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让业务量扶摇直上
以前，美国人习惯买整只鸡，切块的鸡肉虽然也有一些生意，但是直到20世纪70年代，仍被认为是附带销售的东西。
霍利法姆斯在进行营业分析后，注意到消费者对散块鸡肉的需求量有增加的趋势，断定这将是未来的潮流，于是开发了“鸡块”，成为现代最成功的开发食品之一。
麦克唐纳公司推出“麦克鸡块”，成为世界第二大鸡肉零售公司。这家因做汉堡牛排而蜚声海内外的公司发现，“麦克鸡块”的业务量增长得更快。
麦克鸡块名声大噪，惹得珀杜先生分外眼红，也把眼光盯住鸡块，不遗余力推广散块鸡肉的销路。后来，珀杜公司的鸡块业务量一度占市场总业务量的56％。
珀杜坚持认为，珀杜公司如流星划破夜空般的兴起，自他开办广告以来，业务量增长了500％以上，是由于品质而不是由于外观。他说：“我可能拥有比其他公司多6~7倍的质量控制员。这保证了产品的稳定性，而这种稳定性保持了原有的声誉，并使珀杜能提高价格。”托珀杜鸡块的福，珀杜公司的饲料业务量也蒸蒸日上，并供其他的众多竞争者使用。高效率的综合经营活动使珀杜公司具有极大的竞争力，在全盛时期，珀杜公司每分钟销售的鸡只数量达500多只。
看准市场走势，进行科学的营业分析，进行销售额、业务量、利润等估计，这是珀杜公司业务量直线上升的秘诀之一。“该出手时就出手”，果断预测，正确分析，符合客户需求，利润就会回报你。
让产品经得起市场考验1962年，麦当劳连锁店的董事长克罗克注意到了史蒂夫，因为他当时和肯恩史壮一起发展冷冻薯条。在这之前，史蒂夫的业务主要是销售包装麦当劳的一些纸杯、纸盘子等，1961年才从柏曼公司跳槽来到麦当劳旗下。
使用冷冻薯条的构想给了克罗克很大的启示，因为这样可以保证麦当劳能源源不断地获得马铃薯条的供应，他们可以整批进货而不用担心缺货及毁损，运输成本也会大幅降低，而且整箱包装的冷冻马铃薯，也比用100磅麻袋装的带皮马铃薯易于储存。
其中最大的好处是，麦当劳的员工可以立即减少了两项既脏乱又费时的工作--削马铃薯和切条作业。
但是，克罗克的这个想法遭到公司里的一些顽固派坚决反对。
他们认为，好的炸薯条应该用新鲜的马铃薯制成。或许对他们而言，马铃薯的剥皮、洗清、切条这些程序已经变成了一种仪式，而且克罗克以前很强调这一点，甚至在汉堡大学里，克罗克也坚持把这些程序列入课程之内。所以，顽固派纷纷责备克罗克出尔反尔的态度。
然而，对一个经营者来说，两者最后的结果都是相同的，但是使用冷冻炸薯条可以减少很多脏乱的问题，而且客户也不愿看到厨房里到处是马铃薯皮。
因此，克罗克最后还是决定改用冷冻薯条。
炸薯条是麦当劳成功的原因之一，所以麦当劳必须保持冷冻薯条能够合乎他们的标准。在将冷冻炸薯条列入他们的生产系统之前，他们必须将冷冻薯条做一系列严格而缜密的品质控制。
除了对炸薯条进行品质控制之外，他们推出其他产品时也反复进行严格的品质管理及市场调查。事实证明，这种方式对他们的企业有极大的正面影响。
以鱼排三明治为例，生产鱼排三明治是辛辛那提市麦当劳连锁店路易斯葛伦的主意。他一直认为这个城市是个高级地区，只要推出新产品，就能招徕更多客户。当时，他们的竞争对手是大男孩连锁店。
路易斯计划长期和大男孩对抗，初步锁定大男孩连锁店的鱼排进行竞争。
后来，他们做了一系列的研究，提出报告说服了克罗克，经过科学的市场调查后，决定采用北大西洋的白鱼。
决定之后，他们再研究了鱼的做法，例如应该煎多久，使用哪种面包屑。鱼排应该多厚、佐料的调制等等。
进行新产品的开发并不是一件简单的事，它必须经过技术部门的严格控制监督，以及市场测试才能实现。
正如麦当劳的鱼排三明治在关于选用哪种鱼时，经过了食品检验师的严格筛选，及多次试验才决定选用北大西洋的白鱼，然后再经过市场调查、改进，才有今天的麦当劳鱼排三明治。
由此可以说明，开发新产品不是想当然的事情，惟有适应市场，符合客户要求，新的产品才会经得起市场的考验。
市场测试是畅销的基础杜邦公司的化学部长查理斯斯坦因博士经过五年多的研究，终于从乙炔这种高危险性的爆炸物质中，成功地大量生产出了制造人造橡胶的原料单基异丙基乙炔。由于这项成果，查理斯博士被提拔为副总裁。
1931年，全美化学工业协会的年度大会，在俄亥俄州的轮胎产地亚克龙召开。杜邦将这种乙炔物质公诸于世。
虽然杜邦公司大力宣传这种产品“比天然橡胶更富耐性和弹性”，然而其前景并不如预期般美妙。
众所周知，当时美国正处于世界经济危机大风暴的中心，橡胶业并不景气，天然橡胶的售价每磅才五美分，然而杜邦公司新开发的人造橡胶，每磅成本却高达一美元以上!
没有经过精密的市场测试，杜邦贸然投入市场，最后的结果自然不言可喻。
相反的，杜邦的另一项产品--涂料，一问世便立即受到通用汽车的青睐，因为杜邦涂料能在很短的时间内干燥，而且表面不会出现裂痕。
当时，正值第一次世界大战末期，在竞争激烈的汽车行业中，车身色彩一直是决胜负的关键之一。
通用汽车为了和福特汽车竞争，连中档价位的大众型车雪佛兰都涂上十分讲究的色彩，更不用说高级型的凯迪拉克以及别克车了。
涂料的用途极为广泛，从家具、铅笔、冰箱等日常用品，到火车、船舶、桥梁…都用得着。因此，这种涂料一问世，不久就独占了国际市场。
从杜邦公司两种产品截然不同的命运，可以看到市场测试的重要性，市场可以说极为现实，不经过市场测试，不适应市场需要的产品，无论它的科技含量多高厂可能的结果是让制造公司酸溜溜地大叹“怀才不遇”。
要想新产品适销对路，千万不能省掉市场测试这一环。
使产品彻底商业化20世纪50年代初期，迪士尼机构的卡通短片热闹非凡，然而好景不长，到了50年代中期，卡通短片已不赚钱了，迪士尼一年只拍摄六部。新的一代不再喜欢进影院看卡通短片，幸亏电视越来越热门，小观众从电视上看到卡通短片，颇感新鲜，渐渐地，米老鼠等卡通人物的英雄地位又重新得到认同。
1955年10月，迪士尼机构专门为电视台拍摄的新片《米老鼠俱乐部》，空前地受到观众的欢迎。每个星期一到星期五，5点到6点的播出时间里，全美国有高达3/4的观众静静地坐在家中观看。
不仅是儿童，连成年人都会唱“米老鼠俱乐部”歌。“故乡鼠帮”所戴的老鼠耳朵帽子一天能卖出24000顶；有200项相关产品交给75家厂商制造出售，迪士尼机构坐享专利费；24名“老鼠帮”都成了家喻户晓的明星，其中一名童星一个月收到6000封观众信函。
美国广播公司开儿童节目的先例，大赚了一笔，光广告费就收了1500万元。迪士尼机构从美国广播公司收到250~500万元，这是制作成本的一半，真正的利润在于出售相关产品。
首先是米老鼠等卡通人物家喻户晓之后，迪士尼公司趁热打铁，将它们充分商业化，大量制造卡通书、T恤、文具、玩具……这样一来，迪士尼不仅有卡通片带来直接的经济效益，而后的一系列隐性的经济效益更是不可估量的。
正如现今许多走红的商业电影请明星配音、大打广告，在影片未上映之前就勾起了观众的兴趣，放映时自然就不会担心没有观众了。如果成功缔造业绩之后，还希望有一系列的收入，那就必须开发相关产品，如此一来，收入自然就源源不断。
要使新产品充分商业化，应该思考何时开发新的业务渠道，推出新产品、以什么渠道推出新产品、向谁推出新产品、如何推出新产品。清楚明了这四点，新产品的商业化就不是一件难事。
在新产品经过试销全面上市时，一般采用无差别广告策略，即围绕一个主题的广告策略。其次是，新产品上市行销之时一定要制造“新闻”，通过新闻媒体报道后，往往会让消费者趋之若骛。
价格合理是关键定价的最高境界是，定在表面上只赚点小钱，甚至不赚钱的价位。
想要达到这个境界，就必须寻找出价位高低与盈利多寡的最佳平衡点。
价格要能接受价格策略是市场营销组合中最重要、最能影响成败的因素之一。
价格是产品与消费者之间的沟通桥梁，因此，在市场营销中它的重要性高居首位。虽然不同行业有着不同的定价策略，不同层次的产品有着很大的价格差异，但总的来说，价格对业务量有着最直接、最巨大的影响，价格的高低直接决定着企业的经营目标是否能实现。
然而，定价可以说是业务中最难以控制的一环，因为消费者的心理最难揣测了，定低定高都有可能导致惨败。必须根据不同类型客户购买商品的心理动机来制定价格，借此引导消费者购买。
心理学家发现，末位数不带零头的价格，往往被看成卖方价格，客户会认为这个价格可能只是大略估算的，一定赚了自己的不少钱。而末位带零头的价格则被视为买方价格，给人的印象是一角一分都算得十分精细，可能是经过卖主精心计算过的，是值得信任的。
因此，许多产品的价格就是利用这个原理，常常把价格定在整数差一点的位置上，实质上相差并不多，但在效果上却大相径庭。
有一家日用品商店，在炎热的夏天购进了一批品质优良的双人凉席，定价每席100元。按常理而言，夏天正是凉席的旺季，应该很快就销售一空，但结果却不然，购买者并不踊跃。商店只得降价销售，但因为成本过高，所以每席只象征性地降了3元，但奇怪的是，凉席很快就销售一空。有着营销头脑的店主满心惊喜之余，立刻依样画葫芦，大量进货，然后以同样的价格卖出，居然每试不爽。
其实，这个店主所用的就是上述的“尾数定价策略”，一般来说，产品在50元以下，末位数是9的定价最受欢迎；在50元以上，末位数是9、5的定价最受欢迎；至于100元以上的商品，末位数是98、99的定价最畅销。
有些经验丰富的商品销售人员则认为，价格尾数定在“7”较容易为消费者接受，这定价中大有学问和艺术。
当然，尾数定价策略对那些名牌商店、名牌商品就不一定适宜。
但也不是产品定价都如上面所说的那样，因为有时零头太多难找，无论是卖方还是买方都嫌麻烦，于是，有的企业就反其道而行，用整数或单一价格来吸引消费者。例如，在不景气的现在，就有很多日本商店号称“百元店”，或设置“百元区”等，一般来说这种店生意都比较兴旺，不过这种店出售的商品都是比较实用的日常用品。
用多种价格吸引不同消费者很多商家都有过这样的经验，自己辛苦生产了一批价廉物美的商品，却无人问津，消费者宁可去购买那些品质不一定高过自己，但价格却高出自己商品好几倍的产品。
最后，有的商家抱着死马当作活马医的心态，把价格一下子从二位数提到三位数，甚至有的快四位数了，产品竟然销售一空，真叫自己哭笑不得。
这种现象，正是现代消费者奇特的消费心理。
价格不仅是商品的价值符号。也是商品品质的“指示器”。价格较高的产品，常常是高级商品、专利商品和礼品等，或者是消费者不太了解的新商品。有时商家会利用消费者“便宜无好货”的心理，以高价位激励消费者购买。
对于拥有商业信誉的知名企业、知名商店、名牌商品，即使市场上有同类商品，消费者往往有“一分钱一分货”的心理，宁可支付较高的价格，去购买他们信任的商品。
此外，首饰、化妆品和古董等商品的定价也是一样，商家会利用消费者尤其是一些高收入者的虚荣心，定价太低可能反而使他们怀疑：“便宜哪有好货？”但是，也不能高得离谱，否则即使是喜欢摆阔的消费者也难以接受。
圆珠笔刚发明的时候，深谙经营之道的发明者雷诺就利用消费者“便宜无好货”和追求新奇的心理，及其市场上的绝对垄断地位，通过各种宣传手段，为圆珠笔披上了一层神秘的外衣，一下于今它身价百倍。
以出售单支圆珠笔计算，雷诺的确可以牟取暴利，但是价格太高，购买者太少，盈利就不太理想。雷诺的整个策略是先把圆珠笔定为天价，不久之后来一个大降价，一下子就降价50％。
其实，制作圆珠笔的成本极低，大幅降价仍旧能够坐收惊人利润，发明者雷诺因此成为一个大富豪。后来由于其他厂商争相仿制，价格才真正一落千丈。
在面对市场竞争时，“天价”也不失为一种有效手段。例如，当坐落在东京滨松町的一家咖啡馆首次推出5000日元一杯的咖啡时，轰动了社会，连那些一掷千金的大亨也直呼太贵了，但是好奇心又驱使人们纷至沓来，一时间这家特高价咖啡馆人满为患。
其实，5000日元一杯的咖啡，并不是敲诈或巧取豪夺，因为该店盛咖啡的杯子十分名贵，每只价值就在4000日元以上。当客户享受咖啡之后，店员就会将它细心包好送给客户，而且这里的咖啡均由名师当场调制，味道香醇，店里的装潢更是高雅豪华。客户本来是抱着好奇心态来看一看，但有了第一次就会继续来第二次，还常常带着朋友家人前来。
这家店不久就以独特的风格，豪华、高雅、令人沉醉的气氛而成为名流富商和中产阶级时常光顾的场所，他们认为物有所值而流连该店。
但是，这家咖啡店并不是一味以高价位招徕客人，该店还出售每杯100日元的咖啡、果汁和汽水等廉价的饮料来吸引那些囊中羞涩的人，满足了不同层次的消费群。
过去，美国休布雷公司在伏特加酒市场中算是一个出色的营销商，生产的史密诺夫酒在同类产品的市场占有率达23％。
不久，有另一家公司推出了一种新型的伏特加酒，品质不比史密诺夫差，而且价格还比它低1美元。
面对这种价格竞争，如按常理，休布雷公司有两个对应策略：进行降价战，或者维持原价，而在宣传等方面扩大支出，保住现有的地位。
然而，体布雷两种都没有采用，他们采用了让人惊奇的“第三种方案”，那就是将史密诺夫酒的价格再提高一美元，同时推出一种与竞争对手的新型伏特加价格一样的瑞色加酒，和另一种价格略低的波波酒。
这一绝招不但使史密诺夫酒成为系列产品，更大大提高了它的声名地位，还使对手处于夹缝中，从而击败了对手。休布雷公司采取的应战策略，即客户无论想要哪一种价格的酒，史密诺夫系列都能提供。其实，休布雷公司这三种产品在成本质量和味道等方面都差不多。
价格应与市场同步相符在一般情况下，消费者会认为价格较昂贵的商品是优质品牌的产品，而不会把“高品质”与“低价格”融合到同一种商品上。
不过，这种价格在消费者心目中是有极限的，有时客户要的是“品质高”的商品，但有时因为受消费能力的限制，他们只购买自己能够承受的价格的商品。
例如，大家想要买车的时候，如果不考虑价格因素，自然会选择世界顶级名牌。但如果他只不过是一个普通的白领阶层，根本无力购买和供养这样的超级名车，就只能退而求其次，购买自己所能负担的国产车或小型实用汽车。
世界上这样的消费者很多，在庞大的市场上，这也是中低价位产品生存的源泉。
南美洲的巴西有家香水企业，采用亚马逊热带雨林的天然植物原料，研制出一种新型的女性香水，香水的味道神秘幽雅，沁人心脾。如果这家企业做出正确的价格定位策略，应该可以挤进被法国品牌所垄断的世界香水市场。
但这家公司犯了一个很大的错误一，太自信自身的品质，而忽视了世界市场的现状和香水消费者的观念。该公司把香水定在“高品质”的价位上，价格甚至不比高级法国名牌香水低。
但是，在消费者的观念中，只有法国的香水才算正宗，也只有法国的超级名牌才可以是“天价”，其他的香水的价格就应该比法国香水低。这款新型香水虽然做了很多广告和促销手段，但结果仍然不尽人意。
同样的道理，任何国家酿造的葡萄酒，也许品质可能超越法国名牌葡萄酒，但绝不可能定出超过法国名牌葡萄酒的价位，否则只会自讨苦吃、自取失败。
还有不少企业为了牟取高利润，往往喜欢把商品定在“高品质”的价位，但是业务人员必须了解产品本身的特质和市场的文化背景，否则一味强调高品质与高价位，可能会惨遭滑铁卢。
灵活运用薄利多销策略高价战略在价格谋略中占有重要的地位，但是，廉价经营也是业务的另一种方式。
一般进行廉价经营，多采用“薄利多销”的策略。
进行廉价经营，先决条件必须是商品的造价或进价便宜，售价才可能低于同类产品。这类商家一般都采用直销的方式，即不经过中间商而真接从厂家大批买入商品，有的甚至进行自产自销，这样可以加强成本控制，研究如何降低成本。
其次，所谓的“薄利多销”，必须要货源充足才可能多销。因此要有自己的采购网络，最好是企业本身的采购员去世界各地，充分发挥地理差价、时间差价、用途差价等策略，寻找物美价廉的商品。
再者，市场的变化是难以捉摸的，所以应采用灵活的经营方针。比如说，早期采用廉价策略的超市，以减少员工人数来降低人事成本，达到成本降低的目标，现代超市使用电脑结算，更快更准确，既减少了人工，又使客户流通速度加快，还能减少人工结算的错误率。
廉价战术是一种占领市场常用的手段，有很多企业刚开始进入一个新市场时，常常用较低的价格收买人心，使产品在消费者心里留下印象，然后再推出品质、成本几乎一样的改进产品，同时把价格提高。
例如，麦当劳在创业之初的前20年中，售价非常便宜，一个汉堡只售0.15美元，经过多年的惨淡经营，终于成了速食市场的“霸主”了，其他竞争对手很难替代它的地位，于是，开始调涨价格。第一次涨价之时，深谙价格之道的董事长克罗克几经考虑之后，只把价格增长了20％，从0．15美元涨到0．18美元。
虽然头一年客户流失了一些，但涨价20%正好可以弥补过来，而且一年后客户都纷纷回笼了，客户的心里已经接受了这个新价格。
同样的，日本电视机之所以能打得美国同行断臂折翼，也是在价格战上玩弄“伎俩”。
原本兵戎相见的日本电器业六大公司(日立、松下、三洋、夏普、三菱和东芝》首脑人物，为了抢进美国市场，一度在日本东京的皇宫饭店内密谋如何对美国电器进行竞争。
这时，日本的电视机产业还处于起步阶段，不但无法打入美国市场，就连在本国市场也面临美国电视机竞争。但是，日本政府不管是用提高关税还是对出口商进行补贴，都会遭到美国的指责和贸易报复，因为此时的日本经济还离不开美国的扶持和资助。
于是，六大厂商决定用联合垄断的方式，保障自己的利益，先是统一电视机的价格，然后定出每台电视机的利润和各公司的销售配额。
这种做法，严重违反国际上的公平竞争原则，日本电视厂商在本国市场定出比同类美国电视高出两倍的价格，先在本国市场获得巨额利润。
其实，这一切都是日本政府在背后撑腰，六大公司对公平贸易委员会的警告置之不理，而委员会因为没有政府高官支持，只得作罢。其次，海关巧立各种名目设置障碍，阻挠美国电视进口。
接着， 日本六大电器公司在本国市场稳固之后携着巨额资本，向美国市场进军。他们利用每进口一台日本电视，可以获得40美元的高额回扣。诱使多家美国进口商帮助，然后向美国进行倾销。
同时为了避免遭到反倾销投诉，日本厂商向美国海关提供了假记录，把官方的“控制价格”说成是一般的电视机售价。然后，日本厂商甚至用低于生产成本的价格倾销。
到了20世纪六七十年代，美国一些小电视商被挤出了市场，许多厂家被日本同行吞并。直到1971年，美国才正式宣布日本在美国倾销电视机。
虽然后来美国对日本出口的电视进行数量限制，但在某些“美国人士”的帮助下，日本厂商得以在美国设厂生产电视，不受限制条款约束，其后果可想而知。日本电视厂商干脆“进驻美国”，直接在美国生产、销售，成功地越过了贸易壁垒，进入了美国市场，成为美国电视市场上强有力的竞争对手。
关注客户背叛率为能够有效地吸引和维系客户，企业必须关注客户的背叛率，计算客户流出的成本。为了维系客户的背叛率，企业应采取如下措施：分清客户流失的种类根据客户流失的原因、客户流失的种类可分为以下六种：(1)价格流失者指那些转向价格低廉的竞争对手的客户。比如，比如低廉是美国人民航空公司的主要吸引力，1998年唐纳德伯尔开优惠航线之先河。乘客可以在波士顿和纽约(实际上是纽瓦克NJ)之间飞来飞去，费用几乎只是东部航线的一半。这样的费用对游客、学生和其他自付旅费的乘客是难以抵挡的诱惑。到1984年，人民航空公司变成了航空历史上发展最快的航空公司。
(2)产品流失者指转向提供高质量产品的竞争者的客户。这种流失是不可逆转的。因为价格原因流失的客户可以再“买回来”，但是如果客户认为竞争对手的产品质量更好，几乎不可能再把他们争取回来。
(3)服务流失者指因为服务恶劣而离开的客户。比如，几年内人民航空的客户开始因为服务太差而流失，服务质量差包括包裹丢失、定座重复、超员预定和航班延误等。当主要航空公司采用计算机系统来与人民航空的低廉价格相匹敌时，客户流失加速(比如，美国航空公司提供“最节约的费用”)。到1986年，人民航空公司因运载量不断下降和现金流呈负数而迫使它被大陆航空公司收购。
客户背叛、流失(4)市场流失者指那些没有转向竞争对手的流失者。这些客户也许倒闭，也许退出市场领域。
(5)技术流失者指那些转而接受其他行业的公司提供的产品的客户。20世纪80年代，王安实验室的客户大量从文字处理器转向多功能的个人电脑。王安可以避免这些流失，但是必须接受新技术才能做到这一点。王最终引进个人电脑，但是没有认真地开展营销活动。
他的电脑太少，而且为时已晚。
(6)组织流失者指那些出于内外政治考虑流失的客户。比如，波音在把飞机卖给发展中国家的国有航空公司时常常遇到政治问题。波音声称这些航空公司购买空中客车的设备是因为他们被告知，他们从欧洲国家得到的援助与他们是否愿意购买空中客车的产品有关系。
测量客户维系率客户维系率没有经过测量，就无法进行管理。客户维系率的测量，计算只需要内部文件资料。
概约客户维系率测量的是得以保持的客户的绝对比例。如果客户的数字从500减少到475，概约比例为95%。概约比例把每位流失的客户同等看待。加权保持率通过衡量客户的购买额解决了这个问题。如果25位流失客户的单位购买额是平均数的两倍，那么加权比例为90％。
测量客户维系率的一般的方法是将某一时点所剩下的客户、合同或产品与基期进行比较。测量时，最好应采用客户实际购买而不是客户问卷的数据，前者对于测定客户保留率更为精确。其测算公式为：下面用某寿险公司一个实例来说明如何测量客户维系率。假设在1月1日(T0)有10000户买了人寿保险，年底(T1)持有8500份原来的保单，同时一年中又新增了2000份保单，因此期末T1的保单数为10500。
(1)看一下期初和期末的保单数，它表明客户基数增加了5％(10500/10000=1．05)。
(2)运用上述公式，可以计算出客户维系率为85％：10500(期末客户数)-2000(期间新增客户数)/10000(期初客户数)=8500/10000，即85%。
85％的客户率维系算不算高？事实上，测量客户的流失没有固定的标准。在其他条件保持不变的情况下，只要留住一个客户的边际成本低于获取一个新客户的边际成本，公司就应该不断地提高客户维系率。在这个例子中，该寿险公司应尽力赢回那1500个离开的保单持有者。
区分导致客户流失的不同原因除非客户不再需要你的产品和服务，或是从竞争者那里获得了更好的产品，造成客户流失的主要原因是不良服务、定价过高或者是客户搬迁。了解客户流失的原因对于吸引和维系客户是至关重要的，这就需要公司运用准确的方法测量客户维系率。正确地测定客户维系率能使公司在留住客户方面所做的努力有一个正确的评价，并能对客户保留率的经济价值有更深刻的理解。客户流失通常可分为可控制和不可控制的两类。在上面的例子中，仔细研究一下便会发现在1500位流失的客户中，有可能有80％的客户流失是可以控制的。可能只有20％的客户流失已经超出了公司可控制的范围，因为这些客户或是搬离了该保险公司所管的地区，或是由于某种原因终止了保险合同。
为了创造有效的客户维系率，企业需要确定客户流失的几种形式。这个分析起始于内部记录，如销售日记、定价报价和客户调查结果。第二步是调查这些流失客户的外部原因，如定点赶超研究和行业协会的统计资料。下面是企业需要提出的关键问题：今年客户流失的变动率是多少？
各办公室、地区、业务员或分销商处的客户维系率变化如何？
客户维系率与价格变化之间的关系？
客户流失的原因和他们去向？
行业维系标准是多少？
在同行业中哪一家公司维系客户时间最长？
估算因客户流失而导致的损失公司应该估算一下当它失去这些不该失去的客户时所导致的利润损失。如果是一个客户的话，损失的利润就相当于这个客户的寿命价值，也就是说，相当于这位客户在正常年限内持续购买使公司产品或服务产生的利润。对于一群流失的客户，一家大运输公司是这样来估算其利润损失的。
(1)该公司有32000个客户。
(2)今年，由于服务质量，该公司丧失了5％的客户，也就是1600(0．05x32000)个客户。
(3)平均每流失一个客户，营业收入就损失40000元。所以公司一共损失64000000元收入(1600x40000)。
(4)该公司的盈利率为10％。这一年损失了6400000(0.1x64000000)元利润。随着时间的推移，该公司的损失将更大。
计算降低流失率的费用公司需要计算降低流失率所需要的费用。只要这些费用低于所损失的利润，公司就应该花这笔钱。
分析投诉和服务资料尽管投诉不能反映客户流失的全部原因，但其投诉资料的分析还是相当重要的，在这里总能找出导致一些客户流失的具体原因。只要有一位客户投诉，就可能有10位客户没有对相同的问题进行投诉。听取客户意见并采取适当行动不仅有助于维系提出投诉的客户，更重要的是，还能够保全没有投诉的客户。以下为分析投诉和服务资料的一些要点：(1)开通免费投诉电话为便于客户投诉，企业应开通免费投诉电话，它能极大地增加可以用于分析的投诉量。这样做不会减少客户的投诉信件，单纯由这一行动造成的结果是与客户的联络增多。为了能够进行有意义的统计分析，投诉必须分成问题、产品模型、产品使用年限和经销商几个部分；产品的注册号码也应该标明。
(2)对投诉资料进行统计分析分析不应该只是方式和变量的加减。必须考察资料中个别现象的模式以及正常的预期范围之外的情况。如果没有统计手段，改进程序的努力就会或者失败，或者侥幸成功。
投诉分析可以揭示造成众多投诉的特定模式或生产问题。这说明问题是系统的，可以通过采取管理行动加以消除。
(3)重新设计产品可以排除某些系统性的问题例如，波兰卢德公司以前的照相机接到无数电话投诉，抱怨照相机撕毁照片。客户抽出底片时总会把正片撕毁。波兰卢德公司照相机的第二种模型设计了自动弹出底片的装置。
(4)服务资料对了解客户流失非常有帮助尤其是如果特定的服务问题屡屡出现，就说明原因是系统性的。
有些产品要达到最高效能需要提供常规和紧急服务，比如汽车。而对另外一些产品而言，服务就像教客户怎样使用它那么简单。
比如，软件公司设立有偿服务热线，注册过的客户可以就怎样解决某个问题或运行某项应用程序征求建议。打来电话者通常是复杂软件的用户，他们的问题是同事之间无法解决的。通过分析电话内容，公司可以识别富有吸引力的新性能或者在用户手册中补充有益的建议。
(5)服务资料有别于投诉资料投诉者不满，产品的问题也许很轻微，也许很严重。而需要服务的客户带着标准的技术问题，要求并得到公司的重视。因为服务资料不同于投诉资料，服务资料的分析可以为系统的问题带来新的启示。
投诉和服务资料本身非常有用；如果对这些信息不加利用，就意味着统计分析或汇报制度不完善。
在报告投诉资料方面，最常见的错误是一份报告多种用途。
高级管理层不会阅读厚厚的报告书；他们会觉得大部分内容无关紧要。一定要准备系列报告，其中至少有一份应该突出可能的纠正行动。
制定客户接触计划要知道企业各部门每次与客户的接触都是十分有益的，尤其是那些很少与客户打交道的部门，就更应该珍惜这些与客户接触的机会。
一个汽车制造商曾计算过：经销商的服务部门每销售lOO万件产品，就能与客户产生500万次的接触机会。如果这其中的一些接触效果不佳，反过来将会影响客户对你的产品的接受程度。