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企业文化，可以说是品牌企业发展本质的东西。纵观中外赫赫有名的品牌无不蕴含着深厚的文化内涵。因此，一个成功的品牌是必须要有强有力的文化内涵作为支持，才能成长为名牌。没有文化意识的企业，如同丢失了灵魂的人，是难以成功的。
开篇案例：
企业文化不善，三株帝国坍塌
在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。三株曾经无数次地许下宏誓，要在20世纪内将人类的寿命延长十年。可是，它自己的“寿命”却不过短短的六、七年。
三株的失败是多方面原因的，企业的文化大厦没有很好的构建是其中一个重要因素。
三株公司创始人吴炳新最初是以200元起家的，最早的时候他做的是豆芽生意。20世纪80年代中期，国家有关部门出台政策允许个人承包亏损的国营企业，他力排众议大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989年，他跟已经大学毕业的儿子吴思伟来到安徽，在淮南开发区注册了淮南大陆拓销公司。当时生物制品“815”刚刚问世，大陆公司成为该制品的代理商，这是吴氏父子涉足保健品产业的第一步，他们也很快尝到了充满暴利的保健品市场的第一口甜水。
这虽然给了他们第一比资金，但也为日后的发展埋下了隐患：投机取巧成为三株文化的奠定基础之一。
1990年，自认为已赚到了“第一桶金”的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽，实行战略转移。吴炳新北上山东济南，吴思伟转战江苏南京。吴思伟到江苏后，组建成立了南京克立科工贸有限公司，以经销昂立一号为主营业务。在随后的两年多里，吴思伟业绩显赫。1992年，昂立一号在江苏的年销售额达到1500万元，第二年更跃增至1亿元，遥遥领先于国内其他市场。吴思伟的营销才能在此时初露锋芒，俨然成为江浙地区首屈一指的“保健品大王”，这也引爆了他内心潜伏已久的独立门户的创业激情。
然而，不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案——一连串的诉讼和丑闻迅速地击倒了刚刚小试锋芒的克立公司。很快，“克立”在南京消失。1994年，吴思伟北上山东，按《中国人可以说富》一书的编年记载，1994年8月8日，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司与吴思伟的南京克立公司实现了“南北整合”，在山东济南市成立了新的三株实业有限公司，以公司名称为品牌的三株口服液亦同时宣告研制成功。
三株公司成立后，在短短几年时间里异军突起，迅速成长为我国营养行业的“龙头老大”。在中国的城市和农村不知有多少人用三株产品进行治疗和保健，三株和其领导人吴炳新的大名在全国几乎家喻户晓户。三株口服液当年投入规模生产并实现年销售收入1.25亿元，上缴国家税金2100万元。面对市场需求量的急剧增长，三株公司也迎来了它的辉煌时期：1995年，三株公司投资1.2亿元，在济南建成了一座我国目前最大的生产保健制药厂，生产设备和工艺技术世界一流，年生产能力可达100亿元，这个生产基地也成为济南市的一大景观。
紧接着，三株公司在全国各地与20多家国营、集体企业联手，先后建成20多个工厂，使21家企业起死回生。在济南、佳木斯、北京、大连和美国亚特兰大先后组建了5个生物工程研究所和一个生物工程学院。此后又陆续推出了三株赋新康、关氏治疗仪、生态美系列化妆品等一系列健康药品、健康食品和医疗器械，三株快速长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司。在中国范围内建起了最大的市场营销网络。不仅如此，三株还冲出国门，在纽约、新加坡等地注册成立了子公司。
在1994年8月南北联合之时，三株提出的经营目标是：当年销售1亿元，第二年保3亿争5亿，第三年保9亿争16亿。转眼到了1995年，三株公司实现销售额23.5亿元，上缴利税2.19亿元，三株的目标突然放大了上百倍。超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。同年，在《人民日报》上刊出的三株第一个“五年规划”中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600%—2000%；1996年增长速度回落到400%，达到100亿元；1997年速度回落到200%，达到300亿元；1998年速度回落到100%，达到600亿元；1999年以50%的速度增长，争取900亿元的销售额。”随后，三株1996年实现销售额80.6亿元，上缴利税8.2亿元。和1994年三株成立时相比较，1995年和1996年的发展速度分别高达2000%和400%，令业内外人士瞠目结舌，惊叹不已，被称为是“三株速度”、“三株奇迹”。吴炳新则被作为是当今中国最杰出的民营企业家。三株也被济南市市政府列为该市十六大支柱企业之一。
三株的速度令人惊叹，三株的规划也更令人振奋不已。但从1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展，一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿，而该年度三株的全国销售额却锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”，首次把三株危机曝光于天下。
企业文化是企业的思想根基，三株缺少一个完善的企业理念，因而企业的凝聚力可想而知。
在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”
为了避免重蹈“巨人”、飞龙集团后期资金失控的覆辙，制止日益呈现的官僚主义、贪污和浪费现象，吴炳新可谓想尽办法。他对三株的全国营销网络实现了计算机联网，试图用现代化手段促成总部的“现场管理”。同时，他把三株各级机构的开户行确定为中国银行一家，以便借用金融网络监控资金走向。此外，他还在三株的西方化的组织框架中，注入了中国传统企业管理的某些精髓，诸如“鞍钢宪法”、“三老四严”、“四个一样的”和“大庆经验”。他还建立了山东省第一家民营企业党委，借鉴毛泽东“把支部建在连上”的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部，总部增设政治工作部，各级政治工作人员主要在部队转业干部中聘请。为反腐倡廉，三株公司一律不准买进口轿车，一律不准配女秘书。吴炳新还多次在企业内部开展“全员洗澡”、“三查三反”（自下而上和自上而下查、自我查、互相查，反对浪费、反对非组织活动、反对贪污受贿）、“一打五反”（严厉打击经济犯罪活动，反贪污、反腐败、反浪费、反非组织活动及反软、懒、散）等活动。然而，尽管吴炳新不断地亡羊补牢，仍未能力挽颓势。
随着1998年经多家媒体对“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的密集报道，使这家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”怦然倒塌。
风险分析：
企业文化与战略产生冲突
当企业的规模迅速扩张，增长速度急剧上升的时候，企业往往沉溺于胜利的喜悦中，忽略了对于企业文化的建设，使企业文化和战略产生了冲突，从而阻碍了企业的后续发展。
三株集团的衰落就是典型的例证。三株集团的衰落有种种原因，但内部文化的冲突是加速企业衰落的一个主要原因。1994年8月，三株实业有限公司推出了号称集三种有益菌种于一体的生物保健型药物三株口服液。1994年，三株莺啼初试，销售额达1.25亿元。三株口服液使总裁吴炳新一夜成名，为他带来滚滚财源。吴炳新在短短时间内营建起了一个仅次于中国邮政网络的三株营销网络，在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司，县、乡镇建立了2000多个办事处。吴炳新的总公司和下属公司吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证产品不断档，他还曾在7个月内以“超深圳”的速度盖起了一座占地面积达138亩的制药厂，使前来参观的美国、日本客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以称得上疯狂的方式，进行着市场扩张，很快在全国掀起了一个三株口服液“买疯”和“卖疯”的浪潮。在全国许多地方，原来二三十元一瓶的东西，八九十元都买不到。
在庞大的销售网络和巨额的广告费用的支撑下，三株的销售额1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。但隐患也就此埋下，1997年销售额虽仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。1998年，一桩“人命官司”使吴炳新创造的三株神话戛然而止，此后一蹶不振。
三株就这样流星般地消逝了，留给了人们无尽的思考。这种流星企业的通病是企业理念苍白无魂，只注重物质发展，而不重视企业文化的培育，企业难以形成统合的战斗团队，规模一大，人心涣散。三株集团对成千上万销售大军，只在收入提成上做文章，而没有进行系统的文化整合，致使内部理念混乱、文化冲突，形成了一种散兵游勇式、乌合之众式的“大集体”，必然在大难来临时作鸟兽散。企业家应在失败中不断吸取教训，构建坚固的企业文化灵魂。
对企业文化采取了应付了事的态度
三株因企业文化失败，类似的悲剧数不胜数。
某产值达5000万元以上的市政工程公司，其企业老总为了更好地适应和参与企业形象与文化竞争时代的到来，特意从上海高薪请进一个曾在某名企工作过的“高手”专事构建企业文化。此君来到后，搞了一套企业理念、员工守则，重新编印了企业画册，引进VI重新装点了办公场所，规范了员工制服，健全了企划部、公关宣传部等部门，招聘进一大帮具有表演和公关才能的靓女俊男，客企与政企联谊会也经常地举办了起来，等等，总之做了一切似乎是企业文化中所包含的东西。感觉真的是不错，甚至连外界的反应也不错。但一边在花巨额资金投入搞所谓的企业文化构建与展示，一边是员工不但老样子还养成了务虚不务实做表面文章的习性。两年不到，火旺的企业终于支持不下去，树倒猢狲散。从此，该企老总谈到企业文化就说：还是以前那套管用，企业文化就是找路子托门子送钱搞定业务的文化。
从上述事例可以看出，很多企业其实并没有实实在在地将企业文化置于企业经营战略的高度，有时只是为了应付有关方面的检查评比或装门面抓一下，实际上没有什么效果。这些企业热衷于作表面文章，追时髦、赶任务、摆花架子。有时提出几个口号或贴出几条标语，认为“贴出来”、“挂出去”就是企业文化了；有的在制定一个条例、谱写一曲厂歌、确定一个标志、统一服装后，就认为万事大吉了，再没有任何实际行动；有的以活动代替建设，企图通过轰轰烈烈的活动短时间内取得突破性进展，等等，并没有将一种在市场经济条件下被证明是行之有效的竞争文化作为一种能够促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，仅仅作为一种面纱来对待，这是相当多企业文化建设形式上热热闹闹，实际上少有成效的重要原因。不少企业以为把口号喊出来就有了企业文化，如“艰苦奋斗，拼搏向上”或”团结、求实”等。其实，新中国成立以来，我们没少搞这样的”口号式运动”。渐渐地，口号就成了企业精神的化身，尽管谁也做不到。曾经非常推崇“儒商文化”的南德集团总裁牟其中就曾信誓旦旦地说：“只要自己喊过了，就等于做过了；只要自己做过了，就等于做成了。”这种实际运作中流于形式化的企业文化不可能也不会促进企业的发展。
企业文化缺乏个性
企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是其独特性。从某种意义上讲，没有个性就没有企业文化。一个企业的文化应该是该企业独有的。当然，这并不是说不同企业的文化没有任何共同之处。企业文化作为一种亚文化，要从优秀的民族文化中汲取营养，同时也要反映企业所处时代的特征。所以，优秀的企业文化在许多方面特别是主要方面具有共性，如提倡“团结、进取、创新”等。但毕竟企业文化是带有企业特征的文化，任何企业的文化从外在形式到内容，都不应该照搬照抄其他企业。
我国目前大多数企业文化似曾相识，真正具有鲜明个性的寥寥无几。其主要原因，一是企业文化建设目的不明确，盲目照搬照抄；二是企业文化建设目标未建立在企业现有状况诊断的基础上。世界上没有两个完全相同的企业，每个企业的人员素质、经济实力、技术条件、管理模式、产品特点、服务对象、市场环境等不同，不可能、也不应该有完全相同的企业文化。因此，进行企业文化建设首先要明确企业文化建设的目标，使企业文化建设有的放矢。
解决之道：
把企业文化当作一种战略来执行
优秀的企业家和优秀的企业文化往往并存于一个企业之中，两者具有内在的统一性。企业家的创新精神、经营理念、自身形象与经营能力等集中体现了该企业的企业文化；同时，在充分了解企业自身特点的基础上，企业家又以自己的企业哲学、价值观念、伦理道德和行事风格等塑造和变革企业文化，进而影响企业的前途和命运。
在工业化初期，企业取胜主要取决于人力、资本和土地；在当代主要取决于技术、质量和信息；到21世纪，随着科学技术和信息产业的突飞猛进，知识型、技术型工人和管理人员日益增加，企业管理组织结构逐步扁平化，企业取胜除了以上要素外，更主要的还要依靠人的智慧与潜能，以及企业自身独特而有活力的企业文化。有关企业文化的研究和实践远比任何已知的时代更具战略意义。
“企业文化”并非是刚刚被人们认识的新名词。早在本世纪80年代初，国际管理学界就已展开了大量的研究。1981年，威廉·大内出版的《Z理论》一书，分析了企业管理与文化的关系，认为公司的控制机制“被一种哲学所包容”，这种哲学就是“组织文化”，并结合日美企业优势提出了“Z型组织”模型，为企业文化理论奠定了基础。此后又有一系列理论著作相继出版，形成了新的企业文化学派，主要代表人物包括威廉·大内、彼得·德鲁克、泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪。企业文化学派认为，管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一部分。管理以文化为基础，植根于文化之中。在该理论指导下，美国企业纷纷向企业文化的先行者——日本企业学习，着眼于长期发展，培养充满信任感、微妙感和亲密感的人际关系。随着日美企业的成功，世界各国纷纷开展关于企业文化的研究与实践。时至今日，企业文化在很大程度上改变了过去传统的管理行为，成为一场波及全球、影响深远的管理革命。
那么，什么是企业文化呢？
要了解什么是企业文化，就必须首先知道什么是文化。文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术表现、宗教信仰、群体组织以及其他一切人类生产活动和思维活动的本质特征的总和。企业文化则是一种归属于文化范畴的亚文化——特殊的组织文化。它主要是指随着现代工业文明的发展，企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。企业文化渗透在企业的一切活动中，它是一种文化现象，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以文化引导为手段激发职工的自觉行为。企业文化是以管理为目的的文化与以文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。作为一种现代企业的管理模式，企业文化具有三个显著的特征：
1.企业文化的终极目标是构建企业价值观；
2.企业文化的现实手段是营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本文化；
3.企业文化的主要管理方式是实施软性管理。
企业文化可分为三个结构层次，即物质层、制度层和精神层。其中，物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的必要条件，主要包括厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术工艺设备特性等内容。制度层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和职工行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对组织和职工行为的要求，主要包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度等方面。精神层则主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的经营理念。它是企业文化的核心，是形成物质层和制度层的基础和原则。日本著名企业家松下幸之助认为：“一个企业的成功，涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的一点。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念之于企业，犹如罗盘之于航海中的船舶，其重要性不言而喻。”
企业家与企业文化具有内在的统一性，企业家是企业文化的一面镜子。无论意识到与否，企业家都时刻以自己的价值观和人格力量塑造着所领导企业的企业文化。企业文化的形成有其坚实的基础，它是企业家的人生观、社会观和世界观的结晶。企业家的人生观、社会观和世界观不同，必然会产生不同的企业文化。松下幸之助在谈到企业文化的核心内容——经营理念时说：“经营理念不可仅在脑中思考。它必须是以每个人的人生观、人类观、世界观为基础产生出来的。即经营理念必须从‘人’的身上产生出来。”
经营者不可能也不需要是万能的，但他必须至少是一个品格高尚的人。企业家的高尚人格能够在企业中形成巨大的向心力和凝聚力，培育良好的竞争与协作的氛围，吸引人才，并对职工产生积极有益的影响，成为企业不断发展的强大动力源。而道德败坏的经营者必然对企业文化产生十分恶劣和消极的影。向。此外，企业家还用自己个性化的经营理念和管理风格发展完善企业文化。由于受到多种内外因素的影响，企业文化也处在不断的变迁之中。优秀的企业家把勇于创新、开拓进取的创新精神溶入企业的日常事务中，可以带领企业员工一起建设“追求完美，追求卓越”的企业文化；而墨守成规的经营者不但自己不思进取，还间接地压制职工的主动性和创造力，使整个企业笼罩在一种保守压抑的企业文化下，缺乏活力，最终走向衰败。反过来，企业文化一旦形成，又会对企业家的思想观念、工作作风乃至个性特征产生深刻影响，企业家可以从健康向上的企业文化中汲取养分，获得动力，为自身的进一步提高与发展创造有利条件。
企业文化以企业成员共享的价值体系为核心，从根本上决定着企业成员对周围世界的看法及反应方式。管理者在制定决策过程中，其思想和行为方式也不免要受到所在企业的文化影响。企业文化通常是由企业创办者所建立并在企业多年运行中逐步成型和巩固下来的。
企业文化所要求的价值观，是企业内辨别是非的标准，即价值标准。它表现为企业内部全体成员所承认的和共同遵守的对事物和现象、行为在思想、感情、信念、观念上的取向准则。企业经营活动是一个系统工程，其活动也千头万绪。有些活动可以用制度来规范，如做什么、怎样做、什么对、什么错，但有些程序化工作的价值标准却无法用制度来规定。要使企业中的每一件事都让员工懂得为什么要做，怎样去做，就要靠企业文化来规范，用企业文化所体现的价值观标准去衡量。所以，企业文化所体现的价值观标准，能把企业的信念变为全体员工的自觉行动，能够增强企业员工的应变能力，遇事知道该做不该做，该怎样去做。
企业特定的思想和行为模式一旦形成，就会强烈地限制着人们对行动方案的选择及进行选择的方式。企业文化制约着包括决策制定者在内的所有企业成员的思想和行为。任何企业，其运行中总会建立或形成体现某种特定思想和行为方式的企业文化。
不管决策者的人选发生了什么变化，只要企业文化不变，且这种文化具有较强的凝聚力，那么企业文化的同化力就会导致新任管理者在不知不觉中被吸附或融入到该企业所固有的模式中。
20世纪70年代，日本经济的兴起使美国经济感到了严重威胁与挑战，所以美国在20世纪80年代初期派出了一批管理学专家到日本专门了解、研究日本经济的崛起之道。
经过调查研究，美国管理学者发现，尽管日本在20世纪50年代开始从美国引进现代管理方法，却形成和发展了与美国有很大差异的管理模式。这种差异就是潜伏在不同管理模式之后的两国文化差异，其中最重要的是美国企业里所没有的而每个日本企业必有的奥秘：即日本员工无论做什么事，不论是在办公时间或下班时，都有一个坚强的理念，而这个理念并不是他个人或其他人的，而是其服务的企业之理念，即经营理念。
《美国企业精神》的作者伦斯·米勒认为，构成企业文化的基础是价值观，为此他列举了8种为各种企业共有的基本价值观和具有企业特点的6种次级价值观，并认为这些价值观的确定是企业取得成功的关键。可见，企业价值观是一个企业共有的价值观体系，如，人的价值、软管理因素的价值、社会服务的价值、集体价值、用户价值、利润价值等等。而企业文化所体现价值观，却是企业从各种有价值的对象中，寻求最有价值的东西。例如，利润是企业价值，而员工队伍的稳定价值则又高于利润价值，企业知名度的价值则又明显高于员工队伍稳定。最后，技术价值、社会价值、客户价值……以此类推，从中找出最高价值，形成企业文化，以指导企业行为。
企业文化虽然要寻找出最高价值作为指导，但其他价值观念仍在起作用。例如我们说“用户至上”，是说企业必须在满足用户的需求中赚钱，而不是放弃赚钱的价值。所以一流的企业文化，是企业价值观体系综合作用的结果。
另外，企业中的高层决策管理部门是企业的关键部门，高层决策管理部门的观念和准则在指导战略决策中有着重要作用。管理部门的观点和准则不是指个人的观点和准则，而是指这个企业的宗旨、使命、总目标和客观实际的制约条件，是对本企业应该做什么和不应该做什么的一些规定性的、用于指导高层决策管理的观念和准则。事实上，每一个企业都有自己独特的经营理念。
企业文化是一个企业获得成功所必须采取的全部策略的体现，具有凝聚和激励规范职工行为的功能，能驱使企业员工的使命感和荣誉感，鞭策和激励员工创造性地工作。但是企业文化不能仅局限于口号，而是必须身体力行，贵在落实，日本一些企业的成功已经深刻地证明了这一点。所以，在实现两个根本性转变，建立社会主义市场经济体系的今天，民营企业必须塑造出一流的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。
企业文化通过影响人们对事物的态度而对决策起影响和限制作用。因为任何决策的制定，都是对过去某种程度的否定；任何决策的实施，都会给企业带来某种程度的变化。企业成员对这种可能产生的变化会怀有或抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的企业中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理和行为；相反，在具有开拓、创新、进取氛围的企业中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此会渴求、欢迎变化并竭力予以支持。显然，欢迎变化的企业文化有利于新决策的提出和实施。相反，抵御变化的企业文化不但会使引致变化的新决策难以出台，即使作出了这种决策，其实施也会面临重大的阻力。在这种情况下，为了有效实施新的决策，实施利于变化的企业文化。基于此，决策方案的选择就不能不考虑到现有企业文化的束缚及为改变现有企业文化而必须付出的时间和费用的代价。
例如，目前是以追求利润为主还是暂时牺牲短期利润以扩大市场占有率为主，这是战略决策中的重要观念。当然这些准则和观念会随着客观变化和人们主观认识而改变，而在战略决策中最高决策层要通过研究，集思广益，比较明确地提出指导战略决策的一些重要观念和准则。
企业文化是构成企业内部环境的主要因素。对待企业文化，应该同对待企业的外部环境一样，既注意到它对企业决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它还有需要企业进行管理和变革的另一面。这意味着决策者对企业文化与企业外部环境不应该只是被动地适应，还应该主动地谋求影响和改变。无能的管理者诚然会对企业文化与外部环境的约束感到束手无策，无计可施，怨天尤人；但任何有作为的、有效的管理者都会试图去影响和改变对他们产生约束的环境力量。
当然，管理者不可能是万能的，也就是说对企业文化与外部环境施加改变会面临一定的难度及限度，但这并不等于说管理者就根本不需要将企业文化甚至企业的外部环境列为其决策和计划工作中拟考虑改变的内容。实际上，有魅力的领导者在上任之初，不单是要防止自己为既有的企业文化所同化，而更应该积极考虑对传统的不适合企业发展需要的企业文化进行变革，以便通过文化变革推动企业活动方向与内容的战略性调整。在相当程度上说，对企业文化和企业外部环境的变革，应该列为企业决策的一项重要内容。
解放思想，转变观念
现阶段，中国企业文化建设有一个前提条件，就是解放思想、转变观念。具体来讲，有这么几种观念必须改变：1.要变产品意识为商品意识。2.要变官本位意识为企业本位意识。3.要变封闭经营意识为开放经营意识。4.要变“重义轻利”意识为“义利结合”意识。
建国以后，我国长期处于计划经济条件之下，企业生产、销售的各个方面和环节都由上级下达指令完成，企业只要按照规定的要求完成生产任务，就可以“旱涝保收”，超额完成之后，收益也不明显。至于产品销售情况、用户需求情况及工厂利润，都是次要的。在市场经济条件下，企业成为“四自”企业之后，要真正成为市场主体，生产什么、生产多少、如何销售、作何改进等，企业都要心中有数，要靠企业自己来决定完成，所以要有商品意识、有市场竞争意识，才能占领市场，求得发展。
在原有的经济体制条件下，企业作为经济实体，缺乏自主权，企业的生产规模与“官”级相挂钩，企业分为局级、处级、科级等，企业规模大、员工人数多、企业的级别越高，待遇就越好，这样就造成了企业盲目扩大固定资产投资、增加人员、追求企业升级升格的“官本位”，企业效益却未必好。
市场经济条件下，企业是按照现代企业制度的要求建立的产权明晰、政企分开、管理科学的独立自主经济实体，而不是某个或某些行政机构的附属品。企业效益由企业管理科学化和市场竞争来得以实现，当企业面临困难时，不是依靠上级主管部门的荫庇，而是依靠提高自身的造血机能来迎接市场竞争的挑战，求得企业的生存和发展。
以前，我们的许多企业在部门设置上追求“大而全”、“小而全”，依靠行政手段约束，强化经济计划性的旧的封闭式经营观念，使人们满足于低工资、多就业。这种情况如果不改变，企业就无法推向市场，企业就没有拿得出、叫得响的产品。只有接受现代的营销思想，才能实行开放式经营，才能推动企业在市场竞争面前增强竞争实力。
中国传统文化中有“君子重义、小人重利”的思想，从而造成了人们重义轻利思想的存在。的确，对于社会性的人和企业而言，“义”是重要的，但是作为独立自主的经济实体，企业的经营活动都应该为获取利润而进行，没有了企业效益，企业就失去了生存和发展的基本动力，所以，当前情况下，企业树立“义”与“利”相结合的观念非常重要。
战略执行的关键——平衡企业资源
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。如，企业员工、企业财务资源、企业文化、企业灵活的运作机制以及企业在顾客中所享有的声誉，这些都是企业完成组织使命和目标必不可少的要素。
在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。物质性有形资源主要指企业的财务资源，如，企业的资本金、企业的股票价值、企业的银行存款，以及公共设备、矿山、有利的地理位置等。
企业经营运作过程中，除了物质性有形资源就是非物质性无形资源。企业的无形资源有很多，如，技术含量、企业内部管理阶层同职员建立起来的良好信任关系、企业既有的销售渠道、企业良好的管理基础设施、企业良好的声望、企业既有的顾客群、企业拥有的可以进行交易的各种形式的合同（如专利和许可证）。
企业的无形资源对企业有着非常重要的意义。20世纪后半期，全球经济增长的中心资源发生了很大的转移，主要表现在三个方面：
1.非物质性因素创造财富的比重超过了物质性因素所创造财富的比重；。
2.非物质性因素已经成为一个国家、一个地区、一个企业经济竞争力的主要指标；
3.物质性因素的使用效率在很大程度上取决于非物质性因素的投入量和投产程度。
有学者认为，企业的有些“无形资源”并不是凝固在企业的员工身上，而是取决于顾客的认知上（如品牌）；常常是在企业的职能领域里建立起来的，或者通过在企业层次上将有形的、人力的以及技术的资源结合起来而产生的；因此，企业就可以提供高度可靠的服务、不断进行流程革新和产品革新、创造灵活的制造方式、提高对市场趋势的快速反应能力，缩短产品开发周期。对企业无形资源的这种界定和论述非常系统，为了更加详细地论述企业经营运作过程中的无形资源，我们将企业的非物质性企业资源分成五种类型分别进行阐述：市场资源、人才资源、知识产权资源、基础结构资源以及企业的组织能力。
1.市场资源
企业的市场资源是企业所拥有或控制的、同市场密切相关的资源要素，它来自于企业同市场与顾客建立的有利的相互关系。主要包括：企业的各种品牌、企业的既有客户以及客户对企业服务/产品的忠诚态度、企业既有的销售渠道、各种有利的经营许可权，以及其他各种能够为企业带来竞争优势的合同关系。
企业的市场资源对企业获取竞争优势有着非常重要的意义。例如，企业品牌或产品/服务品牌能够强有力地影响顾客对企业产品/服务的选择；企业顾客的信赖可以保证企业市场销售的顺利；有健全的销售网络可以保护整个市场上所有可能的顾客都能够得到企业的产品/服务，最大限度地提高产品/服务的销售；各种有利的市场合同可以保证企业在进行相关市场交易时降低市场交易中的交易费用。
2.知识产权资源
从法律意义上讲，知识产权是一种受到法律保护的财产。具体从企业的角度来看，企业的知识产权资源主要包括企业的专利（专利技术和专利技能）、版权、商标、商业机密以及各种设计专有权。
知识产权是保护企业资源的一种有效的法律机制。企业的各种技术可以受到一项或者多项专利的保护。由于企业的知识产权资源（如企业的专利、商标等）受到法律的保护，因此，企业在一定的期限内对受到保护的法律对象拥有垄断权；企业凭借这种垄断权可以转化成企业竞争优势的源泉。
但是，对于企业来说，并不是已拥有的所有知识产权资源都转化成了现实的竞争优势源泉，其中的原因可能是因为企业并不具有一些相关的技能，从而使得相应的知识资源不能商品化。因此，企业必须对其资源进行整合，或者采取其他的方式来使它转化成现实的竞争优势。
3.人才资源
企业的人才资源指的是企业中所有那些体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力，在某些情况下，甚至还包括企业员工的心理素质，因为企业员工的心理素质在很大程度上将影响其才能的发挥。
这里必须澄清一点：人才资源和人力资源是有区别的。人才资源所考察的角度是从蕴含在企业员工身上的才能出发，而人力资源所考察的角度则是从企业员工作为一种蕴含各种技能和知识的载体出发。从资源的本质来看，应该采取前一种思维方式，同时也是本文模型论述的需要，把企业的各种资源都转化成一种非人化的要素。从实用主义的观点来看，企业员工只是一种载体，他们身上所蕴含的才能才是有价值的。实际上，我们说“企业的人力资源对企业的经营有非常重要的意义”其出发点也在于此，所以，采取“人才资源”的说法就更加切合实际。
4.基础结构资源
企业的基础结构主要指企业的管理哲学、企业文化、企业内部的基本管理制度以及企业同外界力量所形成的各种协议安排和制度安排。企业的基础结构具体运作起来就会形成一定的管理模式。之所以把企业的基础结构当成企业的一种资源，是因为它是企业经营运作的一个框架，对企业的经营绩效产生直接的影响。这种资源的创新、积累和升级将成为企业重要的竞争优势源泉。
企业的管理哲学和企业文化对企业有着非常重要的意义，直接影响企业管理决策的方式、企业行为的模式以及企业对员工的激励手段。卓越的管理哲学和企业文化可以为企业建立卓越的市场地位，奠定企业获取竞争优势的良好基础。企业文化以及企业文化所蕴含的管理哲学和企业核心价值观确实形成了一个企业的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
当然，“卓越的企业文化”是一个比较模糊的概念。究竟怎样才算是“卓越的企业文化”呢？也就是说，企业文化究竟在什么样的情况下会对企业获取竞争优势产生积极的影响呢？斯蒂克兰德和汤普森（1988）认为，卓越的企业文化首先必须同企业的战略相匹配，有助于企业战略的实现和改进。但是，企业文化本身就会对企业制定战略的方式以及战略制定的结果产生直接的影响，因此，企业文化从一开始就同企业的战略有着某种“默契”；实际上，这就形成一个“鸡与蛋”的关系悖论。实际上，企业文化作为企业框架的一个不可割舍的部分，评价它的卓越性只有通过市场和社会。
5.组织能力
企业的组织能力指的是企业内部各种被用来实现某一个预期目的的组织流程。企业的组织能力往往以信息为基础，具有企业特定性，它们是通过企业内部各种其他资源复杂的长期相互作用建立起来的。这种资源可以被抽象地看作是企业创造的一种“中间产品”，这种“中间产品”可以提高企业的竞争能力，从而成为企业竞争优势的源泉；也可以被抽象地看作是对企业最终产品或服务的战略性保护机制。
企业的组织能力或者组织流程包括的范围非常广泛，像企业的成本控制方法和流程（邯钢的倒逼成本法）、企业内部有机的信息交流机制、企业对品牌的管理方式、企业建立的市场营销沟通技术、企业的新产品开发管理流程、企业管理合资企业的基本机制、企业的创新管理机制、企业各种以技术为基础完成价值链活动的流程（如水泥生产厂从矿石的磨碎到水泥的包装所形成的具有企业特定性的处理流程），都属于企业组织流程的范畴。
我们把企业的组织能力/组织流程单独拿出来进行详细的阐述，是因为企业内部的各种流程对企业的经营运作具有非常重要的意义。企业的组织流程具有完全的非物质性，“很难被企业内部的个人所单独掌握”，而是由企业作为一个整体所掌握。诚如实达的总经理叶龙在1998年进行管理重组后所说：现在任何个人离开实达，实达都不会受到大的影响。组织流程的这种非个人化在很大程度上避免了企业因为员工的流失所导致的资源泄漏现象，从而能够使企业拥有某种具有战略意义的竞争优势源泉。
正是意识到企业组织流程的这种重要性，现在有很多企业已经开始计划在企业内部进行一次全面的业务流程规划，一方面提高企业的流程运作的效率，另一方面增强企业的运作流程对组织的依赖性。
从另一个角度来看，企业的资源实际上表现为两个形态。在企业的经营运作过程中，企业的物质性有形资源、非物质性无形资源中市场资源、人才资源、知识产权资源、基础结构资源都具有一个共同的特征：它们在企业的经营运作过程中不会自己动起来，需要某种东西或者机制把它们调动起来，因此，从这个意义上来讲，具有实体性。而企业的组织能力/流程却能够将这些具有实体性质的资源，通过各种流程机制把它们调动起来为实现企业的战略目标服务。基于这个原因，我们把具有实体性的资源称为实体性资源，把那种能够起到调动作用的资源称作联生资源。实体性资源是一些单个实体的集合，而联结性资源则是联结实体性资源的纽带，相当于化学里化合物中的“键”。企业联结性资源所产生的资源能量是很大的。
实际上，一个企业真正的管理能力应该体现在企业的组织流程上。因为，企业的组织流程是保证企业有机运行、企业创造波特所提出的三种目标优势的根本保证；企业的其他资源在一定程度上只是企业各种流程的结果。企业管理真正意义上的改善，应该把主要精力放在企业组织能力的改进和提高上来。
树立别具一格的企业文化个性
企业文化设计应从企业自身实际出发，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境及企业未来发展方向进行全面详细的诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计。企业文化既要有极大的吸引力，引起企业员工、消费者及社会的广泛关注；又要有可行性，与企业物质技术条件、管理条件、人员素质、企业宏观及微观环境相适应。从微软公司辉煌的业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
举两个微软文化的小例子，从中可以充分感受到微软文化个性所在。一是微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill湖。篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保障。二是在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E—mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室，会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工充分得到了尊重，交流也成了一种艺术。
从总体来看，微软文化的个性形成主要基于以下几方面：
1.比尔·盖茨的个人品性。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
2.管理创造性人才和技术的团队文化。知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
3.微软始终如一的创新精神。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断地新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
建立结果导向的企业文化
一个企业的文化在很大程度上是由企业的管理者自觉或不自觉地决定的。如果一个企业的老总是个节俭的人，那么通常这个企业也会比较注意成本。如果一个企业的老总不是一个十分节俭的人，那么企业可以有很多规定，却不能改变整个企业铺张浪费的习惯。Kuhne先生是欧洲最大的一家航运公司，即Kfihne&Nagel的创始人和老板，是欧洲最富有的人士之一。当他走进会议室时，如果天气很好，他做的第一件事情是把会议室的灯关掉，因为不用开灯室内光线就很亮。可以想象，这样一家公司会有什么样的企业文化。无独有偶，德国最富有的ALDI兄弟也有同样的习惯。这样一家极为富有的公司，内部使用的纸张却要两面都使用后才扔掉。
有效的管理者必须遵循的一个重要原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。上海扬子瑞信用五六年的时间成为华东地区最大的笔记本电脑经销商——把这一原则作为自己管理理念的第一条，是很有见地的。事实上，真正能够长盛不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场惟一相信的是结果，是产出。
世界级的大企业——德意志银行和罗兰·贝格公司——都是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人命运的不是你的资历，你的过去，甚至不是你曾经为这个公司做过多大的贡献。决定一个人升迁的是你现在的业绩和未来可以预期的价值。在这样的公司工作，你有时会觉得这是一家不知感恩、没有记忆的公司；但正是强烈的面向来来的结果导向使这样的公司能够长期保持竞争的优势和人才的活力。
在中国，讲企业文化通常把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让人联想到的是如何善待下属、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工有主人翁的感觉。做到这些的方法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争可能使企业无法生存下去。
结果导向应是企业文化的基础。在这个基础上，一个企业可以做很多提高员工积极性的事情。没有这个基础，企业只能在好天气的时候给人一个好的感觉，却在天气变坏时无所适从。
重视企业人的培育
重视企业人的培育，就是创立以企业人为主角的企业文化。
任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。在创立企业文化时，重视人的因素已经成为成功的企业文化获益者的共识。
一位美国“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王。”
安纳罗格公司有句名言：“你可以用钱买到机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度是我们文化的灵魂。”
在坦德公司，人人知晓的信念是“坦德公司的成员、创造性的行动和乐趣是其最重要的资源”，“它（指公司哲学）使坦德将人与计算机合二为一”。
企业文化作为一种新型的企业管理模式，之所以区别于过去的模式，是因为它以全新的角度重新认识了人的因素。如果忽视这一点，就恰恰是丢掉了企业文化中最精髓的部分。
人的因素对企业文化的整体形成至关重要，它直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证在激烈的竞争中立于不败之地等等。尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。
在一个重视人的企业里，企业将从职工的身上获得同样的情感回赠。坦德公司的职工这样看待坦德公司：
“我不希望世界上有任何东西将危害到坦德的生存。我感到对我原来所在的公司早已人去茶凉，但我对坦德公司的感情却截然不同。”
“我总想花更多的时间去工作。这里有真正的忠诚，我们都在这个忠诚气氛中共同工作，在工作过程中共同奋力前进。我不是工作狂，但这儿是我喜欢的地方。”
“我的目标就是对公司目标的执著追随，它是我与公司所共有的。我认为人人都是这样想的。我们都希望看到它万事顺遂。”
只有在个人的价值得到充分肯定、个人的主观因素能得以充分施展的企业，人才会认识到，他选择这项工作，无疑于是在选择一条人生的道路，是在接受一种生活方式。
重视对企业人的精神激励
美国学者在《成功之路》一书中这样指出：“企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几十个人的积极性，很难唤起基层成千上万的生产、销售和服务人员的热情。”这段话反映出物质分配的不均匀，同时，企业本身能用于物质刺激的份额是有限的。我们可以进行这样一个假设：一个企业将所有新创造的财富都用于鼓励企业人员的积极性，所有的人都得到应有的奖励。事实的结果并不会满足于我们的幻想，因为人的欲望难以用物质的形态得到完全满足，正所谓“欲壑难填”。企业文化的根本立足点，在于对企业全体成员精神的激励，使企业成员的精神力量在激励下转化为物质力量，转化为现实的生产力。因此，企业文化建设中所提出的企业目标、企业宗旨、企业价值标准、企业道德等，应能被企业人所理解、接受并执行，以达到鼓舞群体的作用。
每一个人都有精神的需求，这种需求不仅仅表现在对物质的欲望上，还包括个人价值的实现，被人尊重、重视的程度，荣誉感等等，精神激励就是为了满足企业人的精神需求，充分激发出企业人潜在的创造力。当然，强调精神激励，并不是对物质刺激这一手段的全盘否定。
优化企业环境
企业环境对其文化建设是一种客观存在，而企业在环境变化运动中也不是完全处于被动地位，对环境无能为力的。企业文化建设要适应和服从环境需要，同时也应当结合文化塑造去改变环境或完善与创造新环境，以利于自己的生存发展。从这种意义上说，企业环境与企业文化具有双向的制约关系，可以相互作用和影响。
目前从我国企业的领导者和职工对环境的态度来看，有三种情况：1.习于守旧，认识不到环境对文化建设的重要性，不论环境怎么变化，依然我行我素。2.对环境不是主动适应，而是事后消极顺应，被动适应。3.能事前预测环境动向，展望未来，主动采取对策适应环境，优化环境，他们是认识在前，对策紧跟，开拓前进的人。企业要塑造优良的文化，对环境的态度应该是后者，而不应是前两者。这就是说，应该机敏地适应环境和开拓环境，并根据环境变化的要求，不断提高文化建设水平，使企业文化的发育过程能与环境的变化保持相对的平衡。为此，需要从以下几个方面努力：
第一，应当充分把握企业环境的特征。
第二，应当立足于提高企业自身的素质。
第三，应当定期进行企业经营能力强弱的分析。
此外，关于企业外在环境的优化，诸如国家宏观调控体系的确立，政府和企业的职责分开，市场调节机制的健全，以及国家财政、银行、外贸、税收、投资、产业、劳动人事等政策的配套改革等，若能为企业文化建设创造一个宽松和谐与平等竞争的外在环境，那么我国企业文化的建设将无疑会得到健康、顺利的发展。
成功案例：
1.企业文化托起商业巨人——沃尔·马特公司
沃尔·马特公司是世界首屈一指的零售业霸主，在1968—1978年10年间，公司纯收入增长了600%以上，而在1987—1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一，而在这增长过程中，沃尔·马特的企业文化起了相当大的作用。约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔·马特这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普的还要高，惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔·马特注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。与其它强有力的企业文化体系一样，沃尔·马特的企业文化体系内容繁杂，但主要包括这样几个原则：日落原则，提供比满意还满意的服务原则，十步服务原则，薄利多销原则，仔细研究这些企业文化原则，对深刻理解沃尔·马特企业文化大有裨益。
1.日落原则
这是沃尔·马特公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。日落原则起源于公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔·马特公司企业文化的重要部分，也是沃尔·马特在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔·马特公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔·马特公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
2.提供比满意更满意的服务
许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔·马特应该是最好的，它应能提供比任何其它商店更多更好的服务。”
沃尔·马特公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔·马特公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔·马特公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔·马特公司购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。
3.“十步服务”原则
所谓“十步服务”，就是沃尔·马特公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西丸大学，他决定要竞选梗学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当作他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。
4.薄利多销原则
在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。
薄利多销是山姆·沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔·马特公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。
沃尔·马特公司的高级管理人士回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为1.98美元，我们就标1.25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔·马特公司购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔·马特公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功挤入世界500强前十名，位居第八。沃尔·马特公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔·马特公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”很显然，沃尔·马特公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。在沃尔·马特公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔·马特公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化最好的实践证明。
2.品牌中凝聚的企业文化——从“今日”到“乐百氏”
品牌对企业成长起着关键的作用，何伯权认识到这一点，在收购“乐百氏”两年后，今日集团更名为乐百氏集团。这孕育着何伯权的深谋远虑，这也为国内企业实施品牌战略，提供一个很好的范例。企业名称和品牌统一起来，是一件“挺好”的事情。
但是，不管出于什么样的原因，放弃“今日”，对于何伯权和他的同事们总是一件忍痛割爱的事情。
因为“今日”这一品牌的名称有着深刻的内涵，它所代表的企业文化，它在未名湖诞生的故事，它的诗一般的韵律，它的其他存在理由，这些都已成为今天“乐百氏人”难以割舍和忘怀的情结。
今日集团企业标志，是一个近乎中国书法草写的“今”字，中间一点幻化为一轮饱满的红日。该标志融东方传统文化与西方现代设计于一体，点的凝重与完美，线的洒脱与突破，红的热情与奔放，灰的冷静与沉着，都透着简洁与和谐，展现了源远流长的历史背景和无限广阔的宇宙空间，是设计艺术与企业文化的完美融合。
乐百氏人深知，“今日”是实实在在，不可逃避的现实，每个今日人都必须面对每一个今日，庄重的“今”字，似乎是在提醒今日人：今日事，今日毕；时不我待，只争朝夕，今日生生不息，永恒永新，把握住今日，就把握了未来。
但是，何伯权很显然没有因为自己和员工个人情感因素影响企业的决策，“市场决定决策”的思想还是让何伯权做出了“忍痛割爱”的选择。
许多人都会问，为什么要放弃“今日”，而不选择“今日”、“乐百氏”并行发展呢？以“今日”现在的知名度和影响，放弃岂不是对“今日”无形资产的巨大浪费？
曾有记者向何伯权提出上述问题，何笑说有“同感”，何表示，放弃“今日”确是一大损失，但经过反复的考虑和权衡后，还是认为选择更名使集团与产品品牌名相统一更有利于企业的长远发展。
何伯权表示，“乐百氏”名称及商标虽然未能直接地承载与再现“今日”的文化，但是“今日”创造、培育了今天的“乐百氏”，所以，“乐百氏”并没有也不可能独立于“今日”的文化而存在，相反地一直间接地“背负”着今日集团的文化。而选择在创业十年之际更名是要认真地回顾总结十年的实践之路，继承并提升富有“乐百氏”特色的企业文化，并以此指导乐百氏人站在更高的起点上以创新的姿态迈进第二个乐百氏十年，这似乎是一种文化上的新的创业。
一方面，集团名与产品品牌名相统一能更有效地使用企业资源，同步提升企业及产品的形象。以前由于公司名与产品名不一致，产品和企业形象的宣传提升需分别投入，造成一定程度的有形资源浪费；另一方面，“今日”、“乐百氏”的知名度和美誉度都相当高，但很难在其间建立起必然的联系，从很多人分别熟悉“今日”和“乐百氏”却不知他们是“一家人”的事实也证明这一点；“今日”良好的企业形象没有成为一个高平台去支撑“乐百氏”，而仅仅成为一个并列于“乐百氏”的品牌形象，这不能不说是“今日”无形资源的巨大浪费；从这几点看，“今日”更名显得必要而急切。
对国内外不少企业名与其产品品牌名不一致的案例的看法时，何伯权说，多品牌经营有其优势，宝洁等企业就是多品牌经营的范例，多品牌经营既有利细分市场，又有利于分担风险，但多品牌经营更适于企业规模大、资金实力雄厚的企业。“乐百氏”‘发展到现在不需要也不必要多品牌经营。“今日”与“乐百氏”并存的状态是租用品牌的历史原因造成的，而全面收购“乐百氏”后，企业已没有了品牌发展和延续的后顾之忧。
何伯权说，他本人和很多“‘今日’迷”有同样的看法：“今日”这一名字比“乐百氏”更大气而更适于作集团名，特别是集团作多元化经营时，“今日”可延伸覆盖多行业而更显其优势。但何伯权同时认为，“乐百氏”的品牌延伸空间虽不及“今日”大，但“乐百氏”是一个非常理想的食品饮料品牌，其在食品饮料行业已有足够大的品牌延伸空间，这对于坚持走专业化道路的今日集团来说，更名为乐百氏集团无疑是更理想、更实际的选择。
品牌研究与实践方面的专家和新闻工作者对此也有一番看法：认同的声音占了大多数。北京南北通营销策划公司总经理秦全跃说：“是我，我也改。”他认为放弃“今日”并不可惜，因为“今日”有污点。他指的是“生命核能”一事。虽然从1000万购买马俊仁的配方到1800万拍卖经销权，引来了沸沸扬扬的报道，但这件事对消费者和经销商都有所伤害，“今日”的形象受到了损失。他认为早就该更名，但可能是条件不够成熟，可能还有些舍不得吧。
上海杰信营销公司总经理翁向东在接受记者采访后也说，“今日”固然是一个十分大气、内涵积极向上的名称，但这么一大堆理念，普通消费者有谁会理解。“今日”品牌内涵十分适合于综合性企业集团、投资公司，由于过于硬气，用于食品饮料不很妥当。而“乐百氏（ROBUST）”无论中、英文的含义都与食品有天然的吻合，标志也以“圆润、柔和”的线条为主要设计元素，散发着无尽的亲和力与绵绵情意。
他认为“乐百氏”品牌在食品饮料业的延伸力与扩张力要比“娃哈哈”还强。因为“乐百氏”所具有的“温馨、快乐、亲切”较个性气质对很多品种的饮料食品都有包容力，而娃哈哈儿童味较强，在这方面相对弱些。乐百氏完全可以塑造成一个高知名度、高威望和个性鲜明的食品品牌。不过随着产品系列越来越多，创造性地运用副品牌、联合品牌也是很有必要的。待企业十分壮大后，还有必要为与现有产品门类较远的新产品发展独立品牌，但乐百氏作为老品牌总会与新品牌共同出现在包装与广告宣传上。就象雀巢一样，无论是美极酱油、美禄高能饮料、奇巧巧克力、宝路薄荷糖上都会有那个温馨的“鸟巢”的图案如影相随。