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在强手如林的世界，一个企业要想崛起，产品必须有自己的特色。在日新月异的科技潮流中，产品的生命周期越来越短，某种产品一时的畅销绝不代表永远的优势，多少凭借一两种产品崛起的企业“眼看他起了高楼，眼看他楼塌了”。一个企业要立于不败之地，就必须与众不同，着眼于未来，不断求新求变。
开篇案例：
一叶障目，不见泰山，RCA公司失败
RCA公司是美国音像业的一家大公司，率先开发出视盘并一度在市场上居领先地位。视盘作为RCA公司的秘密开发项目。曾研究了15年，代号“曼哈顿”。在此之前，另一个同样代号的秘密研究项目是“原子弹”，不过这次却没有出现“爆炸”。开发了5年，花费约5亿美元之后，RCA公司于1984年4月宣布放弃视盘产品的生产。至此，该公司一共卖出50万台视盘放映机，这意味着每台视盘机成本达1，000美元，而售价仅500美元。这笔巨大的亏损中包括开发研制费。如果他们销售的数量大，就不会亏损这么多。
什么原因使销售量没有达到预期水平呢？在追踪这个事件的原委时，我们首先必须记住视盘机与录像机的根本区别在于：视盘机只能放不能录，而录像机不仅能录电视台的节目又能转录其他录像带的节目。当视盘机刚刚在市场上推出时，录像机价格比较昂贵，每台1，000美元。据此，RCA公司和一些厂商估计，视盘机将很快取代录像机。
录像机的成本大部分花在磁头上，为了使图像清晰，要求磁头有很高的精密度。但是技术进步极其迅速，日本首先使高精密度磁头的大量生产成为可能，录像机的成本一下子降到300美元，结果录像机的销售量每年翻一番，而视盘的年销量仅30万台，其中RCA公司的份额占75%。据估计，如果视盘机最便宜的品种的价格降到199美元，1984年销售量可能达到50万台。但是RCA公司为减少损失，决定到此为止不再降价了。其他公司如国际商用机器公司先行撤出了这个还在襁褓中的市场。视盘机曾是RCA公司董事长埃德加·格里福斯最得宠的项目，在他任职期间，该项目10年中一直优先发展。他的继任看，T.布兰德松1981年接任后，以一种崭新的思想考虑问题，因而他能够对这个项目从全新的、公正的态度加以对待和分析并有勇气作出放弃的决断。
在市场上，视盘的主要问题是不能录电视节目。其次，录像带的价格也较视盘便宜。还有其他一些促使视盘败北的因素，例如录像带出租业务的发展，每天只花一美元，就可以租到想看的录像带，所以一些观察家早就预见到视盘的最终垮台，因为它所依赖的技术本身就存在着严重的缺陷。对于RCA公司来说，这不是头一次“上错马”。30多年前，RCA公司放弃了每分钟33.3转的哥伦比亚标准密纹（慢转）唱片，搞出每分钟45转唱片，给市场造成很大的震动。此后，当价格昂贵但技术先进的激光唱盘出现并在欧洲发展起来的时候，RCA公司却没有跟上，仍然停留在过时的唱针技术上。激光视盘机价格虽然贵一些（商店售价约700美元），但其图像和音质是无可比拟的。偏高的价格虽使激光视盘不可能普及，不过据估计，其销售量将是很可观的。在激光技术领域，领先者是日本的先锋电器公司，他们的销售量一直在增加。据悉，他们正在积极研制下一代放录合一的激光视盘机，估计市场潜力很大。日本和美国的其他一些厂商则紧随其后，但其中却没有RCA公司。当视盘机生产线停产时，仍有1.2万台视盘机堆放在RCA公司的仓库中，另有15万台在分销商手中。由于消费者手中有50万台，此后几年，RCA公司一直继续生产和销售视盘机。
停产的消息一经宣布，中间商就开始考虑是否RCA公司的视盘机会成为收藏家的目标，但似乎没有多大反映。在迅速作出判断后，他们把没有出卖的机器退给了RCA公司或作为赠品送给了那些在本店购买贵重（5至10倍于其价格）商品的顾客。
一个简单的事实——由于消费者对复制功能的重视，RCA公司花了5亿美元才认识到这一点。早在1981年就有一篇题为“视盘行将衰落”的分析短文，RCA公司对这个问题的认识晚了3年之久。而索尼公司决定撤出这个市场却早得多，并全力发展录像机，结果证明，这是一项正确的决策。据索尼公司判断，由于不能录制节目，用户最终将把它“扔进废铁堆”。而RCA公司当时的董事长因宠爱这种产品而一叶障目，不见泰山，最终导致了失败。
从RCA公司失败的案例中就可以发现，如何使创新适应市场的要求，才是企业竞争战略中最该注意的问题。
风险分析：
产品忽视消费者的消费习惯
RCA公司由于忽视消费者的消费习惯，而使视盘机最终成了“废品”，从而使企业严重亏损。由此可见，消费者的消费习惯是企业进行创新时应考虑的重点。
台湾一家药品公司开发了一种新药。它既可止疼又能抑制胃酸。这种药是一个很有实用价值的发明，当人头痛需要吃药时，随时随地都可以吃，因为在药里面加入了樱桃昧，吃起来津津有味，不必喝水就可直接吃药。测试时被请来吃药的人都十分满意，更增强了公司的信心。因此，一举推出这种新药，并有创意地作了充分体现新药特点的广告：“吃药不必喝水！”让有需要的人，在任何时间，任何地点，吃到的都是“甜蜜”。但事与愿违，消费者对如此新颖药品的广告却望而止步。人们在想：药应当是苦的，良药苦口利于病，不苦的药能治病吗？吃药需要喝水，不必喝水的药能是好药吗？
这则例子说明，有悖于消费者常规心理状态和固有习惯而开发研究新产品，常会碰壁而归。习惯一旦养成，则很难改变。所以，类似上述这种新药的创新，最好采取逐步推进的方式，并且掌握好每一步的分寸。欲速则不达，强扭的瓜不甜。
世界上各国、各地区有不同的消费习惯，这些消费习惯有的是自古就有的，有的是约定俗成的，比如，世界各地、各民族对色彩就有不同的爱忌。你说有什么道理吗，很难说清楚。凡是名优产品，都有自己的产品风格，这种风格就如同食品的“风味”。消费者常常是一辈子都用某一种商品，之所以如此热衷，就是奔着产品风格去的，为了品尝产品的“风味”才几十年如一日地青睐它。消费者消费习惯的形成是逐步形成的，绝非一日之功。这种消费习惯一旦形成就极难改变。企业产品的创新要冲破消费者的消费习惯，必然会损失一部分忠诚顾客。闻名世界的可口可乐公司就曾有过因悖于顾客消费习惯，改革、创新遭到惨败的沉痛教训。“上帝”不喜欢你的“创新”，你的“创新”必定没有生命力。
陷入新旧技术的代沟
RCA公司所开发出的视盘机曾一度在市场上占居领先地位。但当视盘机还陶醉于自己成功时，却为录像机所取代，并占领了相当大的市场。
《营造名牌的11种模式》的作者系统地研究了世界上最成功的480个营造名牌的工程，并从中总结出21种不同的广告营销模式。其中的一个模式便是把自己的产品定义为“下一代技术”产品而加以推广。作者以自己为西门子手机的策划作为例子加以说明：
西门子在当时的手机市场上并没有优势。西门子手机难看、笨重，技术上也没有太多领先之处。后来，西门子开发出一款新手机，虽然在某些性能上比诺基亚、摩托罗拉、爱立信手机有些优势，但很难说有什么真正的突破。惟一的，对普通人来说比较明显的差别是这一款西门子手机是彩色的。西门子当时是世界上第一家把手机显示彩色化的公司。根据这个特点，西门子把宣传推广的战略定义为“下一代手机”。你可以想象，谁都不想买一个过时的手机，而西门子手机的新特征又确实能让人相信其“下一代”的说法。结果，西门子手机的市场份额在意大利市场上，在短短的时间里由3%上升为25%。同样的宣传战略在其他欧洲国家推广后也取得了同样好的业绩。当然，西门子明白这还不是真正的“下一代技术”，因而在CSM这个第二代技术没有领先优势的情况下加大投入到3G（第三代）手机的研制工作，以便在未来的竞争中真正领先。
通常，在市场领先的企业和掌握下一代新技术的企业之间存在着一个代沟。上一代的成功者无法放弃原有的地盘，总是想尽一切办法巩固原有的地位，尽量多地延长一个可能已经过时的技术寿命，而不是像新的市场进入者一样全力投入新的技术。还有一个例子是美国的施乐，因为长时间满足于传统的复印技术而忽略新技术的研发，使得惠普这样的企业得以在这个本来施乐占据绝对优势的市场上后来者居上。代沟现象为新来者带来极大的机会。新的挑战者可以全心全意地研究、开发、推广新一代技术而不必顾及是否会伤害自己原有的市场利益。一般情况，这样的挑战者会成为新一代技术、新一代产品的领先者。
我们都知道不断创新是保持一个企业长久成功的惟一途径。但是当我们成为一个市场的既得利益者的时候，往往很难有足够的动力去自己打破市场现有的平衡。但问题是一个企业不自己追寻自我的超越，一定会被新来者超越。通过技术创新赢得市场地位比防守一个已有的市场地位实际上要容易得多，也便宜得多。这一方面给新来者一个巨大的机会，另一方面也提醒市场领先者不能高枕无忧。就像跑在最前面的长跑运动员一样，最可怕的是看不到后面的追赶者而失去压力和动力。
解决之道：
摸清时势参与竞争
公司如何竞争？如何在市场竞争中保持不败？这是个关于公司生存死亡的大问题。我们的观点是：要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，从此找到竞争的突破口；否则任何方式的竞争都是盲目的。
1.参与老市场的竞争
怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？即如何脱胎换新呢？这是管理者考虑的第一个问题。一般讲，一个公司发展到一定程度，就会有一定的市场份额。自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。
瑞典有家号称“填空档”的公司，其经营方针就是所谓的“人无我有，人有我专”。该公司专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该公司又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他公司正面交锋过。
瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能长盛不衰，作为一个企业，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，且不可做满。
什么时候考虑转向，应当从市场的症状来看问题。一般地，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。
是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势。那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场的企业，但凭实力又不至被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩了的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。
如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。
在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当做头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩线和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。
2.参与新市场的竞争
新市场就是指一个相对冷门的行业。很多商家在老市场中竞争烦了，就想另谋新路，寻找冷门行当，一则可以得到新的市场机会，二是可以避开日趋激烈的行业竞争。要找一个既是冷门，又有远大前景的市场，并非易事。即使进入了某种新兴市场，也有新的问题。像今天的新兴技术产品市场，虽然比较容易出高档，市场竞争开始也不那么激烈，但经营风险大，投资大，营销经验不足等问题，也常常制约着商家。可见，世上事是很难两全的。不过，既然我们打算进入一个陌生的市场，就应当适应新的市场特点，实施新的营销和竞争策略。
首要的问题，是正确评价新市场的前景和特点。很多市场之所以有空档、有空缺、有机会，并非人们忽略了，不加注意和关注，而是因为这其中的风险太大了，或者容易使前景难以预料，或者前期的初始投资实在太多了，难以一下到位，等等，诸如此类。所以，最要紧的是不要看见“冷门”或机会就自作聪明，只看见了潜力和未来的收益，而没有看见其中的风险和“圈套”。决不要冒冒失失地切入。
其次，就是正确理性地审视自己，正确估量自己的竞争和经营实效，看你能否有能力高人一等，把握住机遇和市场，站稳脚跟。例如，现在的确涌现出许多新市场、新科技、新机遇。但这种新市场需要较多的初始资金，或是很高的技术含量。
此外，即使百业俱兴，一切就绪，还要等待“东风”——恰当的时机来进入市场。太早了，新产品被视为异类，成为少数高档侈奢“消费品”，被广大民众拒之门外就不好了，还提供给对手经验和技术学习机会。过迟，你又不占优势了。“物以稀为贵”可是市场准则。
切入新市场后，如何使新产品为市场所接受，就成为头等大事。商家必须配合厂家，花费大量时间和金钱来宣传新产品，这时的广告费用是惊人的。西方很多大公司在切入新市场时，总会用相当大的投入来完成所谓“教育消费者”的环节。因为，消费者对新产品并不了解，需要较长时间和大量消息灌输，才能普遍认识他的价值而最终接受。商家对宣传新产品的投入，或许远没有厂家那么多，但无论如何也会超过在一个传统市场上的投入。
在新的市场上，销售渠道和网点开始也是一个空白。如果你纯粹是一个经商新手，必须从零开始。如果你是从某一个行当转过来的，虽然原来也有自己的销售渠道和客户，但老客户能否接受新产品，也还是一个疑问。也就是说，不论你是经商新手，还是沙场老将，都必须花力气开拓新的销售渠道和客户。
新市场不仅产品是新的，客户是新的，市场环境是新的，营销思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市场上推销新产品，大家都没有现成的经验。必须打破过去的老框框，而用新思想和新观念，来策划新产品的营销。在这里，创造性是打开成功之门的钥匙。好在新的市场上，同行很少，竞争开始并不激烈，大家都是新手，都需要探索和研究。这使得我们有可能从容不迫地探寻新的营销路子。
新市场的同行关系，开始时应当是合作优先于竞争。因为市场根本没有开发出来，不存在市场份额不足的问题，没有必要开展无意义的竞争，更没有必要弄得两败俱伤。有头脑的商家应该能认识到这一点，并达成共识与默契。但是，这种平静的局面，不可能永远地持续下去，一旦新市场初具规模，其他商家也逐步卷入时，市场竞争还是不可避免的，而且会逐渐加剧。因此，一个老练的商家，必然会做好迎接新的竞争的心理、物质准备。
尽管切入新市场的商家会有充分的资金准备，但实际的成本开支往往会超过预算。因为，很多商家在做预算时，依据的是以往的经验，而在新市场上，经常会出现一些意料不到的开支。这要求我们一方面尽可能为预算留有充分的余地，另一方面尽量节约开支，特别是那些不很急的开支项目，可以往后推一推。严格的计划开支和成本核算，将是解决初始经营成本过大问题的有效措施。
3.参与成熟市场的竞争
市场竞争有一个过程，刚开始无序、混乱，逐渐有条有理，进入规范化阶段。这样市场也就成熟了。在一个成熟的市场上，竞争常常十分激烈，几乎所有的竞争手段都会用上。这是因为，在成熟的市场上，早期开拓市场的风险已经过去，利润稳定可靠，市场容易被充分开发出来，市场前景十分明朗，大批竞争对手势必要这时候切入市场。这自然会增加竞争的激烈程度。风平浪静已经过去，真正的竞争才刚刚开始。一个厂家能否站稳脚跟，并不在于早期的开发，而在于这时的竞争实力和策略。
价格竞争是成熟市场上常见的手法。厂商生产成本和经销商营销成本的平均水平，比市场开发初期明显下降了，这使得同行之间有可能通过降低销售价格，来争取顾客。营销成本居高不下的商家，在这样的竞争中，显然是十分不利的。因此，要赢得竞争，必须降低成本至平均水平乃至平均水平以下。但是，我们仍然应当避免在价格竞争中无限制卷入。因为，我们还有其他竞争手段可用，为什么只盯着对商家利益损害极大的价格竞争呢？
其实，最终能否在成熟市场上竞争取胜的手段，并非价格手段，而是商品的质量和店铺所能提供的服务。在市场的成熟期，消费者对新产品的新鲜感消失了，对新产品的不成熟和种种缺陷已不能容忍，取而代之的，是对商品的质量和服务的追求，而厂家的生产技术也日益成熟，并从消费者使用后的反馈中，以及厂商之间的竞争中，积累了大量技术上的经验和教训，可以生产出质量过硬的成熟产品。此时的商家，最要紧的是引人品质优秀的商品，并与厂商一起，建立起稳妥可靠的售前、售中、售后服务体系。这样，才能稳定销售网点，争取更多的老顾客，方可在竞争中稳如磐石。
在商品质量日趋成熟的同时，商品的规格、品种也越来越多样化和系列化，能够满足各种顾客的需要。如果我们引入的品种单调，自己有的品种，对手也有，对手有的品种，而自己却没有，竞争实力就会明显削弱。因此，商家此时应该很好地调整商品的组合，尽可能使品种、规格完善起来。当然，由于资金等因素的限制，我们不太可能将一种商品的所有规格和品种全部引入。比较的聪明做法有二：一是尽可能完善品种、规格，二是尽可能与对手形成互补格局。即对手有的品种，自己不进货，自己引入的品种，对手则没有，在商业街或购物中心的范围，形成齐全的品种和规格。
与市场的开发期相比，成熟市场的广告费用可能要少一些，但广告的水准和形式却要求更高。开发期侧重于介绍新产品的特性和功能，此时，则要结合产品在消费者手中的使用体验，侧重于宣传产品某些活生生的好处，宣传某种品种独到的优点。广告必须持续进行下去，形式也要不断翻新。
由于厂商和经销商的普遍介入，市场会越来越拥挤，市场竞争会越来越激烈。稍不注意，几家大公司就可能陷入不能自拔的恶性竞争。另一方面，由于大家都面临恶性竞争的威胁，互相之间通过谈判和协商达成某种默契的可能性又更大了。对这种微妙的姿态，大家应该头脑冷静，竞争应当适度，决不意气用事，如果有“和谈”的机会，则不应放过。一个成熟的商家，总是有柔有刚的。
有组织有指导地进行产品创新
在“入世”之后，中国企业需要直接面对国外拥有雄厚实力的跨国企业，这常被比喻为“一个轻量级选手和重量级拳王的较量。”直面强手，没有差别的产品就会让企业死亡，必须要在技术上创新，给顾客献出更好的产品。以某种角度来说，企业的创新就是企业的生命。
所谓产品创新，是指新发明创造的产品，或对现有产品组成中的任何一个层次包括结构、性能、技术特征、外观、品质、品牌、包装装潢和服务等某一方面或几方面改革和提高的过程。
根据以上对产品创新内涵的理解，可以将产品创新划分为四种形式：
1.创造全新产品。是指采用科学技术的新发明所创造的产品，具有新原理、新结构、新技术、新材料等特征。这种产品无论对企业还是对市场来说都属新产品。如蒸汽机、汽车、电视机、计算机、VCD影碟机、微波炉等第一次出现时都属于全新产品。全新产品对于企业进入市场，获得有利的竞争地位，非常有利。但是，全新产品的发明创造难度大，需要投入大量的资金和较强的技术力量，而且还有较大的风险。
2.改进现有产品。是指利用新的科学技术，对现有产品的功能、性能进行改进，使消费者得到更多的利益满足，或者只对现有产品的款式、花色、包装、品牌、服务等作一改变，以适应不同消费者的需求偏好。改进现有产品的创新难度不是很大，它是企业产品创新中经常采用的形式。但容易被模仿，竞争激烈。
3.创造换代新产品。是指产品的基本原理不变，部分地采用新技术、新原理、新结构和新材料，使产品的功能、性能或经济指标有显著改进。如电子管收音机变为晶体管收音机、黑白电视机变为彩色电视机、双缸洗衣机变为全自动洗衣机等。换代新产品的开发难度较全新产品小，所需要的开发投资和技术也比较少，是企业进行产品创新的重要形式。
4.模仿创新产品。是指通过引进或模仿别人的技术，并加以改进创新，打出自己的品牌，创出本企业的系列产品。这种产品创新形式不需很多的资金和尖端技术，比全新产品来得容易得多，也是企业经常采用的产品创新形式。
根据创新对原有消费模式的影响，产品创新间分为如下几种：
1.连续创新。是指创新产品同原有产品只有细微差异，对消费模式的影响也十分有限。消费者购买新产品后，可以按原来的方式使用并满足同样的需求。比如，500克一袋的奶粉改装为250克一袋，20支装的香烟盒改为10支装等。
2.非连续创新。是指引进和使用新技术、新原理的创新。它是创新的另一个极端，要求消费者必须重新学习和认识创新产品；彻底改进原有的消费模式。比如，汽车、电子计算机、电视机等都是20世纪典型的非连续创新。
3.动态连续创新。是指介于连续创新和非连续创新之间的状态，它要求对原有的消费模式加以改变，但不是彻底打破。比如，洗衣机、微波炉、VCD等产品的产生就属于动态连续创新。
产品创新项目选择错误是一种新产品与技术和市场匹配方面的错误，也是一种战略性上的错误。企业开发新产品要消耗大量的资源，如果没有取得企业所希望的成果，不仅不会促进企业的发展，反而还可能给企业带来难以弥补的损失，这也就构成了其作为竞争策略的风险。因此，企业的创新活动既需要组织起来，又需要明确方向。换句话说，企业产品创新活动需要专门的战略来指导。但我们还是要先从对产品创新的特征这一基础性工作入手。
企业产品创新是一项错综复杂的活动，投资多、风险大、周期长、影响面广。这项活动的特征是：
1.新产品开发属全企业性的活动，涉及面广，与企业内部各个层次和不同部门都密切相关，任一方面和任一环节出现障碍都可能导致新产品开发活动的失败。因此，这项活动一般得由企业最高领导层直接控制管理，统一协调。
2.产品创新中存在着大量的不确定因素，即使是风险较大的市场营销活动，也不像新产品开发那样依赖环境和面临风险。科技的发展、竞争的态势、政府的引导和限制、市场需求的动向、社会经济发展的水平等等，无一不对产品创新活动产生极大的影响。更为困难的是，影响产品创新的众多环境因素并非是现实的，而是预测的，现实和未来的差异波动以及预测方面的困难将更使企业产品创新的风险大大增加。
3.产品创新活动与现有产品生产相互制约。企业的前景是十分重要的，新产品的作用是不可替代的。但是，如果没有可以获利的日常生产经营为基础，未来就难以光明，产品创新就可能成为无本之源。现实和未来都需要包括人才、资金等方面的资源，如不妥善配置和处理，就容易顾此失彼，使两类活动都受到不利的影响。
产品创新活动的上述特征，即影响企业系统整体、面向未来和制约现实利益等，这表明，既然产品创新是事关企业前途和命运的重大活动，就绝不能听之任之，需要有组织。有指导地进行。
创新是延长企业与产品生命的惟一方法
世界上任何事物都有一个从成长壮大到衰老灭亡的过程，企业的发展也是如此。商业历史上从来没有一家公司能够长盛不衰，永葆青春，要么因为其所在的行业逐渐没落，要么因为公司本身的经营决策发生了重大失误，都会导致公司最终被市场所淘汰，那些每每都能准确抓住时代脉博，及时进行经营转移的公司也许只在理论上存在，但不断创新无疑是延长企业与产品生命的惟一方法。
我们正处于一个科学技术日新月异、产品更新换代周期日益缩短的历史时期，以知识、信息、智能为基础的知识经济的到来，把这个历史时期推上了一个新的时代。创新成为这一时代的主题，成为一个社会、一个地区、一个企业持续发展的不竭动力。这种创新是全方位的、全面的、系统的。在各种创新中，产品创新对现代企业的生存和发展有着非常独特的作用。
1.产品创新是企业保持旺盛生命力的源泉
任何一种产品都有自己的生命周期，也要经过由投入期到成长期、成熟期，这是生命周期的黄金时期，销售额达到最大，利润额达到最高。但随着竞争者的进入，市场需求的饱和产品就会逐步走向衰退，并最终被市场所淘汰。当原有产品走向衰老时，企业必须推出创新产品来取而代之，否则，企业就会随着产品的衰退而走向衰亡。
在市场上，企业保持旺盛生命力的关键就在于不断创新，推出新产品，开发新产品。在原有产品退出市场前，通过产品创新在市场上站稳脚跟。一般地，当一种产品投放市场进入到投入期时，就应着手新产品的构思和研究；当原有产品进入到成长期后，就要对新产品进行设计性试制；当原有产品进入到成熟期后，新产品就应投放市场，这是新产品投放市场的最佳时机；当原有产品进入到衰退期后，新产品应进入成长期；适时接替原有产品，使企业保持原有的销售旺势。如此循环，企业遵循着“生产一代、储备一代、研制一代、构思一代”的准则，企业就能做到青春永在，长生不死。“皮尔卡丹”之所以在世界服装界久负盛名，就在于他奉行“固有不如创新”的宗旨，品种更替。款式更换、服务更新之快令人咋舌；“英特尔”之所以深受全球用户青睐，就在于其以“吃掉自己的孩子”为生存要诀；“海尔”之所以蒸蒸日上，就在于其以“不断探索新领域”为经营取向，继占领“白色家电”的大片江山后，又迅速地进军“黑色家电”市场，以“探路者”号彩电投放市场，受到用户欢迎就在于其“创造落差，开拓经营”的本领。由此看来，未雨绸缪地求新，峰回路转地创新，才是企业保持旺盛生命力的秘诀所在。
2.产品创新是企业增强竞争力的重要手段
在市场经济条件下，众多的商品生产者和经营者在市场机制“这只看不见的手”的指挥下，进行着激烈的竞争。产品既是市场竞争的物质载体，也是市场竞争的焦点所在。企业产品是否符合不断变化的市场需求，都要最终受到竞争规律的检验和评判，只有那些适应市场需要、品质优秀、新颖独特的产品，才能受到消费者的喜爱，才能得到市场的承认，才能给企业带来丰厚的回报。大量事实证明，谁生产的产品适应市场的需要，谁就能赢得市场，谁就具有较强的市场竞争力。但是，外部环境是不断发展变化的，市场需求也是瞬息万变的。这种“变”是多方面的，科学技术在变，供求关系在变，价格在变，用户的收入水平在变，人们的消费观念也在变。这就验证了“市场不变的法则就是变”的规律。企业要想在“变”中求得生存，在竞争中占领市场，打败对手，赢得用户和市场，最重要的就是要不断地进行产品创新。这种创新可以是开发一种新产品，采用一种新技术、新设备、新款式、新包装、新服务方式等。创新可以为企业创造一种新的产品优势，带来新的竞争优势，从而大大提高企业的市场竞争力。而众多企业创新能力的积累和综合就构成了一个国家的创造力，它是推动社会经济发展的巨大动力。
3.产品创新是提高企业经济效益的有效途径
提高经济效益是市场经济条件下企业追求的目标，也是企业进行生产经营活动的目的所在。就产品与效益的关系来说，在生产有用产品的前提下从尽可能少的投入获取尽可能多的产出，是提高效益的内在要求。投入和产出之比，既可以用实物量测度，也可以用价值量衡量。但以实物量测度的投入与产出之比是有限度的，即使是通过精心设计，有效管理，严格生产，可以减少废次品或者不出废次品，但投入所能生产出的产品实物量总是有限的，而以价值量表示的投入与产出之比则是相对无限的，特别是创意独特、设计新颖、加工深度高、附加价值大。优质优价的产品更是如此。从产品的整体概念看，企业生产的产品作为商品不仅有使用价值与价值之分，而且还有本源价值与延伸价值之分。产品的实体构成了产品的核心内容，并使产品具有使用价值。其价值的来源基础，是产品之间相互区别的基本界限，这种由产品本源属性所带来的产品价值就是产品的本源价值。而附在产品实体上的外在形式，如产品的特色、规格、商标、包装和服务等，是产品不可缺少的延伸，这种由产品的延伸属性所产生的价值就是产品的延伸价值。产品的延伸价值不仅能促进本源价值的实现，而且可使产品在本源价值的基础上产生成倍的价值增量。如精美包装的吸引、著名商标的魅力、优质的质量保证的诱惑、销售服务的热情感召等等，都会使产品的身价倍增，大大提高商品的价值量。
由此可见，提高经济效益的实质就是要使产品产出的价值量尽可能多地超出其生产投入的价值量。因此，企业必须重视产品创新，不断地开发出加工精良、新颖独特的产品，创出自己的名牌产品，这样就能不断地提高经济效益。
勇于开拓，敢为天下人先
要使某一创新项目得以有效启动，企业家必须具有敏锐果敢的机会意识与独辟蹊径的创新精神。其中机会意识是逐利意识、竞争意识、超前意识等综合作用的结果，创新精神是创业精神、冒险精神、洞察力、预见力等综合作用的结果。由于创意阶段企业家的活动是超常规的、反常的、无先例可循的，因此，还必须具有相当的胆魄与自信，勇于开拓，敢想敢拼，敢为天下先。
这一方面的典型事例是索尼开发晶体管。1947年，美国的贝尔实验室发明了晶体管，人们很快便意识到晶体管必将取代电子管，但用途可能有限，如只能做助能器之类小玩意。当时一些颇具机会意识和创新精神的美国公司都开始研究晶体管并试图将其产业化，但也一致认为，只有到20年后，即1970年左右晶体管才能大行其道，完全取代电子管。当时还不出名的东京通信公司，也就是后来的索尼公司似乎完全不具备开发这一标志着重大技术突破的高新技术的能力，但井深大和盛田昭夫敏锐地觉察到晶体管可用于制造高保真的轻便收音机。于是，盛田于1953年飞赴纽约，以2.5万美元的低价从西方电气公司手中买下了专利许可证。经过艰难的研究开发工作，以被发明人过早放弃的磷掺杂法研制山了高频装置，于1955年推出首批便携式收音机，短短几年之内便占领了美国以至全世界的收音机市场。在此，索尼创意的高超之处便是，技术人员出身的井深与盛田敏锐地预见到了处于初期技术阶段、未能实用化的晶体管技术的广阔市场前景。崇尚小型化的日本人精明地将研究开发力量配置于研制高频装置上，并聘用了以江崎玲于奈（获1973年诺贝尔物理学奖）为代表的技术专家小组从事技术开发。从此，索尼以晶体管为依托，开发出了一系列新产品。
创新意识应当融入每一个企业的血液乃至灵魂中去，惟有创新的企业才能在这个日新月异的市场中得以生存和发展。
成功案例：
1.多样化设计使耐克登天
在产品的营销过程中，个性化与大众化是一对相辅相成的重要因素。顾客在购买产品时虽然是单个人的行为，但个体行为从来都受其所处的群众的影响。最根本一点，就是顾客首先便是由不同年龄的群体构成的。因此，产品的多样化首先便是针对不同年龄档次的人而言，成功的企业在产品的设计中从来不会忘记这一点。
的确，当今世界越来越向多极化和多元化发展，人们的价值观与审美观越来越趋向于个性化。因此，能够充分展示个性的产品，总是能受到人们的青睐与欢迎。作为商家来讲，在设计产品时应充分考虑到不同阶层。不同年龄的多种需求。只有这样，才能在竞争激烈的市场中占据有利的地位。
因美国著名NBA超级明星“飞人”乔丹为其大作营销计划而声名大噪的“耐克”名牌运动鞋，以其多样化的设计，高品味的质量，在世界体育用品市场中独占鳌头。
“耐克”的成功，与经营者公司创始人菲尔·耐克卓越的经营策略密不可分。
菲尔·耐克在大学时代是个优秀的长跑运动员。时至今日，在他已成为成功企业家后，仍坚持天天跑步，而且经常亲自试穿新跑鞋。
1965年，27岁的菲尔·耐克大学毕业不久即成为俄勒冈州特兰市会计师事务所的审记员。业务闲暇时充当小贩，卖运动鞋。后来，他办了一个小公司，算上他只有3个人，正式经营运动鞋生意。而到了1980年，耐克公司在各大商店中公开销售耐克牌运动鞋时，全美国都在争传；俄勒冈的那伙鞋贩子已创办了一个大公司，年产30万双鞋，年销售额2.7亿美元，净赚1300万美元。
面对美国市场的激烈竞争，耐克公司之所以能脱颖而出，是和公司领导人菲尔·耐克的经营艺术直接相关的。
70年代初期，耐克公司只不过是公司林立的美国一家输入日本运动鞋的小进口商，其年销售额在2000万美元到3000万美元之间徘徊，并且仅局限于进口鞋的销售。
菲尔·耐克的现代意识表现最为明显的地方便是永不满足。当他还是一个小进口商时，便决意逐鹿于西欧、日本和美国这三大运动鞋市场，其眼光之高，谋虑之远，超过一般商人许多倍。
当时，美国拥有阿迪达斯、彪马两家处于领先地位的运动鞋公司，其名气及海外市场占有率都是耐克公司所不能比拟的。在与这两家老牌公司的竞赛中，耐克公司后来居上，不仅在美国市场上大获全胜，而且抢占了许多海外市场，将阿迪达斯、彪马远远甩在了后面。
在这场白热化的竞争中，耐克以其特有的两大经营策略超越了原来的领先者，取得重大的成功。
首先耐克针对世界运动鞋市场竞争激烈，美国人跑步热潮减弱，使国内市场呈现疲软之机，决定采用产品多样化的策略，陆续向市场推出童鞋、非运动休闲鞋、工作鞋和运动服装，改变了公司原先局限于进口运动鞋销售的局面，以一系列新的形式呈现在人们的面前，受到了广泛的欢迎。
在跑鞋的质量设计上，耐克仍不断创新。他说：“我尽力把跑鞋弄得舒服一些。”
开始，在跑鞋后跟部加软垫，后来又制成一种全底的软垫，这种鞋垫设计目前已成为所有跑鞋的特征。耐克公司最初推出的跑鞋，鞋底花纹采用的是烤蛋饼的模子表面的那种文饰，所以称为“蛋饼纹”鞋，深受顾客欢迎。
耐克公司已发展成具有成套高科技设备，能够灵巧地设计新式鞋样的公司。传统的鞋样试验也改为在一个摆满压力板。高速照相机和其他科学仪器的生物力学实验室来进行。1979年，公司还取得一项重大的技术突破：试验成功制成一种“后跟通风”的跑鞋。其特点是鞋底有胶囊连着通气槽，它还可起软垫作用。
由于这些举措，耐克公司的产品大受欢迎，销售额直线上升。当年的销售总额比前一年增加了51%，纯利上升了96%，1980年的营业额一举超过了在美国领先多年的阿迪达斯公司，1981年，在美国高达15亿美元的高级运动鞋市场上，“耐克”的市场占有率达30%。
正是这种永远将顾客和市场放在第一位的创新策略，才使得默默无闻的耐克公司一举打败老牌霸主阿迪达斯，成为美国和世界范围内风头最劲的运动鞋生产厂商。
2.落后意味着耻辱——微软长盛不衰的秘诀
毫无疑问，微软最初的成功是站在巨人肩膀上的，但发展后的微软终于知道，搭在巨人的车上并不都是好处。因为微软的“多元计划”，就因IBM的短视而落于人后。
当时盖茨提出的“多元计划”是与“维赛计算”相竞争的应用软件。“维赛计算”是维赛软件公司首创的电子表格应用软件。它把企业统计数据和会计账本搬上屏幕，在屏幕表格中，只要填上相应的文字和数字，微机就会自动运算。尽管企业管理千差万别，“维赛计算”都可使计算者得到本企业的准确结果。“维赛计算”软件1980年放在苹果II型微机上运行，颇受工商界人士的欢迎。
由于盖茨在应用软件开发上绝不想落后于人，所以他指示微软的程序设计师西蒙来主导开发超过“维赛计算”功能的电子表格软件。西蒙设计的软件就名之曰“多元计划”，它的两个特色是绝对优于“维赛计算”的。一个是他们设立了有选择功能的“菜单”，一个是可以将几个个别的表格汇总计算。
在这种情况下，微软公司本打算在大容量功能上放开手脚来设计“多元计划”电子表格软件的，但是由于和IBM有约在先，自1981年后，微软以经营项目上必须优先与IBM合作。盖茨于是将“多元计划”方案拿去与IBM讨论。但IBM正在大力推销只有64KB内存的机种，急于为这种电脑配备应用软件，就将“多元计划”纳入64KB限度内运行，因而使微软的这一软件功能大受束缚。不过几年，“多元计划”被“莲花1——2——3”超过，失去了技术上的优势。
要知道，莲花软件公司是一个比微软后起的公司，但是当“多元计划”只能在功能有限的64KB微机上运行的时候，它推出了可以在256KB机上运行的“莲花1~2~3”，功能强劲，运算速度快，而且配备有文件管理工具。而特别使盖茨气愤的是，“莲花1——2——3”电子表格竟然是在IBM制造的更强的微机上运行的。莲花，成了插在“蓝色巨人”头上的一朵艳丽之花。几年间，“莲花1——2——3”的发展速度一直超前，IBM因而确立了它在IBMPC电脑上正统电子表格软件的地位。1984年，莲花公司一跃成为全美国最大的软件公司，营业额达到1.75亿美元，超过微软的1.25亿美元。到1980年，“莲花1——2—3”销售75万套，而“多元计划”是27.5万套，相差3倍多。到1987年，“多元计划”在美国市场的占有率，被“莲花”挤得只剩6%，而“维赛计算”的维赛公司1985年就被莲花挤得破了产。
“我们头一天就走错了方向！”微软的“多元计划”具体设计者西蒙，沉痛又懊恼。
就在“多元计划”开始失势的1983年，盖茨的老朋友、老搭档艾伦病了。而他身体康复后自立门户，办了一家名为“不对称”的软件公司，收购了波特兰一支篮球队，并大量炒作股票。
于是，盖茨单人率领微软公司同莲花作战。他眼见“莲花1—2—3”在美国的市场占有率强劲得不可阻挡，于是，他躲开北美，去欧洲寻找市场。1983年5月2日，微软欧洲分公司正式开业，9月，推出“多元计划”法文版，紧接着推出了德文版、意文版……当然，这些语言的“多元计划”已不是附在64KB上，而是放在了与“莲花1—2—3”一样强大的功能上。当“莲花1—2—3”1986年也登陆欧洲时，“多元计划”在法国市场的占有率已达90%，在德国也有60%的市场份额。
然而，在欧洲占据广大地盘并没有平衡盖茨在本国被人击败的气恼心情，因为美国市场毕竟是企业之根，微软不能无根。盖茨从他的几百人的微软队伍中，选出部分人马，发起了直指莲花的攻势，誓死夺回在美国市场的优势。
在盖茨的观念里，落后就是耻辱。而“知耻近于勇”。数年间，微软就开发出了容量、运算、操作、功能更好于“莲花1—2—3”的软件，将其命名为“超凡”。1985年一投放市场，就受到好评，销路很畅。但是，莲花公司也不是停止不前、坐享其成的平凡之辈，它不断改进“莲花1—2—3”，竭力保持先进性和市场的优势地位。微软为争取那些期待“莲花”的顾客转向购买“超凡”，1988年5月，宣布在1990年1月31日前购买“超凡”的，可以随时退货，并取回全额购货款。这一促销手段实在灵验，当年的7—9月，“超凡”的销售增长率达到63%，而莲花只有13%。到1990年，“超凡”在市场上彻底打败了“莲花”。
在与“莲花”进行电子表格软件作战的同时，在文字处理软件方面，微软又与“词星”一争长短。“词星”是美国最早的文处理软件，是梅克罗公司创建人鲁宾斯坦于1979年推出的，1982年，销售量已达到100多万套。
然而，“词星”毕党是首创之躯，操作起来不尽如人意。删除、储存需同时按动几个键，颇为麻烦。盖茨洞察“词星”的弱点，布置属下开发新一代文字处理软件，并将这种软件命名勾“微软词”。“微软词”比“词星”的新颖处，是可以显示粗体字、画底线、附注、意大利字体，删除的文字可以暂放在“废纸篓”中，万一要复原还可捡回来。它还能够在激光打印机上打印出各种精美字体的文字。
除了新颖性，微软的另一高招是有意让“微软词”兼容“词星”，用户在“微软词”上可以读取“词星”的文件，这样就可争取“词星”的用户转变为“微软词”的用户。
但是，开发新型文字处理软件的，绝不是微软一家，许多豕公司推出的“苹果作家”、“Pfs作家”、“词极品”等等软件，已先于“微软词”上市。1985年“微软词”的功能多，但用户评价难于操作。盖茨接受了批评，改进了“微软词”。到1990年在众多强手竞争中，抢到了销售量第一名。
这样，在20世纪80年代，在比尔·盖茨“落后就是耻辱”的经营理念指导下，后起与后进的微软争到了磁盘操作系统、电子表格软件和文字处理软件三大软件的市场主导地位，所有的软件公司只能望其项背。就这样，1990年，微软公司的员工为5200人，销售额突破10亿美元。又过5年，员工达1.8万人，销售额几达200亿美元！