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人脉关系是一种互相提拔、让彼此形成双赢的共荣圈。人脉就是人际交往关系中的脉络，它能实现互通，并整合双方乃至多方的资源，创造多赢的局面——众人拾柴火焰高！
1.众人拾柴火焰高
人脉金典：一个巴掌拍不响，众人拾柴火焰高。
俗话说：“一个巴掌拍不响，众人拾柴火焰高。”意思是：一个人的力量总是有限的，有了大家的帮助，个人才能有更大的发展。观察我们身边那些成功人士，有几个是自己孤军奋战取得胜利的？
社会的发展对分工协作的要求越来越明显。行业的多元化、市场的细分无不体现了这种要求。人是社会的，要想获得高质量的生活和发展，就必须依靠众人的力量。因此，能否与别人建立双赢的关系，是一个人事业成败的关键环节。从某种意义上说，中国社会是人情网络型社会，一个人要想有所成就，就必须对“合作精神”给予更多的重视。
“1+1>2”这个富有哲理的不等式给我们的启示是：集体的力量并不等于个人力量的简单累加，而是互相促进的累加。
所以，想要事业有成的人，就必须学会建立横向的联系，还要会建立纵向的联系。自己不懈努力，再加上他人之力，成功的速度就会更快一些。
宁波雅戈尔制衣有限公司的成功，就是在前进的道路上不断积累人脉关系，从而加快了自己成功的步伐。
20世纪80年代初，当雅戈尔还是个连工资都发不出的烂摊子时，厂长李如成的一个朋友告诉他：吉林辽源经编厂有一批经编涤纶布要搞加工返销，尚未确定客户。李如成立即赶到辽源，苦口婆心地与对方商谈，终于拉回100多吨经编涤纶布的加工业务。工人们日夜加班赶制，当年便获利50万元，使厂子摆脱了“山重水复疑无路”的困境。
90年代，公司已初具规模。李如成瞅准国内高档衬衫，决定走合资办厂、更新设备、创造名牌之路，但一时苦于无合资伙伴，一位朋友传来信息，澳门南光国际贸易公司副经理曹贞女士正在杭州，欲在大陆寻找合作伙伴。李如成立即驱车直奔杭州，千方百计找到曹贞女士，并说服了她到宁波看看。这一看，给曹女士留下了深刻的印象，使她一反常规，打破了南光公司过去只搞贸易不搞投资办实业的惯例，欣然同意与李如成合资办厂。从此雅戈尔生机勃勃，开始了新的飞跃。
正如李如成所说：“朋友也是一种无形的财富。”雅戈尔前进的每一步，都有热心的朋友伸出援助之手。
在交往的过程中，真诚地对待对方，坚持互惠互利的原则，关系才能持久，事业才会发达。任何一个获得巨大成功的精英人物，绝不是单枪匹马、单纯依靠个人之力取得成功的。
香港富豪李嘉诚说：“每天，我要处理的事情太多了，我又不是孙悟空，可以有三头六臂，我只是一个平凡人，所以，如果没有人替我办事，我是无论如何不会取得今天这样的成就的。所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我做生意成功的秘诀。”
盛颂才一直追随李嘉诚长达30年之久，后来因为举家移民加拿大才走出了长江实业的大门。周千和是集团公司副董事，今天，他依然在李嘉诚身边为他出谋划策。
尽管李嘉诚的企业是一个典型的东方家族管理式企业，但是，他给这个家族企业注入了新鲜的血液，使公司拥有一个具备一流专业水准和超前意识且组织严谨的现代化“内阁”。
一家评论杂志是这样评论李嘉诚的企业的：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”
李嘉诚把麦理思、周千和、周年茂、霍建宁、马世民、洪小莲这些人笼络在自己身边，为自己出谋划策，共守江山。其中，周年茂、霍建宁都是三十来岁的年轻人，但是他们有能力。李嘉诚的用人之道就是：不管你是年轻人、中年人还是老年人，不管你是中国人还是外国人，只要你有能力，我就用你。你为我工作，我一定会给你丰厚的回报。他敢于起用洋人，如麦理思、马世民等，李嘉诚财团之所以成为纵横东西的跨国公司，很大程度上便是这些洋人出谋献计又充当大使在前方“冲锋陷阵”的结果。
英国人麦理思可谓是李嘉诚的得力助手，他毕业于剑桥大学经济学系，对西方现代化的科学管理知识了如指掌，并具有丰富的管理才能和经验，1979年加入长江实业担任执行董事，于1987年升任集团副主席，同时又兼任和记黄埔及香港电灯集团副主席。他一直追随李嘉诚左右，为生气勃勃的李氏王国大效其力。
英国人马世民也非常受李嘉诚的器重，他成功地为李嘉诚出使“西域”，使得李嘉诚财团拓展了业绩。从此，便得到了李嘉诚的信任和赏识。
所以，在李嘉诚身边工作的人个个都是精英。有这样的团队，还有什么事做不成呢？
以上所有的例子都可以让我们得出这样的结论：良好的人脉关系会加快你成功的步伐。一个人想要在短时间里取得令人瞩目的成就，没有人脉关系是肯定不行的。
2.处关系要能容人
人脉金典：一个人的心里能容多少事，他就能驾驭多少财富。
有一点，你要知道，做大事要有容人之量，这样才会容人，只有容人才会营造和谐的人际关系。
三国的时候，陈琳是袁绍的谋士，他非常有才华。有一次，袁绍打算进攻曹操，令陈琳写檄文。陈琳用了不到一炷香的时间就完成了三篇檄文，他把曹操骂得狗血喷头，连曹操的父亲、祖父都一同骂了。看了檄文之后，曹操气得火冒三丈，差点没休克过去。
毕竟曹操是三国中的枭雄，他兵多将广，那场战争的结果是袁绍兵败，陈琳被俘。曹操手下的人都劝他将陈琳的头砍了，省得他再骂人，但是曹操没有那样做，他钦佩陈琳的才华，不但没有杀他，反而抛弃前嫌，委以重任。曹操的度量令陈琳感动得痛哭流涕，后来，他为曹操出谋划策，立下了赫赫战功。
后来，曹操统一了中原，当上了魏王，完成了统一北方的大业。如果曹操是个小肚鸡肠、心胸狭窄的卑鄙小人，怎么能成就大业呢？
周瑜也是三国时代叱咤风云的人物，然而两人的度量正好相反。曹操有着政治家的胸怀，他广纳贤士，笼络人才。而周瑜则嫉贤妒能，容不下贤能之士。
周瑜虽然聪明过人，但是却没有作为一名大将应有的度量，容不得超过自己的人。诸葛亮是何等智慧的人物，周瑜却总想和他一比高低。赤壁之战，周瑜损兵马、费钱粮，诸葛亮毫不费力，却捞了个大获全胜，气得周瑜眼冒金星。
后来，周瑜用美人计，骗刘备去东吴成亲，被诸葛亮将计就计，最后是“赔了夫人又折兵”。
再后来，周瑜用“假途灭虢”之计，想谋取荆州，被孔明识破，四路兵马围攻周瑜，并写信规劝他，周瑜仰天长叹：“既生瑜，何生亮！”连叫数声而亡，可见周瑜度量之小。
“度量有多大，事业就有多大”，在谋求财富的道路上，只有胸怀宽广，目光远大，才能不沉湎在琐事上，才能不被细枝末节所困扰，才能腾出精力，一心一意地发展自己的事业。
处理人际关系，就要不拘小节。
韩信年轻时很贫困，表面看来，他一无所长，家乡的人都很瞧不起他。他既不能做小吏，又不愿种地，也不会经商，作为一个身强力壮的年轻人却靠乞食生活。
韩信曾长期在亭长家里寄食，亭长的妻子后来很反感，就设法赶他，于是每天全家提前吃饭，等韩信赶来时人家已吃完了。他碰了几次钉子，从此就不去了。后来去河边钓鱼，又不肯用心，还是不免饿肚子。有一位在同一条河里漂洗棉布的老太太，看他可怜，就连续几十天将自己带的饭分给他吃。韩信很感激，在漂母做完工与自己分手时，韩信诚恳地对她说：“我将来一定要百倍地报答您。”漂母觉得他很不争气，愤愤答道：“你这样一个男子汉大丈夫，自己不去挣饭吃，这样没出息的人，谁指望你报答，你还是自己快找谋生之道吧。”面对如此的冷落，韩信并不气恼，没事儿似的继续做自己的事。
韩信身材高大，总是随身佩剑，虽贫贱，但显得仪表不凡，威风凛凛。他好佩剑和出众的仪表与其志向、才能和气质有关，因内符外，他与众不同。这种社会地位和精神气质的反差最易引起小人的注意和嫉妒，于是，总有一些人无事生非，当众羞辱他。
有一天，一群无赖拦住韩信，其中一个说：“如果你有胆量不怕死，你就把我杀了。如果你怕死，就从我裤裆下钻过去，否则绝不罢休。”韩信狠狠盯着他，手不自觉地紧握着剑柄，过了许久，他松开手，趴在地下，居然从那人胯下爬了过去。为此，家乡的人更看不起他了，认为他不但无能，而且是个懦夫。
韩信并不是个懦夫，他忍受那样大的屈辱，是因为他的人生抱负太大了，没有必要小不忍而乱大谋。后来他逐鹿中原，先后做过齐王和楚王。他与部下谈起这事时说：“难道那时我没有胆量和力量杀他吗？只是杀了他，我的一生也就完了，因为那时能够忍耐，所以我才能得到今天的地位和成就。”
心理学研究表明：信心与胸怀总是成正比的。自信心越高，心理素质越好的人，宽容的度量也就越大。
做大事便要有做大事的气量。如果你只想做些小打小闹的生意，求个温饱的无忧，或许还不要紧，但要想有所作为，跻身富豪之列，就要注意了，你必须把自己的胸怀培养宽广，否则，你的事业就做不大。
3.处好关系才能搞好合作
人脉金典：合作是一门精深的人际关系学。
做大事都需合作的力量，单枪匹马打天下只能越做越小。18世纪的牛顿和19世纪的爱迪生是依靠个人“单打独斗式”的奋斗成功的范例，而在今天孤军奋战很难有大的作为。个人的智慧和能量终归是有限的，干事业需要借助合作的力量。
自己的力量是有限的，每个人都是如此，但是只要有心与人合作，那就要取人之长补己之短。这样一来，互惠互利，能让关系中的双方都从中受益，形成双赢。
华帝热水器的创业群体被人称为“北斗七星阵”，7个从小一起长大的朋友都来自广东中山市小榄镇的农民家庭，他们在一起树起了合伙创业的大旗。
1991年年底，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康、黄启均、杨建辉、关锡源7位老朋友偶然间聚到一起，此时每个人在事业上都小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听来了兴趣。
1992年4月，7人一致推举邓新华为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为中山华帝燃具有限公司。7位老板都没有上过大学，最高也就高中毕业，开始时他们遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝的健康发展。如今华帝气派典雅的高品位形象得到了消费者认同，成为热水器市场的一支奇兵。
朋友、老乡、同学，是商业经营最重要的人脉资源，合作创业，共同发展，这样的例子有很多。何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这5个名字被饮料行业界称为“四龙一凤”的“黄金组合”。1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5个生意人租用“乐百氏”商标，开始了白手起家艰苦创业的历程。其间，公司曾更名为今日集团，后通过收购广州乐百氏而重新更名为乐百氏集团。
从事商业活动的人不可能独立地在生意场上行事，善于交际与合作才能获得发展。合作是一门精深的人脉关系学，要依靠别人，更要学会与人协调。有钱大家一起赚，懂得合作之道的人总能做到一笔生意两头赢利的“双赢”。
4.合作是为了自己的发展
人脉金典：合作可以说是一种能力，但是表现出来的更是一种艺术。
海尔现在是世界著名品牌了，在国际市场上占有一席之地。从1985年起，名不见经传的青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔公司的先进技术，自出产“琴岛—利勃海尔”冰箱以来，海尔公司走出了一条苦心经营世界级品牌的成功之路。说海尔对品牌苦心经营，从1993年海尔与日本三菱合资生产空调的事件中可见一斑。
20世纪90年代初，凭借德国先进技术和海尔公司科学管理的优势，海尔冰箱一跃成为国内名牌。海尔集团决策层决定把海尔品牌做大，实施品牌延伸战略。海尔审时度势，决定进入空调机领域，于1991年成功兼并了经营陷入困境的青岛空调机厂，在海尔人的严格管理下，海尔空调出现在中国空调机市场，并很快占有一定市场份额。
1993年，日本三菱重工株式会社决定在中国寻求合作伙伴，成立控股公司。经过严格的考察，最终倾向于海尔集团。而此时海尔正渴望扩充规模，也中意于三菱的技术与资金，双方一拍即合，议定在海尔工业园内合资组建三菱重工（青岛）空调机有限公司，三菱控股55%，海尔占股份45%。这是三菱柜式空调机在日本本土外的第一家生产基地。
然而，在使用谁家的商标问题上，双方互不相让，各自坚持用自己的品牌。海尔敢于在品牌问题上与三菱这个世界级企业巨人较真儿，令三菱公司大吃一惊。与海尔合资将失去自己的品牌，这不得不让傲气凌人的三菱公司重新审视一下自己的合资伙伴——海尔，这个中国的名牌新秀。
毫无疑问，海尔品牌在中国如日中天，其产品质量和优秀的售后服务具有无限升值的空间，产品打上“海尔”品牌，将有利于在中国的销售。更令三菱的专家折服的是，海尔有一整套科学严谨的管理制度。当初三菱人到海尔考察时，在海尔车间的备用模具上顺手一摸，手上一尘不染，这个结果令三菱人久久说不出话来。
三菱，这个傲视全球的跨国企业巨人终难舍弃海尔，几经谈判后，在品牌使用上达成妥协：凡出口产品，打“三菱”商标，销售权归日方，凡在中国市场销售的产品，用“海尔”品牌，销售权归海尔。
据说，后来日本三菱重工株式会社社长对此很满意，他说：“在中国青岛，我们成功地实现了‘三菱技术+海尔管理＝世界一流产品’的运作。我们将把这个基地作为楷模，让三菱总公司的人来认真学习观摩。”
三菱的牌子，无论是国内还是国外，在当时都远比海尔响亮，打上三菱的牌子，将有助于产品的销售，其价格也远比打海尔的牌子要高得多，但海尔就是坚持自己的牌子，因此才有今天的辉煌。
用谁的牌子是企业合作中经常碰到的问题。
两个企业合作，从争夺市场的角度看，生产的产品大多以两个企业中牌子较响的那个作为商标，这样做的好处显而易见，因为可以多卖多赚钱。所以，在当时民族企业与外资企业的合作中，采用国外名牌的现象十分普遍。
但这种选择的另一个后果也显而易见，那就是名牌越合作越响，普通品牌因合作放弃了自己发展的机会，转而为他人做嫁衣，放弃自己为发展别人的品牌而努力。多重合作的叠加则使名牌比重越来越大，而拥有普通品牌的企业的比重则越来越小。
合作是为了自己的发展，海尔等中国著名的企业就看出了这一点，它们与外资合作时坚持用自己的品牌，才最终没被别人所同化。
5.双赢制胜
人脉金典：双赢是适合现代社会良性竞争的结果。
清末著名的“红顶商人”胡雪岩，做生意向来把人缘放在第一位。所谓“人缘”，对内是指员工对企业忠心耿耿，一心不二；对外则指同行的相互扶持、相互关照。因此，胡雪岩常对帮他做事的人说：“天下的饭，一个人是吃不完的，只有联络同行，要他们跟着自己走，才能行得通。所以，捡现成要看看，于人无损的现成好捡，不然就是抢人家的好处。要将心比心，自己设身处地，为别人想一想。”胡雪岩是这么说的，更是这么做的，他的商德之所以为人称道，很重要的一条，就是在面对你死我活的激烈竞争时，做到了一般生意人难以做到的双赢制胜。
胡雪岩准备开办阜康钱庄，当他告诉信和钱庄的张胖子“自己弄个号子”的时候，张胖子虽然嘴里说着“好啊”，但声音中明显带有装出来的高兴。为什么呢？因为在胡雪岩帮王有龄办漕米这件事上，信和钱庄之所以全力垫款帮忙，就是想拉上海运局这个大客户，现在胡雪岩要开钱庄，张胖子自然会担心丢掉海运局的生意。
为了消除张胖子的疑虑，胡雪岩明确表态：“你放心！‘兔子不吃窝边草’，要有这个心思，我也不会第一个就来告诉你。海运局的往来，照常归信和，我另打路子。”
“噢！”张胖子不太放心地问道，“你怎么打法？”
“这要慢慢来。总而言之一句话，信和的路子，我一定让开。”
既然胡雪岩的钱庄不和自己的信和抢生意，信和钱庄不是多了一个对手，而是多了一个伙伴，自然疑虑顿消，转而真心实意支持阜康钱庄。张胖子便很坦率地对胡雪岩说：“你为人我信得过。你肯让一步，我见你的情，需要帮忙，只要我办得到，一定尽心尽力！”在胡雪岩以后的经商生涯中，信和钱庄给了他很大的帮助，这都要归功于他当初没有抢了信和生意的那份情谊。
甚至对于利润极丰的军火生意，胡雪岩也都是抱着“宁可抛却银子，绝不得罪同行”的准则。军火生意利润大，风险也大，要想吃这碗“军火”饭并不是一件容易的事。胡雪岩凭借他已有的官场势力和商业基础，并且依靠他在漕帮的势力，很快便在军火生意上打开了门路，着实做了几笔大生意。这样，胡雪岩在军火界也成了一个头面人物。
一次，胡雪岩打听到一个消息，说是外商又运进了一批性能先进、精良的军火。消息马上得到进一步的证实，胡雪岩知道这又是一笔好生意，做成一定大有赚头。他马上找到外商联系，凭借他老到的经验、高明的手腕，以及他在军火界的良好信誉和声望，胡雪岩很快就把这批军火生意搞定。
然而，正当胡雪岩春风得意之时，他听商界的朋友说，有人在指责他做生意“不地道”。原来外商此前已把这批军火以低于胡雪岩出的价格拟定卖给军火界的另一位同行，只是在那位同行还没有付款取货时，就被胡雪岩以较高的价格买走，使那位同行丧失了几乎稳拿的赚钱机会。
胡雪岩听说这事后，对自己的贸然行事感到惭愧。他随即找到那位同行，商量如何处理这件事。那位同行知道胡雪岩在军火界的影响，怕胡雪岩在以后的生意中与自己为难，所以就不好开列什么条件，只是推说这笔生意既然让胡老板做成了就算了，只希望以后留碗饭给他们吃。
事情似乎到这一步就可以这么轻易地解决了，但胡雪岩却不然，他主动向那位同行提出把这批军火以与外商谈好的价格“卖”给他，这样那位同行就吃个差价，而不需出钱，更不用担任何风险。事情一谈妥，胡雪岩马上把差价补贴给了那位同行，胡雪岩的这一做法不仅令那位同行甚为佩服，就连其他同行也都非常钦佩。
如此协商一举三得，胡雪岩照样做成了这笔好买卖；没有得罪那位同行；博得了那位同行衷心的好感，在同业中声誉更高。这种通达变通的手腕日益巩固着胡雪岩在商界中的地位，成了他在商界纵横驰骋的法宝。
不掠人之美，是胡雪岩为人处世方式的基本准则。他一直恪守这一准则。
胡雪岩不抢同行的饭碗，并非回避竞争与冲突，而是舍去近利，保留交情，以和为贵，从而带来更长远、更巨大的商业利益。
大自然中弱肉强食的现象较为普遍，这是出于它们生存的需要，但人类社会与动物界不同，个人和个人之间、团体和个体之间的依存关系相当紧密，除了战争之外，任何“你死我活”或“你活我死”都是不利的。
经商做生意也宜采用“双赢”的策略，这倒不是看轻你的实力，而是为了现实的需要，其实，以相互合作为基石在经商中最佳的使用结果就是在收益时实现“双赢”。如前面所说，任何“单赢”的策略对你都是不利的，因为它必然会有这样的结果：除非对手是个软弱角色，否则你在与对方进行争斗的过程当中，必然会付出很大的心力和成本，而当你打倒对方获得胜利时，你大概也已心力交瘁了，甚至所得还不足以偿付你的损失。
在人类社会里，你不可能将对方绝对毁灭，因此你的“单赢”策略将引起对方的愤恨，成为你潜在的危机，从此陷入冤冤相报的恶性循环里。
在进行争斗的过程当中，也有可能发生意外的情况，而这会影响本是强者的你，使你反胜为败！
所以无论从什么角度来看，那种“你死我活”的争斗都是不利的，因此你应该活用“双赢”的策略，彼此相依相存。
在商业利益上，讲求“有钱大家赚”，这次你赚，下次他赚，这回他多赚，下回你多赚，何必贪心呢！
对于现代人来说，“双赢”是适合现代社会的良性竞争结果。
6.强强联手会更强
人脉金典：如果你能够使别人乐意和你合作，不论做任何事情，你都可以无往不胜。
现代社会分工越来越细，人们必须越来越密切地合作。许多事情合作则双赢。
2003年10月25日，因霍多尔科夫斯基拒绝检察院对他属下的公司进行偷税、逃税的调查，俄罗斯总检察院在新西伯利亚市机场逮捕了他，并指控他非法攫取资金和逃税，给国家造成了10亿美元的损失。政府此举让许多商界人士大吃一惊，那些在最近几年崛起的寡头们更是感到惴惴不安，但是，当俄罗斯第一富翁进入监狱后，俄罗斯第三富翁弗里德曼却受到了普京总统的高度赞扬。在普京反寡头的氛围中，两位寡头为什么会有如此不同的境遇呢？
因为，弗里德曼在处理政府与企业的关系上很有分寸，恰到好处，他的企业利益服从国家利益、政府意志，关键时刻他更善于处理人际关系。
霍多尔科夫斯基的发家史颇具“俄罗斯特色”，堪称苏联解体后在私有化过程中发家致富的俄罗斯新贵的典型代表。
Alfa集团的CEO弗里德曼也是这一时期崛起的寡头，他属下的Alfa集团涉及银行、石油和金属等多个行业。同许多俄罗斯其他寡头一样，石油是他最热衷的产业，他也一直在努力抓住机会迅速打造他的石油帝国。
2000年，弗里德曼拿出10.8亿美元控股前国有能源公司Onako公司。2001年，为了将自己控制的秋明石油公司（TNK）建设成为俄罗斯第三大石油公司，弗里德曼又将购买的目标瞄准了Sidanco石油公司，但是，早在1997年，英国BP石油公司已投入5.71亿美元收购了Sidanco石油公司10%的股份。在1998年俄罗斯经济危机中，Sidanco石油公司被法庭宣布破产，通过一次有争议的破产拍卖，弗里德曼经过激烈竞争购得了Sidanco石油公司属下负责石油生产的子公司Chernogorneft公司。这样，弗里德曼就一下子成为BP石油公司的敌人。
经过几年的斗争，弗里德曼感觉到双方一时谁都难把对方挤垮，而且西方石油公司的技术和管理方式也有助于自己公司的国际化；BP的CEO布朗也认为双方的争斗拉近了BP同弗里德曼之间的关系，可以通过和弗里德曼的合作进入俄罗斯市场。于是，经过艰苦地谈判，BP和TNK在2002年达成协议，弗里德曼将Chernogorneft归还BP石油公司，同时，双方开始商讨两家公司合并的有关事宜。
BP公司一直在寻找机会挤入俄罗斯的石油市场，但是，由于俄罗斯和西方的关系，要进入这个属于战略资源的行业很不容易，唯一可行的办法就是跟俄罗斯石油公司实行联营。他们一直在物色适合合作的俄罗斯石油界的商业巨头。
经过慎重挑选，BP公司的CEO布朗最后认为弗里德曼是最佳人选。布朗认为俄罗斯的另外两个石油巨头瓦吉特·亚利科佩罗夫和霍多尔科夫斯基尽管拥有更多更好的资产，但是他们的控制欲太强烈；同时，弗里德曼一直在避免同克里姆林宫发生冲突，一直在寻求西方公司在管理方面的帮助，也一直希望BP带来的技术和管理能够帮助这家公司更加国际化，从而使公司升值。此外，弗里德曼还相信与BP石油公司的合作有助于扩展同东欧与中国的业务，有助于避免在俄罗斯厌恶寡头的氛围中受伤害。为此，弗里德曼做出了巨大的牺牲，把到手的Chernogorneft石油公司让给了对方。
由于双方都需要真诚的合作，经过一段时间的谈判，这两家石油公司终于合并了。2003年8月29日，BP和弗里德曼控制的TNK达成谈判协议，弗里德曼以68亿美元的价格将TNK的50%股权卖给BP，这是西方石油公司第一次正式收购一家俄罗斯石油公司的股份。弗里德曼获得了双方组建的合资公司TNK—BP石油公司50%的股份，这家公司目前每天能够从西伯利亚和乌拉尔地区的油田中生产120万桶原油。
弗里德曼怎么会在主动放弃收购到手的Chernogorneft石油公司后，还主动将自己50%的股份卖给对手呢？分析家认为，弗里德曼做出如此妥协是为了在俄罗斯政府出手保护自然资源时向西方靠拢，寻求保护。而且由于买主是以前的对手，还顺利地化解了一段过节，在生意场赢得了声誉。
此外，弗里德曼最大的收获就是这次合并得到了普京总统的高度赞扬，被普京总统称为是俄罗斯向外国投资者开放市场的标志。
一些分析家认为，弗里德曼之所以会积极促成这笔生意，很可能就是为了在尚不稳定的政治环境中寻求更大的生存空间，他为此做出妥协的政治意义大于生意本身。在俄罗斯经济不怎么景气的形势下，普京政权最需要的就是没有任何政治附加意义的外资，弗里德曼和BP纯商业上的合作为俄罗斯吸引了大笔投资，为俄罗斯经济的发展注入了活力。此外，弗里德曼此举还为自己买了一份无形的保险，因为集团生意的国际化超出了克里姆林宫的权力范围，因此，在俄罗斯厌恶寡头的氛围里，弗里德曼的资产却受到了保护。
企业间合作可以给企业带来利润，企业家和员工之间的合作则更能给企业带来生机。香港著名企业家李嘉诚就非常善于和员工合作。第二次世界大战结束后，香港经济渐渐恢复了生机，李嘉诚看准了经济发展的趋势，开始创办长江塑料厂。创业之初，条件异常艰难，只有几间破房子充当车间，李嘉诚经常和几个穿得破破烂烂的工人不畏艰辛地在里面工作着，他们所有的资产只有这几间破房子和7000港元。
当时，由于资金有限，他只好买了一台欧美淘汰的第一代压塑机，并自己带头参加车间的工作，跟工人们一道蹲在地上吃简单的工作餐。当产品第一次下线时，李嘉诚异常兴奋，一向节俭的他破例奢侈了一次，请工人们一起到小酒家聚餐以示庆贺。当长江塑料厂稍有赢利时，他就抽出钱来，改善工人们的伙食和就餐条件，并逐步提高工人的工资待遇。这样做，既有利于提高员工工作的积极性，也有利于稳定员工队伍。结果，李嘉诚后来在一大批忠心耿耿、兢兢业业的员工的扶持下，成为了香港首富，华人中最有名的企业家。
企业参与市场竞争不仅需要企业和企业之间的合作，企业和员工之间的合作，还需要员工和员工之间的合作。企业作为一个组织，本身就意味着要合作，而员工之间的合作是最基本的合作，这种合作是否配合得好将直接影响着企业的工作效率。因此，企业家只要想办法协调员工积极合作，就可以做到1+1>2；否则，就是1+1<2。
人是利益动物，懂得趋利避害，挣不脱名缰利锁，很难免俗。在员工中间，明处摆着竞争机制，暗地里却藏着微妙的人脉关系，特别是那些身居管理层的员工和从事文化产业的员工，如果他们不用欣赏的眼光去看待其他员工，就会出现“文人相轻”的不利局面，彼此之间不是通力合作，而是互不欣赏，甚至互相拆台。人无完人，只有相互合作，发挥各自的长处，才能共同把事情做得完美。
现代企业要想在市场中立于不败之地，企业与企业之间的合作，特别是同行竞争对手之间的合作，是一种行之有效的手段。而企业和员工、员工和员工之间的合作，则对企业工作效率的提高有着相当大的促进作用。
7.与人分享“蛋糕”
人脉金典：财散则人聚，财聚则人散。
世界塑胶大王、被誉为“台湾企业的救星”的王永庆始终坚持“人人为我，我为人人”的信念，主张企业做买卖必须做到利己利人，绝不能只为自己赚钱而不管对方死活。1986年台币升值，由40港元兑1美元升到37港元兑1美元，台币升值致使部分客户经济受损，王永庆决定由台塑全部负责。这样台塑每日至少损失300万美元，但台塑集团这一年仍获利匪浅，既发展了自己，也保护了别人，奠定了与客户合作的基础，财源滚滚而来。这就叫方便别人，也方便自己；帮助别人，自己也受益。
“财散则人聚，财聚则人散”是蔡万霖的座右铭。而蔡万霖更形象地制作了一个口号——“人人都是小富翁”，出手奖赏下属，大方之至。1986年他拿出4亿元股票，供科长级以上员工入股，这就等于每位入股者白赚100万元。其公司的年终奖金，几乎年年都在6个月工资以上，经济效益紧紧拽住了员工的心。
做企业应该懂得分享利润的“蛋糕”。对现代企业而言，市场竞争日趋激烈，对手越来越复杂，如果不替客户着想，很难在市场竞争中站稳脚跟。因此，企业要学会与上下游合作，共同分享利润。
对上，要与供应商从“同谋共事”出发建立合作关系，既要对其供应的产品或原材料的质量严格把关，又要尽可能地给供应商以帮助，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。英国著名企业马狮百货与供应商的合作关系长的达到百年，短的也有30多年，在这种稳定的合作中，马狮百货才得以百年不倒。
对下，要在与经销商共享经营网络的同时，将部分利润拿出来与之共享。要知道，经销商并没有白拿你的利润，他可以帮助你减少销售人员，降低企业的经营费用；提高资金周转率，减少自产自销可能产生的呆账、坏账，降低经营风险。同时经销商的经营网络还会帮助你在最短的时间内将产品打入更广的市场中去，而不必等产品的生命周期结束时才到达终端市场。
如果不具备合作双赢的意识，处处想独享利润，就要处处营造自己的网络，从而造成投资分散，最后瓦解了自己的综合竞争力。
001集团老板项青松曾提出要打造100个百万富翁的目标，后来这个目标实现了。现在，他大部分的亲戚都是百万富翁，所有的合作伙伴也都是百万富翁，当时跟项青松一起创业的一些徒弟，甚至已经是千万富翁了。
长虹电器旗下子公司长虹网络公司，拿到了伊拉克战后重建的一笔大订单——向伊拉克“现款现货”销售100万台机顶盒数字电视接收机，交易额高达4亿元。
长虹能够在东芝、松下、索尼、飞利浦等跨国公司的共同角逐下胜出，中东伙伴的帮助起到了关键作用。原来，长虹并没有直接进入伊拉克市场，而是在其周边国家建立了一个庞大的销售网络，通过中东客商“曲线”参与了伊拉克重建。
做企业就是要像长虹这样具有“分享利润”的意识，才能实现合作双赢的结果。正如长虹网络公司负责人所说的，中东商人熟悉伊拉克的国内环境和市场需求，有成熟的供应渠道，但是中东国家生产制造能力弱，而这恰恰是中国企业的优势。长虹的生产能力和中东销售渠道整合之后，就足以对抗那些虽然实力强大但单兵作战的跨国企业。
与他人合作，各施其长、同心协力、互促互进，是事业成功的一个秘诀。