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比如，更换的部件迟迟不到，各处的服务标准不统一，或对客户的不满意置之不理，都会直接影响建立客户忠诚计划的实施。
在金融业，接触计划也会帮助你发现机会。比如银行在同客户接触中，了解到客户需要提供一些额外服务，它也许是一个保险服务的小册子，或者是提供信用卡等，这些都有利于建立客户忠诚。
当然了，接触计划的实施应当是有针对性的。比如为了吸引高收入的客户，可以为他们提供特优的账户服务，如金卡、特殊的现金账户、介绍一种新的保险服务、与家庭服务公司合作等。这样银行可以逐步提高他们为客户服务的水准。制定接触计划的要点如下：将与客户的普通交往纳入接触计划。
创造出众多的与客户接触的机会。
用新产品、新服务来增加与客户的接触机会。
有一个可行的接触计划。
抓住同客户接触的机会，让客户高兴而来，满意而归，做到这一点并不难，它只是需要员工从心底牢牢树立“客户至上”的观念。
那些送货上门的员工以及维修工程师，如果真正具备“客户第一”的意识并认真、积极地工作，那么他们极容易就能博得客户信任，引起客户的好感和注意。因为维修人员和送货上门人员都是客户本来欢迎的，在实际工作中他们遇到的阻力比推销员小得多，所以只要抓住与客户接触的机会，他们是完全能够为建立客户忠诚作出贡献的。在抓住同客户接触的机会，企业必须：与客户接触的机会在哪里。
明确已经接受“如何接待客户”培训的员工能提供高品质的服务。
支持那些与客户有广泛接触的员工。
善于倾听客户的意见优秀的企业都非常善于倾听客户的意见。尤其是当企业面临革新的时候，为了使新产品顺利上市并引起良好的反应，那么他们必须倾听客户意见。列维斯特劳斯公司原来的那种列维式紧身裤是谁发明的？谁也没有。是列维在1873年从他的一位用户雅各布尤菲斯那里搞来了这种铁铆钉铆的紧身裤的推销权，只花了68美元的代价。而这位尤菲斯则是列维的粗斜纹布工装裤的买主，正是这位前客户把紧身裤推销权卖给了列维公司。国际商用机器公司早期的发明，包括它的头一台计算机，就几乎全是跟它领头的客户，即普查局合作研制的。明尼苏达采矿制造公司生产的那种透明的胶带是何时开始的？那就在一位推销员在倾听客户意见发明了一种放在办公桌上使用方便的胶带卷座的时候，并不是技术人员搞出来的，而在此之前，它只不过是一种应用范围很窄的工业产品而已。
既然倾听客户意见的意义十分重大，许多公司因此建立了正式渠道向客户征求意见。比如普罗克特--甘波尔公司是把免费电话前缀印在自己产品的包装上的头一家消费品公司。该公司在它前几年的年度报告里就宣称，它接到20万次按这个号码打来的电话，全是客户对它的产品的各种想法和意见。甘波尔公司对这些电话都曾逐一给以答复，并按月整理汇集，上报董事会。知情者们说，这些免费的800电话，是该公司关于改进自己产品的主意的一个重要来源。
在建立正式渠道倾听客户意见的同时，还应该制定一个长期的研究客户的调查计划。调查计划总体上应立足于所有的客户受益。每个季节公布调查结果，发布有关新产品的详尽资料，邀请客户们评价新产品，并根据他们的意见调整新产品发展计划。在倾听客户的意见时，企业必须：让客户介入到新产品的开发计划中。
让客户了解研究和发展方向。
加入行业联盟和消费者组织。
向客户发函收集客户信息企业掌握的客户信息越多，就越能更准确地识别客户的需求，所以给客户发信可以建立起客户的信息数据库，对建立客户忠诚也是大有帮助的。
企业客户的信息包括：业务规模、业务范围、雇员人数、设备数量、购买方式、满意程度、竞争程度。
个体客户的信息应包括：职业及收入、性别及年龄、家庭状况、消费模式、购买历史。
发信的方式可以与客户保持正常的接触，通过赠送小礼物也可以吸引客户。美国比萨公司起初就是通过直接零售方式将产品卖给客户。同时，他们还为客户提供介绍性材料。当客户每次购买后，公司就会寄上信函和小礼物鼓励客户再次购买。从而在激烈的竞争中稳稳地把握住市场。
信息服务行业在利用直接市场方面更是经验丰富。公司通过给客户发函的方式了解他们的消费能力以及更详尽掌握有关客户个人的资料。这样他们也就能提供给客户针对性较强的特殊服务。以下为企业向客户发函的要点：应拥有大多数客户的资料。
能采用调查、问卷以及其他形式的征询方式来扩展的信息库。
制订一个有助于建立客户忠诚的寄送小礼品的方案。
认真对待客户投诉企业如何处理客户投诉，直接关系到能否更好地满足客户的需要，维系更多的客户，以帮助企业利润的实现。
出现客户投诉并不可怕，而且可以说它是不可避免的，关键在于，如何正确地看待和处理客户的投诉。一个企业在生产经营活动中要面对各式各样的客户，每日运作着庞大复杂的销售业务，能做到每一项业务都使每一个客户满意是很难的。所以，企业需要加强与客户的联系，倾听他们的不满，不断纠正企业在销售过程中出现的失误和错误，补救和挽回给客户带来的损害。54％~70％的投诉客户，如果投诉得到解决，他们还会再次同该组织做生意；如果客户感到投诉得到很快解决，数字会上升到惊人的95％。客户的投诉得到妥善解决后，他们就会把处理的情况告诉他们遇到的每个人。这样，企业才能不因为客户投诉而影响声誉，才能不断巩固老客户，吸引新客户。
客户投诉的内容(1)购销会同投诉主要包括产品数量、等级、规格、交货时间、交货地点、结算方式、交易条件等与原购销合同规定不符。
(2)商品质量投诉主要包括产品在质量上有缺陷、产品规格不符、产品技术规格超出允许误差、产品故障等。
(3)货物运输投诉主要包括货物在运输途中发生损坏、丢失和变质，因包装或装卸不当造成的损失等。
(4)服务投诉主要包括对企业各类人员的服务质量、服务态度、服务方式、服务技巧等提出的批评与抱怨。
处理客户投诉的原则(1)有章可循要有专门的制度和人员来规范管理客户投诉问题。另外要做好各种预防工作，防患于未然。为此需要经常不断地提高全体员工的素质和业务能力，树立全心全意为客户服务的思想，加强企业内外部的信息交流。
(2)及时处理对客户投诉，各部门应通力合作，迅速作出反应，力争在最短的时间里全面解决问题，给客户一个圆满的结果。否则，拖延或推卸责任，会进一步激怒投诉者，使事情进一步复杂化。
(3)分清责任不仅要分清造成客户投诉的责任部门和责任人，而且需要明确处理投诉的各部门、各类人员的具体责任与权限以及客户投诉得不到及时圆满解决的责任。
(4)留档分析对每一起客户投诉及其处理都要作出详细的记录，包括投诉内容、处理过程、处理结果、客户满意程度等。通过记录、吸取教训、总结经验，为以后更好地处理好客户投诉提供参考。
客户投诉处理流程客户投诉处理流程通常包括以下步骤：(1)记录投诉内容利用客户投诉记录表详细地记录客户投诉的全部内容如投诉人、投诉时间、投诉对象、投诉要求等。
(2)判定投诉是否成立了解客户投诉的内容后，要判定客户投诉的理由是否充分，投诉要求是否合理。如果投诉不能成立，即可婉转的方式答复客户，取得客户的谅解，消除误会。
(3)确定投诉处理责任部门根据客户的投诉的内容，确定相关的具体受理单位和受理负责人。如属运输问题，交储运部处理，属质量问题，则交质量管理部处理。
(4)责任部门分析投诉原因要查明客户投诉的具体原因及具体造成客户投诉的责任人。
(5)提出处理方案根据实际情况，参照客户的投诉要求，提出解决投诉的具体方案，如退货、换货、维修、折价、赔偿等。
(6)提交主管领导批示对于客户投诉问题，领导应予以高度重视，主管领导应对投诉的处理方案--过目，及时作出批示。根据实际情况，采取一切可能的措施，挽回已经出现的损失。
(7)实施处理方案处罚直接责任者，通知客户，并尽快地收集客户的反馈意见。
对直接责任者和部门主管要按照有关规定进行处罚。依照投诉所造成损失的大小，扣罚责任人的一定比例的绩效工资或奖金；同时对不及时处理问题造成延误的责任人也要进行追究。
(8)总结评价对投诉处理过程进行总结与综合评价，吸取经验教训，提出改进对策，不断完善企业的经营管理和业务运作，以提高客户服务质量和服务水平，降低投诉率。
重视服务的关键时刻关键时刻最早是由美国SAS公司总裁简卡尔文提出的。简单地理解，关键时刻就是客户光顾企业任何一个部门时发生的那一瞬间。经过短暂的相互接触，客户已经对企业的服务质量，甚至是潜在的产品质量有了一定的自我理解。每个关键时刻都是服务供方将自己的服务质量展示给客户的机会，错过了这样的机会，服务过程就已经完结，客户一旦离去，企业就再也无法轻易提高服务质量的感知水平。如果在关键时刻，服务质量发生了问题，要采取补救措施，显然为时已晚。即使想办法去补救，那也只能设法主动创造新的关键时刻。有了新的关键时刻，企业才有机会展示自己的服务质量。当然这种事后补救措施，有时会有意外的效果，但和事前就认真管理好关键时刻相比，仍然是服务质量管理体系的不完善。
重视服务服务过程是由一系列的关键时刻组成的，要做到对服务过程的管理，以确保整个服务质量体系的完善，提供给客户优质服务，首先必须确定服务过程的关键时刻。
服务圈服务圈是客户经历不同关键时刻的模型描述。确定企业的服务圈，应有直接参与提供服务的员工来作出。以客户为中心，按照客户在服务过程中所经历的各个阶段，列出客户与企业相接触的所有关键时刻。如图10-1所示，是一个客户在零售店中所经历的服务圈的例子。在零售店购物服务圈中，对服务企业而言，由主要的关键时刻组成一个环形圈，从图中可以看出，客户是如何与服务企业各部门发生联系的，这一系列彼此独立而又相互关联的关键时影响着客户对服务质量的评价。
图10-1服务圈模型重要的关键时刻并不是每一个关键时刻对客户关于企业服务质量的评价起着相同的作用，其中有极少部分的关键时刻非常重要。如果这部分管理不当，对企业信誉和服务质量影响很大，可能会最终失去客户，因此，对重要的关键时刻的管理和控制是服务过程控制的关键。
重要的关键时刻随行业、产品和服务对象的不同而不同。如上例，在零售店购物时某些客户可能认为等待结账的时间是重要的关键时刻。如果等待结账的时间很长，服务的关键环节就有了问题。对另外一些客户而言，可能售货员的帮助和商品的陈列是重要的关键时刻，客户对它们的评价在对整个企业服务质量的评价中所占的权重较大。
关键时刻模型关键时刻的模型如图10-2所示，它包含两部分：图10-2关键时刻模型(1)服务背景在企业中，所有与客户有关的部分都是服务背景，服务背景是在关键时刻中发生的所有的社会、身体和心理上的冲撞。
(2)客户和员工行为模式客户和员工在关键时刻中的思想方法、态度、感受和行为组成的行为模式对关键时刻产生很强的影响。客户和员工的行为模式是由很多投入组成的，包括他们的态度、价值观、信仰、愿望、感受和期望。一些投入可能对客户和员工行为模式的影响是一致的，但有时，当双方投入不同时，对同样的关键时刻，客户和员工所持的观点会不一致。行为模式在某种程度上，还有很大的不确定性，可能会在某一瞬间改变。同样，为客户提供产品和服务的员工也是这样，当员工的投入如员工对客户的期望超过实际时，可能影响员工的服务行为，导致服务质量的降低。
当服务背景、客户行为模式和员工行为模式三者之间协调一致时，意味着员工和客户对关键时刻服务的看法相同。企业在这些关键时刻就会赢得客户的信任，客户对企业的服务质量的评价就会相应地提高。相反，当服务背景、客户行为模式和员工行为模式三者之间不一致时，就可能严重影响关键时刻，导致客户对服务质量的评估降低。
开展关系营销为了理解客户关系营销，我们首先了解企业在吸引和保持客户活动中的各个过程。图10-3展示了吸引和维系客户的主要步骤。首先是猜想客户，猜想可能会购买产品和服务的人。公司要把他们确定为预期客户(对公司的产品有强烈的潜在兴趣和有能力购买的人)是困难的。不合格预期客户遭到公司的拒绝，因为他们没有信用或对公司没有利润。公司希望把合格预期客户转变成首次购买客户，然后，把满意的首次购买者转变为重复购买客户。
但这两者可能同样也向竞争者购买。因此，公司要把重复购买客图10-3客户吸引维系过程户再转向客户--在相关的产品类目中只购买本公司的产品者。
下一步的挑战是客户转化为成员，即公司开始为这些参与的客户提供整套利益的成员计划方案。然后，把成员转化为拥护者，拥护者称赞公司的产品并鼓励其他人也购买它。公司的最后一个挑战是把拥护者转化为合伙人，合伙人与公司共同开展工作。
有些客户不可避免地会停止购买。原因可能是破产、搬家、不满意，等等。公司的任务是通过赢回客户战略说服不满意的客户再次回来。一般来说，由于公司已了解了前期客户的情况和历史，说服过去的客户重新购买比寻找一个新的客户更容易。
发展忠诚的客户越多，公司的收入越多。然而，另一方面，公司对忠诚客户的支出也越多。发展忠诚客户的获利率往往高于公司的其他业务活动。一个公司应该在客户关系活动中投入多少呢？怎样使成本不超过收益？公司需要区分在客户关系建设中的五种不同水平。
(1)基本型营销。业务员只是简单地出售产品。
(2)反应型营销。业务员出售产品，并鼓励客户，如有什么问题、建议或不满意就打电话给公司。
(3)可靠型营销。业务员在售后不久就打电话给客户，以了解产品是否与客户所期望的相吻合。业务员还从客户那里征集各种有关改进产品的建议及任何不足之处。这些信息有助于企业不断改进产品。
(4)主动型营销。公司业务员经常用电话联系客户，讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议。
(5)合伙型营销。公司与客户一起找到影响客户的花钱地方或者帮助客户更好地行动的途径。
如果大多数公司的市场有许多客户，而且如果它们的单位利润比较低，那么，大多数公司都将实践基本型营销。亨氏公司并不打算打电话给每个购买番茄酱的客户，以示感谢。亨氏公司最多对客户提出的问题作出解答。而在另一方面，在那些客户很少、边际利润较高的市场，大多数销售人员都转向合伙营销。例如，波音公司在飞机设计方面与美国航空公司密切合作，以保证波音公司的飞机全面满足美国航空公司的要求。在这两种情况之间，则适用其他几个层次的关系营销。
在今天，最好的关系营销发展是通过技术驾御的。通用电气公司的塑料部如果在数据库软件方面没能做到领先，它就不能把其最新信息有效地传递给客户选择。戴尔公司，如果没有在网络技术方面领先，它就不能为其全球的公司客户定制计算机。公司利用电子信件、网站、数据库软件来促进公司和客户之间的持续联系。
不同层次的关系营销高利润中利润低利润客户/分销商很多可靠型反应型最基本的或反应型客户/分销商数量一般主动型可靠型反应型客户/分销商较少合伙型主动型可靠型电话是一个长期发展客户关系的媒介，对电话的整体发展需要运用网站技术，企业必须具有强大的吸引客户和留住客户的力法。