业,都是企业适应内外环境变化的战略选择。

在不断的变化之中,深谋远虑才能够看好一路风景。对于我国企业尤其是上市公司来说,随着国有经济战略性重组的逐步推进,产业结构的调整和优化的力度不断加大,以及市场结构的细分化、多样化,企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰,企业广泛的并购重组,使得企业的经营范围、组织规模和结构。产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变同时,由于跨国公司咄咄逼人,国内企业的竞争压力大大增加,因此,企业必然不失时机地重新制订企业战略,才能成功应对市场竞争。

面对加入世贸组织后的激烈竞争,企业惟有强化战略管理才能争得一席之地。

1.要在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点进行全面、科学分析与论证的基础之上,制定完整、系统、独特的经营战略,切不可生搬硬套。因地制宜才是上策。

2.一个企业,有什么样的战略就应有什么样的组织结构。这是因为,企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且还决定了企业的资源配置。眼光放得长远,才会走得长远。

当企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等随着新战略的实施而发生重大改变时,企业的组织结构必须与之相适应。战略的成功不仅取决于战略制定的正确,而且还取决于战略实施中组织结构的匹配。企业组织的调整,就是发现、寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构,按地理区域设置分公司还是按用处设置分部,是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构,一切必须以与战略相匹配为原则,以提高企业沟通效率。激励员工参与目标。

同时战略评价要随时随地。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时,企业必须迅速作出反应。企业如果固守过去曾行之有效的战略,必将败北。正如一个经典的军事案例所言:拿破仑之所以胜利,是因为它的敌人仍采取适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时,又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略,而敌人则以新的思维建立了不适用于过去,而是适用于未来的战略。

相信随着我国企业战略管理水平的不断提高,将有越来越多的企业能够高瞻远瞩,战略制胜,从容面对入世后的对手。事情都具有双重性,战略管理也一样,也有一个个陷阱,企业一定要了解,谨慎面对。

适应新的经营环境形势和权衡自身竞争优势劣势,作出各自的战略选择,实现企业可持续成长的目标,是每个关注入世的中国企业所面临的重大挑战。

任何企业都在追求中成长与成功的。但我们发现,很多企业的成长与成功不是在追求与成功的过程中实现的,而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的,这是不是在警示我们,一味追求成功不一定成功,努力避免失败反而成功呢?还有些“有意栽花花不开,无心栽柳柳成荫”的意思。企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯?企业必须跳过哪些陷阱,才能到达成功的彼岸?

首先,战略冒进陷阱是企业成长初期最容易掉进去的陷阶之一。

当企业成功地度过培育期,进入成长期之后,展现在企业面前的是一片崭新的土地和众多的天地:创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信,逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力,同时,银行筹资家也因看好该企业而使融资变得比较容易,这就诱发着企业急于扩张的心情。

只要是钱都想赚是不行的,经营企业,需要获得核心价值观及行为模式上的一致性,确保企业的整合和一体化。

盲目扩张失败的原因还在于,你成功地跨越培育期会成为一种示范,会引来众多的模仿者和追随者,在我国这种特殊文化背景下,更是如此。

众多模仿者和追随者的出现,会使竞争骤然加剧,这会破坏你原有的主业投资计划,可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是,这时你已经将有限的资金投入其他领域去了,分散投资不仅使你分散精力,而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势,你必须面对众多的竞争对手,顾此失彼,穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视机厂等在这方面的教训可谓深刻。最后,患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功并不能保证今天的成功,更不能保证今后的成功。企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”而不是分散精力去做“很多”。

成长期不是以盈利为核心目标的时期,成长期是一边投资一边回收,以做大现金流量、扩大市场占有率为核心目标的时期。

还有战略保守陷阱。这一介于成熟期与衰退期之间的陷阱中也掉进了不少的企业。

掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年取得过一些辉煌,经营者对待企业就像自己的孩子一样,充满了感情,甚至达到了永不言弃、誓与企业共存亡的情绪化地步。但是,毕竟环境变了,市场变了,顾客老了、走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会,使人觉得好像还有一线生机,但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。陷入保守陷阱与经营者的企业观很有关系,将企业看成孩子还是看成商品,有着本质的不同。

在我们东方文化圈中,人们比较倾向于把企业看成商品,特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一犹太人对企业的感情很好,犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业:一种方式是把企业看成商品,在最赚钱的时候(一般处于成熟期)出手卖掉,自己再办一个新公司;第二种方式就是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营,自己去寻找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不会为企业的去留伤情动感。这是文化观念的问题,不是简单就能转变的。在这点上企业可以学习其他人的做法。

成功案例:

1.远见卓识创造的经典——海尔集团

海尔集团已经成为中国企业走向世界的先锋,而之所以能在二十多年的时间里就达到这一高度,不能不说是总裁张瑞敏的富有远见的发展目标的结果。

“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上,他用通俗的语言翻译了这句话:“……要么不干,要干就要争第一。好比一颗拳坛新星的起步,他的目的必须首先就指向世界冠军,甚至要超越世界冠军。否则,他不仅永远无法问鼎世界第一,而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”

张瑞敏上任后最急切的一件事,就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术,很快签订了合作协议。临到离开的前一天,正逢当地一个盛大的节日,陪同张瑞敏一道逛的德国人指着腾空而起的焰火对他说:“这是从你们国家进口的。”好心的德国人没有伤害张瑞敏的意思,而张瑞敏的心却因此而滴血——当我们国内的商场货架上正摆满越来越多的洋货时,在德国的超级市场却见不到一件“中国制造”的产品,难道我们就只能永远依靠祖先的四大发明过日子吗?

1984年,当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时,国内市场上各种牌号的冰箱生产厂家林立,林林总总已达一百多家。其中有的产品是部优,有的产品是省优,都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时,日本冰箱也飘洋过海闯进中国市场来,成为挑战民族家电业的一支劲旅。

张瑞敏费了九牛二虎之力,终于申请到青岛电冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而,这最后的定点厂家面临的状况却是:冰箱没生产几台,债务却背了上百万;张瑞敏手中的叉子还没递出,盘子里有限的蛋糕似乎已被各路英雄分光叉尽。

他发现,当今市场上冰箱数量多,品牌多,有的也有了一些影响,但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性、起着引导消费作用的冰箱呢?而要从默默无名到达名牌的高度,首先就必须从产品的高质量抓起,从一开始就要在员工的思想上消灭“二等品”意识。

名牌的另一个涵义还在于如何适应市场需求,充分利用高科技来创造市场,引导消费。通俗地说,就是不去争现有市场的份额,而是自己重新做一块“蛋糕”来享受,即从产品的功用、性能上面为人所先。在这一点上,张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外,还不惜更高地垒筑债台,投入大量资金,建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么,然后将所有的综合因素糅合起来,研制开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上,再加上自己结合本国实际的开发研制,张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。

据此,一块又一块新鲜的蛋糕相继问世——亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世了;紧接着,中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰箱。中国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一投放市场,就激起了一浪消费热潮,青岛电冰箱总厂也因自己不凡的出手而声名远播。

1989年,中国家电行业在经济紧缩骤然到来的情况下受到沉重打击,同时又由于前期繁荣导致各地盲目上马,竞争加剧,进入了家电市场可怕的“瓶颈期”。一时间到处是降价销售,大量商品无人问津。

市场变幻莫测,消费者的心理极难把握,萧条似乎是在一夜间到来。即使是面对大幅度降价的商品,消费者仍然止步不前持币待购。高质量、高科技含量的海尔冰箱该如何度过这一难关?

张瑞敏经过一夜“长考”后,竟毅然决定将海尔所有的产品均涨价10%出厂。冰箱厂的职工们愕然了,就连他自己也暗自在心里面捏了一把汗。然而市场活动中的每一场决策又岂非都是在做赢面有大有小的赌博?

半个月后,海尔的销售部门突然变得车水马龙,要货或要求加货的经销商络绎不绝而来,本来供求持平的海尔冰箱一下子变得供不应求。张瑞敏心头石块落地,欣慰地笑了。他明白并不是中国老百姓的钱多得用不完了,而是海尔的品牌、质量以及那份外在的自信,已经赢得了消费者。他还知道,经此一役,冰箱厂从此可以进入较高层次的平稳发展期了。

1991年12月10日,正式组建成立了海尔集团;1992年,海尔正式吹响了多元化扩张的号角。海尔的谋略是充分利用自身优势,以无形资产盘活有形资产,以海尔管理、文化模式救活亏损企业。

除了青岛冰柜厂和冰箱厂外,海尔还兼并了青岛红星电器厂、武汉希岛公司等企业。至1997年,海尔先后兼并了15家企业。1997年,更是被海尔称为的兼并年,一年内,海尔先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购,海尔盘活了近20亿元的存量资产,初步完成了集团的产业布局和区域布局,取得了明显的经济效益。这一阶段,海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增,1997年突破108亿元,为后面国际化战略阶段打下了良好的基础。

崛起于20世纪80年代的青岛红星电器厂由于经营不善,到了1995年6月时,资产负债率高达143.65%,资不抵债1.33亿元,产品质量也大幅度下降,市场销量从全国第二位跌至第七位。其产品品种单一,十几年不变。连续四届总经理均无起色。仅在6月份亏损就达750万元。

海尔决定把它兼并过来,这种兼并按张瑞敏的解释,既不是“大鱼吃小鱼”,也不是“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”,而是吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”,张瑞敏解释说:“鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而是处于休克状态;比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能被激活过来。”

在海尔看来,红星厂属于“休克鱼”,海尔要以自己的企业文化“激活休克鱼”。1995年7月4日,在青岛市政府的支持下,红星厂整体划归海尔,连同所有的债务。

海尔迅速开始了对红星厂的改造。首先,海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人,要以“无形资产盘活有形资产”,在海尔企业文化中心的指导下,逐渐使新员工接受了海尔的企业文化。接着,派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节,以提高工作效率。

“休克鱼”在注入了新的企业文化,有了一套行之有效的管理办法后,很快就被激活起来。企业在划归后不久,通过引进海尔竞价模式,使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元。在划归后的第三个月里,公司实现扭亏为盈;9月盈利2万元,10月盈利7.6万元,11月盈利十多万元,12月一个月盈利一百五十多万元,企业出现了越来越多的发展态势。据国家权威部门统计,该公司洗衣机销量,已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。截止12月底,该公司1995年出口洗衣机8.2万台,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。

海尔还通过同样的方式激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“休克鱼”。

短短几年内,海尔在全国共兼并了15家企业,这15家企业当时共亏损5.5亿,兼并过来后迅即扭亏为盈,全部兼并过程相当于海尔只花了七千多万元,但盘活了15亿元的资产。正值中国企业兼并浪潮风起云涌之时,海尔的这种以“无形资产盘活有形资产”,通过输出文化“激活休克鱼”的方式在中国企业兼并大潮中独树一帜。

海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践,引起了美国工商管理界的极大关注。

研究海尔案例的佩恩教授认为:之所以将“激活休克鱼”作为哈佛案例,正是因为看到了海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验,更重要的是,它结合了中国国情,创造了适合中国的管理文化。

佩恩教授还认为:通常看一个企业是否成功,只看账面;而要知道这个企业发展是否长远,更应该看它的文化和员工凝聚力。海尔在这方面做得很好。

1998年3月25日,海尔案例首次进入哈佛课堂与MBA学生见面。按照教授的安排,张瑞敏总裁参加了案例研讨,并在课堂讨论之后,当场解答学生的提问。“海尔文化激活休克鱼”这一案例在使用后,被进一步修改、核定,并放在更大的范围内使用。然后送入哈佛案例库,作为哈佛正式教材出版发行,全美的商学院都将采用哈佛的案例做教材。

这是海尔的骄傲,更是中国人的骄傲。接下来,相当长一段时间里,媒体无不谈“休克鱼”和“哈佛演讲”,以至于形成了这样一种模式,凡是谈中国企业的兼并潮,必先谈海尔的兼并之道,一谈“休克鱼”,必谈张瑞敏的“哈佛演讲”。否则,撇开海尔谈中国企业兼并现象绝对缺乏代表性。

2.要发展先改变管理思维——卡赛诺集团的战略调整

当一种播种学习关系替代了传统的行政关系时,企业应如何改变管理者的角色呢?下面就是安东·吉查德的成功做法。安东·吉查德是卡塞诺集团总裁。卡塞诺集团拥有4万名员工,是一家以法国为基地的国际超级市场销售公司。在从根本上改变自己公司的管理文化的实践中,吉查德表现出自己是一位运用播种技巧的能手。

卡赛诺集团是一家有近100年经营历史的老公司,它是由安东的祖父杰弗罗·吉查德创立的。杰弗罗·吉查德于19世纪末在法国建立了第一家连锁食品杂货店。卡赛诺公司是法国第一家在1898年把传统的“夫妻”食品杂货店变成一家连锁店的公司。卡赛诺公司在经历第一个扩展高潮之后的50年内发展极其缓慢。随后,在1960年该公司在法国引进了第一家美国模式的超级市场。随着这项变革的实施,公司领导机构内的职员编制定额被突破了。财务、电子数据处理、人才资源管理和后勤保障等方面的白领阶层开始指导公司的人力、财力和日常运营。

这种精心组织的体制使卡赛诺公司在法国销售业中一直独居榜首,直到一种新设想——“大型超级市场”开始参与竞争为止。所谓大型超级市场就是比超级市场的规模大2-4倍。由于管理条件不能适应这项创新,卡赛诺这家低一级的公司开始落在它的竞争对手的后面。面对欧洲单一市场的前景和脆弱的竞争者必然要被淘汰的局面,卡赛诺公司显然已受到了严重的威胁。彻底迅速改变卡赛诺集团的管理思想已是刻不容缓,势在必行。

在这一方面的决策结果使安东·吉查德成为卡赛诺集团无可争议的领导人。他制定了一个双管齐下的战略:一方面组成国际联合集团公司(与英国赛福威商店老板阿盖尔开设的不列颠公司联合,与荷兰阿霍尔德公司联合),成为欧洲最大的食品购买集团之一;另一方面通过对话撒播一种新型管理文化种子。吉查德知道他不会立刻看到成果,但他却把握住了改造公司的机会。吉查德开办了社团管理讲习所,为他的2000名管理人员开辟了一个培训基地。他把全部管理培训压缩成单一的研讨会。公司的所有管理人员都必须参加研讨会,并由他亲自负责向管理人员讲解自己制定的战略。吉查德相信他的管理人员会把自主的种子撒播在各自的心田,也会抛弃先前的权力主义制度。吉查德的公司正是基于他的这种信心在运作。吉查德说:“在一种制度下人民自主问题的实质就是人们是如何相互对待的。因此,我在公司所做的一切都是为了改变集团内部人与人的相互关系。我试图把管理人员的传送权力,即发布命令,控制和制裁,更换成三种完全不同的行动,即倾听、教育和帮助。我对管理人员讲的正是要雇用他们去做的”。

对吉查德来说,撒播新的管理原理的种子是一项日常管理战略。吉查德解释说:“一个人撒播种子后,要过一定时间才会看到那块地里长出的东西来”,你注意过没有,你要种一块草坪需要多少时间呢?然而,某个早晨,你一觉醒来,一定会发现,啊!昔日堆满脏物的场地竟然铺上了一块美丽的绿色的地毯。在我们卡赛诺公司,我们的战略已‘铺撒’在地,我站在这块地上正焦急地等待着迅速摊开地毯铺盖这块土地”。

几乎花费了5年时光才使吉查德的战略获得报偿,在欧洲工商业衰退时期,推行这项战略的努力也曾发生过动摇,但吉查德坚忍不拔的耐性终于使卡赛诺公司在竞争剧烈的欧洲市场上占据了有力的地位。 qnrM5cXxLKMg615k6Od14o/9oqKV32syGGbwfTUbNQT7ZGnTZBwOkgQXDTQkL1jE



第七章资金运用风险:非理性融资投资酿恶果

合理地利用资金是对企业的一挑战,既不能盲目也不能保守,最忌“盲人骑瞎马”。所以融资必须科学,投资必须合理,不科学的方法不仅会导致投资失败,从而给公司带来无可挽回的损失。

开篇案例:

印尼苏玛集团惨败——疯狂投资带来恶果

苏玛集团是印尼第二大富豪、阿斯特拉集团董事长谢建隆长子谢涵实创办的。该集团从2.5万美元创业起家,10年间发展成为一个拥有10亿美元资产的大集团公司,是印尼20世纪80年代发展最迅速的新兴华人企业集团。

1979年,获得工商管理硕士学位的谢涵实在其父支持下在南太平洋岛国瓦努阿图以2.5万美元注册资本,创办了苏玛国际银行有限公司,总部设在马尼拉。1980年,谢涵实动用150万美元在香港创建了苏玛国际金融有限公司。1981年,他又以100万美元收购了菲律宾一家国际金融公司,并注入资金280万美元进行运营。这样,谢涵实就建立了以菲、港为轴心的苏玛国际金融机构。1982年,他回师雅加达,开始建立苏玛集团公司。最初投资150万美元与香港汇丰银行建立了华德利苏玛租赁有限公司。1983年,为了便于统一领导印尼国内外已创建的上述金融机构,他在雅加达组建了苏玛国际控股与投资公司,后易名为苏玛国际有限公司,正式形成苏玛集团。

1988年10月,印尼政府颁布了包括金融自由化在内的一揽子新经济政策,允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢涵实抓住这一机会,于同年收购了经营欠佳的印尼亚贡银行55%的股权。次年又全部收购了该银行,同时投入5000万美元资金进行改造,并易名为苏玛银行。苏玛银行的创办,成了苏玛集团最主要的金融机构,也是向苏玛集团“源源输血”提供资金贷款的最重要渠道。

在建立了自己的金融网,获得了融资渠道之后,谢涵实的投资更是近乎狂热,到1991年,苏玛集团属下的企业已达70个,总资产约20亿美元,经营领域涉及房地产、旅游、电子、服装、贸易、农业、建筑、矿产、机械等几十个行业,其分公司分布在印尼、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、德国、澳大利亚、卢森堡、越南和香港等国家和地区。谢涵实本人也被推崇为全印尼最有进取心的青年企业家,各界都认为他是其父经营的阿斯特拉集团最有希望的接班人。

应该说,苏玛集团能够在短短的几年间,迅速发展成为印尼举足轻重、实力强劲的集团公司,与谢建隆掌权的阿斯特拉集团的鼎力支持是分不开的。

但是,谢涵实是靠投机和父亲的阿斯特拉集团的大量贷款来维持他那庞大的事业的。创业的一番风顺使他产生了一种特殊的优越感和自命不凡,他认为自己具有超过其父及其他企业家的才能。在这种思想及“雄心”指导下,谢涵实变成了名符其实的“投资狂”。他既无周密的计划和安排,也不考虑资金信贷及偿还债务的能力等问题,采取了“投资、投资、再投资”、“扩展、扩展、再扩展”的强烈进攻性行动,以高于市场价格一倍或更多的价格去投资购买房地产、酒家、农场及工厂。贷款对他来说实在是太容易得到了。未了甚至以2000美元、2500美元的价格去购买用1000美元即可买到的雅加达黄金地段的地皮,用数千万美元的高价购买巴厘岛设施落后而又毫无经济效益可言的房地产及酒店等。他只知道投资与扩大,他看中的只是自己所辖企业的数量和规模,而根本不考虑这些企业如何管理、如何运转或干些什么。为此,他曾私下里对人说:“我不能停下来,停下来就是我的失败;我也不能过分地思考,过分地思考会使我优柔寡断。”到后来,苏玛集团3.5亿美元的债务中,有3亿美元就是用在购买这一类房地产上的。这种盲目投资使巨额活钱变成了死钱,造成经营亏空,从而无法偿还到期的债款。

1990年初,苏玛集团资金周转不灵及庞大的债务危机已经完全暴露出来了。这时,该集团的债务已高达3.3亿美元。1990年底,该集团由于印尼政府实施信贷紧缩政策等原因,已亏损3.5亿美元。苏玛集团及苏玛银行的经营和账目非常混乱,损失严重,威信扫地,几乎达到难以维持的困境。

在这种情况下,谢涵实不但不从中吸取教训,反而变本加厉地继续大量投资收购房地产及扩展企业。到1991年底,苏玛集团担负的债务已高达6.54亿美元。万般无奈之下,谢建隆只好撤去谢涵实在集团的主要领导职务,亲自出马担任苏玛集团董事长,并注入3.5亿美元的资金来解救苏玛集团。但是,到1992年底,苏玛集团的坏账已达9亿美元,谢建隆注入上述资金后,仍有5.5亿美元的呆账无法解决。谢建隆只好将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行,筹措现款偿付到期贷款、但是,直到1992年11月12日,由于苏玛银行拖欠的债务仍有4000万美元,而被印尼中央银行下令无限期停止参加支票票据交割,苏玛银行总行、100多家分行及办事处必须立即停止营业。消息一公布,立即在印尼社会引起了巨大震动。特别是苏玛银行的数十万名中小存款储户在各地苏玛银行前要求挤兑,掀起子大量提取存款的狂潮。为了应付这一局面,谢建隆决定最后再充当一次“救火队员”,将其尚拥有的阿斯特拉集团1.28亿股票中的1.08亿股出售转让掉,以所得来偿还给苏玛银行的储户。但是直到1992年12月13日,经过一个多月的时候,这笔转让股票的协商谈判始终无法通过错综复杂的幕后交易解决。到了1993年初,印尼政府终于吊销苏玛银行营业执照的行动,苏玛银行惨遭倒闭,而苏玛集团也变得奄奄一息了。

结果,谢涵实的非理性投资不仅害了苏玛集团,也害了阿斯特拉集团。苏玛银行倒闭后,谢建隆被迫出售转让其所剩的1.28亿股中的1.08亿股票用来还债。因此,谢建隆家族在阿斯特拉集团中的股权从76%降到了8.2%,仅剩2000万股。谢建隆近40年来苦心经营的在阿斯特拉集团中的地位和控股权已完全丧失。他已不能再担任该集团的董事长,只能成为一般的股东。这样,谢家奋斗几十年创下的基业朝夕间被完全荡尽了。

苏玛集团也在历经令人瞠目的迅猛扩展后,又令人费解地如泡沫般消失了。这件事在印尼经济界、企业界,特别是在华人圈影响极大,但是,它给人们血的教训却是深刻的。

风险分析:

项目选择失误

苏玛集团惨败的主要原因就是项目选择失误,由此而导致了整个公司的败局。

企业要投资,就必然面临选择什么项目投资的问题。项目选择好了,投资就能获得成功,给公司带来收益。如果项目选择错了,投资就会出现失误或彻底的失败。一般来说,项目选择失误导致企业败局的情形主要表现在:

1.选择落伍产业。有的行业属于正在被淘汰的行业,如果错误地选择了,肯定会导致投资的失误,比如生产火柴的行业。

2.选择自己不懂的行业。很多行业都是发展前途的行业,但如果投资者是外行,同样不会获得成功,比如计算机行业就需要懂技术的。

3.选择竞争激烈的行业。有的行业虽然很有发展前途,投资者也对这个行业比较熟悉,但投资过后依然失败了,其原因就是行业竞争太激烈了。

投资选项失误是许多企业在创业之初就陷入困境或败局的主要原因,也是许多公司在扩大生产或者扩张时的失败主要原因。一旦投资失误,那么如何反败为胜呢?

大成商店的东山再起的事例或许可以给你一些启发。

大成商店座落在上海市繁华的地段,周围的居民大都有较高的消费能力,大成商店未开张的时候,附近专卖化妆品、洗发水的商店已经很多了。早在大成商店成立前,该地区就引发了一场价格战,化妆品的赢利已经很不理想了。然而,大成商店的经营者却没注意到这一情况,也到这儿经营化妆品、洗发水等商品。商店一开业就面临着严重的问题,生意冷冷清清,几乎没有什么人来这儿购买商品。

投资的失误让商店老板焦头烂额。他反复思考,最后认为要想不让商店倒闭,并把商店办得红火,必须重新选项,确定投资方向,即与众不同,销售其他商店没有的商品。

经过调查,大成商店选择了人们不太注意的性产品。在一般人的印象中,性产品都有专门的商店出售,但由于人们观念的保守,许多人在出入这些商店时都有所顾虑,担心被熟人看见。对大多数女性而言,性商店更是绝对不愿意轻易进去的,但实际上大多女性对性产品都有需求。而化妆品商店就不一样了,女性会毫无顾忌地进入,并仔细挑选商品,如果用化妆品为女性顾客购买性产品提供一种掩饰,那么生意会如何呢?大成商店果断地决定改变经营项目,由经营化妆品改为经营性产品。

这个特点成为大成商店别具一格经营模式的突破口。开始他们在商店拐角,出售那些敏感而撩人的商品,如避孕套等,许多女性虽然装做漫不经心,但实际上她们对这些性商品的兴趣不亚于化妆品,一个月下来,这些商品的销售额远远超过了化妆品。

初试牛刀,获得成功让商店老板信心大增,他决定让顾客在一个体面的购物场所来购买性用品。如果女人们喜欢置身于一个典雅的场所买按摩器,那么为什么不另辟一室专门卖这些商品呢?大成商店增加了其他一些性产品,又在商品里设置了前后厅,前厅是化妆品,后厅则卖性用品,这种独特的陈列方式,使大成商店在周围林立的商店中站稳脚跟,销售收入也大为提高。

一年时间过去了,大成商店发展成由11家分店组成的连锁商店,经营的范围也扩大到整个市区。

从大成商店的例子可以看出,如果投资者投资的项目选择错了,是不会获得收益的,甚至投入的资金也无法收回。因而,企业在投资失误后应马上转头调向,即要么对投资项目进十?转换,要么干脆改行,选择新的项目。

企业投资时要避免投资项目选择失误。一般来说,正确选择投资项目可从以下几方面入手:

1.了解所投资项目的行业发展前景。

2.调查所投资项目的市场竞争是否激烈。

3.进行投资项目的可行性研究论证。

一般来说,当企业经营者发现投资项目选择失误后应即时改变投资项目,这样才能在投资项目选择失误后反败为胜。

投资时资金失误

苏玛集团惨败的另一个主要原因就是投资失误。对于企业来说,投资失误无疑是一场极大的灾难。而在导致投资失误的众多因素中,最主要的一个因素就是在投资时资金失误。

一般来说,资金失误表现在以下几个方面:

1.筹资不当。有的企业的投入资金是通过借、贷等方式筹集而来,而在使用资金过程中往往忽略了利息、还款时间、抵押财产等借、贷时的一些附加条件,从而使资金使用失误。

2.开支过大。有的企业在投资过程中,由于开支过大,从而导致资金不够用,使投资出现失误。

3.负债过多。有的企业在投资过程中,由于负债过多,使公司无法偿还应还的债务,从而给公司带来败局。

4.投入资金不足。有的企业由于投入资金不足,从而使投资的项目搞到中途时没有钱继续投入了,导致投资项目半途而废,给公司带来败局。

解决之道:

对付投资的策略

对付投资风险的对策,不能一味采取回避的放弃策略,因为放弃投资项目、消极回避风险,能减少了可能发生的投资风险,但也放弃了投资收益,因为收益与风险是呈正比的,放弃与企业经营目标是不符的。放弃策略一般使用于万不得已的情况之下,也就是企业已感知投资风险过大,将遭受较大的投资风险和投资损失,且企业无法采取有效措施进行避免,除放弃外无它途可觅。除此情况之外一般不采取逃跑策略。

对付投资的策略是:

1.在投资的准备论证阶段,对投资按照科学的程序,进行认真的研究论证,防止由于信息不足、主观认识偏差及论证程序和方法的偏误造成的论证失误。特别要防止虚假的可行性论证,防止企业急功近利,在强烈的投资冲动下,将投资项目的论证环节给予省略,或自欺欺人,大搞形式主义;或者搞“首长工程”和“条子工程”,对上级领导决定的投资工程惟命是从,明知有误也不加揭示,使投资项目开始就留下隐患。要经过严格的科学论证,做到经济上合理,技术上先进,实际上可行,符合经济规律和技术规律。

2.对投资活动进行正常实施,配以有序、高效的管理,防止投资活动的无序和盲目,特别是要防止投资计划订得过粗,无法实施,或使计划缺乏可分解性,不能与具体作业计划衔接;或者计划中时间预算不当,不能安排平行交叉作业,使投资周期过长;或者计划中出现漏项,不利于各部门工作进行衔接;或者计划中缺乏总体合理部署,将一些前续工作滞后,造成投资项目管理困难。

3.保持投资建设方案的动态调整,对一些时间跨度较长的投资项目进行分阶段管理,发现宏观经济形势变化、市场形势变动、企业资金供求变化等,及时进行投资态势的“微调”,要按照投资进度对计划实施情况进行检查,特别要检查企业投资预算执行进行情况、外商投资的到位情况、企业资产的评估情况、设备采购安装情况、对投资结果的形成及与计划吻合情况等。

4.在整个投资过程中,有计划地实施投资风险管理,投资实施阶段的风险管理的主要内容是通过进行投资建设,完成投资规划所规定的全部建设内容,这一阶段风险管理的重点是:控制投资总额,保证工程质量,预防建设损失,包括采取必要的措施保护施工现场,消除各种危险隐患,教育工人安全施工;合理确定设备和建设材料的采购地点和计划,节约材料的消耗;实行严格的质量检验和验收制度,保持完整的会计记录等。

5.运用其他投资风险防范对策,包括:根据市场需求和企业经济实力,实行规模投资,有节制地扩大企业投资规模,投资规模的扩大,虽然投资风险也相应增大,但投资的相对成本也会有所降低;根据投资规模和风险水平,实行联合投资,联合若干家企业,共同对某一个或某几个项目进行投资,以分散可能发生的风险损失,特别是对一些风险投资项目更宜采取此法,但联合投资必须就投资规模、合作形式、投资类型、投资收益的分配等达成一致,以免发生合作纠纷,引发新的投资风险;根据市场需要及企业经营策略,实行组合投资,将投资额分散给不同的部门、行业和地区,以分散和降低投资风险水平;根据企业的财务状况和经营水平,实行负债投资,使企业运用其他资金来源实现“超前投资”,避免过于谨慎,失去有利的投资机会的风险;根据企业的经营周期,实行滚动投资,即看准一步走一步,以减少投资过程中的不确定性等等。

最后,实行投资保障。投资保障是指对投资采取必要的保障措施,遏制投资风险的发生和发展,以及回避、降低或转移投资风险。投资保障按提供保障时间的先后可以分为事前保障、事中保障和事后保障。事前保障是指企业在进行投资之前所采取的一系列防范措施;事中保障是指在投资过程中,企业自身所采取的检查监督措施;事后保障是指投资所形成的资产转入生产后,生产经营单位所采取的保证投资收益实现的各种措施;投资保障按实施者的不同,可以分为内部保障和外部保障。其中,内部保障措施是指企业本身所能够采取的保障投资收益不受或少受风险损害的各项措施,具体有:(1)、风险决策分析法。是指对各种可供选择的投资方案,运用数学的分析方法进行权衡,以选择收益最大或风险最小的投资方案,风险决策分析常用的数学分析方法主要有盈亏平衡点分析、敏感性分析和概率分析。(2)、分散投资风险。企业无论选择什么投资方案都会存在投资风险,也就是说,投资风险是客观的,由此,当企业选定某一投资方案后,正确的措施是分散投资风险,减少风险承受的面,分散投资风险的方法主要有:地区的分散、国内外分散、行业分散、单位分散、时间和种类分散、城市乡镇分散和区域分散等。(3)、风险处理。主要方式有:回避风险、减少风险、接受风险、转嫁风险、利用保险、利用咨询服务和利用社会团体的力量等。

控制现金的收支存用

由于企业的现金收支频繁,也容易发生舞弊和差错,给企业带来风险。

控制现金投资风险的对策,运用一定的手段控制现金收、支、存、用,从而避免、防止或降低现金投资风险。具体说就是:

1.确定最佳现金持有量。现金同时兼有流动性最强和赢利性最差的特性,如果现金持有量过多,会导致企业赢利水平下降;反之,如果现金持有量过少,则会造成现金短缺,会影响企业的正常的生产经营。因此风险和收益权衡的问题集中反映在现金持有量的确定上。确定最佳现金持有量的方法很多,这里主要介绍成本分析法。成本分析法是通过分析与现金相关的成本,寻找成本最低点的现金持有量。企业持有现金主要有三种成本:(1)、资金成本,即企业占用资金的代价,现金持有额越大,资金成本总额越高。企业为了生产经营付出一定的资金成本是有必要的,但如果现金持有量过多,付出的资金成本代价过高,于企业也不利。(2)、管理成本,即企业为了维护现金的安全和完整而发生的费用,包括管理人员的工资、安全防卫费用等,现金的管理成本与现金持有量之间无明显的比例关系,是一种固定费用。(3)、短缺成本,即由于缺乏必要的现金,不能应付业务开支需要,而使企业蒙受损失或为此付出的代价或丧失获利机会,现金的短缺成本随着现金持有量的增加而下降,随着现金持有量的减少而上升。

2.完善企业现金的内部管理。由于现金的流动性很强,因此必须完善企业现金的内部管理,保证现金收支不出差错,维护现金的安全和完整。为此,企业必须做到:(1)、建立完善的内部控制制度,现金的实物保管和会计记录要由不同的人担任,即出纳和会计应由不同的人员分工负责;应由独立于现金收付之外的财务人员编制银行存款余额调节表;尽可能集中办理现金的收入业务,并及时将上述现金收入记录在册;每一笔现金支出都必须有审批手续,且必须按核准的目的。(2)、现金做到日清月结,做到三符合,即库存现金的账面余额与实际库存额相符合;银行存款日记账的余额与银行对账单的余额相符合;现金、银行存款日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符合。(3)、加强现金收支凭证的管理。包括强化收据与发票的领用制度,空白凭证与使用过的凭证的管理等,对作废的支票应加盖“作废”戳记;签发支票后是否在所附发票附件加盖“付讫”章等。

3.运用现金日常管理的策略。(1)、加速收款。加速收款主要是指在不影响未来销售的前提下,尽可能缩短从客户收取款项的时间,如果现金折扣在经济上可行,应尽量使用现金折扣加速应收账款的收回。(2)、利用现金浮游量。所谓现金浮游量是指企业银行存款账户上的存款余额与企业银行存款日记账上的余额之间的差额。出现现金浮游量的原因主要是从企业开出支票、收款人收到支票并将其送交银行,直到银行办理完款项的划转,通常需要一定的时间。因此现金浮游量实际上是企业与银行出账与入账的时间差造成的。也就是在这段时间里,虽然企业已开出支票,但仍可以动用银行存款账户上的这笔资金,以达到充分利用现金的目的。但是企业在使用这笔资金时,必须谨慎从事,应预先估计好这一笔差额,并控制使用的时间,否则,会发生银行存款的透支,有可能损害企业的信誉。(3)、控制支出时间,企业在不影响自身信誉的前提下,可以尽量推迟应付账款的支付期。例如企业在采购商品物资时,如果对方提供的信用条件是“10天内付款可以享受2%的现金折扣,30天内必须付清款项”,那么企业可以在开票后第10天付款,这样既可以最大限度地利用现金,又可以享受现金折扣。如果企业急需现金,也可以放弃对方提供的现金折扣,而在第30天支付货款,当然这要权衡折扣优惠与急需现金之间的利弊得失而定。此外,企业还可以尽量使用汇票这一结算方式来延缓现金支出的时间。因为汇票和支票不同,不能见票即付,还需由银行经购货单位承兑后才能付现,所以企业实际支付款项的时间要迟于开出汇票的时间。(4)、力争现金收支同步,如果企业能够使它的现金流入与现金流出的时间趋于一致,就可以使其所持有的交易性现金余额降到最低水平。

选择成本低、效益高的项目

以最小的投入,获取最大的收益。如何不花钱或者少花钱,却能够赚到尽量多的钱,是企业投资所追求的理想目标。为了提高效益,公司一定要选择那些成本低、效益高的项目进行投资;否则,就可能因投资过大,一时收不回本而陷入生产经营的败局。

美国敦豪国际速递公司(DHL),是由3位大学生创办的。为了防止投资失误,他们总是捕捉一些成本低、效益高的项目,寻找生存的机遇。

DHL公司获悉一家船运公司因无法在规定的时间内完成从美国加利福尼亚到夏威夷的急件运送而焦急。DHL公司觉得这可以成为一个成本低、效益高的项目,于是他们决定做信使乘飞机把急件送到目的地。经此一举,他们不但解决了船运公司之危,而且获得了较好的报酬。

花小钱买保险

投资有风险,为了防止投资失败后损失惨重,甚至获取反败为胜的资本,花小钱买保险也是一法。

虽然通过保险公司保险实际上不会减小风险,但通过保险所给予的赔偿金能弥补一些损失甚至全部损失,这难道不就保证了自己的利益吗?买保险可以使投资经营活动增加稳妥性。

北京隆福商业大厦曾经失火,熊熊的大火无情地烧掉了许多贵重物品,隆福大厦因此损失惨重,几乎陷入从此倒闭的困境。但是,大厦事先曾买过保险。结果,中国人民保险公司赶来进行了灾后清理,拿出1000万元供隆福大厦恢复营业费用,这一雪中送炭解了隆福的燃眉之急,使它终于迅速在大火灾之后重新开张营业了。

其实,市场大潮中买保险以减小损失的做法是很普遍的。

保险对风险性大的企业也是很有用处,尤其是那些服务行业,如海运、石油产业及汽车运输与销售行业,发生风险的概率相对高,更要注意买保险。

当然,买保险也要付出代价,就是支付保险金。如果什么都买保险,花钱买百分之百的平安,就有可能超出企业的负担能力,影响企业资金周转与运作。所以,买保险的关键是选择值得投保的项目。

合理安排债务比例

一个企业的资本不能过度负债,负债经营往往会给企业带来极大的风险,无论企业的大小,甚至是一些国际知名的跨国企业都不能过度负债,因为这个原因导致破产的企业例子不胜枚举。但是,没有债务的资金状况并不是最佳的资金结构。

现实中,作为管理者往往在这两种状态中摇摆不定。有的大胆负债,使企业负债的金额远远超过资产总额。另有一些人不敢借钱,认为一切靠自有资金的投入才是最保险和最经济的企业的资本结构是企业财务管理中关于筹资决策中最核心的问题。管理者应该根据有关影响因素加以综合考虑,并且运用适当的方法确定最佳的资本结构,并且在追加投资过程中继续保持这一最佳结构。如果企业现有的资本结构不合理,就应该通过筹资活动主动加以调整,使其更加趋于合理,力求最优化。

具体来说,资本结构主要是指企业中各种资本的构成及其比例关系。比如,某企业账上资金总额为100万元,这包括银行存款20万元,股东权益70万元,资本公积金10万元。由此可以看出该企业资本结构中,借款占20%,自有资金占80%,这些具体资本的构成数字,就称为企业的资本结构。企业的资本结构又可以分为长期资本结构和短期资本结构。

企业长期资本结构中最核心的问题就是:确定企业债务资本在企业总资本中的比例占多大才是适当的。

利用债务筹资可以使企业获得杠杆利益,即可以以小搏大。由于债务利息通常是固定不变的,当税前利润增大时,债务资本中每一元利润所负担的固定利息就会相应减少,从而可分配的税后利润也会相应增加。因此,利用债务筹资可以发挥财务杠杆的作用,给投资者带来财务杠杆利益。反之,当企业的税前利润下降时,每一元利润所负担借款利息便会相应增加,从而减少企业的收益。可见,确定企业的债务资本比例是企业资本结构决策中最核心的问题。

作为一个管理者必须得记住,在制约企业资本结构决策的因素中,管理者还应考虑以下一些重要的因素:如企业的获利能力、企业的现金流量状况、企业的增长率、税收因素、行业特点、企业的社会责任、企业所有者和管理者的态度、贷款银行和评估机构的态度。

在综合考虑上述因素后,就要确定企业的最佳资本结构。最佳资本结构是指企业在一定时期内最适宜的有关条件下,使其加权平均资本成本最低,同时企业价值最大的结构。

现代资本结构理论认为,企业最佳资本结构是存在的,在资本结构最佳点上,企业加权平均资本达到最低,同时企业的价值达到最大。

通常,确定企业最佳资本结构的方法主要有1、比较资本成本法这种方法是通过计算不同的筹资方案的加权平均资本成并以此为标准相互比较,选择最小的作为最佳资本结构。2、比较公司价值法这种方法是在反映财务风险的条件下,以公司价值的大小作为标准,来测算判断公司的最佳资本结构。3、利润分析法通过对比不同筹资方式下股本每股利润相等时的平衡点,分析判断在何种情况下,运用债务筹资来安排和调整资本结构。

管理者应该在确定最佳资本结构时,综合考虑各种相关因素,合理安排债务的比例,运用各种专业方法,来调整企业的资本结构,使企业总是保持着最佳资本结构和最佳的经济运营状态。

金融资本营运风险与防范

企业除了直接将资金投入生产经营活动,进行直接投资外,常常还将资金用于购买股票、债券等金融性资产,以获得投资收益或达到其他经营目的。

证券投资的种类很多,按不同的标准可以作不同的分类:按证券的发行主体不同,可以分为政府证券、金融证券和公司证券;按证券的存续期间可以分为短期证券和长期证券;按证券体现的权益关系可以分为所有权证券和债权证券;按证券的收益状况可以分为固定收益证券和变动收益证券等。

证券等金融性资产具有流动性、收益性和风险性三种属性,流动性与收益性往往成反比,企业有时为了增加资产的流动性而宁愿获得较低的收益;风险性一般和收益性成正比,风险越大,报酬越高;企业在进行证券投资时,必须处理好这三者之间的关系,特别是要对证券投资的风险加强管理,力求在一定的风险水平下使投资收益最高,或在一定的收益水平下使风险最低。

证券投资风险防范的基本内容是:对企业准备投资的证券作深入的分析,正确选择证券的种类及投资组合,加强对证券投资的管理,以增加企业的收益,减少证券投资的盲目性,保证企业投资目标的实现。

对计划投资的证券进行分析是风险管理的首要工作,通过分析要抓住最有利的投资机会,争取取得最高的投资报酬,防范投资风险于未然,将之控制在最低水平。证券投资分析一般包括国民经济形势分析、行业分析、发行证券的企业分析和投资组合分析等。

一、对国民经济形势进行分析

国民经济形势分析又称为证券投资的宏观经济分析,即从国民经济宏观形势出发考察一些客观经济因素对证券投资的影响,其主要内容包括以下几个方面:(1)国民生产总值分析。国民生产总值是反映一个国家在一定时期内经济发展状况和趋势的应用最广泛的指标,如果国民生产总值的实际值在不断增长,普通股投资的收益率将大大提高;如果国民生产总值的名义值在不断增长而实际值却呈下降趋势,则普通股投资的收益率将降低;此外,企业还可以进一步分析国民生产总值的构成要素,判断国民经济发展规律的前景以及各部门的发展趋势,据此评价各种证券的价值,进而确定证券投资的方向。(2)通货膨胀分析。通货膨胀会降低投资者的实际收益率,投资者的实际收益率为名义收益率减去通货膨胀率;其次通货膨胀会严重影响股票的价格,一般情况下,在通货膨胀率较低时,危害并不大,且对股票的价格有推动作用。但是当通货膨胀持续增长时,整个国民经济变得很不稳定,影响新投资注入,同时政府可能会提高利率水平,从而使股票的价格下降。(3)利率分析。利率对企业进行证券投资有着重大的影响,其影响主要表现在两个方面:当利率上升时,投资者会选择安全且收益较高的银行储蓄,从而大量资金从证券市场上转移出来,造成证券供大于求,证券价格下跌;反之,利率下降,证券价格上升山;利率上升时,发行证券的企业的资金成本上升,利润减少,从而使企业所分配的股利较少甚至发不出股利,股票价格下跌,会使股票投资的风险增大;反之,利率下降,发行证券的企业的资金成本下降,利润增加,从而使企业所分配的股利增加,股票价格上升,会使股票投资的风险减小。

2.对行业进行分析

对行业进行分析包括行业的市场类型分析和行业的生命周期分析:(1)、行业时市场类型分析,行业的市场类型根据行业中拥有企业的数量、产品的性质、企业控制产品价格的能力和新企业进入行业的难易程度可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种类型,它们从竞争程度来看是依次递减的。一般地说某一行业内竞争程度越大,则企业的产品价格和利润受供求关系的影响也越大,企业倒闭破产的可能性也就越大,因此投资于该行业的证券的风险也就越大,最接近完全竞争的行业是农业。属于垄断竞争行业的典型代表有服装、鞋帽等轻工业。属于寡头垄断行业的典型代表有钢铁、汽车等重工业。属于完全垄断行业的典型代表有公用事业。(2)、行业的生命周期分析。行业的生命周期可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,一般地说,企业在进行证券投资,特别是在进行股票投资时,不宜投资于处于初创期和成长期阶段的行业,因为在这两个阶段,特别是在成长期,虽然整个行业的增长率很高,赢利机会较多,但由于情况不断发生变化,许多经营不善的企业往往会倒闭,所以对处于这一阶段的行业进行投资,其风险很大。当然企业更不能投资于处于衰退期的行业,因为对处于这一阶段的行业进行投资往往收益较低,而风险却很大。企业应投资于处于成熟期阶段的行业,因为处于这一阶段的行业的企业竞争实力较强,处于稳定发展的时期,对处于这一阶段的行业进行投资一般收益较高,风险较低。当然,对于倾向于高风险、高收益的企业来说,可以投资于处于成长期的行业进行投资。

3.对证券发行企业进行分析

对证券发行企业进行分析包括对企业竞争地位分析、对企业的赢利能力分析、对企业管理水平分析和对企业的财务状况进行分析:(1)、对企业竞争地位分析。判断企业在行业中的竞争地位,包括销售额、销售额的年增长率和年销售额的稳定性,企业应选择在行业中的竞争地位最强的企业进行投资,一般选择在本行业中占主导地位的企业和预计增长速度比其竞争对手快的企业。(2)、对企业的赢利能力分析,衡量企业赢利能力的指标主要有毛利率、资产周转率、总资产报酬率、销售利润率、普通股收益率和普通股每股净收益。(3)、对企业管理水平分析。衡量企业的管理水平可以从以下几个方面考察:维持本企业竞争地位的能力、扩张能力、保持较高毛利率的能力、保持较高生产的能力、筹集资金的能力和运用现代管理手段的能力。(4)、对企业的财务状况进行分析。评价企业财务状况的指标主要有:流动比率、速动比率、应收账款变现率、负债比率和债务保障倍数等指标。

4.证券投资组合分析

企业进行证券投资时,不能将其所有的资金投于一种证券,而应同时持有多种证券,这种同时投资于多种证券的投资模式称为证券的投资组合;证券投资组合的分析包括证券结构分析、证券组合的报酬分析和证券组合风险分析等。一般来说企业采取的证券投资组合策略有:(1)、保守型策略。保守型策略是指尽量模拟证券市场的现状,把尽可能多的证券包括进来,以便分散掉全部可分散的风险,得到与证券市场所有证券的平均收益率同样的收益的证券投资组合策略。保守型策略的优点是;能分散掉全部可分散的风险,不需要高深的证券投资的专业知识。证券投资的管理费比较低。但是保守型策略不会获得高于证券市场所有证券的平均收益率的收益。(2)、冒险型策略。冒险型策略是指在证券组合中,较多地选择成长型证券,而那些低风险低报酬的证券不多,且组合的随意性强,变动频繁的一种证券投资组合策略。这种策略认为,与证券市场完全一致的组合不能获得高于平均水平的报酬;认为报酬就在眼前,何必死守苦等,这种策略报酬高、风险大。(3)、适中型策略。适中型策略认为证券的价格,特别是股票的价格,是由特定的企业的经营业绩决定的,因此,在证券组合中,应主要选择经营业绩好的企业的证券。采用这种策略的投资者,一般都善于对证券进行分析,如行业分析、企业业绩分析、财务分析等。因此需要投资者必须具备丰富的经验。适中型策略的风险不太大,但收益却较高,因此是一种最常见的投资组合策略。

证券投资组合是对付证券投资风险的最主要的策略之一,其具体做法是:(1)、选择足够数量的证券进行组合。采用这种做法时,不是有目的的选择证券进行组合,而是随机选择证券。因为随着证券数量的增加,可分散风险会逐渐减少,当数量足够时,大部分可分散风险都会被分散掉。为了有效地分散风险,企业在进行股票投资时,其证券组合中的股票不应少于12种。(2)、把风险程度不同的证券放在一起进行组合。把风险程度不同的证券放在一起进行组合是指在进行证券投资时,将1/3的资金投资于风险大的证券,1/3的资金投资于风险中等的证券,1/3的资金投资于风险小的证券。一般地说,风险大的证券,对经济形势的变化比较敏感,在经济繁荣时会获得高额的收益,但在经济衰退时却会蒙受巨额的损失;相反,风险小的证券,对经济形势的变化则不十分敏感,一般都能获得稳定的报酬。因此这种做法是一种进可以攻、退可以守的组合法,虽然不会获得太高的报酬,但也不会承担巨大的风险,是一种常见的组合方法。(3)、把投资收益呈负相关的证券放在一起进行组合。投资收益呈负相关的证券是指一种证券收益上升而另一种证券的收益下降的两种证券,把投资收益呈负相关的证券放在一起进行组合能有效地分散风险。

随着我国加入世界贸易组织,国际跨国公司更加密切关注着我国市场,研究我国政府的新战略、新政策,一些大的公司正在结合自己在华投资的经验和教训,纷纷调整在华发展战略。这些就为私营企业造就了新的发展形势,也提供了新的机会。

1.国际跨国公司瞄准了私营企业

过去,跨国公司寻找合作伙伴往往是我国的国有企业。近年来,一大批非国有企业开始在经济舞台上崭露头角、它们具有强烈的市场意识,已经有了在我国特殊的市场条件下竞争的经验。一些跨国公司开始探索与这些企业合作的可能件。1999年以来,不少跨国公司对于正在成长壮大的私营企业表现出极大的兴趣。去年,一批跨国公司前往浙江考察当地私营企业时惊讶地发现,中国一批私营企业已经发展为年销售额数亿元甚至数十亿元人民币的大企业。这些企业管理规范,技术设备先进。尤其令人满意的是,这些企业经营机制完全是市场化的,与外国跨国公司的机制十分合拍。而这样的私营企业,理所当然会成为国际跨国公司的首选合作伙伴。

2.在华投资的新投资方式

迄今为止,大多数在华投资的企业都是外商或者外商与中国伙伴新建的企业,这种投资方式由于经历选地、建厂房、安装设备全过程,因此周期长。由于信息化时代要求,产品生命周期缩短、更新速度加快,周期长就带来了风险大的问题。一些外商纷纷转而实施国外流行的收购兼并方式,在华进行投资。而收购兼并的首选对象又将是私营企业。这样的一种新的形式对于私营企业来说也构成新的机会。

3.将中国融入全球的经营网络

不少跨国公司已逐渐对一般制造业投资放缓,它们宁可加大采购力度,而不投资已经供大于求的项目。随着经济全球化和我国入世成功,一些跨国公司把生产制造业务进一步转移到中国,同时加大在我国的采购力度,使中国融入全球经营网络。

4.高新技术产业将成为投资的重点

跨国公司越来越重视高新技术的发展,强化以高新技术为主要竞争手段。2000年,由北京首钢集团和美国AOS半导体公司等共同发起的北京华夏半导体制造股份有限公司计划在10年内投资100亿美元建成6到8条8英寸和12英寸芯片生产线,其中两条已于2000年开工建设。

2000年5月9日,芬兰诺基亚公司宣布在北京建立一个工业园区的计划,该公司希望这个工业园区可以成为在中国制造和开发电信设备的中心。8月,摩托罗拉公司在我国再次增资160亿元人民币,建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。该投资将使摩托罗拉总投资额达到285.6亿元人民币,跃居在华最大外商投资企业。

5.知识密集型企业成为关注焦点

有关专家分析指出,不少跨国公司越来越重视研究开发的投资,到2000年,最少有29家跨国公司在我国设立了32家独立研究与开发机构。1997年以来,跨国公司对研发机构的投资出现了一个迅速发展的态势,目前正呈现数量增加和规模扩张态势。朗讯公司计划在2001年把研究人员增加到1500人左右;诺基亚中国研究中心一年之内人员增加了10倍。

近年来,跨国公司强烈要求进入我国知识密集型服务业市场。它们要求我国开放服务业领域,使其能够进入银行、保险、电信、物流、批发、零售、外贸以及专业咨询领域。随着我国开放服务业,外国跨国公司有可能把公司的营运管理功能转移到中国。我国有可能成为跨国公司在大中国区,或者北亚地区,甚至亚太地区的管理营运中心。

入世后,跨国公司在我国的政策进行了调整,结合各自的经验和教训,在自我调整的同时也为中国企业带来了商机。新的形势已为中国企业指出了又一条发展之路。

成功案例:

1.果断出手——亚洲的沃伦·巴菲特

提到沙特阿拉伯,人们自然会联想到该国丰富的石油储量。富裕的沙特阿拉伯人。但是,很少人会将沙特人与精明的生意人、金融家挂上号,毕竟该国人民生活富裕、悠闲,似乎与艰苦奋斗根本搭不上边。其实,沙特不乏生意人、金融家和创业家,其中的杰出代表之一就是亿万富翁阿瓦里德王子。这位沙特王子目前身价估计达200亿美元,称得上世界上数一数二的有钱人。近期,他还公开声称非常看好美国金融市场,准备加大对网络股的投资。他的发言一度受到华尔街的关注,可见其在金融市场上的地位。

阿瓦里德王子2001年44岁,其母亲是黎巴嫩第一位首相的女儿,其父则是沙特的一位亲王。阿瓦里德从小就表现出非凡的才华,14岁时开设了属于他自己的一家公司并自任公司主席,31岁时已成为一名亿万富翁,2001年《福布斯》杂志的评选结果表明他拥有的资产排名全球第六位,这份荣誉在阿拉伯国家无人可以媲美。这既是沙特阿拉伯的骄傲,又给沙特阿拉伯带来了几许难堪。毕竟该国王族素以奢侈、铺张浪费闻名,而现在出了一位生活简朴、靠自己努力工作及聪明才智获得成功的王子,让世界刮目相看。

各种赞誉从世界各地传向沙特,阿瓦里德简直成了一位偶像。在金融市场上,他被视为“亚洲的沃伦·巴菲特”,这是对他作为一名能够发现市场低估股票并进行投资的国际性长期投资者的真实写照。特别是《福布斯》杂志将其描述成全球最精明的投资者,称其到2010年将成为全球最有影响力的生意人。

阿瓦里德给人印象最深的是精力充沛,善于交谈。在其利雅德的办公室里,一大群受过高等教育、明显崇拜他的工作狂们围着他团团转,完成他提出的各种任务;在沙特之外,阿瓦里德充分运用他的财富和王族血统在各国政府领导和企业家们之间构建了一张关系网。这为他从中获取生意信息和商机起到了极为重要的作用。

拥有200亿美元资产的阿瓦里德2001年在美国科技类股票受到重挫时,以10亿美元大量买进美国在线、康柏电脑、柯达等公司的股票。

据阿瓦里德王子称,积极抢进科技股的原因是“这波下调是千载难逢的买机”。阿瓦里德的投资选股策略素以股价重挫的产业龙头股为主要目标。他对2001年已重挫13%的全球最大网络服务公司美国在线情有独钟、据悉,阿瓦里德王子一口气又再投入4亿美元,使得他个人在美国在线的投资金额已累积到10.5亿美元。

此外,他也以4亿美元买进全球个人电脑大厂商康柏电脑的股票,柯达公司及全录公司则各买入1亿美元。在受阿瓦里德青睐的四只股票中,除美国在线,其它三家公司收益比都较低。

43岁的阿瓦里德说:“我约在两年前就已开始追踪一些股票,半年前开始慢慢进场,一旦看中一个股,它的价位达到我预定的买点,我当然大胆进场。”

他说:“除了股价最近猛跌的因素外,约一个月前我拜访美国在线的总裁凯斯。我对他坚定及富有远见的领导风格印象非常深刻,所以我相当看好美国在线的前景。”

2000年8月,阿瓦里德王子曾表示,要等到股价大跌时,才愿意进场买股票。

当时他声称他的资产约为150亿美元。但时隔半年,据说现在的资产已超过200亿美元。据他表示,资产半年增值近40%的原因,是受惠于美国股市投资得当,以及在沙特国内不动产大幅反弹所致。

2000年年底的《财富》杂志,以《科技投资王子》(ThePrinceofTechInvestor)为封面故事,介绍了这位远在中东沙漠,却通过彭博资讯和亚洲商业新闻电视,在华尔街大展拳脚的独特商人。

当时的报道说,这位阿拉伯王族,目前拥有美国在线、苹果电脑、摩托罗拉和Teledesic公司1%至15%不等的股权,价值高达20亿美元。多年前,他以投资万国宝通致富,并被《福布斯》评为全球排名第八富有的亿万富翁。

收看彭博咨询和亚洲商业新闻,是阿瓦里德王子掌握华尔街和最新技术科技的最主要的渠道。即使在周末短暂离开王宫的出游,阿瓦里德王子随行的帐蓬内,也拥有现代办公室的通信设备,例如随身电话、传真机、打印机、个人电脑和膝上型电脑,价值70万元的通信追踪设备,以及卫星联网设备。

在王宫的办公室内,左边是彭博资讯的大银幕;右边是亚洲商业新闻;脚下是阿拉伯电台电视节目,三者任他随意控制。

作为一个大投资者,阿瓦里德王子也像普通投资者一样,希望能够与其投资参股的公司的经营管理人员进行接触,并希望能够享受一位股东应该拥有的权利。这种将能承受高风险与积极参与相结合的投资理念往往会带来令人意想不到的投资回报。

在20世纪90年代期间,阿瓦里德王子的商业帝国以惊人的速度和规模实现了扩张,其业务领域也远远超出了沙特阿拉伯国内。同时,其投资领域相当广泛,有一种兼收并蓄的态势。阿瓦里德拥有股份的公司包括媒体、电信、信息系统、银行业、零售业、房地产、娱乐业及酒店管理等,此外他还与一些投资者进行合作控股了许多豪华酒店。如此分散化的投资方式,实际上反映出阿瓦里德王子是一位善于讨价还价、善于促成交易的生意老手。他最重要的优势是他的财富,他随时随地可以调拨的大量现金资金。一旦世界上有哪家公司遭受融资方面的危机,阿瓦里德王子是世上屈指可数的几个私人投资者,能够随时开出一张金额高达几亿美元的支票。作为一个大投资者,阿瓦里德王子也像普通投资者一样,希望能够与其投资参股的公司的经营管理人员进行接触,并希望能够享受一句股东应该拥有的权利。这种将能承受高风险与积极参与相结合的投资理念往往会带来令人意想不到的投资回报。

阿瓦里德王子首次在国际金融舞台上亮相的场合是作为花旗集团的一位国际投资者,这次参股花旗集团是阿瓦里德王子精明的明证。事情是这样的,1990年的秋天,作为当时美国最大的商业银行——花旗银行正在面临极度的资金短缺危机,形势十分严峻。由于对房地产贷款项目的坏账不断增加,美国联邦储备银行敦促花旗银行必须增加其银行自有资本和存款储备金,以增强银行的资本实力。然而花旗银行试图通过投资人募集10亿美元的计划处于泡汤边缘。花旗银行已经摇摇欲坠了,金融市场上更是花旗破产的谣传四起,花旗银行的股票价格一路下挫。在此危急关头,阿瓦里德王子像一位救世主一样挺身而出,尽管此时的他在国际经济、金融界鲜有名气,但是他一出手就让人刮目相看。到1990年底,他共购买了花旗银行当时普通股总额的4.9%,共计2.07亿美元,其中大部分股份并未按照他本人的法定身份购买。1991年2月,海湾战争爆发,美国军队人驻沙特阿拉伯,战争随时可能打响。阿瓦里德王子再次出资5.9亿美元购买了花旗银行新的优先股,并以每股16美元的价格转化为普通股。如此一来,他在花旗银行的股份又增加了10%,其总股份一举达到14.9%。作为一名金融市场上的新手,阿瓦里德王子的这一投资行动和投资时机的把握着实让一些老手也大吃一惊。这是为什么呢?因为在花旗银行度过资本危机2周后,一批国际投资者大举出动,一下子主购了近6亿美元的新优先股,不久之后花旗银行的股价开始反弹,到1994年该银行的股票价格甚至出现了激升行情。阿瓦里德王子一举成为金融界的一颗新星,投资花旗银行使其名利双收。

2.皆大欢喜的投资——华润入主万科

2001年3月21日,就在深圳万科公布其漂亮的2000年年度报告的第二天,深万科0002股被停牌一天。据说这是因为当天有报章披露了万科将在三月底之前公布与华润集团的重组计划的消息。

万科将扮演整合华润集团地产业务的角色。因此,为加快万科的发展步伐,华润集团亦打算把部分地产项目注入万科。王石透露,万科和华润将会以以下多种方式合作开发地产:l、资金投入;2、土地资源并入,当然是按照市场原则作价合并;3、华润在香港的上市公司开拓万科的融资渠道;4、借助华润在中国大陆购并企业的经验进行同行房地产的兼并收购。

万科为什么要求被收购?王石为什么?人们都想不通。甚至华润都想不通。他们把疑虑端给王石:“万科现在这种结构多好,谁说了都不算,你说了算。”

华润入主之后,接下来一定会增持万科的股份。华润不进来则已,进来就要说了算。有人甚至怀疑,这是王石给华润下了个套——万科肯定有大窟窿,但是万科年年有国际会计事务所的审核。

王石的回答是:我1983年到深圳来,就定位自己是个打工的。我没有一定要拥有的情结。王石的情结是一定要做大事。跟万科同一批的海尔等等早已经把业务做过了百亿,万科却还在三四十亿的区间转悠,王石心里大不服气。中国地产业尤其是住宅的春天来得晚一点儿,但是王石认为不妨笑到最后。

在王石看来,1997年万科从多元化到专业化的业务架构调整大局初定之后,股权的分散结构,凸现为万科木桶上最短的那块木板。差不多每隔两年,王石就会头疼一次——每隔两年万科要扩一次股,但是深特发不愿意扩股。“它虽然还是第一大股东,但股权比例已经很小了,再加上国有股不能在二级市场上流通,所以它不愿意再增加投入。但是不增加投入,它又可能失去大股东的位置,它又不甘心。”事实上,深特发的财务状况似乎也不乐观。深圳一家本地报纸对此次收购的报道中,就透露了如下信息:“特发公司拟向华润公司转让的股权中,有3265万股被法院冻结,后经裁定股权冻结解除,有关手续正在办理中。”

王石说,每次扩股都要经历一次痛苦,他感到越来越疲惫。地产玩的是两样东西,一个是品牌,另一个就是钱。万科的资产负债率已经位于50%上下,虽然银行或许还敢借,但是王石已经不敢拿了。所以扩股融资这件事情,在王石看来简直就是万科的头等大事。

一劳永逸的解决之道当然就是更换大股东。既然希望更换大股东,王石自然不仅仅希望万科在国内扩股融资,他还希望它能够为万科打通国际融资渠道。

在一次对证券商的演讲中,王石曾经为万科新的理想中的大股东画像:首先不言而喻,必须有实力;第二,在香港上市;第三,有良好的政府关系;第四,对双方管理层和公司文化彼此认同。作为国内地产业的第一品牌,万科拥有选择的机会。消息人士透露,除了华润集团(中国华润总公司与华润集团是同一董事会领导下的关联法人),之前,万科还先后与其他几家境内外大型集团有过接触。万科最终并入了华润,回过头来看,华润集团与王石的理想中的画像几乎完全吻合。

如果说万科是赢家,那么几乎等于说华润是赢家,因为万科这个赢家,现在归华润所有。这笔买卖本身也是再划算不过了。有消息说,此次收购作价2亿元左右,这个价格不过略高于净资产值(5116万股的净资产值即为1.7亿元)。

华润集团现在是中央直属的45家特大型企业之一,此前则为外经贸部在香港的窗口公司。即使在黄金遍地的香港,华润也堪称“巨鲸”,其总资产高达500亿人民币,净资产400亿,旗下拥有5间上市公司。

华润成立于1948年,迄今已经拥有超过半个世纪的历史。它在香港中资公司中的资历,从名字就看得出来——这两个字据说为毛泽东选定,华取自“中华”,而润则取自“润之”。跟香港绝大多数中资公司一样,80年代中期之后,华润也“一不小心成了地产公司”,换句话说,华润旗下的地产业务,“存在整合的要求”。华润500亿资产中,据说地产为200亿。其中香港方面主要归于其旗舰华润创业——北京置地的主要资产,就是被称为北京地产老大的华远房地产公司。此外,在全国各地,华润还拥有庞大的土地储备。

2000年6月19日,华润在香港宣布,华润创业将停止投资香港地产业务。董事长谷永江表示,北京置地发展地产才有优势,而且,“优势是在内地”。他还透露,北京置地将主力发展住宅,目标是“中国最大的地产公司之一”。

北京置地控股70%的华远公司似乎难当此任——众所周知,华远是一个北京概念的公司,并且在北京住宅市场由集团消费为主转向个人消费为主之后,一直未能证实自己的市场操作能力。1998年公司销售额大幅下滑,1999年更是出现亏损。同年年底任志强辞去公司总经理职务,留任董事长。

此前1996年,作为万科业务架构调整的一部分,万科将著名的“恰宝”蒸馏水公司售予华润创业,据说万科的管理给后者留下了“深刻印象”。这是万科与华润的第一次握手——现在万科公司的招待用水还是“治宝”。

事实上,此次收购完成之后,内地最知名的两大地产公司万科和华远已经尽入华润系,再加上华润遍布全国的土地储备,算术相加的结果,是华润已经拥有大陆最大的地产业务,他们显然会整合成一只巨舰。

有消息说,北京置地将更名为“华润中国置地”,而两大地产公司万科和华远,谁会在这支巨舰中最终扮演主角,这只巨舰最终会呈现谁的风貌,才是业界关注的核心——不管它叫万科,还是叫北京置地。

这次收购的另一个结果,是万科在香港间接上市了——万科有了“国际融资渠道”。在王石看来,中国的地产业尤其是住宅面临着空前的发展机遇。

在王石看来,两者之间的差距就是钱。正是在这个意义上,王石看好香港市场的融资前景。在回答香港市场上地产公司的市盈率还不及国内市场时,他说,香港市场不看好地产公司,是因为香港地产本身的想像空间的确已经比较有限了,但是内地的情况大不一样。事实上,从3月份收购协议签署到8月10日正式生效,5个月间,北京置地的股价已经上涨了一倍,从0.9港币上涨到1.9港币。

1999年万科地产业务的销售额为24亿。万科原来做过一个规划,5年以后达到100亿。王石说,现在规划肯定要改。万科现在的主打城市只有6个:北京、上海、天津、深圳、沈阳和成都。王石说:“大连、鞍山这样一些过去我们投了地却没有动的城市,现在要动起来。我们还要进入新的城市。新的城市我们就不从头建立关系,再拿地,再成立公司了。”现在轮到万科来收购别人了。

“万科再开发10年,我相信会有100个城市。万科现在的目标是100万以上人口的城市,但是50万人口的需要我们去,我们为什么不去呢?” qnrM5cXxLKMg615k6Od14o/9oqKV32syGGbwfTUbNQT7ZGnTZBwOkgQXDTQkL1jE

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