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许多企业都是因为多元化才失败。近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，企业都上演过几十倍、几百倍增长的多元神话。这时候，企业家的自我感觉就会与创业初期的战线兢兢迥乎不同，好大喜功、妄自尊大是必然结果。在近年来“世界五百强”喧器日上之际，有许多企业家都开始做起了“五百强”之梦，使用多元化扩张来实现做大企业的目的，掉进“大就是强”的陷阱。
开篇案例：
电脑业遇挫，保健品突围——巨人多元化失败透视
曾经风云一时的巨人集团轰然倒下，其中失败的教训为中国企业带来了很多可以借鉴之处，也证明了市场法则的无情。
巨人集团是靠电脑软件起家的。巨人轰然倒下以后，人们经常困惑史玉柱为什么放弃电脑业。原因其实很多，一是缺乏资本市场，二是缺乏硬件联合伙伴，从而导致下游市场无法启动，在国外企业的规模和技术的倾轧之下，人才、技术频频流失。史玉柱对巨人电脑做了很多挽救，但“青山留不住，毕竟东流去”。史玉柱寻找不到资金的支持，不得不与四通、联想的发展道路分道扬镳。从本质上说，正是难以适应市场环境的变化，才有了巨人被迫从市场撤退之举。
许多人都把巨人集团的失败归因于史玉柱放弃电脑主业是决策性的失误，将精力和资金投入所不熟悉的领域，遭致重创。三株内部曾居安思危地研讨过巨人现象，结论也是：“巨人没有坚持住自己的主业，错误地选择自己所不熟悉的保健品和房地产领域，是其失败的一个重要的原因。”但是，真正的问题在于在电脑这个领域，史玉柱能不能坚守住。
史玉柱第一次创业的成功，同绝大多数靠白手起家的成功者的境遇大同小异：胆识和机遇——抓住了别人没看见，或看见但未能率先进入市场的空档。史玉柱正是看准了文字处理的空档，利用自己的知识，加以填补，从而打开了天地。其实，史玉柱打开这一新天地的工具———桌面印刷排版系统并不怎么高深难测，可贵的在于这种“先行者”洞察市场先机的行为。在计划经济向市场经济的转变过程中，按照史玉柱的说法，一是经济发展非常迅速，二是机会非常多，巨人才能创造奇迹。其后，巨人再发展计算机贸易，确立汉卡做利润，硬件出产值的经营结构，相互带动和相互促进。在市场拓展上，尤以创建加盟连锁组织的网络形式，发展巨人产品的横向经销渠道联合，影响广泛，在业界成一方诸侯。巨人完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪。
但商场上风云变幻莫测，很快市场就发生逆转。1993年，西方16国组成的巴黎统筹委员会宣布解散，对华计算机出口禁令就此标志终结。计算机市场比任何行业更具有全球战略性，国际各大电脑企业纷纷携技术和资金优势大举“入侵”中国市场，导致计算机的利润率大幅度下降，产品更新换代之快，令人目不暇接，民族企业遭到“围剿”的威胁，在起步晚、资金缺乏、规模小、人才外流等多米诺骨牌效应中，市场份额逐步缩小——“狼来了”所带来的威胁使本无任何基础的民族工业面临生与死的挑战。
在这一挑战面前，巨人当然不能幸免，巨人汉卡已没有什么优势可言，软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家都懂得这一点，巨人的拳头产品强劲之势锐减，在所难免。在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件，由巨人汉卡、WIX3等产品的相互争雄，不可思议地成为微软Window垄断式的市场份额。比尔·盖茨就像一个来自西方的“秦始皇”，统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场。市场由“诸侯割据”进入规模倾轧的阶段，以前是有产品，有技术，即能站稳脚跟，现在则是有新产品，有新技术，才能有竞争的机会。技术如人，史玉柱“望洋兴叹”，企业面临调整产品结构的新抉择。
史玉柱积极应对，他采取的对策是以技术创新的方式寻找出路。他认为，计算机行业面临着新高峰的来临，国外品牌的拥入，同时刺激了市场的需求，这个高峰期，必将是新产品、新领域的应用所带动，巨人要密切注意这一点，重点发展新产品，在电脑的几个应用领域开发出几个革命性的新产品。一言以蔽之，史玉柱的开发战略就是扬长避短。计算机硬件和散件市场，80%以上被国外企业“蚕食”，巨人重点涉足应用领域的对路开发，比如多媒体手写电脑；笔记本电脑、财务软件、POS系统、防病毒卡、传真卡等。史玉柱力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来，他看好手写电脑、重点从声音和手写两个角度解决汉字输入问题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机。这块市场，是文字处理的最终方向。
为了手写电脑的成功，很多员工都参与了输入工作，在手写板上一遍又一遍地输入汉字，一方面是为了提高识别率，另一方面在于增加字库。只要笔划正确，简、繁字任意写。巨人手写电脑相当于16开纸大小，能够准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能，并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持，显示器采用IBM的产品，这在当时看来，功能与技术都是绝对先进。由于手写电脑并不在珠海市做销售，珠海有些企业慕名手写电脑，还要拿着政府有关领导的批条作为“紧俏物资”购买。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下，1993年巨人的产值依然达到1.6亿元，实现纯利3500万元。
巨人真正在计算机产业上碰到困难，确切地说是在1994年。史玉柱穷则思变的思想、因事而变的研发方向无疑是正确的，但他没有预料的是，他所想到的技术突破，别人也想到了，而且比他想到得还早，他还没有开始规模行动，别的企业已经气势逼人地进入市场了。这大概是许多二次创业的企业所面临的共同尴尬。
手写电脑几经更新，现在产品已发展成掌上型，由于巨人在速度上跟不上，这就必然导致技术落后。这其中有很大的原因就在于软件产品缺乏硬件支持。1993年，每台手写电脑巨人能赚到500多元，到了1995年底，每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了，而且还要承担大量的售后服务工作。所以说，当巨人的软件体现不出利润时，硬件的产值自然也上不去。史玉柱也拿不出办法立刻改变这一切。
在手写电脑之后，史玉柱着重开发多媒体教育软件，但是，这个历时两年开发的项目，同样有始无终，原因有两个：一是资金缺乏，二是缺乏硬件做载体，技术不能转化成有效的生产力。巨人产品的知识产权价值体现在市场上，即某项高科技技术的垄断，一旦国外产品进入中国市场，巨人产品在市场上的垄断地位就即刻化为乌有。以后，史玉柱在反思巨人为什么没能在软件领域做成更大气候时，认识到了他的推广方式不对路，他一味想研发，想研发出一种纯性的应用软件，他曾经尝试过借助一些硬件推动软件，如与IPC合作推皇朝电脑，但1993年下半年随着外国对中国计算机进口禁令的取缔和人才控制屡屡受挫，史玉柱屡试屡败，直至最后不知所措。巨人是靠技术白手起家的，但如果晚几年，它可能会走向直接配备硬件产品的道路，但在当时，市场的匹配成熟状态限制了史玉柱。我们可以找来微软的例子进行对比，微软的成功，并不能仅仅看成DOS命令、视窗软件等技术的成功，更重要的是为IBM个人电脑设计操作系统磁盘软件的支持，与IBM、苹果公司的合作成功，优势互补，互相带动市场，从一定意义上讲，巨人与微软的开发课题是相同的，都是瞄准文字处理和应用程序的软件市场空白地带，巨人在技术和技术潜力上还是很先进的，只是缺乏规模大的硬件厂家的支持，巨人的努力，很快就没有依托，靠技术成果“市场化”而成功的巨人，在市场上却找不到方向了。
在日新月异的技术更新面前，原本先进的意识不断被否定。为了保护软件的知识产权，史玉柱把软件做成卡，汉卡、传真卡、加密卡等，但后来这样的卡已越来越不为人们欢迎，装一个Windows98只需一张光盘；接发信息，只要一根电话线的共享资源就可以完成。卡已经不为人们接受了。追根结底，企业的规模根本无法与国外的大企业相比，技术优势也就无法保护起来。
这就是市场。技术虽然重要，但它并不是占据市场的绝对资本。巨人集团在技术上并不落后，却在规模上缺乏市场对抗的实力。市场是企业主体，要上规模，资金却是市场启动的现实瓶颈。联想集团总裁柳传志在表述联想贸、工、技道路的观念时说：“先做贸易，然后再把大规模工业做清楚，最后通过技术引导市场。技术能推动用户，以技术引导市场需求的这句话，没错，但要看谁来做。老实话，我们今天还不具备这个势能，无论资金还是技术都不够。”
面对同样的市场波动所带来的难题，面对引进外资产生的市场冲击波，面对技术与人才流失问题，如何进行反“围剿”？当时一致认定的“经营对策”是明确企业产权，搞好股份制改造，走集团化的发展道路。四通集团总裁段永基率先在业内提出“二次创业”的口号，四通、联想、巨人等，都在二次创业的观念下积极地进行自我调整。但不同的是，各自具体操作的经营理念不同，结局当然也就不同了。
四通和联想“二次创业”的核心是资本组合，包括在两方面的操作内容，一是进行企业的股份改造，1993年8月，四通集团重组骨干企业在香港上市的成功，联想也是在香港首先完成上市工作。在四通集团和联想集团的实体中，都有一个资本运作公司，开辟融资渠道，保障整个企业的运作资金。现在，能说四通和联想是一个单纯的电脑贸易公司吗？媒体报道四通年底持股分红，造就了一批千万富翁，依靠电脑的利润，是肯定达不到的。二是进行资金和项目的强强组合。如四通与三菱、松下、康柏、微软，联想与金山、曙光、摩托罗拉等。这样，资本形成了有效的生产力，经营风险降低，技术实力和市场开拓能力加强。
对于这样的解释可以接受。联想的情况与巨人完全不同。比如，联想集团的上层是联想控股，联想控股的项目和业务成熟后再卖给香港联想，以获取更多的股份，另外，社会资金也占了股份的32%。联想的资本市场的存在，保证联想其他业务的市场竞争实力，即使联想电脑数次降价，它也承受得起，电脑市场的竞争一向是首先考虑怎样把市场做大，其后再考虑自己所占的份额，企业要有这种实力，这种实力的数字表示，至少需要十亿以上，这样的资金及其来源巨人公司是无法具备的。由于缺乏资本市场的支持，史玉柱连守住电脑业务都很难，又何谈发展呢？
至于上市，史玉柱不是没有想过，有目共睹的是，国内对民营高科技企业的股票上市有政策限制，境内缺乏建制依据，四通和联想都是通过境外途径上市成功。国家要求上市企业必须具备一定规模，史玉柱多元化的投入也在于做大企业规模、做大产值，便于做到符合国家要求的进入股票市场的需要。然而史玉柱的失误在于，他所追求的规模效益做成了铺摊子，摊子铺得很大，名气很大，有效资产却未形成，巨人大厦就是一个例子。相反，反而浪费和套牢了资金。
联想的成功是极其偶然的，就连柳传志都这么说，也许这只是谦词，但至少说明了一个问题，我们的资本市场的操作很不规范。为什么国内有人说中国无“硅谷”呢，原因就在于美国硅谷守着一个证券市场，科技企业上规模最直接的途径就是申请上市，企业申请上市的条件和程序一点都不复杂，政策环境对经营相当重要。联想在北京、巨人在珠海，珠海的经济环境远远比不上北京，即使当时巨人达到联想的规模，资本环境也相差很远。作为一个年轻的企业家，史玉柱虽然有他主观意识和能力的局限，也似乎特别欣赏“独资”这个词，这是史玉柱资产个人化观念的表现。史玉柱就等于把所有的风险都给了自己，一个分担者与制约者都没有。史玉柱惟一搞了一次融资就是预售楼花，风险还是属于他个人，他责无旁贷地要偿还，老百姓买的不是股票，巨人在电脑业之所以衰落，在于企业上游缺乏资本市场，中游缺乏硬件联合市场，导致下游市场无法启动，缺乏支持，人才、技术频频流失，虽然史玉柱对巨人电脑做了多次挽救，但均力不从心。巨人在电脑业不可避免地成为无数个匆匆过客之一。鲜花和荣誉很快就不属于它。
这之后，史玉柱选择做短、平、快特点的保健品，有他的战略意义。不能简单地认为，巨人离开电脑主业就是巨人不行的象征，这是巨人又一次创业的主业。国内不是没有这方面的成功的例子，比如占全国微波炉市场龙头地位的格兰仕，其前身是羽绒制品厂，它的产业结构调整的跨越也是巨大的，但它是成功的。如果不调整，不会有今天的格兰仕。巨人如果不调整，命运恐怕更难说了。在电脑上，史玉柱失败过；在保健上，史玉柱也失败过。但在电脑上史玉柱输得口服心服，在保健品，巨人却输得很不服气，为什么？电脑没有保健品的操作性强，电脑产业上他们没有机会和市场。
面对巨人的失败，我们可以清晰的看到，市场对企业的要求是多方面的，有时甚至是非常残酷的。在这种环境中竞争的企业，应该套用海尔首席执行官张瑞敏的话说就是“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
风险分析：
小舟板不能绑成航空母舰
初次的成功往往冲混企业的头脑，在走路刚刚稳一点点的时候就开始阔步横行，跌到是必然的。
许多企业家在成功和吹捧面前难以自持，一方面是因为企业发展的惯性，习惯了创业初期核变式发展速度的企业家对于正常的利润和发展步伐已索然无味；另一方面，在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。这些企业家对财富的追逐、对成功的期盼毫无节制，因而无一例外地对发展规模和多元化有着特殊的偏好。
经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在上世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道。二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚。三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。
万科董事长王石由此有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。
在不少民营企业的自我描述中，充斥着“××大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚语言。正是民营企业主好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”。其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉。
其实，扩张和多元化对企业家而言都是发展。没有发展，企业就没有竞争力。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的CE0们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。
偏离目标到处投资
企业在搞多元化经营时，不能根据自身的能力与特点进行分析，一味偏离目标进行扩张，到头来自食苦果。巨人的失败给了我们很好的证明。
古语说：“一年树谷，十年树木，百年树人。”把这句话放在今天，作为一种制定企业目标的原则实在是再好不过。办一个企业到底该怎样去办，关键首先是要想明白你的目的。如果你的目的就是挣一年的钱，你要求的是很快的投资回报，那你的选择就是种粮食，你的战略设计就自然围绕着它去制定。现实生活中有很多这样的例子。80年代中期，一些国有企业搞厂长经营承包制。因为我们国有企业的厂长是任期制，是任命制，业绩优秀可能要去更大的企业或者政府部门发展，一个厂长很难十多年在一个企业做下去，所以很多厂长关心的只是一年、两年的问题。承包期满后，利润很好的厂长提升了，利润不好的厂长调到别的企业当厂长去了，于是这个厂经营出现困难而难以延续。
企业是经济组织，因此必须创造利润。所以，制定目标并不是一件难事，也可以说每一个企业在初创时都有着同样伟大的抱负，没有一个人会说他的愿望是办一个挣一两年钱的小企业。这是不可能的。但事实上企业的沉浮又屡见不鲜，原因除了目标选择的合理性之外，还有一个能否坚守、能否不受诱惑的问题。在实现企业目标的过程中，赚钱的机会是五彩缤纷的。企业很小的时候，原始资本积累的欲望会促使你发现很多的事情都可以赚大钱，这个时候你对目标的认识是否不清楚？是否还坚定不移？企业发展到一定规模以后，很多的人会向你推荐一个又一个投资赚钱的机会，这时候你会不会有富甲天下的感觉因而偏离目标到处投资呢？古训告诉我们，人在两种状态下易犯错误，一是“人穷志短”；二是“富贵则淫”。企业也是同样道理。
在为数不少的人看来，联想集团是一个趋于保守甚至显得笨拙的企业。原因之一是联想集团至今为止12年来始终在电脑行业这一领域发展，而在有些人看来赚钱的领域很多，联想集团表现出的灵活性远不如其它一些企业。确实，柳传志不断地否决过许多投资意见，其中包括投资金融保险及房地产这样一些令人垂涎的项目。对此有人曾感到不解。在他们看来，从1990年开始，联想集团就应该向电脑行业以外的领域投资。因为中国要加入关贸总协定，市场全部开放之后，联想集团与世界一流电脑厂商的正面竞争不可避免，竞争会导致利润的下降，“一业为主，不营其它”的产业结构是十分危险的。
柳传志如何看待这一问题呢？他经常挂在嘴边一句话，叫作“撒上一层新土，夯实，再撒一层新土”。本来这句话他是用于联想集团员工队伍建设的。意思是培养一支文化价值观认同的骨干队伍，然后吸纳一批新人，消化以后再吸纳，最终建起一个“斯巴达克方阵”。今天再体会，这段话也同样可以表现柳传志的企业发展思路。1990年，中国电脑市场处于开放前的最后阶段，所谓“这里的黎明静悄悄”，绝大多数外国电脑公司还没有真正进入中国，中国电脑市场份额当时还处在年十万台（相当于联想电脑1995年中国市场销量）需求的水平，也是联想电脑在中国市场亮相的第一年，联想电脑板卡在国际市场亮相的第二年。
当时联想电脑在中国市场的销售计划还是年5000台，板卡在国际市场的销售计划还是年几万套。这是当时的形势之一。当时形势之二是中国电脑已经初步度过成长速度缓慢的萌芽期，电脑的需求将会进入高速增长的时期，这一点从1995年中国电脑销量达到10万台得到佐证。当时形势之三是外国电脑公司已经开始做全面进入中国的准备，所谓“山雨欲来风满楼”。我猜想这些形势柳传志是全看到了，所以他始终在国际、国内两个市场全力挺进，而根本无心它顾。那两年，柳传志的主要精力在国外，联想电脑和联想板卡销量日增，一直到1995年联想电脑销售十万台、联想板卡销售500万套。实际上，柳传志是在一场暴风雨即将来之前紧锣密鼓地扩大和加固了自己的根据地。这也是联想集团在今天很多国内外电脑企业倒闭、转产的时候依然能够长足发展的原因。假定1990年那个时刻，联想集团不全力以赴把自己在电脑市场上的地位提升与“夯实”，也许联想的发展目标今天就到大变的时候了。
曾经在一次内部小型的会议上听柳传志讲，其实他对一些具有冒险精神不断以新投资获得利润的企业也比较关注。但他不愿意那样做，因为他不愿意“把所有鸡蛋放在一个篮子里”然后一次又一次去冒险，什么赚钱就做什么。因为联想集团有上千人的身家性命，想办一个长久性的企业。他觉得那种不断以投资变化获得利润的企业经营方法太过投机，要求你每一次投资都必须看准。也许你前面九次投资都赚了，但第十次看错了，那就可能全军覆没。柳传志总觉得还是扎扎实实做实业好。因为要做百年老字号的企业，就必须在一个专业领域里至少做到有相当的规模才会考虑别的投资。1995年底的时候，联想集团召开过一次关于在电脑行业以外领域进行多元化投资的高层会议，柳传志就明确指出投入多元化项目的资金总额不得超过联想集团资产的20%。这也表现了柳传志不“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的一贯主张。有一次，一位朋友反问柳传志这种全力在计算机领域发展的做法是不是也属于“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”呢？柳传志认为既是又不是。“是放在一个篮子里”指联想集团的确把全部资金、人才以及资源都投入到电脑行业了。联想集团是一个没有巨额投资，创业时间不长的企业，它的创业成员全部是在中国科学院计算技术研究所工作多年的科技人员，这样一种情况和百年老字号的目标就决定了它必须在电脑行业全力以赴。“不是放在一个篮子里”是指联想集团已经在12年的发展过程中成功构筑了电脑整机、电脑板卡、中国市场、世界市场、自有品牌产品、分销产品这样一种“东方不亮西方亮”的经营格局。联想的产业结构是单一的，但它的产品结构、市场结构是多元的，这就形成了多个利润来源。应该说在处理“集中兵力打歼灭战”和“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”两者关系上，联想集团所走过的路具有深刻启示。
自1978年改革开放之后，中国的企业群落大致可以分为几类：一类是在计划经济体制下运行几十年的传统国有企业，这些企业由于体制的原因通常容易造成没有长远的目标；第二类是为摆脱贫穷而诞生的农村乡镇企业和城市民营企业，这类企业由于人才素质低和资本资源微弱等原因，绝大多数处于什么赚钱就干什么、没有明确目标的状态；第三类是类似联想集团这样“国有民营”的新型企业，这类企业的创业者大多是在计划经济体制下工作多年、思想活跃的知识分子，有抱负，愿意做市场经济第一个吃螃蟹的勇敢者。柳传志属于这种人。他们的可贵之处在于具有创新精神的同时又具有丰富的经验。所以，他们取得成绩时，很多人会认为他们具有强烈的进取精神；而面对他们的行为过程时，很多人尤其年轻人又会认为他们过于保守，不接受新观念。而这正是他们的出色之处，他们十分了解中国，了解中国文化特点和计划经济与市场经济并行交织所必然存在的复杂性。所以，他们就不会简单地把激进的西方市场经济的通常做法硬套到自己管理的企业上，当然也不会沿用传统国营企业的做法。柳传志在1996年元月接受《羊城晚报》记者采访时曾说，他做事有几个原则，其中一条是“当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。“确认”两上字说明务实精神，说明必须可靠；“撒腿就跑”是他们进取精神的体现。
企业制定一个发展目标并不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其它因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。1990年春季，中央军委副主席刘华清到联想集团视察。在中关村大街联想营业楼二层的展示厅里，柳传志向刘华清介绍了联想集团怎样制定战略、怎样在国际市场一步步拓展取得成绩。刘华清听完之后，说：“你这些想法不是别人想不到，重要的是你做到了。”
的确，在企业经营过程中，关键是你要做到要做成一件事，就必须有一股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候，想一想你的目标吧！
盲目多元自损价值
有的企业经营者往往不顾自身条件而在决策时一味追求多元化，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，结果经常是得不偿失，这样的决策反而削减了公司的生存基础。
改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生从1983年11月起成为闻名遐迩的新闻人物，他领导下的海盐衬衫厂成为我国企业界的—颗耀眼的明星。
海盐衬衫厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅打30多名员工的合作社性质的小厂。直到1975年，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千多元。改革的春风为这家小厂注入了活力。从1979年开始，在厂K步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服装加工转为专业生产衬衫。立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌。衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室。对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。
然而“创业难，守业更难”，在海盐衬衫厂一帆风顺的发展中，一次决策的失误使它的发展滑出了正常的轨道。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起厂印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的。他在做出决策之前并未对巾场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。副厂长小沈闻讯赶来提出异议：“不能这样匆忙决定。得搞一个可行性研究方案。”然而，这一意见被厂长一句“你懂什么！”给否定了。这样，一份年产8万套西服、需18万美元外汇额度的申请报告送到了省主管部门，主管部门出于扶植先进的“好心”，又往上加了码，8万套成了30万套、18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000m2西装大楼迅速进入施工，仅土建就花去70万元，外加20多万元的流动资金投入及进口生产线的引进，先后共耗资200万元。无奈好景不长。国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，根根紧缩，并开始控制基建投资规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却由于技术不过关而停留在停工状态。此外，西服滞销也严重影响了领带的经济效益，而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失了22万元。
步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大系列一度令他引以为豪。他曾声称：一定要使本厂衬衫的质量超过美国名牌。然而，随着“西服热”的兴起和企业投资、生产重点的转移，使他忽略了企业的“拳头产品”，更无暇顾及衬衫工艺技术的改进和新品种款式的开发，而是整日忙于西服大楼的构建和领带车间、印染车间的创建。因此，“唐人”、“三毛”和“双燕”三大名牌一直在原地踏步。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
企业的经营者要想使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如何从公司利润增值的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有优势的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
多元化目的不明确
多元化的目的是什么？这本来是一个十分简单的问题。但许多企业家正是在这个看似简单的问题上栽了跟头。史玉柱可能称得上是中国最具激情的企业家，这位瘦弱的大学计算机专业毕业生以一套独创的“巨人软件”完成了上亿元的原始积累，并成为新一代科技型企业家的典型。
可是，对产业发展的陌生和刚愎自用，最终使这位巨人过高地估计了自己的市场能力和过低地估计了消费者的理性能力。一项缺乏理智的巨人保健品大亮相，使巨人集团喝足了市场大潮的苦水。最后，仅仅因为数百万元的流动资金的不足，使巨人集团一夜驾崩。
然而，巨人在多元化经营中的惨痛教训并没有被中国企业家真正吸取。
微软是做电脑的，索尼是卖电器的，通用生产的是汽车，三菱最出色的是重工，然而今天，如果你碰到中国企业界的某些老总时，他们往往更愿意告诉你：我们什么都做。
“什么都做”的经济学名词是“多元化经营”。近年来，许多国内企业在完成了最初的原始积累后，便把那些“血汗钱”像胡椒面般地撒开，或搞地产，或搞股票，或办一两家饮料、保健品厂，潇潇洒洒地迈上了一条所谓的“多元化”之路。
然而，由于缺乏专业人才，不少企业仅凭几分好奇心和几则商业神话的促动，匆匆入市，于是，运气好的，押中了几把，拖更多的人儿下水；运气差的，先失街亭，后走华容，落得个竹篮打水一场空，从此一蹶不振。“多元化”可能是中国企业发展中最大的误区之一。
不久前，中国社科院经济所发表的一份最新报告也提供了同样的信息，有专家发现，近年来国内有部分企业集团将巨额资金从生产一线抽出，投入期货、房地产、股票等活动中，以追求所谓的“超值利润”，其造成的后果是：一方面企业的资产负债率急剧上升，时时有陷入泡沫经济的危险；另一方面则是企业家群体对实业进步缺乏热情，有限的资金和精力都用在了游离于实业发展的“资本游戏”上面。
解决之道：
多元化经营的黄金法则
在西方理论界，有一条跟“黄金分割”很类似的定律，一家成功的企业，其70%的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70%的资金集中于某一类主打产品，而企业要形成规模抗拒风浪，其主打产品应力争达到70%的市场占有率。
这条定律，是很可以提供给企业家比照一下的。
另外，企业的扩张通常是要通过兼并和收购来实现的，要想进行成功的并购，以下的经验可以作为借鉴：
1.公司进行自我评估：
（1）公司的经济实力。要自我反省：公司的资金实力如何？企业形象是否良好？业务拓展能力如何？
（2）公司进行行业评估。行业是否有良好的前景？是否继续在本行业谋求发展，还是放弃本行业发展而进入其他行业发展。
（3）公司在行业内的竞争优势评估。公司在行业中优势体现在什么地方？什么是本公司最致命的缺点？是准备进行横向兼并，还是纵向兼并，亦或是混合兼并？企业的竞争战略如何？
（4）评估本企业科技发展趋势。是否需要某种科学技术或管理经验？
2.进行备选目标公司的评估
（1）目标公司面临的行业环境如何？国内外竞争状况如何？
（2）目标公司拥有市场份额与实力的大小。
（3）目标公司利润水平及前景如何？
（4）企业所有制性质，财政隶属关系如何？政府对该企业或该企业所代表的行业的现状与前景持什么态度？会不会出现政府干预收购或支持收购的活动？
（5）企业净资产规模、资产、负债状况。
（6）企业经营管理水平如何？管理者素质高低如何？
3.企业兼并可能的效益评估：
（1）分析企业并购对方的优势与不足。包括财务经济、市场销售能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等等。要做到优势互补，扬长避短。
（2）确定企业兼并类型。
（3）分析并购的协同效应。
（4）分析并购与公司竞争战略的关系。
（5）分析财力物力情况。
4.分析兼并的可能性
确定自己愿意支付给目标公司的适当的并购价格或价格范围。然后，并购公司的管理当局决定和目标公司接触的方式。如果估计目标公司的管理当局愿接受合并，则可直接与之协商交易的价格，交付方式，兼并后的整合等等。如果认为目标公司管理当局不愿意和本公司合并，则可以强行合并，如购下目标公司足够数量的股票。
最后，是并购和公司的整合。这是并购非常关键的一步。使目标公司和收购公司在生产、销售、管理上进行协调，最大程度地发挥协同效应。
努力提高核心能力，并以此选择多元化的领域
核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。建立企业核心能力是一个长期的过程，优秀企业建立世界级核心能力一般需要10——15年，一般企业所需的时间更长，而许多中小企业在整个生命历程中都难以建立这个核心能力。
以提高核心能力为目标的企业必须以拥有核心能力为前提。这时的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的核心能力融合为一个整体来提高核心能力水平。日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功：但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力，这种能力与佳能公司原来拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来的企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。
当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域。否则，获取核心能力的目标将难以实现。
因此，企业多元化经营成功有一个重要的假设前提，就是企业具备核心竞争力。可以说，核心竞争力对企业多元化发展有着超手寻常的战略意义，企业不管是选择多元化经营还是专业化发展，目的应该只有一个——提高企业核心竞争力。
多元化经营不应是企业高速成长的灵丹妙药，也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”，而应是企业在增强自身核心竞争力前提下适应环境变化一种战略选择。
核心竞争力超越了具体的产品和服务，将企业之间产品、服务、市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗，核心能力的“寿命”远大于任何产品或服务。核心竞争力不仅可以增强企业在主导产品市场的竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。关注核心能力的培养，能更好地满足企业可持续发展的需要。
兼并作为企业进行多元化经营的一种重要途径，理应围绕着企业核心能力的培养、巩固与增强来开展。核心竞争力是企业兼并的关键。一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，不能获得超额利润，也不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化。我国的许多企业集团是在政府推动下通过兼并形成了多元化，虽具备了集团企业之形，但实质上是一群企业的“大杂烩”。如果企业本身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒不如各企业单独经营更有效率。
企业扩张不论采取专业化经营还是多元化经营，都要紧紧围绕充分发挥自身的核心竞争优势。企业应当依据核心竞争力去选择兼并扩张、多元化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购和多元化经营时，应尽量避免进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目地进入其他领域。
目前有些公司在实施多元化经营战略中出现问题，更多的是由于进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系而产生的。因此，企业在进行多元化扩张时，要对上下游产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争能力，形成支柱产业。同时要围绕产业链开展经营，注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势，保证企业的长期稳定发展。
分清专业化经营和多元化发展孰轻孰重
一个完美无缺的经营决策，如果执行不力，最终也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营决策，无论公司领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最终也难逃失败厄运。只有确定了恰如其分的经营决策，再输之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。在进行多元化经营时也具有同样的道理。首先应该正确处理专业化经营和多元化发展的关系。
海尔和万科是国内多元化和专业化的两个典型例证。
海尔从长期的专业化发展转变为多元化经营，实现了快速扩张。海尔董事长张瑞敏一语道破天机，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。他说：“多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。最关键的是要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。……市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。要谈专业化，就要摆到世界上来谈。欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差距。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域很困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了。而亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易做好。……由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化和多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。……我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化，也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化的问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比。另外，就是把强和大混为一谈。只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不起来。”
与海尔不同的是，万科由一个成功的多元化企业逐步“减肥”，卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产业。为什么有这样的转变？王石董事长认为，与深圳的三九集团、北京的四通相比，万科产权明晰，上市又早，体制、管理也不比两家企业差，为什么知名度和市场占有率不如他们？就是因为万科的多元化经营，使得万科的资源——资金、管理、人力等无法集中使用。在本地同行业，万科与长城、振业进行比较。长城和振业，都是基建工程兵集体转业到深圳。两家还有一个共同点：专业、保守。尽管两家与万科都是上市公司，资金上都有向外扩张的能力，但他们没有扩张，发展成了深圳房地产业的龙头。与之形成鲜明对照的深圳另一家房地产公司，筹到资金后，跨地区、跨行业，涉足了数个行业。结果，1994年税后盈利4.4亿。到1996年，便只剩下169.5万了。正是经过了痛苦的权衡，王石做起了“减法”，提出：为了巩固主业，“赚钱的企业也得卖，集中资源做品牌”。
企业应该实行专业化经营的战略还是实行多元化发展的战略呢？其实，关键并不在于专业化经营和多元化发展的战略孰优孰劣；而在于如何正确处理好专业化经营和多元化发展的关系。专业化经营是基础，一个企业如果离开了专业化经营的轨道，见异思迁，缺乏在一定的产业中长期坚持和积累以及培育自己核心竞争力的毅力，被短期利润所诱惑而盲目多头出击，弄不好就会超越自身能力和控制力，陷入严重的困境。专业化经营并不排斥多元化发展，在专业化经营的基础上实行多元化发展，在多元化发展的过程中进一步增强专业化经营的实力，即在多个领域中形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的机会形成更强的核心竞争力，是大企业的一种有效和可行的战略。
实现战略性行业转移
为了避免因盲目多元化所造成的衰退，企业可适时进行战略转移。即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中，避免企业的盲目多元化经营。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
美国菲利普·莫里斯公司是一个典型的案例。该公司1847年成立于美国纽约，到1957年的长达110年的成长过程主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。20世纪50年代，美国的禁烟运动日益高涨（其原因在于1952年美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康），从而发出烟草行业将会衰退的信号。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司。1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业。1969年，莫里斯公司购进W.R.格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业。1985年收购通用食品公司。1987年收购英国的肯科咖啡公司。1988年收购凯拉夫公司。1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞土咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到l990年，食品销售额占销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254.09亿美元上升到1990年的511.69亿美元）。
这个案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件。其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
成功案例：
1.在多元化中无往而利
坪内寿夫是日本企业界一位传奇式的人物。他的所作所为虽为世人所不解，但是他所完成的事业却是举世瞩目的。他的事业随着战后日本经济的发展而发展，并为日本的经济繁荣划下了重要一笔。
二战后的日本，经济一片萧条，人们连温饱都不能完全解决。刚刚从西伯利亚战俘营回国的坪内寿夫虽然胸怀大志，却无计可施，只能协助父母经营一家小电影院。然而，少得可怜的观众使电影院入不敷出，一家人的生计相当困难。针对这一情况，坪内寿夫略施“吃小亏，占大便宜”的小计，把一场电影只放一部片子改为放两部片子。观众在占便宜心理的驱动下，纷至沓来，使票房收入大为提高。不久，坪内寿夫便积攒了一笔可观的收入。随着日本经济的好转，文化事业也是百废待兴。坪内寿夫看准了这一势头，倾其所有兴建了一座现代化的电影大厦。它为坪内寿夫带来了丰厚的利润。口袋里有了足够的钱，取得了社会的承认，坪内寿夫再也按耐不住在企业界一试身手的冲动。
1952年的时候，日本四国岛渔业生产习惯上是以夫妻为单位的家庭捕鱼方式，船小利薄，生产效率低下，远远不能满足市场的需求。当时的渔民很穷，但渴望能打更多的鱼，这就需要更换更好的渔船。
坪内寿夫看准了这一形势，欣然接受了住友财团的建议，购下了已经荒废3年的来岛造船厂。他希望能在三井、三菱这些大企业无暇顾及的夹缝中打出去——生产小型渔船。为了避开日本政府对500吨级以上船只的种种苛刻规定，坪内寿夫把渔船的吨位定在499吨。仅一吨之差，既免去了渔民们诸多的繁杂手续，又使渔船具备了足够的吨位，这正是渔民们想要的那种船。
船造出来了，针对渔民们对买船心有余而力不足的实际情况和日本渔民淳朴老实的品格，坪内寿夫大胆地对这些漂泊在水上的家庭实行以分期付款的方式卖船。为了扩大宣传，坪内动员全体员工，趁新年渔民在家过年的时机，大力宣传来岛渔船的优越性。这几着使不少渔民欣然买船，而这些买船渔民获得的经济效益，也使更多的渔民加入到买船者的行列。仅仅8年，来岛造船异军突起，一跃成为日本第五大造船厂，占据世界造船业第二十二位的位置。
60年代是日本经济迅速发展的年代，日本造船业更是异军突起，雄居世界造船业前列。世界能源的主要支柱——石油乘日本的船只驶向世界各地，一股油船热的飓风席卷日本九州的造船业。令人垂涎的利润、使人发狂的竞争越演越烈，使来岛大多数人的眼光也虎视眈眈地盯在油船上。但坪内寿夫保持了冷静的头脑，他清醒地看到了产油业和油船制造业势必出现的供求矛盾。他不顾公司董事会多数人的反对，断然决定以日本贸易的主力——汽车出口业为目标，全力生产汽车专用运输船。省油便宜的日本汽车在能源紧张的70年代倍受青睐，汽车的大量出口使来岛的生意扶摇直上，几年就占据了日本汽车大型运输船生产的3/4。而油船制造业却在1977年的石油危机中一蹶不振，损失惨重。坪内寿夫此时的名望已威震日本，令人刮目相看了。
随着坪内寿夫在造船业中取得的成功，他逐渐把经营领域一步步扩大。他先后插手近百家各种各样的企业：从建筑、机械到水产、海运；从食品、旅游到造船；从超级市场到金融保险，并且都取得了很大的成功。在坪内寿夫成功的事业里，唤起人们热情是他的一个重要法宝。他对人要求极严，但十分诚恳，注意发掘每个人的最大潜力，使人乐于为他贡献自己的力量。他说：“没有为企业献身的精神，就不会得到员工们的支持，也就无法搞好企业。”就是凭着这种精神，这位拥有180多家企业的主宰，过着相当简朴的生活。他一直没有忘记在西伯利亚战俘营中一位苏军士兵所说的：斯大林关心士兵，斯大林生活俭朴。坪内寿夫相信这就是苏联军队力量所在，他也要创造这样的企业。
在坪内寿夫的事业中，风险最大，但成果最辉煌的要数重振“佐世保重工”了。
佐世保位于日本南方的九州岛上。“佐世保重工”创立于1964年，是日本八大造船厂之一。其前身是海军兵工厂，独家经营，高进高出，既有军方的经济保证，又有当地市政府的骄宠，官僚气息极浓，死气沉沉，经营混乱，成本高昂，效率低下。由于企业没有竞争力，在六七十年代的石油危机、世界经济大萧条的急风恶浪中，经营赤字高达200多亿日元，负债500亿日元。虽有政府的不断救济，仍挽回不了它的颓势。佐世保的兴衰直接关系到九州的发展，关系到日本南方的经济发展，因而受到日本政府的高度重视，福田首相和财界首脑永野重雄曾“三顾茅庐”，以优惠的条件，务请坪内寿夫走马上任，担负起重振佐世保的重任。
经验丰富的坪内做事从不靠一时的感情冲动。他对佐世保重工的管理以及人事制度、进货、销售市场的情况进行了全面深入的分析，而后提出了重振佐世保的方案。
首先，坪内寿夫深知“将在谋而不在勇，兵在精而不在多”。经过反复考察，他把科以上的机关由67个减为4个，科以上干部由400多人减为38人，职工由7000人减为3500人。除在本企业集团内安排大部分外，所余1600多员工净发退休金500万日元。这样做平息了矛盾，提高了士气，顺利地完成了精减工作。精简后的佐世保信息畅通，工作效率大为提高。
其次，以退为进，增收节支。对一个信誉不高的企业，招揽生意是至关重要的，没有极为有利的条件，是很难在竞争中打开局面的。为此坪内寿夫不惜血本，把每艘船的卖价降低20%。但本大利微的买卖是无法经营的，因此坪内寿夫想方设法降低成本。他不顾供应商的激烈反对，把佐世保传统的“特约商制度”改为以招标的方式采购物资的制度。这一有力措施使占造船费70%的原料成本降低了15%。佐世保的复苏开始了。
最后，为了吸引前来修船的船员和定货的客商，佐世保精心建设起高级的温泉宾馆，国际第一流的高尔夫球场以及各种尽善尽美的服务设施。这一切无疑使佐世保赢得了更多的客户利润。
坪内寿夫再次赢得了胜利，仅1982年一年，就得到120艘船的定货，佐世保重工又一次称雄日本造船业。
坪内寿夫事业的成功，使他成为日本企业家中的佼佼者。他的“愿成为社会最信赖的经营者”的信条也深深地留在人们的记忆中。
2.三菱之道：以投资和贸易互补获得多元扩张
名列世界500强中前列的日本三菱公司，曾是日本著名的以贸易为主的综合商社。近几年来，三菱公司调整了经营战略，在全球化市场中采取投资与贸易互补的政策，连续多年获得了高回报：1997年销售额达1273.55亿美元，利润额47.3亿美元，全球的567个分公司和子公司机构中的81.7%在1997年有赢利（199年这个比例为76.7%）。三菱公司以扩大投资、带动贸易，改进现有资产质量，对地区、行业、职能等方面实行多元化投资的战略已获得初步的成功。
三菱公司已从单一的贸易公司转向多元化投资的综合性跨国公司。目前，三菱公司业务主要在四个领域：商业、投资、信息技术和商业银行。
商业方面：在传统商业活动的基础上，经营范围更广泛，为客户和公司本身产品提供运输、配送、仓储等一条龙服务。三菱公司运用丰富的国际贸易知识和经验，帮助其他国家改进销售基础设施，典型的例子是在马来西亚设立JBDIStriPark仓储和配送中心。随着市场全球化，公司在世界各地区建立生产性基地，从开发运输原材料的基础设施到建立最终产品的全球销售网络。
三菱公司进一步发展包括以中国和亚洲其他国家和地区为目标的潜在市场，建立提供可靠的、全球的粮食、食品等供货中心以及与环境和健康有关的其他产品市场。近几年来，三菱公司传统的贸易业务仍温和增长，参与投资其他国家的贸易公司，如参与中国上海联华超市投资，促进中国食品销售系统的现代化，以上海为立足点，将食品供应扩大到中国其他地区。
投资方面：三菱公司在1996年与中国宝山钢铁厂合作的基础上，又与鞍山钢铁（集团公司签订热轧项目，参与印度尼西亚国内最大能源项目CilacaP煤电厂的投资，帮助筹资7亿美元。三菱公司积极参与有潜力市场的投资项目，从所投资项目中分享企业成长所带来的利润。三菱公司强大的金融力量，能使该公司投资在所熟悉的产品和行业，包括公司传统的从事商业务的海内外贸易公司的投资，深化了公司在上游。下游和水平方向市场上的投资战略，为贯彻投资和贸易互补的（内部贸易）政策打下基础。
除商业和投资方面外，三菱公司发展信息技术系统开发和服务。1997年底，三菱公司开始在商业卫星通讯进行投资，成为DIRECTVJAPAPAN公司的主要持股者，同时又投资50亿日元，发展移动电脑系统，期望更快进入电信市场。而海外，三菱公司则参加亚洲一太平洋移动通讯卫星系统。三菱公司不断增加在通讯设备项目、计算机和网络数据服务的投资，采取新的经营方式，从投资和贸易的互相活动中产生更大的效益。
许多情况下，公司在扩张过程中会出现亏损扩大或利润下滑的局面，而三菱公司的成功经验告诉我们如何在扩张投和资的过程中取得成功。