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随着世界经济一体化、全球化的趋势的增强，任何一个稍有成绩的企业都在思量如何一步登天，忽略了脚踏实地的稳重作风。无论是在国际还是国内，企业都以声势浩大为荣，野心大于企业的承受能力。在企业走发展壮大的过程中，如果不遵循经济规律，盲目追求“做大”，企业的经营决策误入歧途，就会面临生存危机。
开篇案例：
脚踏n只船，八佰伴呈强弩之末势
如果时光倒退10年，大多数国人或许还从未听说过“八佰伴”这一名称，然而今天，亚洲许多国家特别是中国，人们对它却是如此地耳熟能详，这不仅仅因为它是第一家涉足中国零售业务的外资企业，而是因为，它那奇迹般崛起又流星般陨落的不平凡的经历。
1996年11月，在东京著名的帝国饭店，八佰伴集团为庆祝创业40周年举行盛大的酒会。在酒会上该集团董事长和田一夫就八佰伴如何大展宏图慷慨激昂地讲了一个多小时，最后一句充满信心的结束语是：5年后再听我的好消息！
然而或许谁都没有想到，根本没等到5年，连1年都不到，1997年9月18日，日本八佰伴就因负债累累而不得不向所在地方法院申请破产，成为战后日本第一家股份上市的零售企业破产。同年11月20日，香港八佰伴亦重蹈覆辙，宣布清盘。随后举行的记者招待会上，身心疲惫的和田一夫已是无法出席了，其胞弟和田光正心情沉重地就八佰伴愧对厚望向广大股东和债权人表示深深的歉意。
短短40年间，八佰伴走过了一条由无到有、由盛到衰的曲折历程，向人们演绎了激烈的市场竞争中你死我活、优胜劣汰最残酷的一幕，它的失败或许能给我们带来某些启迪。
说起八佰伴，人们大概最早从日本电视连续剧《阿信》接触到。八佰伴的创始人正是剧中主角阿信的原型和田加津，这位勤劳而善良的日本女性出生于一个贫苦的家庭，10岁就开始做童工。婚后和丈夫和田良平一起开了一家经营蔬菜和水果的小铺子。羸弱的双肩加上一根扁担，颤颤巍巍地走出了八佰伴的第一步，而“阿信”，这位顽强的女性，在日本已被看做创立事业的象征。
然而，创业的道路并不平坦。战前日本生活水准还很低，从静冈县热海市起步的八佰伴主要顾客是收入不高的中下阶层。由于经营有方和勤奋努力，生意日趋红火。无奈天有不测风云，1950年，热海市一场大火烧掉市内1000多家店铺和民房，4000多人无家可归。而和田家含辛茹苦经营了20多年的小蔬果店也在这场无情的大火中付之一炬。一家人露宿街头。但和田一家并未被这场灾难所吓倒，一切从零开始，他们迅速在废墟上重新挂起了八佰伴的牌子。而当时正在东京大学寒窗苦读的和田一夫，马上改变学习计划，东渡美国学习零售业经营，学成归国后便在33岁那年接过了父母的家业。
随后而来的日本经济高速增长时期，为八佰伴事业提供了良好的发展契机。和田一夫从美国带来了超级市场这一先进零售业并对原八佰伴进行了改造，结果大获成功。1966~1974年8年间，和田一夫以每年新增一家的速度先后在热海市以外的地区开了8间分店。1975年，和田一夫在富士市开设分店时遇到了一个强敌——伊藤洋华堂，对手的分店偏偏选在八佰伴分店的附近。他并没慌张失措，而是与之斗智斗勇，在对方开张前一天，八佰伴制造了一个具有轰动效应的廉价大行动，终于将顾客拉到了自家门下。
事业的顺利使和田一夫的野心迅速膨胀。他不甘心在日本零售界只做一个追随者，而希望做一个弄潮儿。但八佰伴毕竟起步太晚了，日本国内的超市和百货业早已被捷足先登者所占据。剩下的发展空间不多，与这些实力雄厚的强劲对手正面交锋无异于以卵击石。于是，和田一夫从索尼公司发展经历中获得灵感，提出“间隙理论”，针对当时日本零售企业还没走向国际化，毅然调整经营方针，重点向海外发展。
海外发展的第一站选在大洋彼岸的巴西，但这一步出师不利，几乎令八佰伴全军覆没。
1971年，八佰伴在巴西圣保罗开设了当地最大的一家百货公司，此后几年又接连开了4家分店。1977年，一场世界性的能源危机波及巴西，致使通货膨胀率一年内高达60%。与此同时，巴西人的生活水平和消费需求急剧下降，百货生意一落千丈。银行欠款陡增，资金动弹不得，巴西政府又将进口税增加4~6倍，进口货品价格上涨，进口来源断绝，加上此时巴西政府下令禁止星期日营业，在这些外界因素接二连三的打击下，和田一夫只好壮士断腕，放弃打下的江山，班师回朝。
巴西一跤跌得不轻，但和田一夫并不气馁，而是总结经验，调整方向，再度出击。这一次他看准的是经济充满生机与活力的东南亚市场，几经周折，终于在新加坡站稳脚跟，从此成功地敲开了东南亚零售市场的大门。
首先，在新加坡登陆开店取得成功，之后，八佰伴又先后在马来西亚、文莱、泰国、台湾和香港抢滩成功，成了亚洲零售界冉冉升起的一颗明星。
19世纪80年代中后期，一股“阿信热”传遍了中国。消息传到日本后，和田一夫开始对中国投以更多的关注。中国毕竟是一个拥有12亿人口的巨大市场。用和田一夫后来的话说：“中国可能是地球上最后一个巨大的消费市场了。尽管大多数人现在还不富裕，一旦他们富裕起来，其情景将不可想象。”和田一夫还注意到，香港有700亿美元的外汇储备，中国内地拥有1200亿美元外汇储备，可以说中国一夜之间就能成为与日本抗衡的外汇储备大国。
达芬奇曾说：“当机会来临时，有人能看到，有人在别人指给他看时才看到，有人则根本看不到。”和田一夫不仅看到了机会，并迅速抓住了它。1990年，和田一夫做了一个让他自豪且庆幸的举动：将八佰伴总部移至香港。
和田一夫的这一举动在当时看来是非常大胆的，其用意昭然。他想利用香港做跳板，为进军中国大陆市场营建一个“突击基地”。由于众所周知的原因，那个时期的中国尚处于治理整顿之中，市场相当疲软，外商纷纷远离中国，对香港的投资都在犹豫观望。在这种情形下，和田一夫做出这样的决策，显然需要有足够的气魄。为了表示自己的诚意和破釜沉舟的决心，和田一夫甚至将家眷也一并带来移居香港。
事实证明，和田一夫此举是非常明智的，他为自己攀上亚洲商界的顶峰找到了一条捷径。为了表示对他的欢迎，香港各界人士为他举行招待会，新闻媒介连篇累牍宣传，连香港商界的大哥大汇丰银行董事长大班浦伟士也忍痛割爱，将位于港岛山的豪华别墅“天比高”以8500万港元的低价出让给和田一夫。
中国政府对和田一夫的举动十分欣赏，八佰伴理所当然成为中国加快对外开放的受惠者。在中国零售业对外资尚属一块禁地的1991年，和田一夫应邀访问上海，并与中国最大的百货商场——上海第一百货商店签订协议，联合在上海浦东建造世界最大的商厦——新世纪商厦。八佰伴是获准在华经营零售业的第—家外商，他第一口螃蟹就吃掉了新世纪商厦的55%的股份，取得了经营权。从那以后，和田一夫很喜欢谈企鹅。他认为：“企鹅群体由一个海岛向另一个海岛迁移的时候，总是有一两只勇敢者首先跳入大海。当其他企鹅确认此举相安无事后，便纷纷跟着跳入大海之中。我愿意当那只首先跳入大海的勇敢的企鹅。”随他之后，日本其他同行如伊势丹、佳士客、吉之岛、大荣等也相继来华投资，美国、德国、法国等大型零售企业也纷纷进军中国市场。可以说，和田一夫终于实现了自己做弄潮儿的愿望，他领导了日本流通业走向国际化的潮流。
1995年12月20日，世界最大级别的大型商厦上海第一八佰伴新世纪商厦在浦东如期开业。这一天，据说商厦的客流量超过了100万人，相当于南京路日客流量，人多得几乎挤破门槛。面对潮水般涌来的顾客，和田一夫深深地陶醉在成功的喜悦之中。他站在修饰一新的“天比高”豪宅俯瞰香港全景，内心无比激动，仿佛整个香港、整个中国，乃至整个亚洲都已握在了自己的手心里。
事业发展的一帆风顺，加快了八佰伴扩张的步伐。“要么不干，要干则必须顶尖”。这是和田一夫总结出来的“顶尖理论”。在这一理论的指导下，八佰伴在亚洲各国开设的大型商场，无不成为该国之最。如曼谷购物中心、新加坡国际批发中心、马来西亚五号店、浦东新世纪商厦等在开张时均为全国之冠。
单一的商场扩张已无法满足和田一夫日益膨胀的欲望。80年代后期，有一件事情的发生改变了八佰伴其后的发展策略，这就是日本的泡沫经济的出现。据有关统计，反映日本股市的“日经平均价”在1986年1月是1.298万日元，到1989年已飙升到3.89万日元，几乎是直线上扬；与此同时，日本的房地产价格也大幅上涨。和田一夫发现他在百货业上的获利与房地产相比大为逊色，于是决定进军不动产业。此外，他还积极涉足饮食业、娱乐业、制造业等多个项目。
要扩张，首要条件是必须有资金。一个项目动辄上亿、十几亿，钱从哪来？靠自身积累显然不现实，因为多数新开张业务连投资尚未收回，谈何盈利？八佰伴扩张的资金只能通过银行借款和发行债券来获得。由于八佰伴在国内的事业基础并不雄厚，信任他并全力支持的银行本就不多，少数几家贷款给他的金融机构因担心八佰伴在扩张方面走得过火，曾在4年前就发出警告：如继续盲目扩张就没法再给予融资。但八佰伴方面反驳他们干涉其内政。相互间的不信任使八佰伴与金融机构关系走向冷淡，以至后来陷入绝境时没有一家银行向其伸出援助之手。
此后，八佰伴主要靠发行债券筹集资金，先后发行了600亿日元的可转让公司债券，负债率为100%。凭着这些自筹资金，八佰伴以令人眼花缭乱的速度开始了一个又一个项目上马，和田一夫幻想着这些项目能带来高额回报，以偿还身后所欠巨资。遗憾的是，由于对市场潜力判断有误以及缺乏经营诀窍，后来新上项目大多以失败告终。
随着发行债券的偿还期临近，八佰伴“信用危机说”开始蔓延，再度发行债券出现困难。1996年年末，八佰伴因偿还120亿日元到期债券，资金日趋紧张。而随着亚洲经济泡沫的破裂，原来涉足的不动产价值更是一落千丈。1997年5月，八佰伴不得不采取杀鸡取卵的方式，将日本国内16家骨干店铺以330亿日元卖给大荣集团，以解燃眉之急。然而，八佰伴既已失去中坚力量，营业收入剧减已是必然，已趋恶化的资金周转状况仍未见好转。而且，风传八佰伴信用出现危机，客户一个个惟恐避之不及。和田一夫只好不断变卖资产，甚至将心爱的“天比高”住宅出售。为了还债而变卖资产，因变卖资产导致盈利下降，在这种饮鸩止渴式的循环中，破产已是在劫难逃。
据报道，1997年9月日本八佰伴申请破产时，其负债总额高达1613亿日元。11月香港八佰伴申请破产时，负债总额约2亿港元。唇亡齿寒，两地的八佰伴破产，无疑将对中国的事业造成影响。和田一夫早些时候雄心勃勃推出的第二步在中国的发展计划：在2010年之前以长江三角洲为主，在华建成1000家超市10家百货商店和3000家快餐店，另外还有与之配套的餐厅、面包房和工厂等。这些计划随着八佰伴事业的衰落，恐怕只能是个永远无法实现的梦了。
风险分析：
急功近利，走向衰落
根据统计分析，企业进入优秀企业的时间为10~25年（亦即优秀企业的平均寿命不足30年），而衰落是很快的。
事实上，企业规模越大，越往前行，所需要的市场空间和回旋余地越大，在供过于求的情况下，所遇到的阻力也越大，由于所处置的资源规模的庞大，一旦决策不当，造成的损失也更为巨大。与此同时，承担的业务及聘用的人员越多，结构越复杂，管理机构越庞大，决策过程越繁长，行动越迟缓，内部各部门、各单位本位主义所产生的矛盾增多，协调越困难。此外，随着规模的壮大，家大业大，就会“凌强欺弱”、以大压小，企业内部还往往滋生安于现状、墨守成规、自高自大的精神文化和官僚的形式主义；而且，由于工作压力的增大，往往基于效率的原则，选择标准化的产品和服务及工作流程，以减少工作量；同时，还会利用市场的领袖地位，更多地要求顾客来适应产品和服务的供给，而不是主动去适应顾客的需要。就像一位日渐衰老的老人，既肥胖，又迟钝，还手脚失调，病情缓慢，却难根治，不仅大企业所具有的规模优势得不到发挥，而且，受制于一些难以克服的障碍，原先在规模很小时为招徕客户所具备的倾听顾客呼声、推陈出新的产品和服务的做法和效率也日渐失却，许多辉煌的企业就是由此走上了没落之路。
在八佰伴从辉煌走向衰落的过程中，我们可以十分清楚地看到没有正确的战略使命，一味扩张所导致的沉重教训。
八佰伴的辉煌已经渐渐远去，留给人们许多遗憾之外，更多的应是沉思。失败的教训与成功的奥秘一样能发人深省，它会有助于人们认识如何使企业绕开激流险滩，到达成功的彼岸。分析八佰伴由盛到衰的经过，盲目扩张，急于求成，是其破产的主要原因。一个企业若想不甘人后，自然要扩张。问题在于如何扩张，超越自身能力的扩张往往是危机引发的前兆。这个能力包括财力和人力，还有对市场前景的准确判断以及对本行业竞争激烈程度要心中有数。而八佰伴在短短数年内采取“遍地开花”、盲目扩张的策略，咄咄逼人地进军欧美、香港、中国内地及东南亚许多地区的零售市场，并涉足食品、餐饮、电器、娱乐、不动产等多个领域。然而，这种高效率的规模扩张却没有带来应有的规模效益，相反，这些项目互相牵制，经营步履维艰，最终导致一损俱损。
其次是管理人才严重缺乏。人才是企业经营的关键要素，要想成为一流企业，必须拥有一流的管理人才。而八佰伴在大规模地向海外扩张的同时，恰恰忽视了必不可少的人才储备。国外缺人就从国内拉，这些人从国内转往国外的业务骨干，对当地的市场和销售动向根本来不及调整，往往只是简单地将国内的一套做法原封不动地搬过去，有的甚至对新项目完全是个门外汉，上手都是个问题，何谈取得好的经营业绩呢？而国内的人才抽走后，岗位也出现空缺，匆忙提上来的人员素质跟不上，致使管理水平下降。八佰伴破产时，财务管理已是一片混乱，几乎无人知晓企业的资产究竟剩下多少。
三是匆忙上马，决策失误。八佰伴管理层不注重市场分析，决策时带有强烈的主观因素，许多项目上马完全凭一时头脑发热。如在巴西开分店，因为和田一大为某新光宗教地教徒，有一次到巴西参加宗教活动，一时激动，便把海外扩张的第一站设在巴西，结果损失惨重。然而和田一夫并没有吸取教训，在向中国内地进军时，没有经过可行性研究，便将第一站设在深圳市沙头角中英街，结果又遭到一次“滑铁卢”式的失败。无怪乎日本舆论这样评价：八佰伴的破产是“过于追求浪漫的垄断经营者的专横经营方式的失败”。
四是落后的家族式管理。美国兰德顾问公司的研究报告指出，在充分竞争性的行业里，家族控制一个企业或直接经营这个企业，失败的可能性比公众公司分别大5倍或8倍。八佰伴是一个典型的家族企业，这个创立于1930年的零售王国一直由和田家族经营。前32年主要由其创始人和田加津夫人管理，之后由其长子和田一夫经营，直到1996年八佰伴主席一职才禅位于和田一夫的四弟和田光正。零售业是一个没有什么商业秘密的充分竞争性行业，和田家族从始至终直接经营一个年销售50亿美元的大型跨国公司，是非常不明智的，它的失败不能不说是一个家族式经营的悲哀。
俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”。八佰伴由于决策上的失误、管理上的僵化、盲目扩张造成资金周转不灵，最终无力支撑，壮志难酬。无独有偶，就在八佰伴破产前后不久，国外又传来美国有一百多年历史的老字号零售企业“蒙哥马利——沃德”申请破产，国内的仟村百货败走羊城。这绝不是一种巧合，它是市场经济条件下优胜劣汰的正常选择。
竞争是无情的，它正在变得越来越激烈。任何一家不愿被历史淘汰出局的企业，都应该借八佰伴这面镜子好好审视一下自己。成功永远属于那些善于从失败中吸取经验教训的智者。
陷入规模扩张的误区
任何一个企业都想尽其可能的发展壮大，但是发展状大也应有一定的限度。否则一味求大、求全、求快，企业就会陷入规模扩张的误区。
企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。二是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业扩张进来。目前，不少企业集团认为第一种太慢，周期太长，因而强调第二种发展思路。有些企业集团进行大规模扩张，兼并过来许多没什么优势的企业；有的政府主管部门则实行“拉郎配”，或将整行业变成一个大公司、大集团。这样，虽然可以在短时期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质的变化。假设把我国目前所有的钢铁企业合并成一个公司就能进入世界500强排行榜。但这并不能改变我国钢铁工业结构不合理、产品技术含量低的局面。管理水平、技术改造机制的参差不齐，许多企业技术水平低下、经营水平不佳，很可能把核心企业、效益优良的企业拖垮。
三株集团自1994年8月成立，到1997年底，短短的3年时间，已发展成为在全国地区市级设有300多家子公司，在县级设有2210个办事处，在乡镇一级设有13500个办事处，拥有15万员工的大集团公司。但这并没有给三株日后带来明显的经济效益，还造成其机构臃肿，人浮于事，管理困难。例如，在三株集团下属的机构中曾出现一部电话3个人看的现象。随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层传达中被歪曲或变形，上令难以下达，下情难以上传，官僚主义盛行，总部对下属公司无法实现高效指挥。如1995年春节后，三株决定进军农村市场，但未得到贯彻，后在总经理的强制推动下才得以实施。
其实，八佰伴日本公司的破产。在东京证券交易所第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次。同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本半月刊《经济界》1997年秋季增刊登了题为《八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来》的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，其中之一就是摊子铺得太大。
八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20世纪80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去了有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司债券筹资600亿日元的八佰伴，从1998年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然就要面临危机。
因此，企业扩张不能贪大、求快、盲目投资，陷入规模扩张的误区，要量力而行，以资本为纽带，通过市场形式建立面向市场的新产品开发和技术改造机制。否则，即使企业扩张了，也难以稳定持续的发展。三株和八佰伴的兴衰，不能不给我们带来一些启示。
战略决策失误
企业在发展的过程中，要有一定的战略，有的企业不讲究战略，结果让自身陷入困境。
著名的日本八佰伴公司的消失就是一个因公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。
日本八佰伴是因为在国内外投资过度，负债高达1613亿日元无法偿还而被迫破产的。这些负债包括437亿日元的银行贷款、374亿日元的可转换债券，以及490亿日元的其他拖欠债项等。造成这样的败局，其中一个重要原因就是八佰伴的决策者没有一个总体的战略规划，扩张和负债带有很大的随意性、盲目性。
一般来说，企业因为缺乏战略或者战略失误造成的败局有以下几种情况：
1.没有战略或战略不正确，公司就会缺乏指导研究公司内外运行和发展的方针与方法。
从内部讲，生产部门没有计划，管理部门缺乏行为措施，研究开发部门缺少目标，营销部门失去指导进行多种经营的方针。从外部讲，公司难以寻求更大的发展机会，只能消极被动地等待机会的到来，甚至坐以待毙。
2.没有战略，就会影响决策的质量。
一个保守的经营者，往往不肯去冒必要的风险，而在有利条件下作出丧失机遇的管理决定；而一个开拓进取的经营者又往往会遭遇无法充分估计的成本和投入的风险。
3.没有战略，公司就无法衡量某个具体机会是否较好或是否有发展前途。
结果，往往或者盲目地投入大量资源，或者是在预算期内没有充分使用该投入的资源。
4.没有战略，公司就会缺乏预期和适应内部变化的能力。
这样往往导致管理人员或者无事可做，或者互相交叉采取行动，造成管理的误区或空白地带。例如，营销部门负责人可能会设想通过已有产品系列开发新产品，以提高市场占有率；而技术部门负责人则可能设想淘汰已陈旧的产品系列，进行多种经营，开发新产品。由于双方经营的出发点不同，又无统一的战略予以指导，公司便会处于销售部门没有产品可销，而新产品又没有销售能力。
美国通用电气公司在20世纪60年代，随着公司规模扩大而实行分权制，全公司分成150个相互独立的业务部门，由于通用公司没有一个统一的战略规划，各业务部门各自追求那些能立即见效的利润指标，结果各自为政的做法却损害了公司的整体利益，使得该公司的每股股利的投资报酬率下降。1970年，费雷德·搏希担任公司总裁后，引入战略决策与规划的概念，进行系统协调，使得公司的每股股利和投资报酬不断上升。
在生产经营运作过程中，企业如果没有一个总体的战略，必然造成生产、经营等重大决策的盲目性和随意性，严重失误就会使公司陷入败局或落入危机之中。此时要反败为胜必须制定战略，使公司决策建立在科学、规范的基础之上。一般来说，企业制定战略时要从以下几方面入手：
1.经营者要对公司的所有活动了如指掌，公司规模小时比较容易，但随着公司规模的不断扩大就会变得越来越难。为了把着眼点放在公司更长远的未来和前途上，经营者可与日常活动保持一定距离。
2.经营者必须要有前瞻性和远见卓识，在维持高效管理的同时，推动公司稳妥前进。
3.经营者需要关注公司的商业需求，同时负责地应对来自员工和公司的压力，尤其在公司成长过程中来自更加广泛的社会公众的压力。
4.经营者必须了解近期当地发生的问题，同时把握激烈竞争市场和外部环境的最初动向。
解决之道：
确立正确的企业战略方针
前面我们分析了八佰伴破产的主要原因就是过度扩张，最终酿成恶果。那么，作为一个企业，如何避免这种风险呢？
在企业业务扩展过程中，不是为扩张而扩张，就能达到避免“过度扩张”的风险。
企业的首要任务是达成企业的盈利目标，一个没有盈利的企业是无法长期生存的。但盈利目标往往是有时间性的，而企业经营一般是连续的，有其本身的长远计划和短期安排，而且又处在不断变化之中，这种情况就使得：1.是企业业绩表现为明显的阶段性；2.是经营管理过程中因各种内外条件的变化，其绩效表现出波动性特征。因此，绩效考核和控制的时间不同，结果会出现差异，甚至相当大的差异。同时，这种差异还会受到主观因素影响。事实上许多企业的情况就是这样：从资本的投入、研究开发到产品市场投放以及更新发展，最后到需求萎缩、资本回收和转向投资，中间过程的各个阶段盈利情况的差距是非常大的，有些环节是盈利的，而有些环节则是纯粹的投入。
如此说来，考核（或控制）企业盈利本身还成了一项复杂的工作？事实上，的确如此。但值得欣慰的是：根据国内外的研究成果，现在有比较明确的结论：就是要使考核和控制的时间周期适当延长，延长到与资本投入产出的一个完整的时间周期相吻合。也就是说，虽然盈利是企业的根本目标和管理的核心，但不能以追求短期盈利为目的，若如此，则往往是以损害企业的长远盈利为代价。原因在于：如果在中间的某一盈利环节上，过分强调和追逐盈利，虽然可增加短期利润，但从全程看，影响了后面工作按市场应有节奏的运行。
按以上所说，按市场应有节奏，追求资本投入产出全过程的盈利最大化，这等于说绩效控制可以无为而治、顺其自然、水到渠成吗？
其实不然，一是企业领导人要深刻地了解和掌握市场节奏，按以上经营和管理上的思路、方法和要求，有的放矢地把工作做到前面，并要能够根据市场信息及时、准确的反馈，调整和控制好行动和步幅及整体运作的协调性，迅速解决出现的问题，尤其是薄弱环节出现的问题，从而把全过程能挣到的盈利全部挣回来。二是就项目投资而言，这是一个单独的项目，从投入到资本回收，该项工作就算完成了；但从企业领导人而言，远远不止这些，他还必须从该项目投入开始，就考虑通过该项目能够从哪些方面建立、积累和提升企业的杠杆优势，并在全程运转过程中像项目本身的管理一样，把工作做好。此外，在该项目后期，如果考虑上新项目，则还要考虑好新项目如何应用已建立和积累起来的杠杆优势。
控制企业战略使命的风险
当企业通过一系列战役、战术逐步战胜许多弱小的对手，晋升为行业排头兵的时候，是可喜可贺的，因为，从此将暂时告别生存风险，进入了相对稳定的发展阶段。此时确定正确的战略使命就成了企业的当务之急。
然后，前进的道路总是曲折的。新阶段所面对的问题是更大的挑战，主要问题是：随着企业的初步壮大，一般地说，这时候市场需求的增长已显著放慢，同时，行业内的竞争对手也同样是过五关、斩六将，非等闲之辈，往往势均力敌或更为强大。因此，要在需求的蛋糕不再快速增长或相对稳定的情况下，继续做大并取得赢利的较快增长，谈何容易。这也就成了许多经理人所困惑的二次创业难题和各领风骚三五年的“数字化”门坎。
因此，在国内市场格局不稳定的情况下，尽管企业做大了，但仍然很脆弱，在很多情况下，仍旧是生存问题，而不是发展的问题，或者说生存的意义往往大于发展的分量。只有少数优秀的企业才谈得上严格意义上的发展问题。
但不管情况如何，企业成长到达这一门坎时，企业生存与发展又一次处在十字路口，何去何从，路在何方？
实际上，企业的持续成长不外乎两种方式，一是沿着内部化由小到大的方式继续做大；二是通过横向兼并、联合和纵向一体化及产业多元化的方式快速壮大。
前一种方式，发展成本较低，且轻车熟路，易于控制，但要面对众多而强大的竞争对手，如果没有产品成本差别或技术差异或产销组织路线上的重要突破，即使主动而频繁地出击，因蛋糕份额的有限和对手的报复，往往实际效果大打折扣，极易演绎成有损无益、毫无退让可言的持久相持战，最后，以衰败方的难以持续退出，而宣告战争告一段落或新的开始。
后一种方式，发展成本较高，一般需要很强的管理能力、资金实力或强大的营销网络，但却由兼并、联合替代了竞争对抗，同样的，市场份额的扩大形成了更大的规模效益。
兼并、联合既是企业快速发展壮大的重要工具，也是在供过于求、需求增长缓慢的条件下，企业继续做大的双赢性共存之路。有人做过统计，世界上大企业的规模化扩展几乎没有几家不是借助于这一工具得以实现的。尤其是20世纪80年代以后，在世界经济增长缓慢的情况下，国际上掀起了一股持续多年的合并浪潮，大企业、大银行间的并购合纵连横。90年代以来，随着国内市场需求的增长减缓，国内也发生过这种情况，不少企业顺势而为，取得了成功。
“合久必分，分久必合”。为提高企业竞争力，增强企业抗风险的能力，通过并购重组将企业做大做强，已经成为当今世界经济发展的一大潮流。但企业之间并购重组是一种高风险的投资行为，就世界范围而言并购失败的案例屡见不鲜。根据德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，在过去的5年中，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元。其中80%的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目标，30%被并购的企业不得不再转手变卖。据分析，大多数并购失败的原因并不在于并购决策的失误，而在于并购后的措施不当：一是未把企业增值作为消化并购的核心任务；二是过渡期长，不能建立新的责任明晰的企业结构，难以实现企业文化的有机融合；三是并购后忽视企业上下内外沟通，造成企业员工劳动生产率下降，业务骨干“跳槽”，合作企业离心力重，客户减少，市场萎缩。
企业间并购是想获得1+1>2的效应。形式意义上并购的完成只能表明在法律上完成了企业间产权交易，实现了资产存量形式的调整和企业组织形式上的重新组合。实质意义上并购的完成是指并购企业和被并购企业的各种资源要素重新配置得到了真正完成。仅完成形式意义上的并购实际上是一种危险的行为，因为两个企业的人事、管理模式、管理机制、资产的处置及企业文化之间必然产生矛盾冲突，整合失败，对企业而言将造成“骑虎难下”的困境。从形式意义跨越到实质意义，是一个长期的过程，期间对被兼并企业进行改造、整合，尽快完成磨合，这是决定并购成功的关键，这样才能达到1+1>2的效应。
战略风险指企业进行并购谋略和规划时遇到的风险。战略风险的控制主要应从以下几方面着手：
其一，当前外部环境和内部条件下，并购是否利于企业的长远发展。是否采取并购方式发展企业，首先要有目前企业外部环境和内部条件的正确判断和分析。只有通过全面细致的分析才能决定目前情况下是否采取并购方式来实现企业的扩张和发展。
其二，制定明确、具体、符合战略目标的并购标准。
1.法律评价：首先审查目标的法人资格、组织、章程、股东意见；其次是财产清单的法律效力，审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权方面的重要约定；还要审查其他的债权债务，以证实有关契约、所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件。
2.财务状况评价：通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性，找出遗漏和疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。当然，这一切也可以全权委托国际上的著名咨询机构代理，以保证调查结果的可信度。
3.营运能力评价：着重了解目标企业现实的生产、技术、市场状况、行销能力、管理水平以及其他业务能力，特别是要注意其生产设备的价值，可以用创建方式所需费用作参照。
其三，确定并购机会和适宜的并购方式。机会确认有时也可由中介机构促成，如证券公司、会计师事务所等均能提供潜在的并购对象。在精选出满足标准的并购对象后，须对其实力和缺陷进行全面、深入评价，这将有助于并购具体方式和时机的选择。并购的实现方式一般有承担债务式、现金购买式、股份交易式。
在并购对象资不抵债或资产债务相等的情况下，并购方可以采取承担全部或部分债务，进行承担债务式并购；当并购方有充裕的现金时，可考虑购买并购对象的全部资产或大部分以上的股票（股权），采取现金购买方式进行并购；否则，应采取股份交易式，即通过向并购对象的股东发行并购方的股票以换取并购对象的全部（大部分）股票或资产的方式。并购方式的选取并不是一成不变的，可结合并购时机进行适当调整。
企业的战略使命问题，归根到底是为了提高企业的竞争力，从而保证企业的长期稳定发展，而所从事的业务和项目过多，只会使企业博而不专，很难集中精力创造出具有竞争力的，过硬的名牌产品出来，任何人的智力和精力都是有限的，企业也是这样，对于任何一个企业来说，如果把有限的人力、物力和财力四处撒网，将很有可能导致企业失败。
中国的企业从现阶段来说，普通规模较小，实力并不雄厚，在与入世后国外跨国集团的竞争中本来就处于劣势。在进行业务和项目扩张时更需要慎之又慎。应当对上下产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争力，形成支柱产业，同时要围绕产业链开展经营，注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势，从而保证企业的长期发展能力。这也是确保企业发展的必由之路。
让企业有机地成长
企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。用数学语言表述，就是自然数的概念从零到无限，我们的周围到处都是这样的例子，这是个低速但相当稳健的扩张方式。
较为复杂的做法是，当今世界范围内盛行的通过收购与兼并进行扩张。国内时髦的资产重组、资产运作的做法也可归入此类。与这个方式相对应的数理逻辑是加法，当然采用这类手段的企业家希望达到1+1>2的效果。但倘若把成功和失败的案例全部相加，相信最后数学真理1+1=2还大致能够成立。也就是说，做得好的企业兼并可能得到远远大于2的效果，但大部分企业合并后只有少于2的结果。
较少为人知的是以乘法原则进行扩张。它的基本思想是，如果一种经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。美国也许是这种扩张模式运用得最为得心应手的国家，麦当劳、柯达是以乘法原则做大的典型。
国外的经验显示，这是一个高速度、同时又相对安全的扩张模式。但国内尝试此类方法的企业却经常失败，在拷贝的质量上出了问题，虽然乘数增大了许多，但基数在缩小，以致最后达不到扩张的效果。
难于解释的是以乘方或幂的原则进行扩张，但这个原则越来越多地在IT行业中运用。用一个还不太为中国企业熟悉、但在欧美管理软件行业几乎处于垄断地位的SAP公司作为例子，可能更容易了解这类公司的做法。SAP成立于1972年，其1998年的营业收入已达到50亿美元，而且营业收入一直在以40%以上的速度增长，世界500强中70%~80%的企业都是SAP的客户。
SAP开发了企业管理系统软件，并以模块方式分割，以便企业根据需要购买。这是一个知识性极强的产品，自然它的应用需要大量的咨询和培训。SAP并不垄断其产品的咨询和培训业务，尽管这是一项极为赢利的业务。SAP把自己的精力集中在产品开发的同时，极其重视培养围绕其产品提供服务和咨询的伙伴企业，使得众多企业愿意仅仅以SAP系统为背景工作。作为核心的SAP的营业收入仅仅是这些伙伴企业的1/10，但正是这些众多的伙伴企业使SAP软件成为一个行业的标准，有着近乎垄断的地位。表面上看，SAP失去了许多自己可以得到的收入，实际上SAP借助这些十倍于其力量的外力使自己成为行业的中心，其自身规模也因此有了几何级数的增长。
当然，并不是每一个行业都可以用另外一个方式扩张，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，有时能为一个表面看来毫无出路的企业带来生机。
成功案例：
1.杰克·韦尔奇的经营之道
杰克·韦尔奇无疑是世界上最受称道的首席执行官，他担任通用电气公司（GeneralElectricCop.）董事长兼首席执行官长达17年，亲手为美国企业界的重组画下了一张极具价值的蓝图。他也因此被评为有史以来最为杰出的经理人之一。《时代》、《财富》以及《商业周刊》等诸多一流杂志都盛赞他是全美最优秀的首席执行官，并评价通用电气是“美国最受推崇的公司”。韦尔奇通过使通用变得既庞大又灵活，而且又颇具盈利能力而改写了经营管理学的教科书，“全球第一CEO”的称号，韦尔奇当之无愧。
美国通用电气公司（GE）是“发明大王”托马斯·爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100.4亿美元的销售收入（全美第五名）和9.3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11%，利润增长13%，每股收益增长14%。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026%的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
韦尔奇在18年的任期内，杰克·韦尔奇的通用电气公司业绩斯取得了迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅有229000人。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门是：航天航空部、飞机发动机部、家用电器部、资金服务部、工业及动务系统部、照明工程部、医疗设备系统部、全国广播公司部、塑料部、配电和控制系统部、信息服务部、电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”（path—breakingstrategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，让那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25%的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人的办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年1993年，公司的职工人数从29.5万人削减为22.5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80%，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅占1/3。在这种思想指导下，GE有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对GE公司的业务进行了全面的改组。到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25%，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——并且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐。公司积极进军服务业，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机。GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
韦尔奇执掌通用之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。
20世纪80年代初，那时大多数商人眼光仅限于本国，根本还没有全球化经营的观念。事实上，经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。
韦尔奇确实是商界奇才，他以敏锐的眼光发现改变势在必行，否则通用就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不犹豫立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。
1987年，韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月，韦尔奇遇见法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯。在半个小时的会谈后，两位心有灵犀的总裁达成一项符合韦尔奇策略思想演进的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小很多，但它却标志着通用已开始实行它重大的策略改变。
通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，约为7.5亿美元。此外，汤姆森需付8亿美元给通用。
这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用以账面价值出售经营困难的电视机企业：尽管它拥有美国25%的市场，在世界排名第四，但是经营无利可图。韦尔奇指出：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末，我们有过美好的时机，但是突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”
汤姆森公司当时也在赔钱，但是它拥有欧洲医疗显影设备市场10%的占有率，通用医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价，通用在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用的医疗设备系统（GEMS），在海外市场销售只占总营业额的10%。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构，通用拥有75%股权的合资企业横川电器制作厂，它原先是通用在日本的经销商。这个合资企业——横川医疗设备系统——或称为YMS，结合GEMS的技术和日本小型化的专长，专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业，GMES的主管认为：“我们还有重大的不平衡，显然我们必须走向全球化。”
在和汤姆森的交易中，韦尔奇一次解决两个问题：在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时，也巩固了GEMS，它使通用的现金收入增加到27亿美元。然而报界认为这一次交易通用严重违拗美国民意，韦尔奇则认为创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的重点所在。
在20世纪80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。早先，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”企业之间在国际市场上发展实力的弱肉强食，使作为总裁的他相信，本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。
韦尔奇认为：在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司———那些能够掌握命运的公司———全靠开发全球市场获胜。
杰克·韦尔奇的战略思想的精髓就在于，从长线目标和企业长远盈利着眼，所制定的战略使命十分明确，这也是韦尔奇高瞻远瞩之处。
2.花旗集团扩展业务的大手笔
2001年9月，花旗集团宣布它将收购“协富第一资本公司”（ASSOCIARIESFIRSTCAPITAL，AFS），通过这次收购，花旗集团的经营资产逼近万亿美元。
目前，花旗集团是世界上最大的金融集团，该集团采取混业经营模式，经营银行、保险、证券经纪等多个行业，为企业及个人提供各种形式的金融服务，在全球100多个国家及地区拥有分支机构或代表处，管理资产达7910亿美元。
AFS，原属福特汽车公司，它是一家财务公司，业务主要是为消费者购买福特汽车提供贷款。1998年APS从福特全部分离出去，成为全美最大的上市财务公司，业务扩展到多种形式的消费信贷、保险及租赁等领域，他们最大的优势主要体现在消费信贷及海外业务方面，在美国等13个国家和地区拥有2750个分支机构，管理资产达1000亿美元。
分析家认为，花旗收购AFS，基于以下4个原因：
1.AFS是一家成长迅速的公司，近10年来AFS的税前收入年增长率为23%。2001年第二季度在冲销坏账的情况下，收益还有14%的增长，每股摊薄后收益为0.56美元。此外，APS的收益较花旗集团的证券、债券业务的收益更为稳定，加盟后可为新的花旗集团带来稳定的收益。
2.花旗集团收购AFS也是看中了AFS的海外业务，AFS的海外业务占其总收入的1/4，特别是在日本金融市场上拥有大量客户，是日本第五大财务公司。在欧洲，AFS也有70万个客户。美国升息后，由于国内利差缩小，花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。此次收购完成后，花旗的海外份额将大幅提高，花旗集团董事会主席兼首席执行官山迪·威尔称，此次收购完成后，受益于AFS强大的海外消费信贷业务，花旗集团该类业务今年增长的幅度将达40%。收购可以增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务。花旗集团现为世界上最大的发卡行，发行总额为750亿美元。收购AFS后，将带来2000万个新客户，或者说130亿美元的业务量。此外，AFS也是石油消费卡的主要提供商，购入AFS后花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。
3.合并还将节约经营成本。花旗集团此次动用311亿美元的股票与AFS的股东进行换股，以宣布收购的前一天花旗的每股股价57.94美元计算，花旗收购AFS的收购价为每股42.49美元。而同一天AFS收盘价为每股27.5美元，即是说花旗溢价53%收购AFS。收购费用支出预计为6~7亿美元。但收购完成后，2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用，2002年将节省3亿美元的费用。这样算来，此次的收购费用将在两年内冲抵掉，依此类推，成本节约不言而喻。
4.两家公司业务的互补性也是花旗收购AFS的原因之一。在收购前，花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司（NIKKOSECURITIESCO.）合资的企业，购买AFS后，可将AFS的产品出售给合资企业的客户。
当然，AlS同意被购并也有难言之隐。AFS作为一家消费信贷公司，不能像银行一样可吸收存款，而只能在市场上拆借后再转贷给消费者，然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。由于业务增长过快，信贷资产质量下降，加之受加息影响，AFS的经营成本上升，坏账据说也不小。企业评级机构穆迪及标准普尔今年初先后调低了AFS的信用等级。AFS的股价2001年以来一直处于低迷状态。
此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购，分析师和投资者均认为，花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。此次收购也是2001年全球金融业超级机构重新分割、整合金融市场的又一次行动。这一年来，华尔街已发生三起大型金融购并案，前两笔为瑞士信贷第一波士顿（CREDITSUISSEFIRSTBOSTON）收购金融经纪公司帝杰公司，另一起是瑞士联合银行（UBS）收购佩因·韦伯公司。就在花旗公布收购AFS消息的同时，华尔街的金融股分析师们预测J.P.摩根公司将成为下一个被收购的对象。
从收购主体来看，花旗、瑞士信贷第一波士顿和UBS三家均是银行，而银行收购之所以在2001年比较集中，主要原因还得归于格拉斯一斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除，该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。
而从被收购对象来看，AFS、帝杰和佩因·韦伯分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快，成为近年来金融业的宠儿。金融集团要想在银行和金融经纪业务上能分一杯羹，就必须收购这些规模较大、业绩良好的蓝筹公司。