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企业成功的必要条件是天时、地利、人和，并且三者缺一不可。企业的生存发展，是以外部环境为条件的，企业的外部环境就是社会因素。无论是社会的发展，社会经济的变动，还是市场的变化，国际形势的发展，都会对企业直接或间接地发生作用，产生重要的影响。所以说，一个企业必须时常关注市场环境的变化。如果市场环境不适合企业的生存即使再强大的企业，照样也会面临失败。
开篇案例：
生不逢时，瀛海威夭折
在中国IT业上，瀛海威可谓是人尽皆知的名字。因为是它掀起了中国的个人上网运动，推动了INTERNET事业的普及与发展；同时，瀛海威的发展历史从一个侧面折射出了中国的INTERNET发展历程。然而，伴随着中国IT业的日渐成熟与蓬勃发展，这个历史的早产儿却夭折了。
1995年5月15日，张树新与其丈夫姜作贤创立了北京瀛海威科技有限责任公司，当时只有两家股东——张树新的北京天树策划公司和姜作贤的卧云公司，注册资本只有700万元，张树新任总裁，主要从事网络信息服务。张树新把公司定位为“大众化的网络”，并提出了“INTERNET”运作方式，即一台电脑入网后就可以享受网络信息服务。在创建初期，网络仅仅是提供娱乐以及提供网上聊天的平台。张树新与姜作贤一起设计出的“瀛海威时空”网络挂在中科院名下，是当时国内惟一面向普通家庭开放的网络。
1995年9月30日，“瀛海威时空”正式运营，它是集Internet接入服务、信息服务（ISP）以及联机服务（ONLINESERVICE）于一体的综合信息服务网络。ISP部分，已经可以提供新闻、金融、教育、体育以及简易购物等十几类中文信息栏目，并可以动态更新，随时调整。为中国大众提供了一个全新的网络空间，使中国人开始了自己的网络“冲浪”。ONLINESERVICE部分，运用先进的WORLDGROUP技术，实现了在线呼叫、电子邮件、公众论坛等功能，使中国人实现了从网上“交友”的可能。后来发展到公司每天有35大类近6万字的新闻娱乐和金融经济在线信息上网。与北京图书馆联合，改变图书馆的服务方式，使世界各国人士通过互联网能够查阅图书馆的藏书目录。同时创建互联网科技馆，为对INTERNET感兴趣的人进行免费培训。公司还组织了“时空拓展夏令营”，为数百名学生上了难忘的一课。此外，针对世界上有25%的人使用中文，但网上仅有1%的中文信息的情况，把发展重点放在中文信息服务上。瀛海威的这些举措，均受到了社会各界的好评，公司形象日益提高，用户与日俱增，最辉煌时曾拥有北京互联网40%的市场份额。
这是一个毋庸置辨的事实：在网络服务起步的初期，瀛海威启蒙了中国公民的网络意识，在网络服务的市场培育上功不可没。瀛海威向国人传播了几乎所有关于因特网的基本概念。据一个公司员工的回忆，当时他在瀛海威科技馆里，每天要不断地告诉来访者什么是网站、什么是ISP、什么是电信平台，告诉别人“INTERNET”和“英特耐雄奈尔”的区别……许多中国百姓是伴随着瀛海威走进因特世界的。信息服务业——准确地说是“基于百姓网的信息服务业”的旗帜是由张树新1995年打出来的。瀛海威建立的初衷正是为中国的普通老百姓构架一条有中国特色的大众信息高速公路。为了实现这个愿望，张树新敢于在北京中关村零公里处的大型街头广告上打出这样的问号：“中国人离信息高速公路还有多远？”1997年春节，瀛海威全国大网开通，公司在相关地方报纸上买了12个专版广告，上面写着：“星星之火，可以燎原”。
瀛海威的事业取得了蓬勃发展。在成立后短短3年的时间里，瀛海威由资产只有几百万的公司发展成为中国ISP第一品牌，在中国付费网络用户（50万）中，除了中国电信的2个网（30万用户），瀛海威的用户拥有量最大。截止到1998年8月，瀛海威时空在全国的注册用户总数已超过6万人，通过邮件订阅的用户已超过5万人，时空网站群的日均总访问量超过50万人次。瀛海威被媒体称为“中国互联网行业的一面大旗”。
然而，当时踌躇满志的张树新怎么也不会想到，几年后这样的话竟会出自她自己之口：“1994年底到1995年初，我们走入IT行业是一种不幸。”由于历史缘故，瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下做起来的。张树新等人只看到了中国互联网市场诱人的市场机会，却忽视了对市场竞争对手和市场威胁的分析。天有不测风云。1997年5月，长期垄断电信市场的中国电信似雄狮觉醒，以迅雷不及掩耳之势，投资几十亿的资金在全国范围内建设169多个媒体信息网络。它以短期不求回报的经营手段狙击新兴的网络公司的竞争，部分地区还采用免收电话费和限定上网使用费等措施，使大量的用户流向169网络，重新夺回市场霸主地位。与中国电信分占市场的263、169、163的兴起，使原本租用专线的ISP们失去了生存的空间。也正是此时，瀛海威发展中的许多问题逐步暴露出来：前期巨大的设备（软、硬件）和广告宣传投入，以及一步到位的投资措施使得后续资金缺乏；受中国上网总人数和自身线路资源已经满负荷又无力扩充的限制，以及中国电信强有力的竞争，用户总数难以发展；经营成本过高，竞争对手日益增多且具有后起优势，本企业的竞争优势逐步丧失。
同时，高昂的投入及成本使瀛海威的财务也陷入了危机。到了1997年9月份，瀛海威的用户收入跌到了几十万元；到10月份，财务状况进一步恶化，占公司业务量80%的接入服务带来的收益仅占15%；到年底结算时，累计投入资金1.6亿元，公司实际收入只有964万元，不足原来估算的10%，当年亏损3054万元，令最大投资商兴发集团大失所望。1998年6月，由于持续亏损，大股东兴发集团与张树新之间日益激烈的冲突终于爆发，兴发集团以瀛海威公司不能偿还到期的建设银行约2000多万元的借款为由，要求将债权转为股权，掌握了公司75%的股份。根据公司章程，掌握75%的股东可以决定总裁的去留。6月22日，张树新在毫无预兆的情况下被迫辞职。1998年11月26日，就在张树新被迫辞职5个月后，一条帖子挂满了互联网上大大小小的中文论坛：瀛海威公司除总经理外的整体管理团队集体出走。
之后，曾经在中国IT行业处于领跑地位的瀛海威日渐消沉了，人们也逐渐对它淡忘了。1999年，在中国互联网络信息中心（CNNIC）评出的上一年度“中国十大互联网影响力网站”中，人们首次没有找到瀛海威，在2000年的“中国互联网影响力调查”中，瀛海威的得票已跌落到惨不忍睹的第131位。瀛海威的“失败”，是因为它生不逢时，在中国诞生得太早，国内尚未具备发展的资源条件，夭折是难免的！但是，在中国经济转型、新经济冲击960万平方公里河山的今天，再看看在狭路中拼杀出来的IT精英们（如搜狐、雅虎和新浪等），我们又不能不为瀛海威的过早消沉感到惋惜。
风险分析：
重品牌宣传忽略市场需求
作为瀛海威战略制定者的张树新最可惋惜的失误是：死抱住所谓的技术创新和品牌宣传而忽略市场需求，以至于她作出的许多决策都是不能适应市场环境的。随着瀛海威业务的不断扩大，瀛海威一直没有停下它斥资进行公司形象以及品牌宣传的脚步。它在品牌上的大力炒作的确带来了显著的回报：知名度更加提高以及上网人数的大量增加，同时也巨大地增加了瀛海威品牌的无形资产价值。张树新以其个人魅力征服了广大网民和投资人。张树新被誉为中国“第一代织网人”，瀛海威的名字也因此深入国人心中，成为中国ISP产业的“大哥大”。这种模式确实赢得了社会的赞誉和支持，但却蠃不得市场。主要原因是公司对形势估计失误，存在幻想，盲目乐观。从国内上网用户的构成看也是这样，绝大多数是30岁以下的年轻人，他们对新生事物极其敏感、求知欲强，虽然学习热情很高，但他们没钱，缺少持续上网的支撑源泉。在现实的情况下，老百姓的支付能力是不够的，瀛海威应该强化网上的商业行为，在不放弃百姓用户的同时有效地面对企业客户。
瀛海威的很多高层管理人员都认为，瀛海威最初一年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需求就无法转化为市场。但1996年底开始，中国的INTERNET市场开始有了变化，瀛海威却没有进行战略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣传，网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整，以致在应该得到回报的时候却给后来者以追赶的机会。
瀛海威的战略管理脱离市场环境不仅表现在盲目宣传品牌、对市场形势认识的错误上，还表现在不去认真调查和研究市场，以至于其推出的一些产品和市场需求是相脱节的。一位离职的部门经理如此评说：“为炒作新闻热点，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提出来，没人认真研究市场，做市场预测，不去探究其市场推广的可能性。”瀛海威的联机服务是实行收费制的。日后网络业的发展趋势表明，这一方式是彻底失败的。它无异于把网站变成了一个上岸票价十分昂贵的孤岛，自绝于汹涌澎湃、开放自由的信息海洋。对此，张树新始终没有下决心进行转轨，这大抵是瀛海威的第一个大败笔。而尤为糟糕的是，瀛海威还使用了一套与互联网TCP/IP所不同的通信规程，广大网民所熟知也最容易找到的标准浏览器NETCAPE和III，在号称“纵横时空”的瀛海威竟然不能使用，这等于是以一家之力在与整个世界网络标准抗争，也当然给用户带来极大的不便。对此的抗议声从用户到公司内部一直不断，可直到1997年10月，瀛海威才宣布取消这一规定。
对于一家像瀛海威这样身处于产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地创造或改变市场，而是要千方百计地满足市场。
没有积极回应国内外市场的种种变化
近两年来，国际国内的经济形势发生了很大的变化，这就是国内买方市场的基本形成和国际金融秩序的动荡不安。这是新出现的对产业组织产生重大影响的因素，也可以说是两个外在的因素对产业组织提出的一种新的“需求”，作为应积极回应国内外市场的这种变化。从某种角度上来说，瀛海威的失败与没有积极回应国内外市场的变化也有一定的关系。
1.国内买方市场基本形成
1997年、1998年两年，我国的经济形势发生了带有根本性的变化，这就是自1989年出现过的“买方市场”的格局，经过10年的酝酿和发展，特别是1993年以来对金融泡沫的打压，目前已经基本形成。其重要标志有2点：（1）、1997年银行信贷规模没有用完；（2）、党代会和政府换届之年经济增长率不增反降。这都是建国50年来从未有过的现象，预示着我国社会经济生活发生了重大的转折，并且是不可逆的。以1989年为标志，中国经济增长单纯受资源供给约束、丝毫不受需求约束的时代已经结束，代之以受双重约束时代的开始。经济快速增长时期，增长的约束主要来自供给；经济增长缓慢时期，增长的约束主要来自需求。而1997年中国买方市场的再现，则意味着中国买方市场的基本形成，这预示着中国的经济增长受双重制约的时代大体结束，在新的发展阶段，增长将主要受制于需求。这使得“九五”计划刚刚制定不久，便引发了一场寻找新的经济增长点的讨论，也就是说原定的支柱产业受到了怀疑。石化、汽车、住宅、环保产品、微电子、旅游，究竟选择什么呢？产业政策失去了目标，这很可能意味着原有的结构性产业政策已经过时，而功能性产业政策将提上议事日程。国内经济形势的这种变化，将对我国的产业组织产生怎样的影响呢？
我国买方市场的形成，尽管是初步的，但基本上是伴随着我国居民生活整体上步入小康社会而出现的，是我国生产力水平显著提高的一个重要标志。随着居民收入水平的提高，余暇时间的增多，价值观念的变化和产品寿命周期的缩短，人们的需求和消费结构也会发生相应的变化。其主要特征是：从过去追求普及性的“量”的要求为主，转向以追求多品种、高性能的提高“质”的要求为主；从单纯的对“物”的生存需求，转向发展和享受方面的需求，即对大量服务业的需求。人们希望从丰富多彩的商品和服务中自由选择符合自己特性需要的东西，消费结构正朝着多样化、高级化、个性化和专门化方向发展。那种以追求单一品种大批量生产的大企业，已远远不能适应现代消费者结构的需要，相反，经营灵活、以追求多种小批量生产的企业，以“劳动密集型”为主的第三产业中的企业，技术、知识密集型小企业将日益活跃，起到大企业所难以起到的作用。时代呼唤着产业组织形式与此相适应——大量小而专、小而精、小而优、小而特的企业在买方市场环境中将显示出蓬勃旺盛的生命力。
另一方面，科学技术的迅速发展使“小的是美好的”成为可能。日新月异的科学技术，尤其是电子计算机、现代通讯技术和生物工程引起的革命，使现代化生产日趋小型化；随着新兴材料的不断涌现，量大体重的原料所占比重也会越来越少；而劳动者中脑力劳动者的比重不断增加，知识型经济也开始出现——这使小企业、甚至家庭企业在不需要更多资金的情况下就可以购置精密设备，采用世界上最先进的技术，制造出尖端产品和提供优质服务，小企业也完全可以成为与大企业相媲美的产业组织形式。
2.国际金融秩序短期内难以稳定
从国际经济形势看，1997年爆发的东亚金融危机，经过一年的推波助澜，已把除中国之外的世界经济增长速度最快的地区几乎“一网打尽”。这几乎是20世纪30年代大危机以来世界范围内涉及面最广、影响最深刻的一次经济危机。国际上已有经济学家指出，这次亚洲金融危机不仅是亚洲地区的危机，也是世界性危机在亚洲的首先爆发，20世纪60年代末70年代初布雷顿森林体系崩溃以来，全球金融体系走向全面崩溃的一个组成部分。在国内外舆论对“东亚模式”一片斥责声退潮之后，国际社会终于承认，国际资本无约束、无节制的逐利活动，是世界各地金融货币危机屡屡发生的重要原因。因此，在对旧的全球金融和货币体系根本性变革和新的世界金融秩序建立之前，任何一个国家的经济迟早都会受到它的冲击。而这一新秩序的构建，显然不是短期内可以完成的。
那么，面对这样一个不健全、缺乏有效监督机制的国际金融体系，我们该作出如何回应呢？这次席卷东亚的金融危机，台湾损失较小而韩国和日本损失惨重，给人的直观印象是以小企业为主导的国家或地区在抗击外部风浪方面较大企业主导的国家或地区为优。事实也的确如此。台湾大企业不多，是以中小企业为主导的地区；而日韩两国则是以大企业为主导的国家。1996年按销售额顺序的世界最大的500家公司中，日本有126家，韩国有11家，而台湾只有1家。日本的企业规模非常之大，其最大的10家企业竟是台湾最大的10家企业的50倍。因此在1997年的东亚金融危机中，台湾可以说是“因小得福”。这种情况值得我们作进一步的思考，以便得出一些比“直观”更多的教益。
日、韩等国前几十年经济发展业绩不菲，关键在于其固有的体制与特定外部环境的吻合。就前者而言，表现为政府的主导和强调长期稳定关系的企业体制。我们知道，这些以发展为主导的国家，技术和生产率迅速提高是通过持续创新效应和产业结构的高级化实现的。创新的来源，在于强调长期稳定关系和对利害相关者负责的企业体制，例如日本以大企业为核心的承包制、主办银行以及终身雇佣制等，这种体制使得生产过程中各主体有足够的动力发展工作技能、改进生产工艺，进而通过多种紧密的合作安排，形成集体学习效应。产业结构的高级化，当然是政府干预、主要是产业政策的结果，但更为关键的是高强度的投资。通过以银行为主导、以间接融资为主体的金融体制，以及对金融自由化的严格限制，使得居民的高储蓄和企业的高负债得以实现。这种经济体制，是过去几十年这些国家经济赶超发展的基础。但如果环境急剧变动，其抵抗系统震荡的能力就特别脆弱。也就是说，那种将大大小小企业所有利害关系都绑在一起的企业体制，在繁荣年代有助于产生集体学习效应，一荣俱荣，遇到外部强烈的震荡却缺乏灵活性以调整应对，而一损俱损了。
由此引出对产业组织的启示是，需求环境稳定不变有利于固定性的美国式垂直一体化大企业，环境急剧变动则有利于台湾灵活的原子式企业。只有当需求环境持续而温和变动的条件下，日、韩体制才能够产生持续创新效应而表现其优胜之处。这里，我们再一次看到中小企业的特殊作用，以中小企业为主导的国家在抵御世界经济震荡方面有着较强的适应性。
把握不好企业竞争环境
在现代市场经济中，由于竞争日趋激烈，市场环境瞬息万变，使得企业的外部环境风险以指数倍增。经营企业如同逆水行舟，不进则退。在竞争日趋激烈的市场环境下，创新是赢得市场的最有利武器之一。技术落后，产品老化将直接导致企业在竞争中的失败。但是像瀛海威那样忽视市场需求，盲目创新，同样有可能将企业带入危机的深渊。
“未来有多近，在于你想得有多远”，企业要取得成功，已不能像过去那样被动地跟踪适应环境变化，不能把过去成功的经验当成指导未来的惟一选择，而只有摒弃固有的传统思维方式，保持敏锐的洞察力，预知变革并走在变革之前，成为变革的倡导者，才能在在竞争中立于不败之地。走在变革的前面，是企业成功的关键。
市场竞销是企业与竞争对手及消费者玩的三角游戏，在此游戏中企业与竞争对手是对奕双方，消费者是裁判，并在“市场游戏规则”下进行竞赛。在市场竞争中企业存在被对手打败的可能，面临着失败的危险，失败的结果是失去应有的市场，丧失产品应有的地位，企业蒙受耻辱和损失，这就是市场竞争风险。在市场竞争中，企业通常都想赢而害怕输，惧怕竞争风险，但怎样才能赢，这有太多的学问和技巧。首先企业要在市场竞争中要拥有并学会使用竞争的武器，这个武器就是价格，因为价格对于企业、竞争对手和消费者都太重要了，消费者根据价格选择购买、决定消费，而企业和竞争对手都希望取得价格优势，赢得消费者，进而赢得竞争的主动，占领产品市场。价格既充当营销手段，调节市场供求，又充当竞争的武器用以排斥市场经营的异己。价格的增加（在成本一定的情况下）直接代表了利润的增加，价格的跌落表示利益的丢失。操纵价格旨在获利于己，但有时也会伤害无辜，价格是一把两刃利器，企业操作不当、控制不住时其杀伤力可能针对自己。如企业主动挑起价格大战，率先降低产品销售价，以争取更多的客户，价格会帮助企业开辟市场，驱逐竞争对手，但对手也会运用这一武器报复，采取更大幅度的降价策略，企业也不免受到不同程度的伤害，在价格混战中失去既得的利益，甚至遭受不应有的损失。因此企业不要轻易触动价格这一敏感器，启动了价格机器会带来一系列的连锁反映，其结果企业未必能够预料和控制。企业不要轻易设下价格陷阱，诱引其他经营者上当，当设下的陷阱太多，自己也常陷入被动。企业不要轻视竞争对手的实力，过高估计自己的力量，指望略施小计就能放倒对手，那是十分幼稚的想法，其实对手往往比想象的要强大，能够与你匹敌的对手都非等闲之辈，宁愿将对手视得强大一些，也不能对其不屑一顾，在没有十分把握的情况下千万不要挑起价格战事。
企业应针对市场形势、竞争态势及企业的具体经营目标，确定切合实际的订价策略和竞争策略，决定采取攻势还是守势，是求胜还是求和。如果企业以追求较大的利润为目标，着重于眼前利益，不准备与对手较一高低，企业可以将产品价格订得高一些。如果企业以“尽量提高市场占有率”为目标，蓄意扩大市场影响，建立市场的主导地位，不惜引起竞争的风险，就可以将产品价格订得低一些。如果企业以生存为目标（企业因开工不足、产品积压、效益不佳而陷入困境），目前暂时需要回避竞争，以休养生息，待恢复元气再图发展，应制定适中的产品价格。如果企业以“在市场竞争中处于有利地位”为目标，也就说一场激烈竞争不可避免，企业在定价前就必须将本企业的产品的质量、规格、花色等方面与竞争者的类似产品进行审慎比较，然后制定有利的竞争价位。一般可采用的定价策略有：与竞争者是相同价格，通过信誉、服务、质量和数量竞争取胜；低于竞争者的价格，以迅速扩大产品销售额，提高市场占有率；高于竞争者的价格，以质量、技术和产品的名誉、特点赢得市场。此外企业在正常情况下，还应考虑以获得理想的投资报酬为定价目标，其定价时在产品成本外加预期利润，通常预期利润率应高于存款的利息率，也可以与竞争对手达到某些默契和协调，联手制定有利于双方的一致价格。
企业在市场中立足，必须居安思危，要有危机感、紧迫感和使命感，这就要进取，要开拓，只有不断壮大自己，才能在竞争中不断扩大自身实力，才不致弱不禁风，在市场中经常处于被动挨打的境地。但在企业羽毛尚未丰满之前，要耐心积蓄实力，退避三舍，在制定价格的策略上采取尾随政策，使各方竞争者对其不加注意和戒备。其次，跟踪市场价格的涨降，全方面收集竞争对手，包括将来可能的对手的产品、价格等方面的情报，并及时进行处理将其报送给企业经营者，以及时调整自身的经营态势；收集竞争情报要有长远观念，有些情报资料可能现在是无用的，但对将来的市场竞争可能发生作用，有些情况信息与企业现时无关，但将来可能密切相关，因此不能存在短期行为，情报工作应“多多益善”。情报信息的及时、全面和准确，竞争等于胜利了一半。再次，市场竞争一直存在两个方面，一是公开的市场竞争，双方在市场上设台摆擂，其产品、价格、质量、基础条件均公开化，另一方面还存在非公开的市场竞争，双方围绕市场竞争开展争取顾客、银行金融机构、新闻单位和政府机关的同情和支持，有许多工作是公开市场所无法披露的，但它却有力地支撑公开市场竞争，有时起着关键性和决定性的作用，在市场价格竞争中非公开竞争的主要内容是价格的秘密战，即给予消费者的业务回扣、数量折扣、现金折扣和季节性折扣，这一回扣有时决定成交的数量、时间和交易性质，决定了客户及经手者的经济利益，也是企业与客户联系的纽带之一，具有莫大的吸引力和诱惑力，在市场竞争中以小胜大、以弱胜强的实例是屡见不鲜的，其中不能排除价格内幕战之功劳。因此企业应做好“两条战线”的工作，并使两个方面得到很好的协调和配合，当然价格内幕战应在国家法律法规允许的范围进行，不能违反社会主义企业的经营道德，企业应注意规范、有序运作，完善必要的程序和手续，避免出现漏洞而引发矛盾和纠纷，甚至使之成为违法乱纪的温床，引发其他销售风险和财务风险。最后，在企业已有足够的赌注和胜机的情况下，应抓住机遇，大胆出击，迅速占领或扩大市场，建立企业产品的“势力范围”；出击方案应周密、谨慎、细致、保密，并设计好各选方案和应急手段，燃起价格竞争宜速战速决，忌持久战争，旷日持久的拉锯战中，企业的优势和胜机都会发生变化，可能会酿成两败俱伤的结局，甚至存在失败的竞争风险。
面对不同的市场应做出不同的选择
市场经济的客观规律是无情的，企业的决定必须要符合它的要求，但客观经济规律本身是不断在发展的。因此，作为企业的决策者，应根据客观经济走势的变化，及时调整策略，面对不同的市场，做出灵活多样的不同的选择，同时对原有的决策，一方面不能受其局限，另一方面，也不能全盘否定，要有针对性地加以保留、充实、完善，只有这样，一家企业才能生存和发展。
1966年，杜邦公司的研究人员和经理们研究出了一种新的透气合成革。但透气合成革的问世，受到了皮革业的猛烈贬低和挖苦。皮革业贸易协会“美国皮革工业协会”在透气合成革投放市场之后，加倍扩大了广告宣传。为了把透气合成革描绘成廉价的代用品，所有的广告这样讲，“人们自然更喜欢皮革制品，这就是为什么他们竭尽全力仿造皮革的原因。”“美国皮革工业协会”在每一广告末尾总是极力强调：“重要的是识货！一分钱一分货”。以此来提醒消费者，抵制透气合成革的销售。
为了维持透气合成革的生命力，回应皮革业界的反击，杜邦公司也采取了一系列的防范措施。由于生产透气合成革的工艺复杂，加上开业上的各种困难，使透气合成革的成本高，产量低，不能满足市场需求。为提高产品质量，奥尔德希科里工厂于1965年间在制作方法和技术程序方面下了很大功夫。生产量仅达1000万平方米。尽管市场需求很大，但是公司依然固守初衷，坚持严格的质量控制程序，不合格的产品宁可毁掉，也不投入市场。到1965年底，生产方面的问题才开始缓和，为1966年生产量达到2000万平方米奠定了基础。由于大幅度减少了1965年造成的损失，透气合成革的前景更为看好。生产成本大大削减，而市场需求似乎在保持良好的上升趋势。
但应该看到，在欧洲市场上，高档鞋所占的比例非常低，杜邦公司不能说服外国制鞋商们以低价销售透气合成革鞋。在这样的情况下，以高价出售透气合成革鞋，极大地限制了透气合成革在市场潜在的容量。在杜邦公司准备进入欧洲市场时，欧洲低档鞋市场上已有两种人造革产品与之竞争，这就是日本产的特种双组分耐纶纤维制成的合成革。此外，透气合成革出口，必须交纳各种关税（例如，在不列颠与北爱尔兰联合王国的关税率是22.2%）。不久，又发现欧洲消费者对这种僵硬的透气合成革态度冷淡，而比较喜欢柔软的合成材料。
为了降低透气合成革的售价，在1966—1967年整整两年间，公司不得不采取一系列降低成本的措施，包括：提高生产效率，扩大生产能力，并在生产中厉行节约。由于皮革的售价此时已趋平稳，尽管透气合成革的售价没有大幅度下降，但是定货已开始大幅度增加了。由于在生产上遇到种种困难，达不到预期生产水平，工厂的生产能力不能满足市场的需求，这种情况一直延续到1967年末。这种情况稍稍改观后，1967年的交货量约为2400万平方米，到该年底，还有1000万平方米尚未交付。另一方面，由于公司为提高生产水平而投入的费用太高，因而造成亏损，亏损额比1966年还高。
1968年，形势开始好转。市场需求仍然很大，生产方面的困难也解决了，因而完成赊欠的订货也是指日可待了。经营方面也得到了一定的改善。这一切，给公司带来了新的希望和自信心。在1968年，销售额达到3500万平方米，而售价平均降低到每平方米80美分以下。虽然经营上仍未获得利润，但亏损额则大大降低了。
但是，1968年是生产和销售量的顶峰，而不是更好前景的兆头。1968年以后，市场需求量开始下降，其它几种不利因素也初现端倪。首先，皮革界为回击透气合成革提出的挑战，制造出了很柔软的皮革，并大肆鼓吹这种柔软皮革特别适宜裁制当时时髦的便服。皮革价格可以随市场行情变动，是一种弹性价格，而透气合成革的价格劣势也就随即突出地暴露出来。进口货继续增加，乙烯基鞋也获得了更大的市场。这就造成了透气合成革的销售额在1969年只有前一年的75%。
为了改变市场上的不利挑战，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代透气合成革。这种材料成本较低，特性也有些改良。公司希望通过这种成本低而竞争力强的透气合成革，使原来很高的市场需求再度出现。此时，合成革市场已经停止增长，而且，日本人又向市场投入一种质优价廉的合成革，给美国制造商造成了更激烈的竞争。更糟的是，乙烯基合成革的售价此时已降低到原来合成革售价的1/3到1/5，更加受人们喜爱。这样，乙烯基合成革便成为消费者理想的选购物。因此，杜邦公司那种期望始终没有到来。
在1964~1971年的7年间，杜邦公司已经面临着估计高达8000万美元到1亿美元的亏损。面对亏损，公司总裁查尔斯·B·麦科伊于1971年4月14日向股东们宣布，不得不忍痛割爱放弃透气合成革生产。这种停产的决定是有其客观依据的，主要有以下几点：长期达不到销量，加之进口货市场的冲击，实际上是销售量急剧地下降了；生产透气合成革的生产程序较复杂，使它的价格既不能随着皮革售价降低而降低，也不能适应当时变化而改变设计和外型。
在1971年6月，透气合成革的生产和订货完全停止。公司价值为600万美元的余货被波士顿一家皮革经纪商行——乔治·纽曼公司购买去，以后，波兰政府所辖的一家制造公司波利麦克斯———瑟卡普公司把生产透气合成革的技术和田纳西的奥尔德希科里厂的生产设备买了去。这样，杜邦公司也卖掉了自己在全世界（北美和日本除外）受专利法保护的销售权。
杜邦公司在这个方面的挫折表明，要对遥远将来的销售和利润作出准确预测是很困难的。当产品与过去有明显不同时，这样的预测更是不足为凭。尽管使用了高级的数学模型，仍然存在大量的判断失误和预测不到的因素，以致破坏了预测的准确性。这难道不是表明，谨慎的企业应通过应急计划和及时修正预算来保持其灵活性，以便能稳步发展，调整自己的经营，变换策略，以适应几年前没能预测到的情况？我们必须认识到，要正确预测到所有可能影响销售和利润的因素几乎是不可能的。作为一家企业来说，不应太拘泥于预先制订的策略，以改扩排斥其它可能比原先计划更有利可图的选择方案和策略。
不变化就会被淘汰
作为一个企业像瀛海威那样一味地追求变化不适应市场会被淘汰。但是不变化同样也会被淘汰。
1873年，一位逃到美国的德国孤儿阿道夫·库尔斯一世创立了库尔斯公司。经过近百年的发展，到1969年，在美国啤酒生产业中晋升到第四位，并且是惟一的一家接近全国性酿酒商行列的地方酿酒商。但到1977年，库尔斯公司的繁荣势头开始减弱，利润开始降低，尽管作了许多努力，但原有的优势再也没有夺回来。
库尔斯啤酒的成功有其奥妙之处。库尔斯公司采用了与该行业惯例截然不同的方法，使这些成就显得更为不同寻常。该公司只生产一种啤酒，而且只由一家厂生产，它的啤酒只在西部11个州出售，其中大多数都是美国人口最稀少的地区。设在科罗拉多州的酿酒厂甚至远离它的最大市场：加利福尼亚州。一桶库尔斯啤酒平均要经过900多英里的长途跋涉才能到消费者手中。它以奔腾的山涧流水为显著的特色广告，“以纯正的落基山泉水酿造”的口号，在33年中一直没有改变过。库尔斯啤酒的味道柔和，色泽透明。为了保持这一风味，公司真是煞费苦心。用低热灭菌法来贮藏啤酒，本来简单易行，却没有被采用，因为使用该方法会对酒的味道有影响。为确保最佳质量，啤酒在接近冰点的温度下装罐，并装在冰箱中送到冷藏设备的仓库。为了进一步保证味道的尽善尽美，公司要求经销商在出厂60天后就得把库尔斯啤酒从货架上取下作废，以免它变味。公司还特别注意配料加工工艺，酿酒所需的蛇麻子是专门从德国进口的，并雇佣了一名植物遗传学家专门培育制麦芽用的改良的大麦品种。
库尔斯啤酒已成为名流们的喜爱之物。他们中有总统福特等许多名流。在这些年里，一些著名人物及平民百姓的举动使库尔斯添上了一层神秘色彩。每年大约有30万库尔斯的崇拜者参观这家酒厂，其他一些人则到科罗拉多大湖附近的一处瀑布去“朝圣”，因为它被认为就是那个画在库尔斯酒罐上的瀑布。中间商出售印有鲜艳的“库尔斯——胜利者的早餐”字样的T恤衫和汗衫，希望能靠库尔斯的“神秘”赚钱。在东部地区，库尔斯啤酒在市场上没有直接的销售点，因此，它可以按普通价格的3倍卖出。
但从1975年以后，公司的发展面临着新的考验。加州是库尔斯公司的一个关键市场，公司在此地的销售额几乎占销售额的40%。在和库尔斯的奥克兰经销商发生的激烈争执后，加州蒂姆斯特公司发起了全州范围内的对库尔斯啤酒的联合抵制。与此同时，安霍伊泽尔公司在北加州的一家年产375万桶的新啤酒厂开始投产。结果，在这关键市场中，库尔斯公司的销量在1975年下降了约10%，市场份额下降了4%，跌到36%。而安霍伊泽尔公司从库尔斯公司的这一受挫中获得了最大的好处，增加了30%的市场份额，使它在加州的市场份额上升到23.2%。到1978年6月，安霍伊泽公司就取而代之，获得第一，拥有35%的份额，库尔斯占有率下降到25%。更具有威胁性的是正在崛起的米勒公司，米勒公司尽管在全国市场上排名第二，在加州仍处于第三的地位，市场份额不到10%。但米勒公司正在那儿建造一家新的啤酒厂，库尔斯公司当然会估计到，一旦米勒公司的生产设施在一个极高的水平上运转起来，它将对准加州市场发起猛烈攻击。那时，库尔斯公司将被置于脆弱的地位上，不得不在激烈竞争的市场中跟安霍伊泽尔公司和米勒公司的高额费用和技术专长一比高低。
劳工问题加剧了正在恶化的形势。在1977年4月5日，科罗拉多的戈登工厂里的工人举行了罢工。罢工开始一个星期后，美国劳联——产联（AFL—CLO）通过一项在全国范围内对该公司的啤酒进行联合抵制的决议。库尔斯啤酒的神秘感，公司曾为之骄傲并确实给公司带来了超过所有其他啤酒商的竞争优势的形象烟消云散了。
为了扭转局面，库尔斯公司进行了市场调查和研究。结果发现，啤酒工业每年仅以3%的速度增长，而所有的增长几乎都来自两种产品：淡味或低热量啤酒和特优级啤酒。在特优级啤酒中，安霍伊泽尔公司的米凯乐牌啤酒几乎独占这一市场，只有进口啤酒才对它构成威胁。而且研究还显示，10个新的淡啤酒饮用者中有4个是从原饮用库尔斯啤酒的人中转过来的。和竞争对手相比，除了缺乏一种相对竞争者的敏感和富有竞争力的产品组合外，库尔斯公司生产的是一种很难开启的手拉罐，这无法满足消费者对操作简便的要求。
库尔斯公司开始了反击，试图夺回往日的地位。公司于1978年春推出20年来第一个新产品：库尔斯淡啤酒。公司也开始开发一种特优级啤酒，并计划在1980年初进行试销。公司决定把这种特优级啤酒命名为“赫尔曼·约瑟夫”牌，以强调家族的声誉和传统。库尔斯不愿扩大产品品种的行为是可以理解的，虽然这并不明智。在同一家啤酒厂中生产不同种类的啤酒会在生产中造成严重的问题，并导致费用比只有一条极长而稳定不变的生产线要高得多。
库尔斯公司开始把扩大销售的目标对准中部各州和它以前没有涉足的西部地区。1978年，它开始在密苏里州、衣阿华州和华盛顿州的部分地区销售产品。1979年初，它宣布开始在阿肯色州销售，从而使其啤酒能销售到17个州。库尔斯兄弟开始得出一些痛苦的结论，其中之一是公司必须放弃作为一家地区性啤酒商这一令其心满意足的角色，而以全国性啤酒商的姿态出现。由于各方面的努力，1978年全年，公司的销售量有一个小小的提高，达到6.248亿美元。然而，利润再一次降至5480万美元，几乎比1977年的利润还低20%，比顶峰时的1976年低29%。到1981年，库尔斯公司安排了大约8700万美元的预算，用于广告和促销，这几乎是两年前该公司在这方面所花费用的两倍，与之相比，1975年只有120万美元的广告预算。尽管如此，公司的效益还是在不断地下降，库尔斯公司在加州市场的价额已从1980年的24%下降到1981年的20%。安霍伊泽尔公司正在向库尔斯公司所牢牢控制的得克萨斯州进攻，它的巴德牌淡啤酒在一个月内就赢得了3%的市场份额。
库尔斯公司的问题在于，根深蒂固的保守主义政策，错误地相信一种啤酒或形象会有永久的吸引力，对于一个不断变化和激烈竞争的市场，公司放弃了任何必要的主动进取甚至是常规性推销活动，最后是工会以及雇员的对立态度。所有这些因素，都使曾令人尊敬的库尔斯啤酒厂陷入难以挽回的境地。虽然公司的生存问题还用不着担心，但是，也许那段光荣的黄金时代，已一去不复返了。
在库尔斯公司的事例中，突出的是对外部因素的忽视，特别是对现有的和潜在竞争对手缺乏重视，至少在公司的市场地位和未来前景还未受到严重冲击之前是这样。
一个企业不应该自欺欺人地轻视竞争的威胁，不论这种威胁是现实存在的还是潜在的。库尔斯公司的错误就在这里，它死抱着它的产品是其他公司的牌子所不可战胜的这一幻想。在70年代初，他们控制着他们所在的每一个市场，但现实很快表明，假如不大规模地增加推销费用，并尽可能另外建立靠近市场的啤酒厂，他们就几乎不可能在地位牢固、实力雄厚的竞争对手所占据的东部市场中有所突破。而且，即使是库尔斯公司所控制和珍视的西部市场，也极容易受到主要竞争者的挑战与冲击。
经济环境不完善
经济的发展必须有良好的经济环境。一般来说，国家的宏观经济环境对于企业的运行和发展至关重要，经济环境和政策为企业发展所提供的产业、金融、流通、价格等条件，以及企业与其他企业机遇是否均等，等等，都直接对企业的发展有着重大影响作用。
中国的私营经济起初被定位为“拾遗补缺”，20世纪90年代中期被定位为“国民经济必要的、有益的补充”。党的十五大召开后，《宪法》中私营经济成为“国民经济的重要组成部分”。而在“十五”计划纲要草案中，明确提出在各方面实行“同等待遇”，意味着限制私营经济发展的最后栅栏将被拆除。但一个真正的公平竞争环境还不可能马上就形成。市场经济是竞争的经济，它要求公平、平等，不公平的经济环境往往是企业造成败局的重要外因之一。
例如，企业在与国有企业的竞争产生较大利益冲突时，国家政策往往采取的措施是首先维护国营企业的利益，国有企业有政府与主管部门的支持，企业要打价格战，永远打不过国有企业。国有企业淘汰而不退出，使得本来能够生存下来的私营企业常常生存不下去。
企业受到不公平待遇的原因，除了其“出身卑微”以外，还同利用外资、内资的改革政策不协调有关。利用外资的初始动机是引进资金、引进技术，政府为此出台了一系列对外商投资企业的优惠政策，甚至各地政府为争相引进外资而在优势政策上相互攀比加码；而对国内民间资本则是在禁止不了的情况下被动地慢慢“开门”的，因而对其设防、“限制”的阴影处处跟随着它。
这些不完善的经济环境因素，往往会使部分企业在竞争中处于劣势，甚至因此而导致彻底的失败。
重庆某工艺品公司总资产1600万元，负债才1200万元。2001年产值是3600万元，创利税720万元，是该地一家较大的企业。2002年，该公司决定产值达到5000万，产品销售、利税都在2001年的基础上大幅度的增长，这就需要增加投资。公司在自身筹资外，短缺资金需向银行贷款解决，但是，因为是私营企业，可2002年银行不仅不增加一分钱的贷款，反而减少了200万元。
该公司法人不明白，是他们信誉不好，还是抵押品不足，还是项目有问题？最后该公司法人才明白银行在紧缩银根，新一年度对国家扶持外的其他企业都减少了贷款。
该公司急需资金扩大生产，在求贷无望的情形下，只好在报纸上刊登寻找投资者的启事。公司法人说：“这个启示我是含着眼泪写的，我们太需要一家好的银行了！”然而，最终该公司仍然没有找到一家合适的投资者，使公司的项目迟迟无法开展，坐失了发展的良机。
同样，当遇到这样的情况，国营企业的情形就可能大不一样，甚至有的国营企业不管项目是否可行，都可由政府担保贷款。
像重庆这家工艺品公司的情况来说还算好，只是影响了其规模、效益的发展，但是当一家企业处于生死存亡之际，而因其姓“私”的原因获取不到银行贷款这样的事更是经常可见，由此必然造成企业的败局。
当然，随着改革的不断深入，随着我国加入世贸组织，企业的社会地位得到越来越广泛的认可，国家对企业的经济环境也有了很大的变化。一个公平竞争的环境正在逐步形成。但是，在目前来说，企业因为国家经济环境的不完善而陷入困境，甚至导致失败，也还是其失败的原因之一。
企业的一切市场活动都是在一定的经济环境中进行的。经济环境对于企业的发展有着重要的意义，有的企业陷入困境或遭遇失败就是因为遭遇到了不良的经济环境。
一般来说，造成企业生产经营败局的不良经济环境除了国家“公”“私”经济形式的不同待遇外，还有一些对公、私经济都起作用的不良经济环境因素，如以下一些方面：
1.国民经济运行现状及其趋势。
国民经济目前处于什么阶段，是产业结构调整时期、经济低速增长时期或者高速增长时期，国家有关的经济指标，如国民生产总值、国民收入、国家预算的水平及其分配状况等都会对经济发展产生影响。一般来说，国民生产总值增长速度较快，居民用于个人消费的支出相应增加，这将给企业提供了开辟新市场或开办新企业的机遇；反之，居民个人消费会有所减少，不利于企业的增长。如果企业对国民经济运行的现状及趋势把握不好，那么失败的风险无疑会增加。
2.银行利息率。
利息率对企业的影响可从两个角度来看：一方面，利息率直接影响着企业的销售市场状况。例如，较低的长期利率对零售业十分有利，因为它意味着鼓励居民的短期消费；而较高的长期利率对建筑业或汽车制造业有利，因为它意味着鼓励居民购买长期耐用消费品。另一方面，利息率还会直接影响企业的战略抉择。一般来说，利息率较低利于企业增加资本，可将其用于实施企业合并或兼并战略；反之，利息率较高则不利于企业采用积极进取的增长战略。
当银行的利息率对企业的资金获取产生较大影响时，势必影响其生产和经营，当这种影响超过公司所能承受的限度，必然危及公司的正常运行。其中，若是十分重大的不利影响甚至会造成公司的破产倒闭。
3.通货膨胀率。
对某些企业，较高的通货膨胀率也可能是一种机遇。例如，假定石油与天燃气产品价格的增长幅度快于其他行业产品价格的增长率，那么，石油开发公司将因此获利。但是，对大多数企业而言，通货膨胀较高是一个不利因素。因为它导致了投资的各种成本（购买原料费用、劳务费用、工资等）相应增加，同时，长期的通货膨胀即抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度的紧缩政策，导致整个宏观经济环境不利。因此，当企业遭到高通胀时，风险马上就会剧增，弄不清就会陷入危局之中。
4.汇率。
汇率是一国货币购买力的表现形式。在国际市场上，它直接影响到企业成本，并进而影响企业国际战略的制定。一般而言，如果本国货币购买力较高，企业将乐意购买外国的产品与原材料，或到国外投资，开办独资或合营企业；反之，如果本国货币购买力较低，则会削弱企业到海外投资贸易或开发新商场的热情。汇率对企业影响主要是那些进出口企业或跨国企业。
5.失业率。
每个行业所需劳动力的供求状况也常常成为某些企业生死存亡的关键因素。工程师和大学毕业生的供应是周期性的。当供给下降时，许多与技术有关的公司将会面临着缺少熟练劳动力的问题。服务业经常是以低工资雇用一些相对不具熟练技能的劳动力，所以这些行业很大程度上依赖于就业状况。当就业率高时（如高工资的工作容易找），快餐业就很难找到合适的雇员。缺乏人才或劳动力势必影响企业的生产经营。当关键人才和劳动力形成奇缺时，完全依靠人力的企业的危机必然随之而来。