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在强调“双赢”的今天，企业通过投资组建战略联盟已经成为一种经常性的现象。值得注意的是，“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在风险和成本，因为联盟的目的通常是为了分担风险，每家合作的企业将部分任务“外部化”给合作方“边做边学”，企业几乎不可避免地都要丧失一些利益，并为自己塑造了未来的潜在竞争对手。
开篇案例：
合伙人反目成仇、分道扬镶
在我国市场经济大潮中崛起的帝王酒，于1996年、1997年短短的两年时间便在中国酒类市场上异军突起，大红大紫，年销售额由500万元猛增至5亿元，成为商海中升起的——颗新星，令人瞠目，令人兴奋。两年后，帝王酒偃旗息鼓，几近消逝。其原因就是合伙人之间闹矛盾。
1995年春节，某糖酒公司总经理林卫平在一次经济工作会议上与帝王酒厂的张科相识，两人一见如故。酒桌卜，订下合作协议，共同投资成立帝王酒业有限公司，林卫平任董事长、总经理。张科任副总经理。公司的任务是销售帝王系列酒，酒厂则按公司的要求组织生产，酒以出厂价交公司，赢亏各半。
公司成立之后，林卫平请来策划专家，提出了一年打品牌，网年拓市场，三年见成效的目标，大刀阔斧地砍了三板，产品定位——最高级；从酒到酒瓶、酒盒都达到顶极；专家制酒——请出中国名酒协会、中国白酒鉴定委员会专家做技术总监；广告轰炸——投入1000万元到中央电视台打广告，广告语为“帝王风范，极品至尊”。
“帝王”本身具有极大的隐性市场价值、极高的商品味和极厚的文化底蕴，经林卫平这样一包装，使它长期被淹没的无形资产一下子得以开发、延长和提升。当年的业务额就达1亿多元，业绩直逼“秦池”。
正应了那句俗语：“合久必分”，帝王酒业有限公司出了效益，而且比预计的多好几倍，大家心里便打上了自己的小算盘。以林卫平为首的公司派想借此机会把战略重点转到省城并进一步将产品做成名牌。而张科及县里的领导想逐步摆脱公司的控制，他们甚至认为当初他们自己就能做好帝王酒，根本就不应该请别人来合作，于是帝王酒业有限公司就开始出现了一个公司、两个管理集团、两种销售方式，甚至同一种酒走在市场上会出现两种价格。
这时，在帝王酒业有限公司内讧时，其他竞争对手开始崛起，甚至有一些不法分子的假冒产品出现，于是帝王酒业有限公司在内耗中消失了。双方的投资都受到巨大的损失。
风险分析：
合伙人选择不当
公司在投资时如果是与人合伙投资，就面临着合伙人的选择问题；如果合伙人选择不当，同样会导致投资的失误。帝王酒最近消逝给予我们很好的启示。
一般来说，因为合伙人的选择不当导致失败的主要有以下几种情况：
1.合伙人一开始就是为了骗人。
2.合伙期间各打各的主意，没有真诚合作的愿望。合伙人之间意见不统一，各行其事，遇事没有大局观念，甚至一有利益就往个人怀里扒。一般来说，这样的合伙会给双方造成损失，从而使投资出现失误，甚至导致合伙公司彻底失败。
3.合伙人之间反目为仇，分道扬镳。当合伙人之间因为各种原因反目为仇时，会给合伙双方带来巨大的损失。有的合作双方起初在合作时相处非常融洽，但随着合作过程的展开，事业的不断发展，就会出现一些矛盾，某些矛盾会被激化，直至严重阻碍到合作。不管是出自于哪一方的原因，这种情况的发生一旦造成合作者之间反目成仇后，都会给双方带来损失。这种情况对合伙人双方的危害最大。
从帝王酒失败的例子可看出，合伙投资事关以后公司的成与败。面对合伙出现矛盾时，如何走出困局，反败为胜呢？
首先，要真诚合作，出现矛盾相互多进行沟通，使对方也明白合作赢、分则死的道理。
其次，当对方没有合作诚意时，果断分家，避免“斗争”下去两败俱伤。
再次，分家时要互惠互让，保持公司的发展态势为首要。
总之，在合伙投资时要避免败局，合伙人的选择要特别谨慎。一般来说，在选择合伙人共同投资时，要注意以下几点：
1.不能轻易草率与刚认识不久的人合伙，这样容易上当受骗。
2.彼此之间要相互了解，志同道合很重要。志向不同的人，就有不同的目标和动机，而不同的目标和动机会导致不同的经营战略和方法，这样就会增加合伙人之间的矛盾，合作双方要么分开，要么反目为仇。
3.合伙人之间要写出书面合作合同，制定合作章程。
合资战略没有看到足够的风险
企业为什么要进入战略联盟？一般说来，企业在考虑是否要进入某个联盟时，首先考虑的是联盟对战略可能作出的贡献。它要考虑合作企业的业务对它的战略如何重要？参与联盟有什么机会成本？机会成本包括其战略灵活性可能受到的限制，其管理能力不能再用在其他地方等等。
从广义上说，合资企业、许可证转让以及其他种类的合作安排可以使企业达到七个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济和生产合理化、获得互补性技术、减少竞争。克服政府的贸易限制或投资障碍。获得海外市场的经验或知识，以及增强同价值链上的互补性伙伴的联系。
1.减少风险
合作企业可以通过下列方法减少一方或双方的风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场的获取收益、减少投资成本等。比如在医药行业，公司为了让产品更快进入一个市场和得到目标国的认可，往往采取向其他公司转让技术许可证的方式。一般说来，一个公司的新药要得到外国政府的许可往往要拖很长时间，这使专利的垄断优势受到影响，公司可能没有时间收回研究开发成本。如果让目标国的公司购买许可证进行临床试验则常常能加快批准过程。联盟的风险分担功能对研究密集的高科技行业特别重要。在这些行业里，开发新一代技术的成本越来越大，而产品的周期却越来越短，分摊成本的时间越来越少。
通过与当地公司合作还可能减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
2.规模经济和生产合理化
如果在不同地方生产某些零部件存在成本差异，那么，公司通过联盟的方式将生产集中转移到成本最低、有最大比较优势的一个地方进行，就可以降低成本，使该地获得更大的生产规模，从而进一步降低单位成本。生产布局合理化的例子，如通用汽车公司通过合资的方式，在日本生产，而在加拿大、欧洲、南非、澳大利亚的组装厂使用的传动轴。福特公司在巴西生产其在欧洲和美国的组装汽车所需的小型发动机。此外，一个产业可能存在过度的生产能力，尤其是在更成熟的产业里，这时公司需要产业重组而合资企业的方法是比较可行的重组手段。通过合资企业合理调整双方的生产，可减少生产总量，从而避免被动的局面和对峙的僵局，克服较高的退出障碍。
3.交换互补性技术和专利
合资企业、伙伴关系和许可证转让等方法可使双方共享彼此的互补性技术。例如在医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每一伙伴贡献其有优势的一门技术。通过共享技术和专利生产出更好的产品。一般说来，在高技术产业的公司，如果要将不同的互补性技术和人才集中在一起，联盟是很重要的一种方法。此外，如果一方把部分完成的技术交给另一家公司，让该公司进一步开发，其开发的成果在合资企业中共享，往往可以加快产品上市的时间，克服技术和资金不足。这是大公司和小公司合作的典型模式。在这方面需要记住的是，专利不仅仅是有关一项工艺或设计的权利，也可以是对一个地区的市场的权利。营销的权利或对一个地区的市场的权利是一个很重要的战略问题，通过共享专利，公司也共享或交换了市场。
一个密切相关的问题是，企业为了获得技术突破做了大量的投资，但它自己可能没有足够的生产资源或全球推销网络来确保新技术在全球迅速扩散，这可能使它得不到可接受的回报。合资企业的方法可实现上述目的。对于那些缺乏奖金和管理能力又想迅速扩张的中小公司来说，联盟显得特别重要。然而，即使大公司，如果它要实行多元化战略，从事不同领域的活动，它同样会在很多时候感到缺乏资源和能力。以通用电气公司为例，它在全世界有几十家海外子公司，产品几百种，将不同国家、不同产品生产组合，产品可达上万种。即使像通用电气这样的大公司也不可能对所有的组合投资。因此通用电气公司也同几百家公司组成战略联盟，包括许可证转让和生产合同，还有少数股权资企业。
4.减少或阻止竞争
通过同竞争对手组建合资企业或进入交叉许可证转让的网络，可以将潜在的或已有的竞争减少。这种联盟大多具有防御性战略动机。
5.克服政府对投资或贸易的限制
这是最早的合资企业的动因，但现在仍然很普遍。通常情况下，由于政府政策的限制，合资企业仍然是进入一个在很多市场最方便的手段之一。在发展中国家有大量这类实例。许多合资企业还附带有易货贸易或补偿贸易的安排。通过汽车公司在南斯拉夫同LZTK公司的合资企业就是一例。该合资企业生产用于通用在西德的汽车装配线的铸件，作为交换，通用汽车公司可以通过补偿贸易在南斯拉夫销售更多的汽车。这种带有保持主义色彩的政策不仅仅限于发展中国家，发达国家同样有这样的政策。比如刘NATO购买武器系统时就倾向于购买多国集团公司生产的，因为武器系统购买国可以通过合作网络参与零部件生产。
6.初始国际发展的需要
缺乏国际经验的中小公司最初的海外扩张常常通过合资企业方式进行，尤其是来自发展中国家的公司。产生跨国公司的国家的人均GDP越低，公司最初的国际扩张利用合资企业的可能性就越大，一般常见的情况是公司有生产能力，但缺乏对外国市场的了解，因此需要合作伙伴的帮助。一般说来，要建设全球组织，建立重要的国际竞争实体，时间长，费用高，难度大。合资企业可以大大缩短时间。即使一家企业可以独立地建设市场地位，如果花的时间太长也不合算。尽管也可以通过海外收购的方式进入国际市场，但要以合理的价格找到合适的收购对象并不容易，因此，合资企业不失为一种好的选择。
7.半纵向一体化
半纵向一体化是生产商与销售商或生产商与供应商的联盟这种联盟彼此交换的是互补性资源而不是同类的资源。生产商同供应商的联盟可使生产商得到稳定的原材料供应，供应商得到稳定的市场。而销售型合资企业的潜在好处包括迅速得到现有的推销设施，加强同关键买主的联系，获得有关当地市场和文化的知识，或利用对方的著名品牌等等。
解决之道：
制定一个有利于企业发展的市场战略联盟
作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的企业，出于对整个世界市场的预期目标，和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此通过达成各种协议，结合成一种松散的联合体。
联盟是介于独立的企业与市场交易之间的一种组织形态，它既没有集中化的权威控制，又不是那种市场上一手交钱一手交货的交易。可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
联盟容易在技术、地域上有互补性的企业，以及未来不确定性较高的新兴企业中形成，它的意义在于共享利益、减少每个企业的风险，减少投入成本。最近这10来年，联盟越来越频繁的一个原因就是因为高新科技企业需要的资金量越来越大，投资风险越来越高。单个企业力量有限，如果它对一个领域的探索失败了，它损失就大了；如果几个企业联合起来，或者在不同的领域分头进行探索，就减少了风险；不是一个篮子装鸡蛋，而是多个篮子装鸡蛋。如今，美国的反托拉斯法案的限制越来越少了。很多在从前会被认为是“合谋”的情况现在被看作合作。
联盟可划分为两类，一类是同行业之间的联盟，或者是为了降低风险，或者想在市场上形成一定的垄断势力。比如，我国入世后，北京一些商业企业为了增强自己的竞争能力，联盟成为大型商业集团公司，统一名称，连锁经营。另一类是上下游产业之间形成的联盟，比如英特尔和电脑厂商之间的关系。
第二类的效益更明显一些，它一是可以减少企业间的交易成本，二是使市场供求关系更为稳定，更好地推动产品。
联盟给小企业创造了挑战大企业的机会。比如在美国，一些小银行搞了一个各银行ATM机的联网联盟，最初花旗银行不愿意加入，因为他认为小银行会因此分享它网点的优势，但事实上，前者发展起来后，花旗银行的市场份额越来越少，被迫在20世纪90年代加入了该联盟。
而且，强强联合也不一定就会更加强，可能出现的内耗是联盟中很大的成本。这可以以兼并类比，比如康柏兼并DEC后，花大量精力进行内部整合，内部组织结构的调整、内部文化的融合，结果错过了发展网络的市场机会。
划分战略联盟类型的方法多种多样。一种方法是从母公司对联盟的资源投入和对联盟产出的安排来划分。不管战略联盟的基本动机是什么，参加战略联盟的公司最关心的问题是对联盟投入多少资源和从中得到多少回报。从投入方面看，如果公司认为，联盟只从事简单的、操作性的工作，联盟的基本战略能在没有任何意外事件影响的情况下实施，那么，公司可能只愿意投入少量的人员、技术、资金等组织资源，公司不会有股权参与。在另一方面，如果公司要让联盟有较强的独立性，能够单独利用环境变化带来的机会，应付可能的威胁，公司可能愿意投入充分的战略资源，为了加强对联盟的控制，往往有股权参与。这同只有少量资源投入的情形形成鲜明的对照。
由于联盟具有价值创造的作用，在考察联盟的回报时，可以在持续的基础上考虑两个极端。在一个极端，母公司可以收回战略联盟创造的所有资源，比如提取所有的利润，召回在战略联盟工作的所有管理人员，或对联盟创造的所有技术知识拥有所有权。而在另一个极端，母公司可以将联盟创造的所有权成果保留在联盟项目中，这意味着联盟将是一个单独的组织实体，有自己的财务资源、管理资源和技术基础等。根据这两种资源安排，可以将联盟划分为四种类型：
1.非股权项目合作类型
如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么，这种联盟就属于非股权项目合作。比如两家建筑公司为得到某一工程项目而联合投标。
2.战略伙伴关系型联盟
在这种联盟中，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与c联盟创造的成本仍然全部返回母公司。最常见的这种联盟类型是两家公司因某一明显的目的而结成的联盟。
3.股权项目战略联盟类型
在这种联盟中，双方均有股权参与。但双方仅投入最低限度的战略资源。对于联盟创造的资源，除了最终结果（红利、专利费）等以外，一般不返回母公司。为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型。这种联盟也包括为更快地扩散技术而同其他公司进行的股权式合作。
4.全面合资企业类型
在这种联盟中，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型。这种联盟的特征就是建立的组织有或多或少的独立性，有自己的战略生命。
一个成功的企业，必须了解自己的用户，了解自己的同行，不断地协调企业内部与外部环境之间的关系，不断地壮大、发展自己。因此，制订一个有利于本企业发展的市场营销战略至关重要。
某专家曾在这方面提出了几点战略，其主要内容为：
1.联盟战略
对单个企业而言，从市场营销能力、产品开发能力、生产能力方面分析，可能在某一方面能力较强，而其他方面不一定强。
若要做到每一个方面都很强就必须付出很大的代价，这也是不必要的。其实企业可寻找在某些方面实力较强的企业，形成企业联盟军，形成合作关系，订立合作协议，互相扬长避短，就可以达到加强的目的，如搞商业联盟，不需要自己搞技术改造，建生产线，找一个同盟厂家进行专业化生产，省时、省力、省费用。现在很多上市公司实行低成本快速扩张，实际上就是这种战略，从宏观上讲，也避免了资源的浪费。除了企业之间结成联盟外，企业还可和高等院校、研究所和用户结成联盟。南京有线电厂从1984年开始，和中国工商银行合作，致力于金融电子化，每年合作开发10多个电脑应用软件，既增加了工商银行在金融系统的竞争实力，又带动了销售南京有线电厂的电脑系列产品。现在其电脑产品已经遍布全国20多个省、市的工商银行系统。上海上市公司新黄浦和复旦大学结成联盟进行生物制品开发，上市公司清华同方、天大天财等都是企业和高等院校实行联盟的典型案例。
2.联动战略
在市场经济比较发达的国家，同行业企业都有行业协会，协调整个企业之间的联系，以避免互相残杀。在这方面我国在改革开放初期有很多教训值得吸取，如产品出口，为了争定单，竞相压价，造成外商渔翁得利。制订联动战略，就是同行企业以共同利益为基础，定期召开协调会议，协商产品价格调整幅度、产品开发范围、档次、技改建设等。联合行动不是搞垄断，也不可能形成垄断。制订联动战略，可以针对某一产品、某一领域、某一地区联合行动。
长虹集团彩色管总厂、北京松下彩管公司、上海永新彩管公司、华飞彩显系统公司、深圳赛格日立彩显器公司、广东福地彩管公司、乐金曙光彩管公司和深圳三星电管公司八家企业决定联合起来。在行业内部规范企业的经济行为，从1998年1月1日起采取共同行动，研究市场情况，制订行业条约。强化行业协调功能，每月召开一次全行业协调会，交流各企业产量、销量。库存以及销售价格，并定期发布新闻，接受舆论监督。设立彩管行业基金，设立企业信誉保证金，如有企业发生违反行规的行为，行业有权将罚款从保证金中扣除，充入行业基金中。参照目前国际市场同等产品的价格，照顾到上游、下游产品企业的合理利润，确定了1998年行业产品的最低限价。
实施联动战略，是避免恶性竞争的一种有效战略。在市场竞争中，竞争各方利用价格竞争是一种重要的手段，但不是惟一的手段，主要的手段应是提高产品质量，搞好售后服务，开发新产品。若一味依靠价格手段，势必造成行业利润下降，无力保证产品质量和开发新产品以及产品的升级形式。实施联动战略，就是要制定行规行约，实施行业自律，促进行业的良性发展。
3.联合战略
又称水平一体化战略，指同行企业为了提高市场占有率和市场竞争能力而进行的联合或合资，有利于提高企业经营规模，有利于与共同的竞争对手抗衡。近年来，全球企业并购联合风起云涌，德国最大的工业集团戴姆勒一奔驰汽车公司，与美国第三大汽车公司克莱斯勒于2001年5月7日宣布合并，涉及市场金额达920亿美元。同月，英国劳斯莱斯汽车公司也把产权转让给德国宝马公司。1997年，世界电信公司以370亿美元收购微波通信公司。同行企业的联合，可以避免重复开发，有利于现有资源的优化组合，提高生产效率，降低成本。尤其是高科技产业，具有人才密集、资金密集和技术密集的特点，要取得高于行业平均利润的超额利润，必须进行收购。因此，实施联合战略两个或两个以上的企业优秀文化、优质管理的组合，可以实现1十1＞2的突破，更有利于寻求新的经济增长点，有利于形成产业新优势。
4.联体战略
又称前后一体化战略。所谓前，是指企业的上游产品，提供零部件的企业；所谓后，是指企业产品的延伸产品，或深加工产品。制订联体战略，是指上下游产品配套，厂家携起手来，为了共同利益和竞争对手抗衡，为了企业的长远利益，各自可作出一些牺牲，大家联机一体，整体降价销售，抢占市场。元器件厂家同时也要降价。如四川长虹股份公司，1996年在全国彩电行业率先降价，就是凭借自己的规模实力，很多配套企业也作出了牺牲，如果不实行联体战略，长虹的行动至少增加了很大的难度。除了长虹集团，很多大型企业集团都有自己的卫星厂，大大增强了企业集团的竞争能力。
这位专家同时还指出，当我们确立了目标市场战略时，就必须有相应的市场细分策略与之配套；当我们确立了市场营销组合战略时，就必须有产品、价格、分销和促销策略与之配套。同理，我们在确立战略时，也要注意有相应的策略与之配套，就像要赢得一场大的战役的胜利必须由多次小战斗来保证一样。
合资战略的风险防范之道
战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合作的动因，这种分开大合作的根本性问题会产生更多战略上、组织上的复杂性。因此也就为管理这地复杂性带来了额外的成本。联盟成员由于各自不同的管理传统，东西方文化的差异，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，合作关系也因为不断增加的环境因素，越来越难以确定，而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不断增加的不确定性相结合。就必须不断地监控联盟的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和重新谈判进行额外投资，也增加了联盟的总风险和总成本。
为克服战略联盟中所可能出现的风险，降低存在的成本，企业在选择战略联盟时应注意以下几点：
1.对潜在合作伙伴作定性的评价分析
一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此，可以参考这样几种做法：采用“打击报信人”的策略，让联盟的经理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进水平，有重要的现实意义。
2.实施战略联盟内部有效管理
组建战略联盟的优势之一，是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合集成，在联盟行动过程中，能针对联盟成员企业所在国家发生变化时，快速作出相应调整。同时，还要让立联盟成员相互信任机制。在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟得以有效、稳固地延续下去。
3.利益分配和风险防范分担
利益分配和风险防范，是战略联盟能否形成和延续的核心问题。因联盟而产生的利益增加，需要在成员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理的利益分配、风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具有勃勃生机。
4.进行企业改革和经营战略的调整
努力改变国内企业之间不规范的竞争法则，方能杜绝价格战和假冒伪劣商品。强强联合是企业行为，政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些“游戏规则”不规范，中国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业间剑拔弩张、假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚……市场环境很不健康。在中国市场的大门已经向世界经济全面敞开之际，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在合作中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，不求最大只求最好的强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战略调整的依据。
5.技术创新是的活力源泉
以信息技术为核心的科技进步缩短了产品生命周期，同时也加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵观世界著名跨国公司无一例外地投入巨额资金，用于研究与开发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额10%以上的资金进行研究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技术合作。一方面，在海外设立研究中心，在全球范围内地据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。例如，第一汽车集团公司、东风汽车公司和上海汽车工业总公司这三大汽车集团可以共同组织有关部门，开展中国新一代轿车合作开发工程，开发燃料电池电动轿车。
6.大力培养技术人才和管理人才
现代商业竞争从根本上说是争夺人才的竞争，是企业制度的竞争。那些吒咤风云的跨国公司的成功经验各具特色，但有一点是共同的，即企业必须具有吸引人才，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。在培养人才方面，通用电气公司的“360度评价”可为我国企业所借鉴。其作法是每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准是日常工作中是否按照公司的价值观行事。我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习，不断探索，勇于创新。
7.树立战略联盟的正确观念
联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。
尽管上述对策能减少战略联盟的风险，但是，企业搞联盟可能更困难。就国有企业来说，它的当事人、或者说经理并不能直接从联盟中获得收益，反而，由于联盟可能形成对自身权力的限制，它缺少联盟的动力。企业联盟有时可以说是企业领导人之间的联盟，如果你企业领导走马灯似地换，那联盟怎么能搞得好呢？特别是新任领导上来后甚至可以不承认前任协议，领导的变化使整个企业行为方式发生变化，那么别人和你联盟就要冒很大的风险。联盟应该是企业自觉的行为，但我国的企业有时受政府干预较大，对企业有利的事，未必能让上级主管部门满意，因为联盟对他们来说可能就是权力的制约。我国某些企业的产权不是真正意义上的产权，如果是真正意义上的产权它会促进正当的联盟，问题在于资产所有者代表只是在他当前位置上拥有控制权，所以他不会考虑企业的长期利益。制度上的类似限制，民营企业还没有。但是它的困惑在于，中国整个社会的信任机制还没建立起来。法律不能解决所有问题，如果信赖度不够，联盟是很好的成本收益分析，算算自己的成本是什么、能得到什么，对方能得到什么。联盟企业不能有光考虑自己的心态，还得考虑合作者。本来蛋糕可以做大，由于一方贪了，联盟可能由此破裂。
另外还要强调，企业家不要把联盟当作时髦，不要为了联盟而联盟。如果要联盟，要分析哪一种联盟形式更有效，建合资企业好呢，还是共享一个品牌，或者共同开拓一个市场。
增强合作意识，拓宽联盟思路
企业进入战略联盟时代的今天，一个企业无论如何大而全，也不可能拥有市场竞争所需要的全部资源优势。因此，越来越多的企业意识到合作是增强企业竞争优势的重要手段，微软公司总裁比尔·盖茨最近强调，今后公司最重要的任务是在世界各地物色可能的合作伙伴。康柏公司在中国推出“全面合作伙伴”计划，进行与政府有关部门。大型国有企业。代理商、独立软件开发商，系统集成商及重点客户的多种合作。据统计，世界上150家大型跨国公司中90%以不同形式进行合作。从竞争走向合作已是当前的发展主流。
战略联盟是指一家企业为实现自己的战略目标，与其他企业在共同利益基础上形成的一种优势网络式联盟。与传统的合作方式相比，战略联盟有以下特点：
1.合作对象广泛。可以是有投入产出关系的供应商、经销商和用户，可以是政府有关部门科研机构和高校，甚至可以是势均力敌的对手。
2.合作方式虚拟化。战略联盟往往不建立新的实体，而是一种不计地域和时差限制的多方合作网络，是能以最少的投资和最快的速度作出响应的虚拟公司。虚拟公司的每个成员基于共同的利益和相互依赖，通过契约协议将各自的专长。知识和信息优势积聚起来，取长补短，实现快作优势。
3.合作领域广阔，合作形式多样。战略联盟涉及到企业增值网终的各项增值活动，主要有企业构想、项目评估及、可行性研究、厂房设计施工及设备安装、试车运营、原料采购、人员招聘和培训、批量生产、市场营销、新产品研制、新市场开拓及售后服务等。联盟形式主要有：联合研究与开发、供应或购买协定、市场或销售同盟、共同生产、服务协定等，特别是进入90年代后的科技联盟发展迅猛，仅年美国、欧洲和日本的电子电脑厂商通过国际战略联盟就取得了则多项重大科研成果。
4.灵活性及战略适应性。战略联盟因其虚拟和契约特征，在合作项目、合作伙伴和合作方式的选择方面灵活性较强，对市场有较强的应变能力。合作的伙伴可多可少，合作的时间可长可短，具体可依照竞争环境的变化来设计、不断完善和改进。
另一方面，战略联盟成员之间内在的企业文化冲突、合作目标差、各自贡献的资源不等以及“经济人”所特有的有限计算能力和损人利己的机会主义倾向，都会影响联盟的稳定性。事实上，以往已建立的战略联盟的成功率只有五成左右。成功的联盟是由信任、守诺、互相学习和灵活性联合起来的更有力量的团体。
战略联盟重在发挥优势互补、虚拟灵活。风险共担、减少不必要竞争的优势，使联盟成员受益。1997年7月，为开发256兆位存储芯片，美国IBM、日本东芝和德国西门子联合投资10亿美元，调动高科技专家200多名，投资额和人才需要远非一家企业单独能够承受。据统计，美国万家高度战略联盟企业的平均股东报酬率为17.2%，比《财富》杂志500家大企业平均股东报酬率还高5%。因此，国际上许多大企业纷纷结盟。
战略联盟给现代市场竞争带来了几个全新的观念：
1.由“输或赢”的严格竞争观念转变为“双赢”或“多赢”的合作竞争观念。竞争与合作不再势不两立，而是相互交融，相互转变。未来最具竞争的企业，将是那些最善于合作的企业。它们在联合开发新产品，开创新市场的基础上增加市场份额，共同受益，而不是为现有的市场份额的分配争得你死我活，两败俱伤。
2.由事必躬亲的“大而全”、“小而全”的自我发展的内部化组织模式转变为分工。协作。优势互补的动态、虚拟组织模式。由于各方面的能力有限，企业有所不为，才能有所为，即“自己做自己最擅长的工作，其他的让别人去做吧”。对于中国企业来说，“万事不求人”、“宁为鸡头，不为凤尾”的旧观念要摒弃。有竞争力的现代企业应该是开放、沟通、信任、合作意识强烈的企业，那些自我封闭、不善于向别人学习、损人利己的企业，终将因竞争乏力而难逃被市场淘汰之劫。
3.由专门人才观念转化为复合型人才观念。有效的联盟不仅需要有一技之长的“专才”，更需要具备综合知识和协调能力的多面手。企业应重视员工综合技能的培训，使员工能胜任联盟可能需要做的工作，并注重培养其合作精神，强化其参与意识和协作意识。
4.转变所有权观念，认识到拥有不等于控制，控制不等于有效的管理。适当程度的所有权共享，可带来风险共担和利益最大；适度的分权，可激励员工的创新意识和参与意识，形成凝聚力，可吸收合作伙伴的优势，分工协作。
中国企业在国内外市场竞争中要立于不败之地，除了企业内部挖潜、提高产品质量、加强售后服务外，还必须增强合作意识，拓宽联盟思路。要保证多方位的联盟网络有效运作，联盟各方必须讲究诚信，拥有可持续的学习能力和开放灵活的营运机制，订好联盟协议，并严格监督其执行，这需要中国企业家有清醒的认识和充分的准备。
成功案例：
1.航空制造业的超级战略联盟——麦道下嫁波音
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司宣布以133亿美元并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司，引起了世界的广泛关注，被称为航空工业领域的“岁末大地震”。
根据双方协议，并购采用换股的方式，每一份麦道股份变成0.65波音股份。并购实施以后，除了保留100座MD一95的麦道品牌，民用客机一律姓了“波音”。从此以后，有76年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。波音原首席执行官，1997年2月出任新波音的董事长兼首席执行官，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。预计在1998年，新波音公司可望有53O亿美元的进帐，从而牢牢稳住世界民用和军用飞机制造的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，迄今已有80多年的历史。波音经过多年的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军用飞机、导弹、直升机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以5%的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64%（1995年）的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，其一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音。然而，在过去的六年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22%下降到不足10%。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。当年12月，麦道放弃了自己300座MD—11的计划，开始作为波音“下承包商”，帮助波音生产550座“加长型”747客机。麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F—15、FA－18和“猎兔狗”等战机。1996年11月，麦道在美国新一代战机“联合歼击机”的竞争中，再度大败而归。1997正月16日，五角大楼宣布，新战机将从洛克希德一马丁和波音样本中选择。所以，麦道首席执行官无奈地承认：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。”
麦道为什么不能继续生存？1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760人，销售额132亿美元。麦道在与空中客车的竞争中，斩获甚丰。在全部110架订货中，106架在欧洲。基于德国汉莎的订货，麦道最大的机型MD—11的订货大增。同时，麦道70%的利润来自军用飞机。仅与美国海军1000架改进型FA—18战斗机的一项订货，就要今后20年才能做完。1996年1月至9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降到19亿美元，麦道公司不仅没有亏损，而且净赢利润9000万美元，是上年同期的2倍多。这样一家历史悠久，实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，沦落到连名字都保留不成的地步，原因竟是个头太小、产品系列过窄！
就民用客机而言，分析家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100座到550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。如今，波音用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车用80亿到100亿美元开发550座A330。麦道自己在大飞机研制上先天不足，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。在军用飞机方面，麦道原来一直是龙头老大。1994年，美国洛克希德公司与马丁·玛丽埃塔公司并购，组成洛克希德——马丁公司，与麦道展开激烈竞争。1996年，洛克希德——马丁又用91亿美元，吞并了洛拉尔公司。“三合一”的年销售额达300亿美元，为麦道的2倍。新一代战机“联合歼击机”，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的未来主要战机，将有3000架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对于麦道来说，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持技术上的超前地位。开发军品和民品的能力上不去，麦道公司的独立生存，在航空制造业人士眼里，已经是一个时间问题了。
波音董事长认为，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。1996年是波音和空中客车六年来订货最多的一年。目前，波音平均每月生产8.5架737。1997年1月要达到每月10架，第四季度要达到21架。并购麦道，明显有助于波音扩大生产。
波音并购麦道之后，空中客车成了硕果仅存的惟一对手。空中客车董事长幽默地自我安慰说，1997年波音将忙于对麦道以及数以千计的零部件企业的重新整合，没有时间卖飞机。其实，空中客车自己也在忙于公司改制，即在1999年实现从四国联营到有限责任公司的体制改革。其中，四国企业和政府之间错综复杂的利益关系，远比公司整合更令人头痛。
1970年，英、法、德、西班牙四国政府用各自的国有航空制造企业跨国组成空中客车公司。当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90%。欧洲任何一国的航空制造企业，都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空制造工业，跨国整合是惟一的出路。从那时起，不算种种秘密补贴、固定补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车直接得到政府100亿到200亿美元的补贴，依据“战略贸易理论”，80年代末和90年代初，经济学家们众口一辞地批评空中客车浪费纳税人的钱。他们论证说不用政府补贴，空中客车也能盈利。在一片指责声中，经过25年的努力，到1995年，七个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零成长到30%。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48%（波音为46%）。俨然成为旗鼓相当的竞争对手。
空中客车的雄心壮志是：到2000年时，占领50%的世界市场。目前，波音在400座以上的巨型客机，处于领先的垄断地位。这部分客机按价值计，相当于1/4的世界市场份额。波音从这些巨型客机上，每架赚回3500万美元利润，以支持其他机型的竞争。1995年波音曾经花了整整一年的时间，苦口婆心地分头劝说空中客车的几家公司，一起开发800座——1000座的新一代超巨型客机。但空中客车无心与波音合作。相反，它在研制450座——650客机项目公开与波音叫板。在已有747—440和777客机的基础上，波音“仅仅”投座入50亿美元，就可以在2000年，使第一架550座“加长型”747投入使用。由于起点低一大截，空中客车要用80亿到100亿美元，最早在2003年，才能开发出550座330。为了赢得这场550座客机的战斗，欧洲各国政府承诺再度补贴“启动资金”。这仅仅是新一代超巨型客机的“前哨战”。要想真正稳住阵脚，立于不败之地，空中客车只集欧洲四国企业和政府之力，已嫌不够。
1996年7月8日，空中客车决定在1999年以前，将封闭的四国联营改制成开放的股份有限公司。其基本考虑是开放式地筹集更多的资金，放手直接并购更多的企业，与多国政府和多国企业展开合作，包括与意大利、中国、新加坡以及俄罗斯合作，以求大幅度降低成本。1996年7月11日，空中客车将该项目看成是自己新战略出发的重要步骤之一。中国约1000架客机、价值超过200亿美元的市场潜力和廉价劳动力，对空中客车与波音的搏斗，具有毋庸置疑的战略意义。
换句话说，谁又能说波音并购麦道，不是对空中客车抖擞精神、不惜一战的回应呢？
民用飞机制造与军用飞机制造，具有相依为命的密切联系。而且，前者往往依赖后者为生存的根基。不难想象，军用飞机制造可以从政府的巨额军品订货中，直接和间接地得到资金、设备，特别是技术开发上的种种好处。二战结束以后，波音就是用政府所有的B—52轰炸机的厂房和设备生产波音——707，一举奠定了波音大型客机的世界垄断地位。二战之后，波音用了整整20年时间，才从民用客机盈利，不再完全仰仗军品订货为生。直到1989年，波音的军品订货仍占其销售额的23%。目前，波音的军品订货相当于麦道的一半，是波音20%的收入来源。波音并购麦道，不仅使波音民用客机的市场份额一下子成了空中客车的2倍多，再次拉开了空中客车辛苦追赶25年才刚刚缩短的距离，而且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超过150亿美元，成为世界最大的军用飞机公司。如今，波音和洛克希德一马丁任何一家公司的军品销售额，都是欧洲最大军工企业的2倍以上。波音与麦道的“合二为一”，洛克希德、马丁·玛丽埃塔与洛拉尔“三合一”，对整个欧洲军用航空工业的生存，提出前所未有的严峻挑战。
欧洲各国的军用航空制造企业一直保持广泛而密切的合作。空中客车公司，就是本国最大的军用飞机制造企业。如今，德国航空航天公司70%的军工生产，是与欧洲其他国家的合作项目。1996年，法国政府34%的军工开支，用于欧洲其他国家（主要是英、德和意大利）的合作项目（1990年，该比例为15%）。然而，再紧密的合作也难以匹敌空前强大的对手。英国航空航天公司、德国航空航天公司、西班牙飞机制造公司和意大利阿莱尼亚公司联合集资成4亿美元，力争在2000年研发“欧洲战机”。同时，法国也在研制自己的新战机“狂飙”。这时，美国政府推出了1700亿美元订单的“联合歼击机项目”，由波音或洛克希德——马丁制造，计划2010年开始服役。美国用在导弹和军用飞机的开支，是上述西欧六国总和的2倍。于是，挪威和荷兰积极参加，英国已经用了2亿美元参加美国项目，希望用“联合歼击机”替换皇家海军的“海上猎兔狗”。英国罗尔期——罗伊斯公司与波音合作，希望参加发动机制造。德国航空航天公司也决定部分参加……
在过去10年里，美国军用飞机出口在世界市场的份额，已经由1/3上升为1/2。今天，面对“二合一”的波音和“三合一”的洛克希德——马丁，摆在欧洲军用航空工业面前的，是一幅空前惨淡的前景：欧洲的军事工业将被排挤到过小和没有吸引力的角落，卖飞机和技术给一些美国不屑一顾的国家。随着出口减少，为本国生产的少量战机，成本必然上升。四国联合制造的欧洲战机和法国的“狂飙”将成为最后一代欧洲设计的战机。《经济学家》认为，“欧洲大型军用航空公司面临的仅有的选择是：要么分头被美国公司整合；要么自己并购成一个或两个泛欧洲的巨型联合企业。”
难怪波音董事长豪情万丈地说：“这次并购，为我们的国家、我国的企业和人民的未来，带来巨大的机会。”
2.双赢投资让彼此皆大欢喜——乐百氏联手达能
2000年3月3日下午，乐百氏总裁何伯权宣布：乐百氏与法国最大的食品集团达能公司正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。他说，乐百氏此次与达能的合资是在饮用水和酸奶产品项目上的合资，合资公司由法国达能公司控股。
恰在一年前，娃哈哈与法国达能公司达成合资，新成立的合资公司亦由法国达能公司控股，这样一来，达能集团等于在中国同时脚踩两只大船。乐百氏在中国食品饮料界有举足轻重的地位，但许多外国公司欲与乐百氏合资最感兴趣的不是这种地位，而是乐百氏的人才、品牌、管理及经营理念，尤其是遍布全国的完善的市场网络，达能看重的还不仅是这些，更将此次合资视为其全球策略的一部分，将这次扩大在中国的投资作为履行其对中国发展信心的承诺。达能与乐百氏合资，能明显提升其在中国食品行业的竞争力和地位。
经过十年的滚动发展，乐百氏已成为我国著名的食品饮料品牌和行业内为数不多的中国驰名商标，在国内拥有极高的知名度和美誉度。合资的意图显而易见：融资，然后把乐百氏这个盘子进一步做大。
现在很多企业都在以上市作为融资的秘方，乐百氏却另有说法。可作选择的融资方式有几种：上市或与投资机构合作。但何伯权何以弃此两者不用，而选择与达能的合资？
促使何伯权下定决心倒向达能的原因有两大要素：首先是麦肯锡1998年的乐百氏咨询报告，当时麦肯锡建议乐百氏选择与跨国公司合资来解决融资问题；其次是宗庆后出山力谏何伯权，在此之前，宗庆后的娃哈哈早于一年前已投入达能旗下，市场上的老对手实为私下里的好朋友，所以，达能让宗庆后出面游说，也是因他具有纵横的天才。在宗庆后的斡旋下，乐百氏和达能的合资以闪电般的速度敲定。
表面看似急于求成，突然的合资之变，但从深层次看，则是因为何伯权的稳健，稳健得甚至有些保守。
乐百氏领军人何伯权认为，乐百氏在过去的十年里靠自身的积累滚动虽然获得了令人瞩目的发展，但面对愈演愈烈的市场竞争，面对越来越多的市场机会，除了在产品功能、质量等竞争要素方面努力外，企业规模的大小和经济实力的强弱在企业竞争中显得越来越重要。他说：“过去乐百氏的融资步伐显得有些保守，近乎束手束脚，错失了一些扩张的机会，为使乐百氏的发展获得强大的支持，让企业抓住更多的发展机会，提高企业抵御风险的能力，融资对于乐百氏势在必行。”
有一位饮料企业的老板曾经说过：“中国的饮料企业凭自身的力量根本不可能与可口可乐等国际品牌竞争，他们必须要走与外国企业合资这条路。”对于这一点，何伯权也有同感，他说：“乐百氏发展到今天，面对的对手都是巨无霸，如果不走合作之路，迅速提升自己的规模与实力，‘入世’后可能会更吃力。企业的发展都不可能是一帆风顺的，中国很多企业出现了这样那样的危机，如果能有足够的资金支持度过这个危机，企业将迎来它的第二个春天。”
何伯权说：“合资虽然不能解决所有的问题，但起码可以解决资金问题，资金问题解决了，企业发展的后劲和风险的能力也提高了，我们可能更轻松、更大胆地往前冲，把握住更多的发展机会”。何伯权等不及上市，而且短期内拒绝上市，何的理由有两点：一是上市指标少，需要两年时间去忙活，而且可能是白忙活；二是证券市场不规范，股市波动影响企业发展，分心费力不讨好。
与国际投资机构合作来融资，何伯权似乎更积极一些，高盛、摩根士坦利甚至几年前就频频拜访何伯权，何一度有点心动，但最终还是放弃了这种融资方式，理由很简单：投资机构要求乐百氏在5年内上市，以实现其投资变现，否则将于第6年回购股份。何伯权权衡再三，认定这种融资方式是短期行为，而且是用美金回购，风险太大。
何伯权认为，和世界上优秀的跨国公司合资，除了可以获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术和管理上得到帮助。所以，乐百氏选择了与国际著名的食品跨国公司合资这种融资方式。达能集团是全球著名的食品企业，年销售额达1000多亿人民币。有关乐百氏与达能双方的所占比例问题，乐百氏方面对此不愿披露。
在融资一事上，何伯权有所为有所不为，乐百氏的底线是：允许“乐百氏”商标由中方完整拥有，允许新成立的公司长期使用，既坚持原有品牌，也允许其在中国同类产品的合资企业相互独立地进行竞争。比如乐百氏与娃哈哈）“合资后乐百氏依旧是一盘棋，这两点相当重要。”何伯权这样说。
跟世界上优秀的跨国公司合资，除了能获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术、管理等方面得到帮助。无论从竞争的角度、相互的经营理念的包容，还是产品的联系程度上来说，与国际著名的食品跨国公司合资是几种融资方式中比较理想的。1998年乐百氏请麦肯锡做咨询时，其中融资项目的结果也是选定这种方式。当然，达能在全球最高销售额的几个食品集团中最年轻（只有33年）、在经营作风和发展方向上相一致也是乐百氏选择达能的理由之一。
合资后，乐百氏现有的员工、架构、运作方式等不会有大的变动。合资后，公司现有员工（包括工人）一个也不减，原有的组织架构以及有关人员的岗位都不会因合资而变。达能方面，不派员工参与合资企业的管理运作，除非乐百氏方提出要求。合资后，乐百氏的员工除了可得到更多的发展机会和更大的扩展空间外，还有了外派培训深造的机会。
达能则把合资后的乐百氏作为其中国战略的旗舰企业，不干涉娃哈哈与乐百氏两兄弟之间的竞争，更重要的是，在与雀巢的比拼中，达能抢尽先机，在中国食品业密布精兵。
在“乐百氏商标”之争中，何伯权等待了8年；与达能合资谈判，何伯权仅用了几个月。乐百氏就此完成了两次转折。