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在作直冲式销售时，也可以作招聘的介绍。在销售完成，利用搭车等候及吃饭休息时，只要每天拨出半小时来作销售后的招聘，平均每花六小时就会有一名新人加入。只要持之以恒，在一个月的介绍人数中总有几个新手投入。如果每周介绍人数在一个人左右，一年下来也有50多个新鲜血液补充进来。
所以不管用第二波或直接招聘的方式，都要不失时机掌握机会及招聘要领，并全力以赴以达到自己的目的。
通过员工招兵买马许多规模较大、员工众多的公司都可以定期鼓励内勤工作的同仁介绍自己的亲戚、朋友、同学、同事或熟人加入公司外勤销售的行列。这是一个相当好、而且应征人员品质佳的招聘来源。有些国外的大型销售公司，几乎2/3的人员招聘都是由这种方式而来的。
这种由自己公司员工介绍入职的方式有许多优点。比如，由于被介绍者在加入工作时已对工作及公司的性质都有相当的了解，可以减少因生疏而来的不安和恐惧，也就降低了流动率，避免在训练上的浪费；有时因入职者或单位主管熟识，彼此有种责任感要把工作做好、把人带好；还有，通过这种介绍关系，使内外勤职员建立一种非正式关系，有相互了解沟通的机会，可以培养互助合作的团队精神，这种种优点都是其他方式无法比拟的。
要鼓励内勤员工介绍人入职，首先要向员工说明招聘的意义及如何向人介绍工作；可利用开会时或安排特别聚会加以解说，并在各通行处或公布栏张贴招聘海报。
为了达到招聘目的，可分部门或员工人数多寡给予配额，并举办有奖竞赛，也可列入红利分配的考虑依据。当然，各项招聘竞赛在招聘时机及招聘期要掌握好。竞赛期不宜太长，以免失去激励作用，时机的选择最好不要和内勤工作有冲突，否则就会力不从心或顾此失彼，也就失去效果及意义，违背了公司的初衷。
运用外界人士的招聘方法除了通过企业单位内部人员的力量，业务员不应忽视来自外界人士介绍的途径。
也许是民族性或大家对业务工作潜意识的排斥性，以致对介绍他人从事业务工作，在我们这个社会中并不常见。在美国以靠外界人士推荐的方式相当的普遍，像雅芳、玛丽凯、安利，几乎有90％的业务员是靠他人介绍入职的。最典型也是最流行的是，由现任人员在自己或友人家中或其他适当场地举行一种“联谊会”。在台湾的安利就是采用所谓“小型介绍展示会”的方式来招收更多的营业代表。有为的业务员不妨也尝试一下这种介绍入职的方式，多举行一些“联谊会”。
联谊会的目的是为了提供专业有效的招聘环境。招聘人员的联谊会有下列好处：(1)利用一次机会可接触许多人。利用假日或休闲短暂时刻，受邀的人，是亲戚、朋友、同学、同事、熟人或其他任何关系的人，这些人都有可能成为招聘对象。
(2)利用聚会或餐宴，使营业代表及业务主管能吸引更多的人来参加。
(3)介绍公司的现状及发展前景，树立公司优良形象。
(4)以团队方式使每个人都能参与招聘工作。
(5)使招聘工作更自然有趣，减少对新招人员的压力。
不管举办者是某一地区业务员或是由公司统一许多地区、单位合办，仔细的计划及筹备工作都是联谊会能否成功的关键。
计划联谊会时，必须考虑下列因素：(1)要有充分的准备策划时间(3~4周为宜)。
(2)所有干部主管召开筹备会议，会中研讨：(1)详细讨论联谊会的大小、形式、日期及地点。
(2)订定工作时程表。
(3)筹划鼓励业务员及主管多多介绍人的预备会议。
(4)介绍人员成功后奖励办法的详细拟定、公布。
(5)安排后援性会议，促使联谊会向成功迈进。
(3)指定一位全权负责的主管。由一人负全责，其他的人要妥善协调配合，务期人人有责但职责分明。
有关预备会议，最好在联谊会举办三两周前召开。会中详细说明计划内容及安排事项。并且在会中研讨：新进人员的需要、如何去发展人来加入、新人应具备怎样的条件等等。有些主管要介绍如何邀人参加联谊会的诀窍；奖励办法要具体公布；散发热心积极的精神，才能鼓励所有人，招聘更多的新人。
后援会则是在联谊会的前几天，使大家再碰头，交换新的意见，再次激励大家多找人前来参加联谊会。
至于联谊会举行时则要注意下列几点：(1)负责主管要备妥参加人员名单，以便准备器材设备桌位及酒席数、礼品等。
(2)最后安排：(1)座位安排，用餐时间，酒席；(2)场地安排；(3)器材用品：黑板、粉笔、板擦、墨水笔，投影机、片(幻灯机片)，备用灯泡、延长线、多孔插座，荧幕、扩音器、话筒；(4)公司产品的展示；(5)材料：每个来参加的新人，各发一本招聘手册，内容以介绍公司组织、产品、佣金、福利制度或各级人员的工作安排，用以鼓励参加者加入公司营销行列(为了吸引年轻一代的人，日本有的公司已用漫画手法来编写工作手册)；(6)介绍公司及内容采用有鼓励作用的幻灯片或录像带。
联谊会的活动安排可依如下方式：(1)餐前先来一个欢迎致意茶点。
(2)负责的业务员致欢迎词并介绍自己及所有参加的工作人员。这时的谈话都要积极明确，最好每张桌面都安排有位主管或干部在座。避免谈业务开展不易或任何有负面作用的话语。每个人都要表现出工作是获得最佳报偿的机会。
(3)招聘演说：演讲者要准备充分、从容不迫，表现积极热心。
黑板、写字板及影片放映必须自然，讲话要简短有力(包括影片不要超过40分钟)。
(4)回答一些简单的提问。签名留档。在招聘演说时先提一次，在每张桌上已备妥让参加者签名申请入职和留资料的单子。
(5)所有活动以不超出两个钟头为原则，如有超过，必须事先告诉参加的人。
(6)把所有参加者的资料整理建档以便追踪。
定期追踪报告业务员的职责就是对每一种业务活动加以计划、执行，然后督促指导，使达到目的，一有失误立即采取应变措施加以更正，否则面临困境而无法改善，恶性循环接踵而来，那就要花上一番功夫及精力才能挽回。
在追求效率、讲究技巧的管理方法中，数据管理是一项颇有用的工具。为了使各层人员明确自己在招聘工作上的职责以及实际的工作绩效，除了要有全年整体招聘计划外，每季、每月、甚至每周都要有明细的招聘计划及执行追踪报告。这里要说明的是，除了在整体的招聘竞赛时，要作个人招聘绩效报告外，一般报告都以基层主管--即主任、分区经理及经理--为起点。
表3-4是个招聘追踪报告的格式，可供参考。
当然这种记录也可将已录取或已面谈而尚未报到训练者加以区分。另外也要考虑人员流出的情况，相互对比参考，作为招聘管理实施的重要依据。
表3-4人员招聘执行追踪报告层级负责人第一周第二周第三周第四周总计执行绩效预定人数实际人数预定人数实际人数预定人数实际人数预定人数实际人数预定实际招聘竞赛和激励方案前面说过，人员招聘是业绩增长的重要因素，为了达到销售业绩的增长，除了提高平均销售效率之外，就是增加(吸引)更多人加入销售的行列。销售与招聘的组合只是方法，为了鼓励所有的推销工作人员都能积极热情地介绍别人加入，主管就必须针对招聘工作设计一些竞赛或鼓励的办法才行。
在未公示竞赛或激励办法之前，有些必须注意的事项须先提出来，以免顾此失彼，得不偿失。
(1)在公告招聘介绍竞赛时先选好适当时机，不然销售会受影响，给推销人员因忙于介绍工作的借口，结果人员没有增加，销售反而下降。
(2)春节期间或寒暑假是人员变动的时刻，要善加把握，也要注意别太过自信或乐观，因别家有人流出，自己的人员也可能流出。不要花费许多精力或代价，结果流出的人和新加入的人一样多或者流出的人更多，形成品质的恶化或销售力的下降。如果不能把握新成员加入而老成员不至流失，则不如不动，因为老成员至少生产力较能掌握，新成员生产力要过一段时期后才能发挥出来，而且新人流动率一向高于老成员的流动率。
(3)为了排除旧的业务人员认为新人加入会抢走自己的客户或升迁的机会，主管必须先让大家明白：更多的人参加我们的工作，才能把客户服务做得更好；推销的机会及升迁的机会并不像内勤人员受组织的限制，只要有足够的人员及销售能力，“机会是无限的”。而且由于别人的加入，使自己的组织拓展得更大更快，升迁的机会只会更多。
(4)让所有人明白自己介绍别人加入可以获得如下的好处：额外的收入；获得奖品及能力的肯定；从事一项有趣的竞赛活动；担任重要服务的机会；与别人分享成功获得的高报酬。
以下是几种竞赛的方法：(1)举办为期半个月、一个月或两个月的人员介绍入职竞赛。
当然以两个月最适宜，因为时间太短，竞赛水平发挥不出来，时间太长又会使大家积极性下降。“一带一”或“与我同行”是很好的竞赛名称，在所定期间，凡介绍入职人数最多或在某定额以上者即给予奖品、奖金甚至免费国内外旅游，赠送奖牌、彩带均可。要注意的是，介绍入职的评定应以已介绍到职、完成训练或已有销售订单为准，否则常会有捉拉人来充数，等竞赛一结束，人又流失或跑光了的不良现象，就会使竞赛失去意义。
(2)人力倍数增长竞赛。即每个营业单位以现有人数为标准，在比赛期间看哪些单位人力增长率最高；如达成某一比率才算入围，如呈二倍或三倍增长率则给予主管或各级干部不同层级的奖赏。这是以团体为竞赛的主体，鼓励一种团队精神的培养。此法要注意有造假现象即拉人员充数的违规事件。
以上竞赛要随时以快讯通报将结果公布，才能带动高潮，尤其在竞赛的后期，每一变动即将最新成绩通知所有人员，使抗衡的单位或个人掌握最后机会，进行冲刺，才能贏得最后的胜利。
至于其他不定期或长期的激励方法有：(1)推荐奖金。凡介绍一人入职即给予多少奖金。
(2)推荐者可加几成佣金，此法可照被推荐入职责的实际业绩额推算，或自新人的佣金中扣下1％，支付给介绍推荐他入职的人。
(3)推荐植树奖励办法。凡介绍某人入职者，除可从被介绍人的业绩额中抽取部分佣金外，并将被介绍人纳入他所属的单位，以后有机会及足够人数即可将介绍人提升为组长，或组长调升为主任等等。也就是要想得到职位升迁或扩大自己的组织，就要自己去介绍更多的人参加，形成自己的“家族树”，成功者颁予“生命植树奖”。
(4)竞赛业绩连记法。即业绩竞赛时，自己所介绍入职人的业绩也纳入计算的评分点之一，如此不但鼓励个人创业务佳绩，也鼓励业务员通过人员介绍拓增自己的积分点，可谓一举两得的方法。
有关招聘竞赛，主管要能站好立场，把握工作要点，并尽全力去达到招聘的目标。其中竞赛的成功要诀是把握良好时机及创造急迫需要的气氛。
要把竞赛办好，竞赛时间不宜太长，最好不要超出两个月。要在竞赛期内创造有趣又有结果的招聘气氛。当然期间太短也未必适合，但有时可作三天或两天的竞赛，甚至一天的竞赛也可行。做法是：凡有推荐者即赠礼品；或与人搭配成一组。有必要时，可把每天的销售分成两个时间，把每天早上九点以后至中餐可安排拿出全部精力来做招聘工作，然后下午再做销售或开会。
当然，世界上没有任何人会完全一样，成功可造就的人才也未必有完全相同的个性或特质，但从经验上可看出成功或优良的推销人才应是：在其他工作或学校社团表现佳者；有雄心且向往成功者；竞争力强且有获胜欲望者；愿意努力也能付出额外工作时间及劳力，以获得更大绩效者；就个性及其他经历而能显示其可靠性者；具开放及可塑性，有兴趣吸收新经验，接受新挑战及有创新构想者；有乐观的个性；有良好的家庭生活及家庭关系者；想要赚取更多收入为置房产、培养子女、国外旅游或购车者。
尤其最后两项最为重要。我们常见现今许多年轻人之所以甘于踏入推销行列，不外是求金钱上的满足或独立，认为推销业务也是一种只要肯努力即可如愿的捷径。但许多在起步的几年表现十分出色的人，常因没有圆满的家庭生活(私人不检点或其他家庭因素)，或因家中成员的关系不好，终使成功毁于自己手中，形成个人及公司的极大损失，此点负责用人的业务主管必须多加注意。
面谈须知面谈是最普遍的选用人才的方式。因此以下要提出一些技巧及方法供业务员在面谈时作参考。
(1)面谈的性质首先业务员要了解面谈的性质，面谈就是应征者和负责面谈的业务员，双方为达到对工作及人员有关的了解而进行的相互沟通。面谈的方式可分为以下三种：(1)初步面谈：是一种发掘性面谈，用以了解应征者的潜力及兴趣。也可以激发应征者对公司及推销工作的兴趣，促使应征者建立寻求工作的目标。因此，在初步面谈时要对应征者表示关切，并询问他追求的目标，再介绍公司现况及前景，公司优秀的管理能力及对推销员的训练、协助，以及公司的产品、作业方式，鼓励他加入推销行列；对工作不必给予太详尽的说明，只要告诉他肯花时间及精力一定可以达到目标或实现意愿。
(2)选择性面谈：是指经过初步面谈后，觉得有深入认识、了解的必要，并建立亲近的关系的面谈。选择性面谈的要点是：这是另一个双向交换意见的机会，应多倾听对方的意见，并带着鼓励性的口吻询问对方一些相关性的问题，来了解对方的意向。例如：“你是否愿意告诉我，更多有关你对加入工作行列这件事的看法及期望？”多用开放式的问题，不要问些对方用“是”或“不是”就可作答的问题；多用些可以获得肯定答复的问话；别把问题弄得太复杂。
重要的是要思想开放，不要固执有偏见及主观想法。
(3)决定性面谈：这是跟合格的人选作决定性的沟通。当然进入这个阶段就表示应征者已对公司及工作具有兴趣。通常决定性面谈会比较正式，会面的场所也要布置一番。是否任用应试者及其是否决定来上班，要定具体，不能再有任何变故。
(2)面谈的结构面谈是双方为了获知对方资料而相互交换讯息的活动。在面谈中，双方运用言辞及非言辞(面部表情、姿态、穿着打扮等)来传递或表达讯息。这是一个相互影响、不断传送及接收对方意向的交流过程；面谈成功的先决条件，就是相互交流沟通并相互适应调整，使沟通能顺利进行。
面谈的双方虽各有其目的及需要(找适任工作的人，找希望的工作)，但绝不应拘泥于形式，而应以正在谈论的主题为中心，提供给对方正确的资料，作完整的了解及正确地解释对方话语的真正含义，并在必要的时候加以澄清或追问，以求沟通的正确、圆满。
这样才是有效率的面谈。
有些负责面谈的业务员因欠缺面谈的经验，事先没有做完善的准备，临时弄得杂乱无章，不但没达到面谈的目的及取得预期效果，反使应试者对主管及公司有不良印象。
面谈的架构始终立足于双方第一次接触，直到面谈结束。第一次接触以及介绍式的开始问话对面谈十分重要，因为这是双方建立关系及往后面谈内容的基础，其做法如何，势必会影响面谈的结果。因此在面谈之前，负责面谈的人要稍作计划，并先考虑好如下这些问题：如何作开始的介绍；如何妥善说明面谈的目的；是否告知对方选用人的标准；是否作面谈记录；如何开始问些较有效力的问题。
最后一项是最难做的工作，开始问话可以问题方式来把整体面谈的目的点明，或只对某一事项先予询问，但面谈一旦开始进行，负责面谈者应把要问的问题都事先设计好，并适时作弹性调整，以探询追问的方式获得自己想要从对方获知的资料。
(3)提高面谈效率面谈效率负责面谈是面谈的主动者，也是面谈的召集者，因此要掌握面谈的方式及主题，以追求面谈的效率。下列几点可供参考：(1)事先决定面谈的主题及方式：负责面谈要先选定需要会谈的事项及范围，在纸上记下或在心中准备好会谈的纲要。这包括问话的次序及方式，并把它作合理的安排及组合，也要把想问的话和自己希望获知的资料认真设计一下。
(2)详加研究应征者资料：由应征函、简历中可以了解应征者的个性、社会背景及其对工作的态度和发展潜力等等，对应征者的资料，事先了解越多，在面谈时就会更自然。对不同的应征者也应采取不同的沟通方式。
(3)注意应征者的行为及反应：为避免有太过紧张的压迫感，或因做法的不同致使应征者提供的资料不完全受到扭曲，应尽量使面谈在舒适自然的情况下进行。有时应征者如受压力太大会拒作答复，或故意扭曲真相，因此负责面谈者应注意不对应征者做人身攻击或自尊上的打击。为创造没有压力的气氛，面谈者对所问的问题和问题间的变换、问话时机以及所得到的答复等都要注意。
(4)面谈记录要以不使应征者在意为原则：通常较有经验的人在面谈时并不当面做记录，而是在面谈完后立即作简要的记录。
即使要当面写下的，也仅限于希望待遇、上班日期及其他需要较准确资料的事项。负责面谈的人要自己设法把相关的重要资料快速地正确记下。但应掌握这样一个原则：如果应征的人对记录下来的做法感到十分在意或不安时，就尽量少做记录。
(4)问话的技巧大致而言，负责面谈的业务员问话的方式及问题，决定可能从应征者处得到多少或什么样的资料。而且，什么样的问题会影响整个面谈的方向及进行的步调？问话可分：(1)开放式问话：就是希望应征者要多自由表达而非只是三言两语。开放式问话又可分无限开放式及直接开放式：无限开放式问话一般也没特定的答复范围，用意只是要对方讲话，例如“请你随便谈谈自己的工作经验吧!”；直接开放式问话的方式就稍加点明或指定应征者的论点范围，例如“请问你原来的工作是担任什么职位”或“你在完成公司规定的任务时最常遇到的困难是什么”。
开放式问话通常是在会面刚开始，或刚要讨论某一方面的问题时的问话。
(2)封闭式问话：就是要应征者就问题提出明确的回答。典型的封闭式问话就是只让对方回答“是”或者“不是”。封闭式问话也因问的方式而有不同，但都是在用了开放式问话后追问对方时的问话方式。例如，当对方已答复上述开放式问句后，可以再用封闭式问题追问：“如果增加工作时间，你是否能解决工作中遇到的困难呢？”封闭式的问话要比开放式的问话更深入，更直接。
那么到底要选择什么样的问话方式呢？这也看工作性质及希望应征者在参与面谈中的需要程度而定。例如，如果负责面谈的业务员要了解某人对某一专题或事物的专业知识时，最好采用开放式问话。这样可让对方作充分的表现或全面发挥，而且开放式问话表示对答话者判断力及其他能力的尊重。另外，如果在对方答复后立即提出些和答话有关的封闭式问话，即表示面谈者对他的答复十分注意，反过来说，如果一直问些封闭式问题就表示面谈者不想让对方多作表述或对他的答复不感兴趣。当然，要用何种形式的问话，最重要的是看面谈的目的及当事人而定。
(3)反射性问话：一般反射性的问话，是间接鼓励应征者对负责面试的业务员认为尚未完整的答复，加以说明或再加引申的方式。所以反射式问话就是把对方所说的再重述一遍。例如，应征者刚说：“我认为这样的待遇不合理!”反射性的问话就是：“依工作的性质、任用条件及其他因素来考虑，你认为这样的待遇不合理吗？”此类问题无非在考验应征者的反应，了解他的真正意图。
(4)探询式问话：跟反射式问话一样，探询式问话也是要求对方对刚作的答复作更进一步说明。这种问法有两个用意：鼓励多沟通以及通过要对方作深入说明而达到一种共识。通常是用在对方只作表面性或不完整的答复时再追问的问话。通常探询式的问法有“为什么”“为什么你这样想”“请再说下去”“哼哼”“真的如此吗”或其他一些非口语化的表情或手势。
保持沉默也是探询式的问法之一，但时间的掌握很重要。根据研究，如要鼓励对方再谈下去，最有效的方法就是在对方谈话中断时，保持3~6秒的沉默，这样对方会很自然接着又说下去。6秒后要是对方没再讲，大半也就不会再说，于是不用沉默下去。保持沉默有时相当有效，在要结束面谈时也可以保持一分半钟的沉默，要是对方没再说话，就说：“谢谢你能来面谈，我们就到此为止吧!”(5)诱导式问话：诱导式的问话所获得的回答并不完全有价值，最好避免使用。因为大部分应征者都会感到紧张，而被迫回答一些他认为负责面谈的业务员想听的话，而非自己真正想说的话。
例如面谈者如说“你一定会同意我所说的话吧？”这种问话似乎暗示负责面谈的人希望应征者同意其看法。诱导式的问话大都不能够获得对方真实的回答，有时还会对应征者造成打击。想要获得所要的资料，还是多用反射性及探询式的问话方式。
(5)应对答话的技巧前面说过，反射性及探询式问话是为了把应征者不完全的答复转变成所需要知道的资料。但要用怎样的方法，则要看答复不完全的程度以及对方回答不完全的原因何在，以下就是处理一些不完全答话的方法或技巧。
(1)不相关的答话：这类的答话是只绕着谈话主题兜圈子或答非所问。所以并不是对方不提供资料，而是资料没有用。负责面谈的业务员对付这种问题时，要进一步了解应征者到底是对所问的问题误解呢，或是故意避而不答，然后再以探询方式加以追问。
(2)不完全的答话：只要负责面谈的业务员确知自己要知道些什么，及要了解对方多少，如对方仅作部分答复很容易看出来，也很好处理。有人常会急着问另外一个问题，或者不想冒犯应征者，也就不去注意对方答话的完整性或真实性。但要是所谈及的事项对甄选人员的决定十分重要的话，负责面谈的业务员最好还是把事情问个清楚。
(3)不正确的回答：这种回答不易察觉。对方如回答有误，可能是问话者造成，也可能是他并没有正确的答案。负责面谈的业务员如对答复怀疑或想判明对方答复的真实用意，最好立即向对方查问，或者在面谈中的其他时候再追问，以确认对方答话前后是否一致。
(4)没有回答：有些时候，应征者可能保持沉默而不作答复。可能的原因甚多：没听懂或不了解问题，对所提问题不想作答……面谈者最好先弄清楚原因所在，并仔细观察后，再决定是问些探询式问话，或再把问题重述一次，或干脆把问题弃而不谈。
(5)话语太多：这和前面正好是两个极端。碰到这种情形，负责面谈的业务员最好要加以掌握，不使对方离题太远。
要使面谈有令人满意的结果，充分有效地问话及具有分辨对方答话是否周全这两种能力，是相当重要的。
训练销售训练的重事性在追求低成本与高效益的要求下，目前我们很少能有完整又有效的训练制度及方针。除一些大企业有正规的训练部门外，中小企业一般吝于投资在人员培养训练上，有的公司则是应景式的做法，害怕投资下去，人训练好却被挖墙脚或流失，得不偿失；大多数公司是心有余而力不足，也不知如何开展训练工作。
在训练的做法上，有的采用正规系统化的方式，有的却不按牌理出牌，也有的采取这么一种态度：适者生存，不适者自然淘汰，生者既已能存，干下去也不会差到哪里，已淘汰者既然先天不足，弃之亦不足惜。
这些不同的业务训练哲学，是受实际环境及条件的限制或主事者观念限制，而最大的症结是大家不能体会业务训练的重要性。
为了提高业务管理的水准，强化业务人员的素质及效率，所有从业者应对训练更加重视。训练是植根的工作，十年树人，也是一个长远的工作及责任。
良好的训练，对企业有两大好处。
首先，良好的训练可以减少业务员的流动率。如果给予充分又完整的训练，业务员不用花很长的时间及很大的代价，而学习发展得很快且较具有实力。好的训练使他具备信心、知识、能力和热情，这样士气就高，销售自然好，奖金也就多，自然降低流动率。这是一个良性循环；反之则恶性循环，造成高流动率。
其次，良好的训练可以建立更佳的客户关系，素质差又未经培训的业务员，可能干不到几天就离职。但他们可能已做了许多危害公司的事：随意削价或作不当承诺，甚至行径不当，给人恶劣印象，甚至有违法之事。他们既是代表公司，受害者自然也是公司。受训良好的业务员对公司制度、政策必然清楚，也能了解市场及客户的需要，必能给予客户良好的服务印象，建立良好的客户关系，最后业务员及公司都能享受其利。因为企业形象佳，业务员在外也颇受欢迎，销售较易，收入好，人事也就稳定，流动率低，公司收益也就可提高。
室内训练一般初到职的推销或业务人员的室内训练大致约需3天到3个星期，要视产品种类多少、业务难易及工作性质或专业技术及作业程序等因素而定。一般室内训练课程可按需要及人员、资料的可用程度包括下列项目：公司、人员、组织介绍及新员工自我介绍；销售政策、送货、征询及相关的作业规定；对业务工作的基本认识与信心建立、心理准备；业务开展介绍及工作要点；产品知识；业务拜访计划，安排；对客户判断及拒绝处理；时间安排、管理；沟通技巧；业务销售经验谈。
室内训练是所有训练的奠基工作，是否能敲开成功的销售之门完全仰赖这步工作。其中的进阶步骤如：告诉如何做业务；示范如何做业务；协助做好业务；让他们开始做业务；评估业务结果如何；成为成功有效的业务人员。
初步的室内训练是业务员加入公司的第一次正式训练，目的是指导业务员了解公司及工作，如何介绍产品，并且鼓励他们充满热忱和信心地出去寻找客户，并把产品销售出去。负责室内训练的业务员为了达到更高的训练效果要：备妥室内课程时间表；做有效的教学提示及教案；准备好训练资料及辅助教具、教材；备妥训练大纲。
此外，每一位负责训练的业务员要注意保持客观的态度，对新进人员不要有任何偏见，因为在课堂上没有人能说哪位做得好，哪位不可能成功。可把学员稍加分级或分类，但每个人学习的速度及潜力都不同，要相信每个人都会有成功的可能。
为了使每位新进人员在开始进入公司时，即有完整的记录，并作训练效果的评价及追踪，负责训练的主管应对每个人做妥记录卡(如表3-5)。