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决策是企业家最费神，同时也是最具有风险性的核心管理工作。实际上，企业里出的许多问题，如果仔细追究，大多是源头决策的问题，只要决策做正确了，大的方向定好了，其余的就变为细枝末节。领导决策失误是最大的失误，尤其是重大决策一旦失误，会给企业带来无可估量的损失，甚至是灭顶之灾。
开篇案例：
成也王安败也王安——电脑帝国崩溃的教训
曾几何时，“王安模式”让无数世界华人感到欣慰和鼓舞，而王安公司的惨败，使我们一方面对东方伦理与现代管理的影响产生了怀疑；另一方面对忽视企业危机预警管理所带来的后果感到震惊。
美国王安电脑公司曾经拥有其帝国般的辉煌。1967年，王安公司已在同行激烈的竞争中不仅站稳了脚跟，而且，在不少方面处于领先地位。王安一举成为手握5000万美元的富翁，王安公司也被评为当时美国成长率最高、最有潜力的少数精英公司之一。80年代中期是王安公司的鼎盛时期。然而，它未能摆脱“盛极必衰”的宿命，企业家王安本人在巅峰中显示了种种危机之征兆：
危机征兆之一：经营思想老化，骄傲自大，墨守成规。自60年代以来，王安公司屡屡推出新产品，前后称雄达10多年。享尽成功之悦的王安自傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，未认识到个人用微型电脑的崛起之势，仍以中型电脑为主攻方向。当80年代中后期IBM等公司都已致力于更廉价和更多功能的个人电脑之时，王安无视各方忠告，仍拒不开发新产品，致使公司的产品趋于老化而又缺乏新生代。
危机征兆之二：固执已见。电脑客户从使用方便出发，要求厂家保证电脑具有某些技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间易于交换资料或交互作用。不少公司为了适应这一需求，纷纷推出与IBM产品相容的个人电脑。王安则固执已见，长期坚持生产与IBM产品不相容的电脑，引起客户的反感和不满。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费用，从老客户那里不断吸取钱财，伤害了众多老客户的感情。一位西方评论家称，王安已“忘记了顾客”。
危机征兆之三：优柔寡断。王安在滑向盲目固执的同时，变得优柔寡断起来：当电脑竞相把减低成本作为发展之必需手段时，王安思虑再三，延拖数年，始终没有下决心开发新产品，而是怀侥幸于旧产品的高科技水准会使之保持不败。
危机征兆之四：近亲繁殖，人才流失，王安出于深厚的父爱，对其长子王菲德寄以厚望，非常希望王菲德能承继父业，将王氏家庭发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排菲德在公司各个部门熟悉情况，但菲德经营素质欠缺且刚愎自用，表现令人失望，王安却不顾他人劝告，仍令菲德接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤而离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事规劝无效后，亦挂职而去，致使人才流失严重。无奈之下，王安撤掉了王菲德。但公司的元气已大伤。
风险分析：
固步自封判断迟钝
王安博士在题为《教训》的自传里，回顾并总结了35年的经验教训，认为，企业的生命力是于发现需要，满足需要，在于顺应潮流的变化，不断变革创新。他的信条是：不要作市场的尾巴，而是时刻研究潜在的市场需要，寻求市场的发展趋势，引导市场，满足需求。他认为，如果市场对某种产品已呈大量需求之势时再加紧生产，那就永远也成不了开拓者，成不了大企业家，最终会被强敌挤垮、被市场淘汰。用他自己的话来说，就是“事物的进步上有剧变性，它要推翻今天一般人的看法，因为预示着未来的蛛丝马迹往往为一般人的看法所掩盖或忽略。”王安的过人之处恰在于他对“蛛丝马迹”的察觉。随着时间的推移和王安电脑帝国的扩张，王安的“发掘意识”和“创新”意识似乎在钝化，他不再像以往那样时刻都在追逐超前性的需求，他不再像以往那样时刻都在关注着下一种新产品，他不再能察觉出那些预示未来的“蛛丝马迹”。
他犯了许多大发明家、大经营家晚年都曾犯过的通病：固步自封，判断迟钝。在《教训》一书的序言中，王安写道：“在人生道路上，这样或那样栽了跟斗的才子竟然如此之多，不免令人颇为吃惊。……人之所以失败，多半是因为‘搬起石头砸自己的脚’……成功之道，与其在于天赋，不如说在于始终通情达理。”中国有句俗话：“变则通”。经营便是如此，尤其是高速发展、日新月异的高科技产业，“变”可以说是企业生命之源，市场是发掘出来的，不是强争过来的，更不会是等来的。发展是创新之果，而不是固封之果。
一位精明的实业家能否始终“发掘”、“不停创新”。否则，其结果便是，“盛也萧何，衰也萧何”：王安亲手缔造了“帝国”，又扼杀了“帝国”。
王安的经营和决策特点是果断自信。他断言，即使在高技术这样一个深奥莫测的区域里，创业、发展、经营等难题，绝无魔法可言，没有料事如神的本领照样可以成功，决不能为那些工商董事会一片青睐之声所迷惑，关键在于：自信、果断。40年代末的作法，他要经受住权威的炽烈光芒之射；60年代的作法，他要经受住歧视的黑雾之罩；70年代的作法，他要经受住不懈的纷纷议论之围；与IBM的对抗，他要经受住庞然大物的咄咄逼人之势。他挺住了，因为他自信！他自信：自己的大脑不比他人差，自己的运气也不比别人坏！自己的产品正是人们之所需！自信使王安的事业由小到大；自信使他成为一代“枭雄”。
值得警戒的是，果断、自信极易转换成他的反面：盲目固执。果断自信与盲目固执的一步之差在于判断力的迟钝。随着判断力的迟钝，王安的自信、果断渐渐为盲目固执行代替：他坚信，自己的产品在科技水准上占有无可争议的优势而不肯更换机型，因为他没有预见到市场需求的变化。他坚信，他的文字处理机是市场上备受青睐的产品而不肯在某些技术标准上让步，因为他没有意识到客户的心态变化和电脑业发展的新趋势。他坚信，“虎父无犬子”，极力捧其子嗣能承继帝国王冠，因为他认为自己的子女是世界上最出色的子女。
聪明人犯错误的原因之一就是认为自己高人一等，不愿承认有变化的必要。当他认定一项计划、一个目标，便会长久地坚持下去，即使其他人早已看到方向错误，他也不愿回头，拥有高智商的王安博士的悲剧就在于此。
科学化的管理是公司生命延展的重要保证。未受过工商管理训练的王安也深知此理。王安的管理特点可归纳为：1.依据具体对象采取灵活管理方式。对于创造性强、要求自由空间多的工程师和科学家，条规限制极少；对于操作性强、要求严格时间限制的职员则条律鲜明。2.简化管理机构。王安认为，如同在科研领域一样，他喜欢用最简便的方式进行管理、进行决策。因此，王安公司的组织结构曾十分精简，部门较小，人员较少，特别是在公司一级，更是如此。3.允许工作人员为解决问题犯错误。王安的观点是，只要是为了解决问题，工作人员即使屡屡失误，他都十分宽容，既往不咎。4.以才绩论职。他认为，只要雇员作出贡献，显示出某方面的才能，他就赋予一定的职权，而不管是否具有工商管理硕士头衔，也不管他是来自哈佛还是无名气的学府。5.以身作则。他想念以忠报忠，想念管理者本人榜样的力量。
随着王安电脑帝国的膨胀，随着王安本人年龄的增大，“王安模式”渐渐扭曲、变形基于出现裂变：原来的灵活体制趋于僵化，条规限制增多，科研部门的研究或受阻滞或无法面世，大大挫伤了科研先锋队的创造积极性——离心倾向在加剧。原来的简化体制趋于臃肿，部门增加、人员膨胀，管理层次叠加，大大阻碍了公司动转的灵活性——离心倾向在加剧。原来的允许犯错误机制趋于虚设，职员的行为规范繁琐，人们的创新热情渐渐冷却——离心倾向在加剧。原来的依才论职变成一纸空文，诸多王安的亲信居于公司的最高决策层——离心倾向在加剧。
裂变的内因源自王安本人的变化：管理大师和科学家的理性之光渐渐让位于常人易有的感情用事：他为了托起庞大的帝国，放弃了一向谨守的简化原则，结果导致了机构臃肿、人浮于事。他为了与IBM一争高低，执意不肯生产与IBM产品相兼容的个人电脑，结果是市场尽失、一败涂地。他为使其子嗣能承继父业，执意安排才智平庸的长子掌握公司大权，结果是人心浮动，凝聚力减弱。他为了让王氏家庭光耀门庭，扶植了一系列的家庭企业，放弃了依才论职的原则，结果是内争加剧，内耗增多。
王安以中国人特有的人情味建立了公司的体制，扬弃了西方源自泰罗制的传统管理体制，形成了“王安模式”，取得了赫赫战绩，使冰冷的企业管理制度渗进了东方情调。然而，正是这种东方情调的光彩吞噬了科学的管理框架。晚年的王安感情胜于理智，自信其发明家的头脑优于常人的智慧而变得固执倔强，独断专行，淡化了危机意识，最终导致企业的失败。
孤注一掷，回天乏术
一家公司的兴衰成败，与公司的领导有着极为密切的关系。如果领导素质不高，又独断专横、孤注一掷，那么公司肯定会很快在市场活动中败下阵来。
1931年，美国人希若斯发明了世界上第一台收割机。由此，国际收割机公司应运而生，并一举成为世界上最大的卡车、农机设备和工程机械的生产者之一，每年营业额超过50亿。
但是，尽管国际收割机公司家大业大，然而，由于其决策经营者的原因，却始终敌不过帝尔公司和卡特皮勒公司。
1971年，希若斯的曾侄儿布鲁克斯·麦克密克就任公司总裁。作为麦氏家族的一成员，他一反过去麦氏家庭家长式作风以及保守主义，下定决心大力整顿收割机公司。为此，他改变过去严格的中央集权管理体制，取而代之以各部门自行管理的分权体制，公司虽稍有起色，但仍然不是另两家公司的对手。布鲁克斯自觉自己能力有限，回天乏术，于是他打算雇请一位麦氏家族的局外人来推动公司的发展。
但是，收割机公司长期的经营和严重的财务问题为人所共知，谁肯轻易来此工作呢？
俗话说：舍不得孩子套不了狼。布鲁克斯不顾工会的反对和劝说，孤注一掷，下了高额报偿契约的赌注：签5年合同，年薪46万美元，除150万美元“签字即有的”红利契约以外，公司还提供180万贷款购买公司股票，若达到一定的业绩，可以不偿还贷款。1977年初，布鲁克斯将此“纯金合约”放入口袋，开始四下寻找救星。终于，布鲁克斯在千里之外的康涅狄格州斯坦福布找到一位所谓的能人，此人正是美国全绿公司的总裁兼总经理、51岁的亚契·麦卡多尔。
麦卡多尔上任时，收割机公司的盈余是6.85%，与其他公司的10.5%相比相差确实太大。公司的工资支出庞大，人事变动多，生产效率低下，收割机公司厂房历史久远，设备陈旧。对此，麦卡多尔采取不切实际的措施：大量裁减经费，节约开支。上任之初，他确定1978年删减10亿美元经费的目标，到1978年11月他又定下2.4亿美元的削减目标，1981年又削减4亿美元经费。其中，他的削减经费的板斧首先砍向工人，使劳资关系激化，不仅没降低生产成本，而且更加削弱国际收割机公司的竞争实力。
结果，麦卡多尔最终不但没有救活收割机公司，反而使收割机公司在1980年营运损失达3.75亿美元。公司的动产减少到3.5亿（一年之内下降了75%）。到1981年6月公司的债务已超过20亿元并急剧增加。收割机公司布鲁克斯·麦克密克总裁孤注一掷聘请救星麦卡多尔，因麦卡多尔并不是一位经营管理的大师，也不具备一位大企业家的素质，终于无法救活该公司，布鲁克斯回天之力，结果反而导致了国际收割机公司更大的败局。
公司经营者的管理、经营等方面的素质事关公司的兴衰成败。因为企业领导者的素质不高，导致的失败主要表现在以下几方面：
1.缺乏现代市场经营知识。
企业经营者不懂经济规律，没有市场能力，在公司的市场行为中把握市场失误。
2.决策不准。
企业经营者没有决策力，或者“拍脑袋”决策，造成重大决策失误。
3.不善管理。
有的经营者只能自己苦干，没有管理能力，致使公司人事不清，生产经营一片混乱。
4.鼠目寸光。
企业经营者为了短期利益，违背诚信原则，欺骗顾客，结果自断财路。
5.固步自封。
企业经营者取得一点成绩就不思进取，结果不进则退，被市场抛弃。
6.头脑发热。
公司有一点规模，企业经营者就头脑发热，盲目扩张，结果一败涂地。
企业受挫或失败的例子举不胜举，其原因也多种多样。企业在市场竞争中没有真正的避风港，时时都有危机，处处都有失败的可能！
决策失误是最大的陷阱
西方管理学界的另外一个共识同样可以说明决策对企业成长的重要性。现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。据统计，世界上破产企业失败的85%原因在于决策失误。
由于我国市场经济历程尚浅，不少企业家缺乏决策理性和起码的经济学常识，以主观逻辑，而不是以企业发展和市场竞争本身的内在逻辑为依据进行决策。当一个企业没有理顺消费者、投资者、中间商、竞争对手以及企业内部的关系，没有很好地判断和解决错综复杂的利益冲突，那么，决策偏离正确航道和决策目标不能得到有效贯彻也就不足为奇了。战术运用失败只会导致局部受损，而战略决策的失误则可能导致满盘皆输，从决策失败到企业家失败也就在所难免。
在中国，那些从红红火火到负债累累的企业，几乎都可以在决策失误上找到败因。飞龙总裁姜伟在反思失败时，认为主要原因是“在错误的时机作出了错误的决策”。他总结出的20大失误，头3条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见，决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而国内其他企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
三株吴炳新自述“15大失误”中，第7条就是“决策的民主化、科学化有待于进一步加强”。
史玉柱认为，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展，是自己4大失误之一。他说“巨人”集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公室会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”
段永基总结近年来四通集团每况愈下的原因，认为教训很多，虽有客观原因，但主要是主观决策上出了问题，在决策中偏听偏信。
可见，决策失败已经成为中国企业的头号失败原因，成为中国企业家经营管理中的最大陷阱。
曾经创造出“飞龙神话”的姜伟，或许会对决策失误的教训刻骨铭心。
姜伟，1955年出生于辽宁省沈阳市的一个干部家庭。
1974年，正读初中的姜伟到沈阳市郊的农村插队，吃尽苦头，但仍坚持读书。
1977年恢复高考后，即以优异的成绩考入辽宁中医学院。在校期间，对中医理论兴趣浓厚，并把如何无副作用地增强人体性腺生理功能作为自己的研究课题。
毕业后，他放弃留校机会，进入省中医研究所，成为全所最年轻的研究室主任和常务副所长。因觉得不能发挥自己的才干，毅然辞职下海。
1990年，姜伟与人合资创办沈阳飞龙保健品有限公司。几经磨难，终于试制成功“飞龙”延生护宝液，获得各种奖项数十种，产品远销海内外。从1991年开始，该集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿多元，发展速度居全国医药行业之冠。姜伟因此而荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”，并成为全国青企协和全国青联委员。
1995年，飞龙集团发现严重的管理问题，姜伟着手整顿，经过两年的思考的探索，复出后的姜传试图东山再起。其未来命运如何，倍受世人关注。
从1990年到1994年这段时间里。姜伟用了5年的时间，使自己从一个破产者变成了家资已逾4亿的亿万富翁；他所创办的飞龙公司，用了3年的时间，就走过了西安杨森、南方制药厂等中外著名医药企业用几十年时间所走过的路程，其发展速度令人瞠目称奇。这就是姜伟奉献给世人的“飞龙现象”，用他本人的话说就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。”
姜伟何以能够取得如此巨大的成绩，我们认为可以归结为下面几个方面；
第一，执著精神。姜伟曾撰文回答青年朋友们关于他本人事业成功的奥秘的向题，他的答案是：“执著是金”。确实，在姜伟人生的每一步中，都闪烁着对事业坚韧追求的执著精神。这种精神伴他突破困难，走向成功。
第二，独特的营销战略。在企业的经营方面，姜伟有自己一套特殊的东西，主要围绕在广告、产品和用人三个方面。虽然这一营销哲学在后来发现了严重的问题并受到质疑，但毫无疑问，正是它推动了飞龙集团的超速发展，并使姜伟成为亿万富翁。
然而，客观的经济规律是无情的。随着企业的超速发展、规模的不断膨胀以及市场的阴晴变化，姜传也越来越显示出自我素质方面的缺陷和驾驭企业能力方面的不足。这些缺陷和不足主要表现在企业的决策、管理、人事及经营活动方面。对比电脑帝国崩溃的教训，我们可以感觉到，以上问题几乎是所有民营企业的通病和败落之源。
1994年下半年开始，国内保健品市场名目林立，一片混乱，飞龙集团大受影响。时至1995年春节后，飞龙集团的销售和回款同时出现严重问题。姜伟试图扭转危局。在他巡视市场时，却意外地发现：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷。从1995年6月起，飞龙集团进入全面休整，在以后的两年里，姜伟试图通过整风、改革人事、树立新的管理机制等方式来规范企业各方面的活动，但均未产生预期的效果，两次市场启动失败。
事实上，姜伟在改革企业的过程中，一直未能很好地反省自己，未能认识到自己素质方面的欠缺，以致不断重复地犯同一错误。直到1996年7月，姜伟提出《我的错误》万言检讨，承认自己在经营企业的过程中有着巨大的失误问题，这才标志着姜伟的改革开始走向成熟。但是，从认识自我到超越自我，从发现错误到改正错误，中间还有着很长的路程要走。但无论如何，从姜伟的错误中我们会得到许多有益的经验和启迪。
决策关系着一个企业的生死存亡，既是保证企业生命机制旺盛的重要因素，也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。如果一个企业的领导者在把握大政方针方面出现了偏差和失误，就会把企业引入歧途，遭受不必要的损失。
一般而言，理性的思考、宏观的眼光和勇于决断的能力是一个企业家所必不可少的决策素质。它意味着，企业家在进行决策时，必须有着精密的计算和合情合理的分析，他必须以全局性的、长远的眼光来衡量眼前的得失，他还必须勇于抓住机遇果断出击。
而在这方面，姜伟却表现出相当大的不足和局限性，文人的浪漫化情怀在其决策中仍占据着很重要的位置，这就导致了一系列违背现代管理原则的决策行为，并导致诸多的恶果。姜伟在决策上的失误可归结为以下几点：
1.决策的浪漫化
作为一名知识分子，在姜伟身上有着浓厚的理想化和浪漫主义的色彩，这一色彩已融入了他的决策行为当中，其最主要的表现是：不计成本，不预算利润。而现代企业要在激烈的市场竞争中获得生存，就必须把获得利润作为一切活动的出发点和归结点。浪漫主义所造成的不仅仅是浪费，更多的是损失。
例如，姜伟曾提出到2000年实现销售额20个亿，但是这一数字根本不是在市场调查和客观估算的基础上制定出来的，完全是姜伟的一种宏伟设想，并且缺乏有步骤的实施计划作为支持，其结果只能是盲目地、不计后果地追求销售额，结果忽略了实际利润，造成大量坏帐。
2.决策的模糊性。
由于素质所限，姜伟对许多领域并不熟悉，而且手下也没有熟悉这些领域事务的人才，但是姜伟却敢涉足，其结果必然是模糊决策和盲目决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断进行决策。
经济学向来是与数学紧密相联系的。头脑中没有一个明确的量化概念，缺乏充分的事实材料，必然会使决策带有主观化的倾向，从而招致客观规律的惩罚与报复。
3.决策的急躁化。
姜伟坦言，在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态之中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中”。
究其根源，很大程序上是因为姜伟对企业发展没有一个长期的、全面的战略性考虑，对市场没有清醒的预见和把握，所以才会导致心态不平，举止失措。如果进一步地加以探索，则是因为姜伟已逐渐不能适应形势的变化，在知识储备、管理能力、领导能力等方面已感力不从心。
4.决策的独裁化。
决策独裁，几乎是所有民营企业的最大弊端。虽然企业家有权这样做，虽然独裁会带来效率，但是，决不适合于驾驭一个大型企业，因为独裁会增大企业的经营风险，降低安全系数，而企业一旦触礁，受损者也只能是企业主一人。
姜伟曾数次尝试放权，但最终都以收权告终。原因之一，就是总对手下人不放心；原因之二，觉得自己无所事事。实际上，姜伟并没有真正明白作为一名企业的领导者所应担负的责任，事无巨细地处理一切事务，将会导致这样一种恶果：该管的没管好，企业缺乏远见和方向感；不该管的一团糟，企业微观活动处于混乱之中。
沈阳飞龙集团昔日辉煌是国人皆知，它的成功，为我国民营企业的发展提供了有益的经验。但是其失败的教训，也是发人深省的，难道不能从沈阳飞龙集团吸取教训吗？华夏大地，人杰地灵，相信会有很多比姜伟更为优秀的企业家，也相信沈阳飞龙会再次腾飞中华大地。
决策制度并非万能
对于中国企业如何才能确保决策的正确性，理论界的普遍观点是，需要在企业内部建立规范的决策制度。他们认为，中国的民营企业家通常集创业者、所有者、经营者于一身，形成了独断的决策体制。正是这种独断决策，使决策的成功率难以保证。
有人研究过中美CEO在决策失败上的不同之处。得出的结论是：美国的CEO很少犯决策上的错误，失败都是失败在执行上。所以，美国的企业很难完全失败，换一个CEO还能东山再起。而中国的CEO决策失误不断，而且一失误就是毁灭性的失误。所以就此断定，是制度保证了美国企业的决策成功，中国企业要想提高决策的成功度，就必须仿效美国建立规范的决策制度。
但是，制度真的就能解决中国的企业决策问题吗？我们来分析制度决策的不完美性。
一、容易错过决策时机
制度决策都是建立在民主基础上的决策，虽然这种民主的范围通常只局限在企业的领导阶层。但有一点毫无疑问，能够参与决策的人在数量上增加了。然而，在现实的经营活动中，真正有价值的决策往往是掌握在少数人的手里。如果都听任民主慢慢讨论，多半会变成滞后决策或无效决策。企业处于激烈的竞争中，绝不允许错过任何一个难得的机遇。虽然我们已经认识到“拍脑袋”决策的弊端，但对企业来说，在关键的急需拍板时刻，建立在科学依据支撑基础之上的力排众议、拍板定案才是企业里决策作出方式的常态，也是企业家精神的具体体现。决策包含艺术的成分，企业家对市场敏锐的洞察力、胆识和魄力此时显得尤为重要。
二、难以作出战略决策
由于制度下的决策失去了决策中心人物，基本上只要多数董事赞成的事就能通过。结果是谁都负责，谁也不负责。出了问题，不能找到明确责任人，参与决策的个人也不用承担太大风险和损失。由此，形成了一种“决策大锅饭”现象，决策群体中的个人不愿意去做可行性研究，不愿意作务实的战略思考。
集体决策往往是折衷的结果，因为决策的依据是过去发生的事实，决策的方法是逻辑推理，否则大多数人不可能认可，也就不可能是真正意义上的集体决策，这种决策模式适合于非竞争性决策。市场经济是竞争的经济，领先一步的竞争优势往往来源于企业家的直觉，不可能完全靠过去的事实和逻辑推理来完成。如果光靠事实和逻辑推理，你推出来的东西别人也同样能推出来，也就没有人能真正形成领先一步的竞争优势，所以，对于属于典型的竞争性组织的企业，职业企业家的个人决策不但可以对瞬息万变的市场作出及时反应，更重要的是可以依靠职业企业家的经验和直觉做出超越逻辑和预见和决定。
“美国CEO的失败都是执行失败，美国的企业制度保证了CEO不会作出错误决策”，这种观点难以让人信服。执行失败当然是决策失败的一种，没有考虑到执行问题的决策能说是成功决策吗？事实上，美国决策失败的案例比比皆是，近两年失败的大公司就有宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯等。
三、制度的优势不在于制度本身
由于企业里的重大决策大多是面向未来的不确定性决策，其主要特点是决策所需当前信息不可能完备，决策行为与结果不存在已知的、惟一对应关系。也就是说实施一个决策结果到底怎么样，特别是还将发生什么料想不到的风险难以准确判断。因而，任何决策都包含着成功和失败的可能性。再好的程序及制度也只能保证形式上不出问题，仍然无法保证决策实质上的对错及质量高低。
其实，建立良好的决策机制是一个方面，而更重要的一面是决策机制中人的因素，尤其是高层决策者的本身素质对一项决策成功与否起着重要作用。再好的制度，离开了优秀的决策者，也将毫无用处。制度的优势不在于制度本身，而在于制度中的人。
四、监督成本太高
在现代企业中，决策的作出和执行体现为一种制度要求，即并非服从于个人，而是服从于制度。因此仅仅存在于由制度赋予他的，有合理界限的事务管辖范围之内，这往往带有一种被动服从和执行任务的味道。而个人决策带有更多的主动性。前者的正常运作需以相应的制度成本（当然包括推行此制度的信息成本和协调成本）为代价，其好处是或许能降低决策的风险；而后者却因信息欠缺而无法排除主观的、情绪的、人格的因素对客观目的的干扰，但无须如前者付出昂贵的制度成本。
前面已经提到过，在执行决策制度的条件下，由于参与决策人的责任难以分清，决策项目失败受客观因素影响的程度难以人为核定，决策人个人的有限财力难以支付赔偿费用，所以决策追究制度不能建立，经营者在决策中的寻租行为不能从制度上屏蔽。这也导致决策制度最终只能是一个不完整的制度。
五、中国的所有者不会完全交出决策权
在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理。”从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。
就中国国情来看，依目前大多数人的法制观念和社会的司法现状，还不足以使一个企业内部建立起的公司法人治理结构能够真正有效（许多即便是建立了，也是形同虚设），又有哪个民营企业老板愿意自己炒自己的就鱼，个别不开明者甚至连一点控制权也不愿放弃。
六、决策制度在中国难以落到实处
中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”。这指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，追赶管理时髦，引进了各式新的管理制度和技术，造“程序花瓶”。甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人当顾问，建“人员花瓶”。
但实际上，决策权仍然牢牢掌握在企业所有者手中。顾问团或委员会根本不具有进行关键决策的权力，不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”，就是形同虚设，成了纯粹是所有者用来装饰给外人看的一个花瓶。这就是为什么许多企业名家顾问无数，经营管理却不断下滑的原因。
我们讨论决策制度的不完美性，并不是要否定制度的重要性，目的在于提醒企业家不论有没有制度或制度的有效性如何，聪明的做法是在做决策前就尽量避免“事后诸葛亮式事件”的发生，自觉依照决策的科学规律办事，建立科学的思维框架。这才是从根本上降低决策风险，提高决策成功度的有效途径。
正是不确定性构成了企业经营的挑战性，企业经营就是在这种风险和机会并存的不确定环境下进行的风险决策活动。企业经营者或企业家的主要职能就是要通过自己的风险决策，使企业对不确定性作出适当反应，从而获得利润。通常的情况是，人们极易受利润的诱惑，而忽视了同时暗藏的风险。尤其对那些已有一定成长规模的企业来说，这时的企业家很容易头脑发热，大赌一把，甚至于铤而走险。中国的明星企业为什么短命，很大程度上也有这种因素在起作用。诚然，冒险精神确实是作为企业家的一项可贵品质，但仅有勇气是远远不够的。因为企业里最大的风险莫过于来自企业家本人的决策思维风险。而且这种决策风险在性质上属不可保险，就是无法用概率分布来描述的那种风险。
每个成功的企业家都有其一套特色的理论，这个理论固然是其所赖以成功的骄傲资本，但也是其思维定势、僵化的原因。而且这种思维的框架一旦形成，就使企业家在做决策时，很难摆脱以往成见的影响，从而做出不正确的决策。
当决策者知识不够、力不从心时，就需要借助各种专家的知识。但是，任何一个部门都不可能囊括各行各业的专家，于是决策社会化就成为历史的必然。这也是科学社会化、社会科学化的重要成果。于是，许多国家出现了“智囊团”、“思想库”、“咨询机构”等。
如果我们把决策者看作是决策的“内脑”，那么，智囊团、咨询机构则充当“外脑”的作用。那么“内脑”和“外脑”之间应该是什么关系呢？第一，“内脑”统帅“外脑”，“外脑”为“内脑”服务。“外脑”的工作内容由“内脑”所决定。第二，“内脑”必须尊重“外脑”的相对独立性。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上。因此，“内脑”应该让“外脑”独立研究，充分发挥特长，可以说，没有“外脑”的相对独立性，就没有“外脑”的咨询作用。
外脑一般没有什么先人之见，他所提供的决策建议是就事论事，同而具有独立性和客观性。也就是说，当局者迷，旁观者清。另外，企业之所以要利用外脑的另外一个原因是，由于具体企业的资源十分有限，无论哪个企业都缺乏能力配备一支像专业咨询公司那样精锐的专家队伍。如果那样做，也必然导致单项决策的成本相当高。
如何将决策社会化？从国外企业的成功经验来看，主要有向管理咨询公司咨询。聘请独立董事和专家等形式。例如，世界500强企业80%的都有长期固定的咨询合作伙伴。此外，还有一种容易被忽略的决策社会化现象，它也是借用外脑的一种有效方式。例如，珠海的天年就是一个典型，它的广告宣传部、策划部等部门都被虚拟到企业外部，而企业内部机构高度精简。金业集团、今日集团等也都是外脑使用上的受益者。这种做法的好处有几：一是可以让真正高水平的人才为企业所用；二是使企业始终保持来自体制外的观念批评；三是避免企业内部部门之间，尤其是直接的利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然这种方式也许只适合某些领域或企业发展的某一阶段。
那么，是不是说这样就万无一失了呢，也不是的。但相对来讲，专家比一般人具有更精深的专业知识，对所决策领域的不确定性规律也比较熟悉，这样就可以过滤掉一部分风险。最后连任何专家都无法判断的剩余不确定性，就是纯粹的市场风险或说是为获得高收益必须承受的代价，按照西方的说法，这是由“上帝”决定的。
有人描述过总裁的生命周期：再聪明的人做总裁都有一个生命周期。在第一、二年，刚开始的时候，他的积极性很高，也很有知识性，什么东西都是新的，有动力；到了第三年，他就开始下降了；到了第四年便形成了自己的风格；到了第五年、第八年，这个总裁的生命周期就到了。思想老化，由于根基牢固就不太理会别人的意见，也不注意学习。
所以针对不同的阶段，企业家本身必须认真克服狭隘和自负，摈弃过时的经验和不合时代潮流的思维方式，以开放、灵活、学习以及富有远见的胸襟接纳新事物、新思维，不断改善心智模式，以科学理性的精神做决断。
因管理不善落入败局
管理不善是许多公司陷入困境的主要原因。也是王交电脑公司崩溃的一大原因，公司的危机首先是管理的危机，公司的失败首先是管理的失败。管理不善，不仅会引起公司内部协调不良，导致产品质量和生产效率下降，造成生产成本上升，而且会导致员工生产积极性下降，造成企业在动态的市场环境中反应迟钝……在激烈的市场竞争中处于劣势，最终落入败局之中。
一般来说，企业的管理不善主要表现在内部日常管理不善、财务管理不善、人员管理不善、生产管理不善等方面。
恩威公司是成都市的一家企业，业务是中草药的加工和生产。
恩威公司最初生产“洁尔阴”洗液时，公司管理极为松懈。产品没有严格的质量检验，防伪设施几乎没有，特别容易被假冒，产品质量也没有严格的保证。
1991年6月，无锡药材公司发现了100多箱假冒“洁尔阴”洗液，就像“多米诺骨牌”效应一样，相继又在镇江、扬州、云南、四川、湖南等地都发现了假冒“洁尔阴”。同年12月，事情恶化到了极点，首都一家报纸在没有核实有关具体情况下报道了无锡市封存“洁尔阴”的消息，随即10余家全国性报刊争相报导此事。一时间，这件事在社会上闹的沸沸扬扬。公司总裁薛永新为了此事可谓是殚精竭虑，寝食不安。
当恩威公司总裁薛永新意识到了公司内部管理的重要时，他决定对内严格整顿，确保产品质量。
第二天，恩威公司展开全面治理整顿。各部门、各科室的管理人员，重新制订了严格的责任制和管理制度。各车间重新制定了设备、器械消毒制度和工艺卫生制度。广大员工也纷纷自觉参加岗位培训和专业技术培训，努力学习药品生产质量管理知识。班组长和车间干部则参加管理骨干培训班，学习企业管理知识和药品生产的有关条例，同时，公司大力引进防伪技术，拨出巨资和人力进行打假。
全面整顿一个月后，公司面貌和生产环境大为改观。管理制度过硬，产品质量明显上升。整改后生产的146批产品，经成都市药检抽查，全部符合国家质量管理标准，并且由于防伪技术过硬，市场上很难进行假冒了。不久，“洁尔阴”迅速地成为一个全国性的保健品牌，产品畅销全国。
从上面的例子可以看出，管理不善会给公司带来败局。一般来说，管理不善的形成不是偶然的，而是事出有因，问题不断积累的，当积累到超过一定量限时就会爆发出来，即引发原因→逐渐形成→爆发→失败。管理也是生产力，它在无形之中让一个企业茁壮成长，也可以在无形之中让一个企业衰落。管理是一门科学，也是一门艺术，它的内涵极为丰富，它涉及企业工作的方方面面。因此，每个企业都应上好管理这一课，才能减少和避免可能造成企业败局的陷阱。
经营观念错误
企业经营者的经营观念往往决定着公司的发展前景，错误的经营观念必将导致公司走向失败。
在由计划经济向市场经济过渡的阶段，由于市场经济法制的不健全，各种规范经济行为的法律还没有完全建立起来，再加上还有腐败的存在，一部分企业不是钻研公司业务发展，而是千方百计去投机取巧、欺骗消费者，可能成功，但是随着市场日益成熟和规范，科学的经营理念愈发显得重要。许多企业走向失败就是因为经营理念的失误。
曾有一段时间，提起“傻子瓜子”来，是无人不知，无人不晓。但现在，再向人打听“傻子瓜子”知道的人就廖廖无几了。傻子瓜子的消亡，在很大程度上是归结于其“掌门人”年广九经营理念上的不正确。
1985年，“傻子公司”搞了一次全国范围内的“傻子瓜子”有奖销售活动，每买1公斤瓜子赠奖券一张，凭奖券兑现奖品。一时间，公司门前车水马龙，盛况空前。全国各地来函来电，来人来车，纷纷购买“傻子瓜子”以获取奖品。在有奖销售的第一天“傻子瓜子”就售出了13100公斤，最好时一天卖出了225500公斤，这简直是前所未有的瓜子销售纪录。
然而，这些用于有奖销售的瓜子中间，有相当数量是公司从外面购买的，不是自己制造和检验的熟瓜子，而是一些仅贴上“傻子瓜子”的商标就去进行有奖销售的，并且这些外购的瓜子中，还有很多是陈货劣货。
消费者是骗不了的。“傻子公司”的这一看似聪明、实则犯傻的投机行为很快引起消费者的强烈愤慨，大家纷纷要求退货。
为应付有奖销售带来的畸型需求，傻子公司一共购进瓜子145万多公斤，有奖销售期一共卖出去114.5万公斤，余下大约有30万公斤，造成大量积压。这些积压的瓜子像一个沉重的包袱，拖不走，砸不烂，甩不掉，给公司造成重大损失。
在“傻子瓜子”名声损失殆尽之时，傻子公司不是想着如何去挽回名誉，东山再起，而是继续干欺骗消费者的勾当。他们竟然打着“为了让国家减少一些损失”的招牌，对这些劣质陈货采取加工后再销售的办法处理，更有甚者，干脆原封不动地把这些变质瓜子拿出去卖。
俗话说：“骗人只能骗一时，骗不了长久，骗不了所有的人。”无论傻子公司怎样投机，怎样骗人，终究是会被人识破的。“傻子”年广九骗来的市场“兴隆”也就是他的公司之路走到尽头之时。
错误的经营观念往往会让公司走入死胡同。虽然办公司的目的是为了赚钱，但是经营上要有正确的理念，钱应赚在明处，赚得合理合法。不正当经营终究是要砸牌子的，欺骗顾客，无异于搬起石头砸自己的脚。
从“傻子瓜子”的例子中可看出，错误的经营观念将导致公司的失败。一般来说，狭义上的经营观念的错误有以下几方面：
第一，投机取巧；
第二，欺骗顾客；
第三，赌搏心理。
从广义上来说，企业经营理念的失误，除狭义的内容之外还包括：
1.生产理念错误，即生产项目、操作程序等的失误。
2.营销理念错误，即在把握市场、顾客、价格、服务上的观念失误。
3.质量经营理念的失误，即假冒伪劣产品骗人或本公司产品质量过不了关。
4.用人理念上的错误，如任人惟亲、家族经营等。王交电脑公司在这方面就表现的及其明显。
解决之道：
总结他人经验采纳合理的建议进行决策
当企业越来越壮大，投资经营的难度也会随之增加。所以，作为企业的管理者就要善于总结他人的经验，采纳合理的建议进行科学决策。世界著名企业的实践证明，科学决策有助于减少企业风险，当企业不断进步发展时，那种三个臭皮匠凑成诸葛亮的落后决策机制已不适应形势的发展了。而下列科学决策的理论必须在决策中占据重要位置。
科学决策包括如下几个方面：
1.应用系统理论进行决策是现代决策的必须遵循的首要原则。首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素的单个项目的发展要以整体目标最满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡、配套。
2.信息是决策的物质基础。在科学决策中，只有掌握大量信息才能系统地对信息进行归纳、比较、选择，提炼出对决策者有效的信息。信息工作的质量越高，决策的基础就越坚实。企业应该有较广泛的信息源，增大信息收集的容量；防止信息通道的迂回、阻塞；特别是对信息的加工和分析，要使其准确、完整、及时，使之对决策有用。
3.决策成功与否与决策事件面临的主、客观条件密切相关。一个成功的决策不仅要考虑到需要，还应考虑到可能。有魄力的决策者既敢于承担责任和风险，又不盲目冒险，他们通常在确认方案具有可行性时，才最后拍板。
4.管理要尽量使决策达到最优化。由于决策者在认识能力、时间、经验、情报来源等方面的限制，人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好的”或“令人满意”的决策。
5.决策决不只限于从几个方案中选定一个方案行动，而是遵循一定的认识规律。从提出问题开始，经分析问题，最终决定要解决问题是一个系统分析过程。
6.决策的制度应包括下列几个方面：
（1）审议的人数以五人为理想；
（2）多数人赞成通过；
（3）有反对意见的主意才是珍贵的；
（4）当反对意见不被说服时最好慎重决定。
企业战略领导应具备一定的素质
中国有一句老话：“士为知己者死。”沈阳飞龙集团在遭遇危机，处于极端困难的情况下，并没有骨干力量离开。有记者采访总裁姜伟，他坦然说，这是总裁的人格魅力所然。在许多情况下，企业领导人的人格及其人才观是企业能够凝聚人才的关键力量。这也是东西方企业文化的重要不同点之一。
领导人要有人格魅力成功企业的领导人必然具有权威。“权”，是指权力，他来自股东的赋予。“威”，是指威信，他来自领导人的人格魅力。二者的结合才是权威。但权力会丧失的，威信却是永存的。人才都是愿意聚集在有人格魅力的领导人之下的。
优秀领导人的个人因素是塑造企业文化的重要源泉。实际上，在华人成功企业中，企业家都深信中国古代哲学，或者十分明确，或者潜移默化，都把把中国传统文化中的儒家伦理作为经营企业的规范。
领导人要给员工以坚定的信任感，要倡导组织内的共同目标。作为企业家，他对下级的态度如何，是创造良好的人文环境的重要方面，要善于将企业员工向好的方面引导，期望他们成功，而不是相反，厌恶他们、嫌弃他们。“仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”企业中的上下关系，领导与被领导的关系也是如此。“为政之道，务于多闻”。企业运行中企业家应当善听取各种意见，特别是反对意见，宽容也包括容人之言。容人，还应包括容人之怨、容人之怒、容人之误。哥德说过：“误解与成见，往往会在世上铸成比诡计与恶意更多的过错。”
“恩威并举”是古人总结的管理经验。苟子认为，领导人要“处胜人之势（权势、地位），行胜人之道”，要有“道德之威”。任何领导者都在靠权威来从事管理的，不能没有权威。但是却有不同的权威。“威有三：有道德之威者，有暴察之威者，有狂妄之威者。此三威者，不可不孰察也。”“道德之威”就是依法治国，伦理和畅，道德纯昌，上下有分，行事得宜，爱民利民。有了道德之威，就能有效地管理国家和民众。要“力术上，义术行”和“节威反文”。苟子认为，领导者不能用权势和压制的方式去管理群众，滥用权力，否则就会压而不服。只能用“仁德”的方式去管理，这样才能使人服从。
无信不立，以信待人是企业家用人的一条根本原则。中国有句古语，叫信人然后人信之。企业家与任何一个部属的关系都会引起整个企业所有成员的注意。诸葛亮曾对此有过精辟的论述，兵士不可能都精锐，马匹不可能都优良，器械不可能都坚硬。所以，他在用人之道中提出“务其所尚”的原则，即要扬长避短。香港船王包玉刚把讲信用看作企业经营的根本。他说，纸上的合同可以销毁，但签订在心上的合同是撕不毁的，人与人之间的友谊应建立在互相信任上。他认为纸上的合同仅仅是一种形式，一种例行手续，重要的是诚。以诚意去履行合同，用实实在在的行动而不是言语文字去赢得好信誉。他“言必信，行必果”的作风赢得了银行家们和投资对象的信赖。
海南航空股份公司是改革开放的中国的一个奇迹，董事长陈峰是这个奇迹中的传奇人物。叱咤风云的陈峰，现实生活是一个儒雅之士。他崇尚传统文化，要求海航的管理人员要“三为一德”：一是要“为人之君”：即君子风度君子责任；二是要“为人之亲”：待众生像儿女；三是“为人之师”：要求别人做到的你先做到。这三个“为”构成一个“德”字，才能平天下定人心。陈峰率先垂范，海航员工服他。当有人问他，您是海航的“皇上”？陈峰说，不是。我是兄长。陈峰与记者重组的对话从文化开始，最终又回到了文化上。他说：“海航的历史实际就是不断调整充实完善自身的历史，包括我本身在内，都是一个自身完善的过程。修身齐家治国平天下，修身是第一条。我发现我自己进步得快，海航的事业进步也快。实际上不断提高自己的水准和内涵才是海航长久之道。”
对贤者来之若渴，得人才是得人的核心。我国素有“求贤若渴”一说，表示对人才的重视。能否得贤能之助，关系到国家的兴衰和事业的成败。诸葛亮总结汉的历史经验说：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣；此后汉之所以倾颓也。”欲得人才，先得民心，众心所归，方能群才汇集。
汉高祖刘邦在总结自己为什么能打败项羽而得天下时说；“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。”项羽刚愎自用，不容贤士智者，放走了韩信、陈平，气跑了范增，最终是垓下自刎的悲惨下场。刘备三顾茅庐请诸葛，曹操曾三许“唯才是举”令，唐太宗能不计恩怨重用魏征，明太祖朱元璋在军阀纷争中待人以厚，度量宽宏，最后以弱胜强，终于扫平天下……如此作为，均在于求贤。
20世纪初，德国科学家史坦敏茨移居美国，开始找不到工作，生活窘迫。后来被一家小公司雇用，做出了成绩。美国通用电器公司用优厚待遇挖史坦敏茨，史不肯离开“患难之友”的小公司，结果通用电器公司就将这个小公司一起买了下来。通用公司见史坦敏茨看得比金钱更重要，就因为他是人才而求之。
为了发掘人才，要有相应的政策。刘备“三顾茅庐”，萧何“月下追韩信”是古代求贤之典范。为了大量取得人才，单凭这些是远远不够的。应急求贤的“招贤榜”也是发掘人才的一种方式。现在，世界上（包括我国在内）广泛实行的招聘制度等，就是为了求得贤才的措施。
提高管理能力
企业的经营管理者要管理好公司，就必须提高自身的管理能力。如果管理能力低，必将给公司带来败局。
管理能力是企业老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的素质。没有管理能力，只知道“挑灯夜战”死干的人是难有所作为的，甚至会葬送公司的前程；相反，较高超的管理能力是企业应付危机、战胜败局的有力武器。
井植岁男是二次世界大战后的日本企业家，他因成功地将三洋电机公司发展成为大企业扬名国际市场。
三洋公司曾经有一批新产品，正准备大量生产的时候，却发生了问题，那就是装置电机部分的支轴断了。这个问题相当严重，弄不好就可以使公司所有信誉毁于一旦。
井植得知了这一情况后，十分惊讶，但是富有风险管理能力的他并没有惊慌，而是立刻找人调查。结果，意外地发现已经生产的产品中，有一半以上的产品都是可能发生断裂的次品。
这时三洋公司在报纸上已大幅度地刊登了新产品的广告，产品上市的日期也近在眼前，却发生了这种致命性的错误。如何办呢？
这些产品大约有1万个，相当于2个月的生产量，这么重大的损失，到底是不负责任地卖出去呢？还是眼光放远些，迅速收回。虽然不顾一切地将产品卖出去，可以获得眼前的利益，将资金暂时稳住，但是这些不良的产品将损伤公司建立的良好形象，以后在市场上，可能永无立足之地。权衡得失利害，井植毅然决然下令收回所有的产品。
井植这种深谋远虑、顾全大局的作风，真可说得上深得“苦肉计”的精髓了，但是他的这一做法却体现出了极大的风险管理能力，表现了一位企业家的管理和经营智慧。
果然，井植的做法挽救了三洋公司，产品收回后经过重新改进投放市场，大受消费者的欢迎，试想假若井植当初不做出收回产品而将其卖出去，三洋公司的产品信誉必定一扫涂地。由此可见，一个公司的管理者其能力是多么的重要。
当然，作为一个企业的管理者，除了风险管理能力外，其管理能力应该是全方位的，这些管理能力还包括：
1.对于本员工工作的目的，特别是从全公司的观点来看，对其职位和该职位与其他业务的关系等问题，要有迅速判断清楚的能力。
2.要有能看清楚与该职位有关的必要基础知识，并立即予以掌握的理解能力。
3.对于履行职务的方式或工作的组织方法，以及对部下的指示或指导方法等，要有充分的判断力。
4.对目前的业务的实际状况，要有及时发现问题和提出改善方针的能力。
在一个企业中，管理者的职位越高，以上这些管理能力就越是重要；并且，其所管理的公司规模越大，这些能力也就越重要。因此，对于企业的经营管理者来说，有时提高管理能力与掌握有关业务的经验或专门知识相比更为重要。
那么，如何去提高管理能力呢？
我们把《企业管理手册》上提供的方法摘抄如下：
1.做好每天应做的事情。
掌握今天的工作成果和确认明天（以后）的工作内容。
这是管理者在一天工作结束时必须做的基本工作，应养成这种习惯。坚持在当天确认明天应做的工作，则第二天的工作便可以扎实地进行下去，即使遇到某种意外的事件发生，也容易采取相应的措施加以处理。另外，不仅要确认明天的工作，而且还要根据工作的重要性决定其先后顺序。为此，只要每天有一个工作计划备忘录就足够了。
自己和属下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。这样的习惯，只有通过每天的判断和工作才能养成，除此之外没有别的方法。也就是说，自己也好，属下也好，都要设法提高工作效率，有效地利用时间保证工作按期完成。这样一来，精神状态就会紧张起来，工作也就会更有节奏。
而要做到这一点，对工作的重要性进行估价和采取正确的做法以及提高作业速度是很重要的。工作做得漂亮的管理者，在时间方面一般都是从容不迫的。对于工作的安排、工作的分配等，都要做很好地考虑，做到合情合理。
要列表记下一天工作中发生的问题。这是在一天的工作结束时，应由管理者来做的一件大事。要求应该是在全天工作中有些什么值得注意的事情以及发生的问题，都要一一作好记录。
每天在报纸或杂志上看到与自己公司直接相关的报道时，就要立即摘记下来，并且要养成这种习惯长期坚持下去。这对每天敏感地了解公司以外的动态很有用处。
2.做好每周应做的事情。
为了提高管理能力，每周有以下几项工作要做。
（1）总结本周的工作结果和确认下周（以后）的工作。
这是把管理者每天应做的工作，即管理者的基本行动以每周为单位归纳起来，加以确认和掌握的一种方法，在每周周末都必须对该周的工作成果和进度状况进行分析与判断，然后再确认第二周以后的作业计划。这些工作，可在每周必须召开一次的有部下参加的业务协商会议上进行。
（2）对业务管理的自我检查表进行评分和反省。
业务管理的自我检查表，就是记载管理者进行日常工作时应该注意的事项表。表中要记载两个方面的内容：一个是对自己的工作能力和经验进行估价的结构；另一个是管理者本身存在的问题和应该克服的缺点，要针对上述内容每周进行一次自我检查和反省。
（3）对于引人注目的工作行动写出评价记录，根据需要进行；个人引导和指示。
作为公司的例行工作，虽然每隔半年或一年就要进行一次人事考核，但更加具体的方式，也是能够真正起到作用的方式，还是要对自己注意到的部下工作结果进行记录。另外，还应该注意根据需要及时地对部下进行适当的指导。可以认为，以每周为单位进行这样的工作，收效会更大一些。
（4）整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
每周整理一次日常工作中值得注意的问题或已经发生的问题，并按问题的性质排列成表进行重新评价。这样就会搞清哪些问题已经得到解决，哪些问题尚在悬案之中。对于尚未解决的问题和构成悬案的问题，要重新转记到下周的工作项目中。而且要根据问题的不同性质，标注出重要程度。对于无论如何也找不到解决对策的问题，要共同商量，集思广益。
3.做好每月应做的事情。
作为管理者，每月都应该切实地做好以下几项工作。
（1）总结本月的工作结果和确认下月（以后）的工作计划。
这是管理者应该首先执行的基本任务。要掌握全部工作结果，就必须将实际成绩与计划进行比较，从中发现问题，研究改善的对策，同时，对下月的工作计划进行一次重新评价。
（2）做好对部下一个月的工作评价记录，并根据需要同部下商谈。
要把平时对每个人的评价记录收集起来，作为一个月评价的依据。根据需要，可对每个部下的工作方法和思想方法进行探讨，有问题时要同部下商量解决。如果以工作太忙为理由，而忽视了这项工作，那就无异于半年或一年进行一次的公式化的人事考核了。
（3）对业务管理上的自我检查表进行月度评价。关于业务管理上的自我检查表，也要在一个月间进行自我评价和反省。反省是下月努力目标的一个出发点，要以实事求是的态度进行。另外，这种自我评价还可以搞清楚自己的问题，从而更容易对上级的劝戒予以理解。
（4）对经营计划和经营方针的变更以及全公司完成计划的状况进行探讨。
对于全公司经营计划的完成状况和经营方针有无变更等情况，每月要进行一次重新确认。因为经济形势不断地在变化，每月确认一次这种变化的动向，搞清楚本公司的全部状况，对于避免自己在大局中犯错误是很重要的一环。
（5）与各部门的管理者保持联系。
每月至少要有一次与各部门的管理者非正式地商讨公司内部各种问题的机会。如此这样，便可以从其他管理者那里获得自己完全不知道的消息和问题。
4.做好半年应做一次的事情。
正如公司半年做一次年中决算那样，管理者为了提高其管理能力，也有些事情要在半年进行一次。
（1）确认本公司全年业务计划的完成情况和探讨较大问题及其改善对策。
首先是确认本公司上半年或下半年的业务计划以及达到目标的状况，然后查明在确认过程中发现的问题是由于什么原因造成的，并探讨改善这些问题的对策。
（2）根据公司年度经营方针的修正目标，来修改半年的业务计划。
由于公司的性质不同，每半年重新评价一次经营目标或修正这个目标都是常有的。因此，当然也要根据这种情况重新评价业务计划并进行适当的修改。另外，还要根据实际成绩调整每个部下的业务计划及其目标。
（3）对部下例行的人事考核、指导及其个别指示。
（4）利用星期天或节假日谁都不在公司时，从容不迫地整理一下工作。
在星期天或节假日抽出半天的时间到公司去，在那里谁都不在的安静环境里整理一下工作，或者思考一下过去制定的计划有些什么问题，也是不错的。这时你会发现这是一个与每天紧张的工作状况完全不同的重新认识自己和公司的良好机会。一些在平常完全不能考虑的问题，也能使你有机会认真地思考一番。
5.做好一年应做一次的事情。
对于管理者来说，每年都要总结一次工作，而这种应该总结的工作又是多种多样的：
（1）对一年的业务计划完成程度进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
首先在公司进行一次年度决算，确认预算执行的结果与当初制定的目标相比达到什么样的水平，从而找出值得反省的问题，同时也要对部下的工作完成情况进行评价。
（2）制定下年度的业务计划和制定公司的中期计划。
这作为公司的例行工作，是极其重要的一环。
（3）对部下进行例行的人事考核、指导和个别指导。
这种考核也是对部下的一次年终总结，而且也关系到每个部下的晋升和调配问题，事关重大，需认真、慎重地进行。
（4）重新评价和修正、提高管理能力的长期目标。
与公司重新评价其经营计划相同，每年还要对老板自己的管理能力进行一次重新评价。因为在一年之内，每个人都会有变化，借这个机会可以客观地评价自己，并提出下一年的努力目标。
成功案例：
1.正确的决策能够奠定胜局
在二十世纪六七十年代，日本汽车一举打进了美国的汽车市场，并在短时间内将美国汽车业打得落花流水。面对这种局面，许多人只是咒骂着可恶的日本人，却仍然在走汽车经营的老路。但日本汽车业的成功在于他们采取了正确的宏观决策，而美国汽车业则恰恰相反。
在人们看来，美国的汽车工业弱点在于：缺乏生产小型车的能力。大多数美国公司忽视了许多消费者青睐小型车的潮流。在油价暴涨时，豪华车既不实用又不省钱，而日本各大汽车的生产决策者早已将目标放在了小型车上，微型车趁虚而入。在1978年，日本车仅占美国汽车市场12%的份额，但到1981年，其份额已达到22%。1980年美国汽车的销量从1979年的1000多万辆降到了不足900万辆，而进口车则大大增加。1980—198，1年间，美国汽车制造商共损失55亿美元，2400家经销商倒闭。汽车经销商协会主席断言，经销商能靠卖旧车为生。
美国汽车工业的另一个弱点在于：美国车的质量不及外国车，尤其不及日本车。这个问题很难克服。尽管福特和克莱斯勒成天做广告，宣称质量有所改变，但消费者还是深表怀疑。
但日本的决策着们向来以质量和信誉为先，而完美的质量是他们追求的第一要素。
当日本生产出大量优质汽车投放美国时，越来越多的美国公司对日本的管理技巧和劳资关系进行了研究，以期从中找出可借鉴之处。
在多大数专家看来，日本的管理体系优于美国。因为日本企业可以生产出大量质量可靠的产品，而美国企业却做不到。那么日本成功的秘密在哪里呢？它能为美国工人所借鉴吗？
日本管理体系的优点在于：管理层与工人有密切关系，工人忠于公司，公司信任工人。其主要表现为以下几点：
1.终身雇佣制
日本工人一旦被聘用就不会被随意解雇。他们愿意随企业一起成长，把企业当成自己的家，而不愿意像美国工人那样经常跳槽；
2.信息共享制
日本企业内信息相对公开，工人和下层管理人员与企业高层人员共享信息资源，每个人都清楚企业的现状；
3.集体决策制
企业决策将经过集体讨论，而责任也由集体承担，使日本企业具有极强的团队精神；
4.重视质量
质量被认为是持续发展的基本条件。解决质量问题被视为是工人份内的事。
根据美国汽车经销商协会提供的数据：1981年，美国汽车平均价格8900美元，而10年前，美国车的平均价仅为3730美元。仅在1980到1981年一年间，美国汽车平均价格就上涨1000多美元。
底特律的汽车制造商们忙于提高价格但却拿不出任何有新意的东西来，难怪消费者不愿意买美国车。例如，在1973年到1974年底的15个月中，由于原料和工资上涨，政府出台安全卫生规范等因素，美国汽车价格一涨再涨。在这段时期，新车价格上涨1000美元而销量猛降25个百分点。汽车工业甚至将整个美国经济带人了严重的衰退。
美国的汽车制造商们注意到这点了吗？显然没有。在1980—1981年间，又重现了1974—1975年那一幕，美国倒是拿出了与外国对手竞争的小型车，但价格却贵得离谱。到1981年6月，整个美国汽车市场的销量比上一年增加19%，但与此同时，美国国产汽车销量不断下滑。
美国汽车制造商不断以提供打折和回扣的方式进行促销，但打折的刺激只是暂时性的。许多想买车的人希望再次打折而持币观望，更多的购买者被弄得晕头转向。市场对美国车的需求不断下降。如果美国汽车业不改变经营策略，那么目前的局面还会继续出现。应该说，这种现象的出现正中了美国汽车业的时弊。
2.独特理念使松下卓而不凡
这就是松下自来水哲学成为松下公司的制胜理念。
在松下幸之助开始自创事业不久之后的一个炎热夏季，他走过大坂天主王寺附近偏僻的街道，这一带的房子外面设有共同使用的自来水。这时候，有一个拉木板车的车夫在这里休息。车夫打开水龙头，先含一口水漱口，然后喝起自来水解渴。要知道，自来水并不是免费的，因为经过加工可做饮料，所以要收费。从某种角度来看，这个车夫等于随便取用有价值的东西。可是，松下看到他这种行为，并没有一个人来纠正他。
若是别人看了，也会习以为常，但松下看了之后，有一个感想：为什么车夫随便取用他人的东西而不受责备呢！就算有人责备，也只是责备他没礼貌，不客气的态度，绝对不会坚持因为他取用了别人的东西，一定要他付钱。自来水，对一个在炎夏里拉板车的人而言，比任何东西都好喝，价值非比寻常。他取用了这种有价值的东西，可是对于这样的一个人，没有人说他是小偷。于是松下先生发觉不论是多么贵重的东西，大量几近无限的时候，就好像不值钱似的。将这个道理推至市场经济中，松下认为，在人类社会中，电冰箱、衣料等都和水一样，是民生必需品，如果这些东西象不要钱似地大量供应，社会上就不会有穷人。没有穷人，对人类而言是最大的幸福。从贫穷中会产生许多犯罪。俗话说：“贫比病还苦。”若像自来水一样，一切想用的东西都可以免费供应时，情况就全盘改观了。为此，松下确定了自己使命：
“我的任务就是把电气用品做成象自来水似的，这是我的生产使命。当然，实际上很难做到这个地步。终极目的在于使东西的价格便宜到好像不要钱似的。”
松下从自身经验指出，不断地满足国内市场的需要，提供越来越多便宜的产品是使人们过上美满生活的保证。而与此相反，日本政府要推行贸易自由化，担心自由贸易会引进便宜的东西而引起市场的混乱。为了不使这种情形发生，甚至完全杜绝自由贸易，只好投入资本，尽量使设备现代化，提高品质，降低价格，即可增加外销的能力。即使贸易自由化也不必担心。这是政府的方针，也正在努力进行。事实上又如何呢？使设备现代化，也投入资本了，物价却反而上升。事实和意愿并不一致，既然如此，与其使设备现代化不如维持以前的样子，这就是现在所犯的大错误。
为了实现松下自己的这种“自来水”哲学，松下认为，大量生产廉价的商品这一使命不仅要日本一国来做，还要全世界同心协力，使物价越来越便宜，形成一个满足的世界，这才是生产者的使命。而在今天的社会中，松下的这种自来水哲学不是越来越成为现实了吗？
松下的这种自来水哲学，以不断满足更多人的生活需要为目的，应该说是一种很崇高的思想境界。在日常生活中，赚钱或个人的成功当然可使人兴奋，但为大众生产的神圣使命更加尊贵，它会使企业家及员工本身产生全力以赴的正义感和希望。