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企业只要及时了解和分析经济环境，采取相关措施，就可避免因经济环境而导致的失败。
没能紧跟时代发展的步伐
企业要想获得长远发展，必须紧跟时代发展的步伐，与时俱进，开拓创新，这也是企业发展中避免失败或困局的一条规律。企业的发展，必须跟上时代的发展，其中包括生产、经费、消费、观念和技术的时代性等几个方面。一个公司如果不能跟上时代和社会的发展，失败也将是不可避免的。
1908年，美国福特公司开发了T型汽车，这种汽车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的特点，而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来，福特T型汽车的销量不断提高，价格却不断下降，对福特汽车的赞扬声此起彼伏。由于它的声誉好，价格低廉，能够满足各阶层的需要，一时间，福特公司的T型车几乎垄断了汽车市场，对它的需要量一直不断上升。
然而，第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高，这是消费倾向的一种细微变化，但是福特公司并没有敏锐地感受到这一点。
这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它增加了产品系列，增加了产品的品种，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车，以适应不同的市场。
对于通用汽车的竞争，老福特一直采用不置可否的态度，它仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到了能不能少上一个螺丝钉！然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引顾客。与此相反，通用公司则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式。而在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，并且偏执地表示说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”
福特这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年它所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到第三。
福特的失败在于它忽视了人们消费心理的变化，在20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸，甚至有人提出说：“汽车是人的第二个家。”福特固执地按照统一的模式生产汽车，不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然被顾客所拒绝。
福特公司在汽车市场上的落败事实表明：一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而企业必须要跟上时代和社会的发展，才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个企业来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：
1.社会发展趋势的变化。
社会环境方面的变化可打破传统习惯、追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
2.消费者心理的变化。
例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
3.生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。
许多企业在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
4.科学技术的发展。
每当科技环境发生变动时，有关企业都要受到一定的影响。技术进步会使社会对企业产品或服务的需求发生重大影响。一种新技术的出现和成熟可能会导致一个新兴行业的产生，同时，也可能导致一个行业被替代，那么企业一定要跟上科学技术的发展以免被“替代”。为此，企业需要警觉那些将面临的挑战，不至于错过时机而被淘汰。
5.新的管理理想、方法和信息化技术等。
总之，落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定要败北的。这也是瀛海威日渐消沉的教训，没能紧紧盯住中国时代发展的步伐，使自己的竞争优势渐渐失去能量。
解决之道：
控制企业外部环境
企业作为经营者出现在市场，不可避免地面临着各种竞争，在销售市场中竞争可谓无处不在、无时不在。除了进行价格方面的竞争外，常常还要进行许多非价格竞争，如产品竞争、质量竞争、数量竞争、广告竞争、技术竞争、服务竞争、企业形象的竞争、与政府、金融机构、新闻媒体的关系竞争等等，这些竞争虽不以价格作为武器展开对抗，但它们与价格竞争有密切关系，是价格竞争的延续和扩展，同时也策应和配合了价格竞争的进行，是价格竞争所不可取代的。
非价格竞争似乎没有价格战那样硝烟滚滚、惊心动魄，但是这种竞争涉及面更为广泛，不仅是产品销售、市场营销的争夺，而且在更深层次上说是企业整体实力的较量，是企业与竞争对手综合素质的较量。具体说：
产品竞争依靠企业生产实力和技术实力，没有好的产品，行销人员也只是无米之炊，而一个好产品的问世要经过市场调查研究、产品设计、试制生产、试销投产、批量投放市场等若干环节，有的产品从设计生产到面市要历经几年甚至十余年时间，付出艰辛劳动和巨大投入，而产品投放市场能够满足市场需要，为消费者所青睐，更决非易事。所以在市场竞争中企业产品所取得的优势，确定企业的市场地位，这不是一朝一夕之功，也不是竞争对手所能随意动摇和超越的，因此企业在市场竞争策略中，应实施产品发展战略，根据市场的要求经常推出风格各异的新产品，做到人有我快，人快我新，人新我好，人好我多，人多我奇，人奇我变，谋求企业产品的优势，产品的优势是抑制价格竞争风险的有力武器，是价格竞争的可靠基础。
质量竞争是与产品竞争融合为一体的，在同类产品的竞争中扮演重要角色，质量是消费者建立对产品信心的关键，也常被视为竞争胜败的关键，因为质量优势不仅补充了价格的优势，也可以弥补价格的劣势，不仅烘托了产品的声誉，也支撑起企业的形象。产品质量较量将市场行销竞争推移到企业生产领域，以及与生产相关的市场调查、研制、设计、试制、工艺、技术、工装、原材料供应、设备、运输等各个方面，使企业面对市场成为一个命运的共同体，并以整体力量对付各种经营风险。
数量竞争是规模的较量，规模不单纯是一个数量问题，还有一个效益问题，企业产品的生产规模越大产品数量越多，就能够以更低的价格参与竞争，就敢于打出薄利多销的旗号，而生产批量较小的企业则无法与之抗衡，所以生产规模越大，企业经济实力也越强，对付销售风险的能力就越强。有了产品、质量和数量的保证，价格武器就容易用好用活，达到预期目标和效果，否则企业就有后院失火之忧，极大地牵制企业竞争力的发挥。
广告竞争是宣传竞争，是占领消费者心理的攻势，目的是营造良好的市场环境和氛围，建立企业及其产品的形象。现代行销理论认为，要想占领消费市场，必须占领消费者心理，要征服竞争对手，首先要征服消费者。企业生产的好产品、好质量，还要配以好的宣传和“包装”，让消费者了解、信任、支持和购买，如果没有好的“包装”，就不能取得相应的地位，就不能从气势上压倒对手，反而让竞争对手的产品喧宾夺主，让消费者产生误解，让好产品不能得到应有的待遇，甚至受到排挤，蒙受不应有的损失。
技术竞争主要体现于企业产品之中，还体现于企业的技术队伍、服务人员和有关技术手段之中，企业的技术水平是其实力的重要展示，也是赢得消费者依赖的基本物质条件，是产品质量的可靠保证，因此企业在市场竞争中应充分展示自身的技术实力和潜力，展示自己的技术装备和技术人才优势，打消消费者有关的担心和疑虑，增强对客户的吸引力。
服务竞争是产品竞争和价格竞争的补充，是企业经营思想的最好体现，反映了企业的社会责任感和对用户的负责精神，也是吸引“回头客”、巩固市场需求的有效手段，服务竞争是一种无声的竞争，但也是最令人关注的竞争之一，企业经营者需要注意的是，销售服务的阴沟里也会翻船。
企业形象的竞争和各种关系竞争是企业对外公关的较量，这种竞争虽不是你死我活，但也不是无关紧要，它的确关系到企业营造什么样的经营环境，怎样处理与社会方方面面的关系的重要问题。企业在市场经营中，要与国家政府部门、社会团体、新闻媒体、金融部门、供应商、经销商、社区、科教部门、公益部门等发生各种各样的交往和联系，并产生一系列社会成本费用，这些部门和机构对企业生产经营活动产生直接、间接的影响和制约，企业开展公关活动，沟通与这些部门的联系，优化经营环境，积极争取其对企业生产经营活动的支持、配合和合作，为企业提供尽可能便利的条件和服务，同时通过公关提高企业知名度，树立企业良好的形象。企业在市场中的竞争，许多场合得益于其良好的形象和各有关部门的配合和支持，企业形象的损坏是企业经营的最大失败，即使得到一些经济利益也不会长久，牌子就是生命，所以在市场竞争中高明的企业始终非常注意保护其名声，非常重视建立、巩固其关系网络，有了关系网络企业在市场上就可以通行无阻，如虎添翼，就可以有效地利用社会的力量为我所用，将其纳入企业经营风险的战略之中。
以创新应对市场变化
瀛海威就是不能以变应万变，当中电信以迅雷不及掩耳之势，投资几十亿的资金在全国范围内建设169多谋体信息网络时，瀛海威没能拿出创新手段适应变化，这也是它失败的原因之一。
创新主要来自两方面的作用：一是社会需求、市场需要的拉力；二是技术发展本身的推动。任何一种技术或产品都有一个从开发、发展、成熟到衰退、死亡的生命周期，最终都将被一种新技术或新产品所替代而退出历史舞台。
随着科学的飞速发展和市场竞争的加剧，各个公司都会努力赶超同类产品，产品的更新换代不断加快，技术和产品生命周期不断缩短。特别是对当前人类生活各方面产生革命性影响的微电子、电子计算机和新材料等高科技产业，其新产品和新工艺涌现之多、速度之快，更是空前的，产品的开发速度已经达到了令人难以置信的地步。在IT产业有一条著名的“摩尔定律”IT产业的技术更以18个月为一个周期——每过18个月，芯片的集成度和运算速度提高一倍，而原来的芯片价格下降一半。
每一件新产品和新技术的出现，都标志着一种旧产品和旧技术生命的终结。随着技术产品创新速度的加快和创新产品的增多，企业新技术、新产品的寿命周期也日益缩短。一旦有更新的技术和产品出现在市场上，原有技术和产品的含金量将大打折扣。因而，不断进行技术和产品创新成为企业生存和发展的根本途径。而以快取胜、快速的产品创新则成为技术与产品创新的首要策略。
市场调查是企业防范市场风险的主要对策。它的作用是对反映市场行情及其变化的信息资料进行收集、整理，而市场预测则是通过对现有经济信息资料的分析研究，推测经济活动未来发展的趋势；市场调查风险的主要形式是对信息资料的错误取得和提供，而市场预测风险的主要形式是对现有信息资料的不正确使用，造成对经济活动发展方向的错误判断。
预测本身就不可避免地带着不确定因素，因为利用过去和现有信息资料对将来的观测，即假设事物发展是有规律的、是遵循一定轨迹前进的，也就是说过去、现在与将来存在着某种内在联系，但是实际上市场经济的运行在很大程度上呈不规则性，不能够简单地用过去或现在的情况来分析判断将来，也就是经营者常说的市场存在不可知性，要完全揭示其运行规律和结果不是在其发生之前，而是在其之后。但是企业生产经营活动必须进行预测，为制定经营规划或计划，做出科学的决策提供依据，没有比较准确预测，决策就失去了基本目标。因此预测的风险是不可避免的，不能采取风险回避方法，用放弃预测的办法来消除预测风险，解决问题的办法是在现有条件下，尽可能提高预测的科学性、准确性和可靠性，防止由于预测风险带来的决策风险。
为避免预测风险应采取长短有别的预测方法。即长期预测（三年至五年的）和中期预测（一年至三年）。一般宜粗不宜细，主要提供被预测事物的发展走向和可能的结果，并在被预测事物发展的进程中及时调整和报告预测结果，使预测结果近时贴近客观事实；对短期预测一般宜细不宜粗，短期预测往往为企业市场经营具体决策提供依据，不着边际和泛泛而论的预测结果显然无助于事。其次，进行不同范围的预测应设定不同的预测程序和方法，如对地区性预测、全国性预测和国际性预测所适用的方法策略是不同的，后者比起前者具有更大的预测风险，需要更复杂的预测程序；对不同预测内容采用不同的预测方案，如对市场潜在需求的预测、市场销售时的预测、市场面变化的预测、价格浮动与需求的变化和产品开发的预测等，这些预测各自具有不同的对象和具体情形，有不同的风险水平，不能采用固定的预测方案。再之，进行预测要充分占有和利用已有的信息、资料数据，寻找信息资料的内在联系，进而总结出事物发展的规律，有理有据地推测事物未来的发展趋势；预测采用的方法有定性预测法和定量预测法，要注意两类方法存在的局限和不足及其可能引致的预测风险，如定性分析法主要依靠预测人员的个人的经验、能力和知识，但这种预测受到预测者素质的制约，也容易受到其个人的好恶和感情色彩的影响，定量预测法（有时称时间序列预测法）较多受到过去资料数据的左右，其预测结果较机械地依赖预测公式或模型等等。另外，对预测结果的报告应进行应有的解释，特别是对一些复杂情况下所行的预测；应向预测结果使用者说明预测结果的可靠程度，说明使用预测结果应注意的事项，以防预测结果不明和使用不当造成的预测风险。
有备才能无患
瀛海威时空在初建立时也曾取得了蓬勃的发展。但是，任何繁荣的背后都可能隐藏风险，而比风险更危险的是企业领导人意识不到风险的存在。相对于企业的所面临的各种外部环境的风险，最重要的是没有应对风险的机制。即创新机制和风险预警机制。再高明的企业也有“百密一疏”的时候，何况中国的企业与企业家真正被推上市场，在市场中锤炼不过一二十年的时间。唯有建立机制和制度，才能使企业不会因为企业家兴衰而浮沉。
危机运营是指企业在危机的事前、事中和事后所采取的预控、处理以及恢复等措施的总称。危机运营包括危机管理，其要点在于从宏观角度用辩证、发展的观点看待危机，从微观方面用积极的态度克服危机之害，寻求危机之利。危机运营关键在于整合企业所拥有的各种资源，采取各种方法，化解或者转嫁危险，使企业遭受的损失最小化，进而寻求并抓住机遇，从危机中振兴。
危机运营与资本运营是两类概念，但二者存在有某种相似之处。资本运营一般是指企业通过多种资本经营方式的运作，如资本重组、裂变、包装上市、兼并收购、参股送股、合资。出售、拍卖以及股份合作制等来盘活存量，优化增量，以实现资本的保值增值。
危机运营中，许多情况下需要利用资本市场来分散风险，需要通过资本运营来帮助企业走出危机。而资本运营本身在某些情况下就是出于防范危机风险或者拯救危机中的企业的一种措施。危机运营与资本运营都存在较高的风险性和收益性，二者都需要有高超的运作技巧，对于企业家而言，都堪称一种经营艺术。
目前，世界经济领域雄居创意霸主地位的当属比尔·盖茨，他以“未来时速”去走“未来之路”，一直是遥遥领先，难道他就没有障碍了吗？事实上，即使过去十分成功，现在摆在比尔·盖茨面前的路仍然具有许多潜在的障碍。这都要求比尔·盖茨运用他的智慧和优势去克服。从微软的走向看，至少有两点客观障碍需要在主观方面突破：一为来自于美国司法部的政府干预。美国一些分析家认为，盖茨面对美国司法部的指控无所畏惧、处变不惊的原因，主要是他自恃有功。整个美国软件业的发展，信息业的发展，甚至整个经济的发展，都离不开微软。但美国司法部却不买这个账，对微软所施加的反压力日益加大，尽管微软可能拖延时日，可是，最终盖茨将不得不做出某种妥协和让步。二为来自于同行业的竞争。1998年微软公司收入达到140亿美元。其中利润高达40亿美元，增长率比1997年提高23%。在全球软件行业之中，微软公司收入占10%以上，而利润则占30%以上，微软每年开发创意研制经费为25亿美元，超过世界其他十大软件公司利润之和。过去的两年中，微软公司兼并或投资入股的公司总数已达37家。目前，微软公司所拥有的现金总数为100亿美元之多。美国前500强公司皆担心成为被微软收购或兼并的下一道菜……但树大招风。目前竞争对手一拥而上，联合出招，使得微软疲于奔命。历来自高自大的时代——华纳公司公然提出不用微软公司软件系统，自己另行开发一套新型软件取而代之。多数公司盯住了微软的薄弱环节——数据库产品。
毫无疑问，比尔·盖茨绝不会屈服于这些压力和障碍，在未来的事业中，他将运用自己的策略去克服这些困难，究竟结果如何，让我们拭目以待。
事实上，如果一个企业他的发展强大到足以让整个政府和国家的大部分地区联合起来，通过法律来约束他的行为，这本身也就说明了企业实力的强大。比尔·盖茨所领导的微软就是这样一个令人不得不瞠目结舌的大型企业。而它的壮大除了不断满足人们对计算机软件的迫切需要之外，别无其他原因。
2000年4月1日，芝加哥邦上诉法院法官波斯纳宣布：司法部和19个州与微软公司之间的分歧太大，难以弥合，4个月的庭外调解失败。两天之后，也即4月3日，美国地方法院法官托马斯·杰克逊宣布：微软违法。法官援引的是《谢尔曼法案》，这部以反垄断为宗旨的法律文本，在美国已有100多年的历史了。它是19世纪后期工业社会的产物，至于是不是还适合今日美国的“新经济”，杰克逊法官不管。他的判决书长达43页，证据、罪名和判词都有一大堆，其中关键的一句是：
“本法庭认为，微软公司借助反竞争手段来维持其垄断力量，并力图垄断网络浏览器市场。”
微软涉嫌垄断的案子旷日持久，令很多人感到厌倦。“这就像克林顿总统的丑闻一样，让人难以评判。”杰克波音特公司的一位女发言人说：“每天你都可以听到成打的网景说什么，微软说什么，可你就是不知道这个审判对我们的生活会产生什么样的作用。”不过，杰克逊法官不这样认为。他锲而不舍地追究微软，在2000年4月3日以前，此人曾宣布微软“有罪”，但却在微软公司上诉之后，由上诉法院将原判驳回，以微软胜诉而告终。现在，杰克逊再次宣布微软“有罪”。看来，这一次形势对他特别有利。
比尔·盖茨当然不服。他立即表示要上诉，说出话来仍旧强硬：“这个判决只说明了一个众所周知的事实，那就是，微软公司的产品让个人电脑更便捷地走进千家万户。微软的重点仍将是改革和创新。”联邦政府司法部长珍尼特·雷诺针锋相对地说，微软要对自己的行为负责。微软还没有应声，美国众议院多数党领袖迪克·阿姆伊已摆出一副仗义执言的架势。他说：“微软提出上诉是有道理的。”他批评政府在这一问题上采取的立场还是一成不变的传统观念，但市场却在不断变化。还暗示，侵害消费者权益、阻碍新技术发展的不是微软，而是政府“坚持老一套”。当时任得克萨斯州州长，后来成为美国总统的小布什一边替自己竞选，一边替微软叫屈。“微软不应被肢解。”他对选民说。还说，他总是选择创新而放弃起诉。
当然，最高兴的人是那些在以往同微软的竞争中处于劣势的公司。这些人击掌祝贺，就好像占了上风的不是司法部，而是他们自己。如果能把法庭上的胜负搬到市场上来，岂不更妙？太阳微系统公司首席执行官斯科特·麦克尼利最直接地道出这个想法。“我们要求将微软一分为三。”他说，“判决只证实了世界上所有人都了解的事实，即微软是在搞垄断，它一直在违法操作。”
杰克逊法官裁决微软“有罪”的那一天，有一阵子，史蒂夫·鲍尔默承认自己有些“灰心沮丧”，不免想发牢骚。“这个裁决意味着什么？意味着大家可能无法理解微软是怎样的企业。”他说，“我们集中力量往前发展，可是却被看做是一种威胁，我们追求完美的热情也被曲解。”
但是，史蒂夫·鲍尔默的灰心沮丧很快平息。在乐观和信心重新占了上风之后，他便坐下来给微软全体员工写信：
“今天中午，美国华盛顿地区法庭公布了微软反垄断案法律裁决。正如我们所预料的，由于法庭先入为主，结果对我们明显不利，这是可能持续几年的法律程序的第一步。很显然，一旦上诉，这个裁决在很多地方经不起复审。不过，在我们上诉之前，审判法庭必须决定赔偿方案。我们估计，今后几个月内，杰克逊法官会决定赔偿事宜，并公布最后判决结果。我们将从公布之日起上诉。”
但是，有人指出，无论官司的结果如何，只要微软以目前的这种惊人速度不断地开发满足人们需要的各种电脑产品，微软的市场仍然会不断扩大，那时候不管将微软一分为二还是一分为三，微软的地位只会越来越强，而不会得到任何削弱。
做雄鹰别做鸵鸟
风险就是危机，而危机对于任何企业而言，都既是风险又是机会，是风险与机遇的混合体。风险在于破坏性和致命性，如果缺乏正确及时的应对措施可能会导致企业的灭顶之灾；机会也是同步的，企业可以通过包括公关在内的种种正确应对重新升华，提高企业形象，唤起消费者的更大的关注，进而扩大企业的知名度和美誉度。
企业在处理危机时，要做“雄鹰”，而不做“鸵鸟”。
在危机处理阶段，速度是关键，危机不等人。而主动出击是最好的防御。“雄鹰”式的企业在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，这样往往能够得到公众的谅解，尽可能维护企业的形象。“鸵鸟”式企业在遇到危机时总辩解说“这不是我们的责任”，然后试图把头埋在沙子里，这样最终会失去公众的支持，给企业的信誉造成无法挽回的损失。
危机处理是危机运营的核心工作，其最终后果往往决定企业在危机中的命运。危机处理的成败与否，以下因素至关重要：
1.建立快捷、高效的危机管理组织。
在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。
解决危机，要求人们迅速决策、快速行动。为此，从总体上看，组织机构必须精简、统一、协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也有所区别。对于关系企业整体的重大危机，要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和执行的权威性包括企业主要管理部门的负责人，原因在于企业的各个组成部分是一个有机整体，牵一发而动全身，此外还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。
2.对危机进行确认和评估。
这是一个富有挑战性的工作。经验告诉我们，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，错误的估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。
企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，例如是否会导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期还是长期等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点。
在危机状态下，领导者必须果断。在对情报准确分析的基础上，迅速作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。
3.迅速隔离危机。
危机爆发时往往是在企业的某一个方面或者部门出现，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。
4.合法转嫁和分散危机。
有两个方面可以考虑，一是企业内部，另一个是企业外部。
在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品，主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。
在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法。其二，向下游企业，通过提高价格等合法方式进行转嫁风险。其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金。
5.维护企业形象，作好危机公关。
通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。
在与新闻媒体沟通时，企业要掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为惟一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介绍发生危机的初步情况，企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。企业需要慎选对外发言人，发言人应当具有足够的权威，对企业的各个方面和危机事件十分清楚，同时应当头脑清晰、思维敏捷。
企业在处理危机时，应当以社会公众利益为重。企业可以邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。
成功案例：
1.霞飞：从容应对危难，通过公关改变外部环境
上海霞飞日用化工厂（以下简称“霞飞”）自1985年一诞生，就深深地体会了“危机四伏”的含义，作为一家国家计划外的乡镇企业，当初面临的现实远比今天的企业更为严峻、更为复杂。超前进入市场经济的企业，在计划经济的强大压力下顽强地显示着不屈的生命力。
市场经济决不可能对公关漠然视之。于是，“霞飞”在跌宕翻滚的磨难中，洋洋洒洒地完成了中国企业史上的大手笔。“霞飞”在短短的7年里，从25万元起家，至1991年产值近四亿元，利税达三千万元，夺得全国化妆品行业唯一的“中国十大驰名商标”，一跃成为民族工业的骄傲。形象塑造的全面，社会关系的融洽，公关意识和谋略的独树一帜以及与新闻媒介的亲近友好，成为“霞飞”长驱直入、无坚不摧的法宝。
“霞飞”在跌倒的印记中，完善着中国的危机管理，危机管理也使“霞飞”从容地驾驭着企业的航船在市场经济的浪峰波谷中穿雾破浪。
危机的明显特征是突发性，在它显现之前往往已透露出细微的迹象，公关人员要有危机预见和危机应变的准备，采取一切措施使潜伏危机在爆发之前就得以遏止，化险为夷。
1991年5月，配合“质量、品种、效益年”活动，河北省消费者协会在石家庄查处伪劣产品，并举办劣质品展览会。“霞飞”万万没料到自己将被推向示众台，万幸的是，极负责任的主办单位在开展前，通知了“霞飞”。“霞飞”公关部经理傅中虎（当时的厂办主任），立即意识到：这是一次灾难性危机的前兆。如果突发事件不能圆满解决，危害将是空前的。
石家庄毗邻京城，处于“霞飞”北方市场的中心。用不着多考虑，当天，“霞飞”紧急行动，傅中虎飞往石家庄。
令傅经理啼笑皆非的是，这瓶被当作劣质产品的霞飞奶液竟是两年前的产品，远远超过了化妆品的保质期。这瓶奶液是一位消费者购买以后，舍不得用，而保存了多时，待使用时，发现水、油分离，便投诉于消费者协会。此次危机，有惊无险。
更令人啼笑皆非的事还在后面：当伪劣商品展览会主办者了解此事后，并未善罢甘休。他们固执地要“霞飞”留下检查，否则要将其曝光、展览。傅经理面对两难境地，当场挥笔而就：“上帝的旨意不可违！”
这次河北省消费者协会主办的劣质商品展览会，办得好，办得及时。企业要生存发展，必须生产优质产品，必须奉消费者为“上帝”。上帝的旨意不可违！我们是名牌产品生产厂，对维护消费者的权益，尊重“上帝”的旨意，应该带头做得更好、更坚决。凡是购买霞飞产品者，只要发现有百分之一的质量问题，我们就负百分之百的责任。
一次危机在坦诚中消除。更深层的思索结果在此次危机中酝酿成熟：提高产品美誉度！傅中虎的公关素质并非体现在“救火”意识的层面上，而是表现为举一反三。
于是，一系列规章制度出台：群众来电当即解答，来信复信不过夜；设立产品使用信息跟踪卡；全面实行三包；设立质量监督电话；每年召开100次以上的用户意见征求会；成立美容咨询服务队。
这些由于危机促成的规划管理，毫无疑问是“霞飞”后来获得“全国名优产品售后服务最佳企业奖”、“92全国国货精品消费者调查活动特等金杯奖”的坚实基础。
1992年7月10日，上海产品质量检验所的专家们通过检测，为“霞飞”的高级雪花膏和特白蜜写下了“达到目前国外同类名牌产品水平”的鉴定。这是一件可喜可贺的事情。傅中虎则在鉴定意见上写下：“宣传时，按原口径为妥。避免使用‘达到世界先进水平’之类的夸耀字句。”
虽然“霞飞”严格按此进行宣传，然而，事实却不幸被傅经理言中了。“好心”的新闻媒介，在报道此事时均拔高为“达到世界先进水平”。于是，危机又悄悄地向“霞飞”扑来。
7月10日，“霞飞”接到几位专家的电话，是义正辞严的抗议：利用我们的名声，为你们做虚假广告。紧接着，有的鉴定专家明确通知：将登报声明，以正视听。傅经理又一次嗅到了危机。当晚，他同厂长逐个拜访专家，向专家陈述事情原委，争取专家们的理解和同情。然而，将自己的声誉视如生命、十分注重科学的精确性的专家们，虽然明确了此事委实与“霞飞”无关，但对消除不良影响而要登报说明却不改初衷，固执己见。
如果让新闻界登报解释，那无异登天；如果“霞飞”登报更正，既伤害了新闻界朋友的感情，又将会在公众中造成“霞飞”哗众取宠的印象；而如果“霞飞”到此为止，置之不理，那么专家们必将登报声明，后果不堪设想。危机仍然笼罩着“霞飞”。8月11日，上海的《解放日报》刊登出这样的广告：慧眼识“霞飞”，霞飞高级雪花膏、金牌特白蜜经专家认定达到国外同类名牌产品水平。在广告的右下角嵌有“以此为准”的字样。局外人对此一扫而过、毫不在意。然而，有谁想到正是这字字千钧的四个字，力挽狂澜，阻止了一次“霞飞”的危机呢？
定性准确、迅速出击的广告，以敏锐的预见力将危机的萌芽消灭，将临近的灾难化为乌有，这确实是“霞飞”危机公关的得意之笔。然而，“霞飞”也确实因定性不当而贻误过战机，付出过沉重的代价。
1991年7月，“霞飞”的某种产品因没有标明“特殊化妆品”，而被青岛市卫生防疫站作为“一般化妆品”进行检验而宣布为不合格产品。此事完全与质量无关，它有着与国家管理部门政策错位，政出多门的因素。对于这样一件处于危机状态的事件，“霞飞”竟作为一般技术性问题，反应迟钝，在得知此事一月后才派出技术科科长带队的技术小组。青岛新闻界一片哗然，“霞飞”几乎丧失近400万元的销售市场。
因此，“霞飞”竟草率地决定拟在中央电视台播发声明，指责新闻界报道不实。可想，一场波及全国的更大的危机即将向“霞飞”扑来，而新闻界的口诛笔伐必将使耗费巨额资金、经过千辛万苦而树立的“霞飞”形象毁于一旦。
万幸的是，“霞飞”在公关专家的劝阻下，没有迈出这危险的一步。而建立良好的公众关系，坦诚地取信于新闻媒介，恰恰实现了这次危机的转机。
11月20日，“中国公关——91霞飞恳谈会”在上海举行，北京、杭州、青岛和上海新闻界、公关界的40多人被激请参加会议，开创了中国公关由企业为解决自身问题而组织研讨会议的纪录。
记者手中的“恳谈会程序安排”的原始方案上，给人印象深刻的是如下的话：“态度要诚恳，自始至终不能有丝毫抱怨情绪”。傅中虎称之为“屈膝公关”。
“霞飞”勇于承认错误和承担责任的形象（即使自己也蒙受了一定的委屈），再次给新闻界留下了深刻的印象。各家报纸纷纷报道会议情况，对“青岛事件”作出了诠释性的报道，公众的信任程度明显增强。更使人感到意外的是，新闻界朋友主动帮助启动市场，催要欠款，逆意公众在“屈膝公关”中迅速转为顺意公众。
危机爆发后，最明智的办法是：使公众获得真实的信息，以获得公众的谅解和信任。“霞飞”在坦诚中，也将中国公关引入了更高的层次。公关专家们说：用公关处理危机确有必要。危机发生时，企业领导必须具有“诚、信、谦、恭”的精神，首先要考虑的不是谁对谁错，而是如何运用公关手段把损失降到最低限度，如何采取措施维护企业的形象。企业家说：50年代扫文盲，80年代扫科盲，90年代应该扫公关盲。品种、质量是企业在商品经济中的“第一次竞争”，广告、宣传是“第二次竞争”，那么公共关系就是“第三次竞争”。
当危机飓风来临时，迅速地接受事实，调查出危机产生的原因，据此作出危机处理的决策。一切的一切必须在短时间内确定。
惊天动地的“3.15曝光”，“霞飞”损失了3000万元。如果不是紧急控制了危机局势，那么，“霞飞”也许就是只留在历史记忆中的企业了。
在职业公关专家的帮助下，公关部经理傅中虎迅速拟定了完整的处理危机方案，并飞赴北京，紧紧依靠行业协会，始终保持公众传播渠道畅通，在短短的一个星期内，“惊动”了高层领导人，濒临灭顶的局势很快得到了有效的控制。从而成为中国公关史上的著名案例。
危机过后，重建“霞飞”形象成为“霞飞”危机管理的重要使命。只有当企业的形象重新得到建立，危机管理才是完善的、全面的。
随着一个致力于在公众心目中建“霞飞”形象的重振雄风小组的成立，一份“重振雄风”的“霞飞”近期公关策划与实施方案也在公关部经理傅中虎的深思熟虑中完成。
这份公关策划与实施方案迅速被寄往各地的公关专家。有谁能拒绝一个企业自发的、真诚的求援呢？
方案中明确此次公关策划的意义：“应是高起点、高层次、高追求的另辟蹊径的策划。”而策划的“主导载体无疑应放在新闻公关上”，“全方位地主动接近新闻界，尽可能广泛地结交记者朋友，是‘霞飞’今后的主要公关方向”。
一次完整的使消费者中的逆意公众、中间公众向顺意公众转化，矫正“3.15曝光”后被扭曲的公众心理，重建“霞飞”形象的活动，通过新闻媒介的许多渠道全面地展开了。4月23日，《上海郊区报》刊出《拂去微尘仍是金》的特写；
7月10日，《公共关系导报》刊出《“霞飞电话”与“霞飞效应”》一文；
8月31日，《消费时报》头版头条，又见《“入关”是冲击也是机遇——访霞飞日用化工厂厂长范国城》一文；
9月5日，《中国工商时报》：《“霞飞”重塑自我强度关山》；
10月3日，《经济参考报》：《公关——一门学问、一门艺术——霞飞日用化工厂公关部经理访谈录》；
10月19日，《人民日报·海外版》：《十四大为企业腾飞插上翅膀——访上海霞飞日用化工厂厂长》。
短短半年内，“霞飞”通过报纸、电台、电视台的新闻、特写、综合报道，铺天盖地地占据了公众的思维空间，完成了形象的更新。而为“重振雄风”公关活动划上圆满句号的是：国务院经贸办和国家技术监督局的《关于坚决制止各民间评优活动的通知》。
9月3日，《人民日报》发表《“霞飞”呼吁“尽快制止名目繁多的评优赞助活动”》的文章，并刊发了评论员文章。随后，《中国青年报》、《文汇报》、《解放日报》等报纸发表了一系列文章，响应“霞飞”的呼吁。10月26日，国务院经贸办和国家技术监督局为此发出通知。此次举动，为“霞飞”赢得前所未有的声誉。“霞飞”形象在公众心目中更高大丁起来。
1992年举行的第三季度订货会上，“霞飞”与去年同期相比，增加了9000万元的订单。“霞飞”厂长范国城10月28日深有感触地说：“公关是企业不可缺少的管理手段。此次危机公关，使‘霞飞’比去年同期增加销售额9000万元。”
“霞飞”因为“3.15曝光”损失了3000万元，又因为有效的危机管理赢得了9000万元。危机公关为“霞飞”创造了近亿元的销售效益。难怪傅中虎经理的公关格言中有如此说法：公关是潜在的经济市场。早一天开发，多一份利润。
辩证法告诉我们，在一定的条件下，坏事可以变成好事。“霞飞”企业形象的每次升华。似乎都与危机有关，都是在战胜危机的过程中进入一个新的境界。
从哪里跌倒，再从哪里爬起来，这是一个勇敢者的明智之举。“霞飞”的形象从危机中来，也从危机中升华，说明她有勇敢面对现实危机的勇气与毅力，也有维护和挽回自己形象的有效措施，这些措施值得借鉴。
2.强生公司“泰利诺”事件——应对突如其来环境变故的典范
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情。该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用以及公司形象的重要案例”。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而唯恐不及。不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。
“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%—20%。
尽管后来查明，此种药根本无毒。前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即作出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒介保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案。”由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。
为了维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部摧毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其他的污染；设立专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。这些补救措施收到了良好的效果。在此之后，强生公司进行了一次为时7周的调查，其中包括约7000次的直接询问。调查结果表明，在被调查的人中间，90%的人知道这次事件，而且这些人当中90%的人认为强生公司不应受到指责，因为公司已经为保护公众的利益采取了行动。由此可见，公司在消费者心目中的形象已逐渐得以恢复，1982年11月初，公司开始制定市场恢复计划。恰逢那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，推出更加坚固的3层密封包装的新型“泰利诺”胶囊，成为医药行业对政府要求采取“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。
为重新介绍这种新药，公司公关人员走访各医务机构达百万次以上，散发了价值5000万美元的赠券，向消费者免费赠送这种重新包装过的镇痛药，并进行语气谦逊、不会引起公众反感的广告宣传活动。
随后，公司在纽约举行了规模盛大的电视新闻发布会，全美有3000个电视台为其作了转播，共有30个城市、约600名记者出席会议。新闻发布会期间，公司的免费电话号码连续在电视屏幕上显示，43万客户打电话索取重新购买泰利诺的折扣券，公司为此特通过报纸分发了大约800万张面值为2.5美元的折扣券。其后，公司将记载所有这些事件和报道的材料编成一本名叫《泰利诺追回战役》的小册子分发给各新闻机构。公司还通过内部的闭路电视系统和分发录像带的形式将事件的有关情况通告给公司7.7万名雇员。
在危机期间，公司的所有领导都在美国的电视新闻节目上露面，其销售代理通过当地的电视向全国发表了75次电视讲话。有关泰利诺事件的电视覆盖面之大令人吃惊。危机发生后的第一星期，仅纽约城，有关该事件的电视新闻便高达12小时之久。这是自越南战争以来报道最为广泛的新闻事件。
强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺回了该药原所占市场的70%，一年后，“泰利诺”胶囊重新获得了原有市场份额的95%，由于该公司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医药管理局制定的新规定作反应的企业，使其很快在价值12亿美元的止痛片市场挤走了竞争对手。公司摆脱了危机，走出了困境。
泰利诺事件被认为是当今世界处理危机最有效的拯救事件之一。1983年3月，美国荣誉和奖品颁发委员会的公共关系学会采取了尚无先例行动，向强生联营公司颁发银钻奖以表彰其恰当处理这场危机的成绩。
强生公司能在短期内迅速摆脱“泰利诺”危机，挽回公司信誉，恢复消费者对其的信赖，并且很快地夺回市场，击败竞争对手，这一切都得益于及时准确的公关决策。其中有不顾巨额损失回收“泰利诺”，并表示对消费者健康的关心；做好举行新闻发布会所需的各项准备工作，与新闻界保持密切联系，及时提供最新消息，开展各种高透明度的宣传活动，博取消费者的信赖。
由于公司采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，获得了人们的称赞，也由此夺回了市场。公司对药品的全部回收是一个深谋远虑的决策，使其做到了把公司利润与消费者的利益联系在一起，从而博得消费者的信赖，而不像一般公司那样只视其销售和获取利润的活动为营销战略，这也是强生公司的高明之处吧！