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三思而后行，想好了再做，事情就能做得圆满。
做事不要犹豫是要你思考得清楚再做，而不是不思考鲁莽去做。思考是做事的前提，果断是做事的方法。
做事要有“心计”，就是重在思考，不浮不躁想清楚了再做。
1.三思而后行，想好了再做
古人言：三思而后行。这要求我们做事前要深思熟虑，想好了再去做。
如果你是位有“心计”的领导，做决策就懂得深思熟虑，集思广益，多听别人的意见或建议作为参考。
作为有“心计”的领导，都知道每个人或多或少都有一些创意。而你所要扮演的角色，是建立一种激励创新的工作气氛，让你的小组工作成员在这种气氛里能勇于提出新构想。
（1）了解你的职权界限以便做决策工作。假如你不太确定的话，要去问你的上级经理，请他就你的权限范围做一番确认。
例如你在公事上的各项支出，报账时，其金额在多少钱以内可以不需要单据，你有权给客户折扣，或是同意退费吗？假如有，最高的限度是什么？你可以聘用人员或辞退员工吗？类似这些的问题，你都需要有一个明确的指示可以遵行。
（2）勿要求你的经理帮你做决策。假如你碰到困难时，把各种可能的做法列一张表，选择其中的一项，然后与你的部属商量，将这种方法向你的部属做说明，训练他们也能自己做决策。
（3）不要把你所列的那些不同做法，都看成是互相抵触的，事实上它们很少会有那么截然不同的分别。最好的做法也许是采用折衷的方式。例如假使你手下两个最得力的业务人员都想要担任公司的代表，这时你何不干脆把他们两人都派出去，给你的顾客来一个最深刻的印象呢？
（4）在做决定时，要尽可能地收集各有关资料。决策的制定是根据事实而不是你个人一时的情绪好恶。
（5）往后退一步，把问题做一番审慎的思考。惟有正确的决策才能解决问题。
不同的人有不同的才能，有些人擅长数字，有些人擅长文字，有些人则对史哲有天分。在做决策以前，要把你小组工作人员的才能派上用场。
（6）永远不要违背公司的政策。如果你认为公司的某一些规定有错误，你要在私下会谈时向你的上级经理提出质疑，让他知道不能因为“这是公司的政策”或是说“这些事情公司一直都以这种方式处理的”，就让一个不好的制度一直持续下去。一个经营成功的公司不会把已经确立的各种制度，都当作是绝对的。创新的构想之所以会产生，往往是因为人们从不同的角度去思考问题的结果。
（7）如果你对上级所做的某项决定不满意，你要冷静地与你的经理讨论这一个问题。讨论之后若仍然不满意，那么有三种选择：一是接受这项决定并给予全力的支持；二是将这个问题通过投诉程序向更高阶层反映；三是辞职。不要嘀嘀咕咕地接受这个决定，然后又在你的小组人员面前大加批评。你不是拿了薪水到公司来制造纠纷的，或是把你的工作同仁弄得无所适从，而且就算给你和每一个员工都不支持的决策撇清关系，也不能因此便赢得伙伴们的忠诚。
（8）干着急并不能解决事情。把事情从头到尾想一想，如果需要找别人帮忙时，不要觉得很勉强。
（9）当你的工作人员中，有人向你要求一些比较特别的待遇时，你要在同意之前仔细地想清楚。如果你同意让你的秘书延长他的假期，而却又拒绝其他人相同的要求，那你会表现得前后不一致，你的员工也会觉得很不满。
（10）你若决定因某些特殊的情况而放员工一天假，那你要把特殊情况的内容向员工说清楚，否则员工可能会将之误认为是一种惯例。假定你两个星期因为业务较清淡的关系，特准员工提早下班回家，那么这并不表示员工第三个星期也可以提早回家。
作为领导要有这样的“心计”，同样作为一个普通人也要有这样的“心计”，即凡事三思而后行，想好了你再做。
2.三个臭皮匠胜过一个诸葛亮
作为领导，万不可独断专行，那样会让你的事业止步不前。最好多听听下属的意见，尽管你认为你比他们聪明得多，但是三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。
如果你是一位较有“心计”的领导者，你应该知道三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的道理，所以你一定要善于集思广益，集大家的智慧去干一番事业。
部属给予君主诚恳的谏言，比上战场冲锋陷阵还有价值。日本战国时期的堀秀政是一位文武双全的人，曾经辅佐织田信长和丰臣秀吉两个霸主。当时的人都称赞他是国家的栋梁。有一天，在领地的城墙附近，发现有人竖立了一面木牌，上面列举着三十多条秀政的政治过失。家臣们商量之后，决定把那面木牌拿给秀政看，并且非常愤怒地说：“竖立这块木牌的人，实在太可恶了，应该逮捕并严厉处罚。”
秀政把木牌上所写的“罪证”，仔细地读过之后，马上穿好衣服，洗洗手，漱口，并用很恭敬的态度，把木牌举起来说：“有人肯这样严格地指正我，实在太难得了，我应该把它看成上天的赐予。并当作传家之宝，好好收藏。”于是，把木牌用一只精美的袋子包起来，然后再装进箱子里，并召集家臣幕僚，将木牌上所列举的过失，详细检讨，从此秀政的政绩更加辉煌了。
常言说得好：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”由此可见，一位领导者在推动一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。就是治病的“良药”。因此不要只注重赞美的言词，因为那对“使事情做到更完美”的目标，是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听赞美的言词，对于批评，是不容易接受的，所以部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己在什么地方有过错、什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，虚心接受，这才是一位做事有“心计”的领导者所应具备的条件。
3.三人行，必有我师焉
几千年前，孔子就说：“三人行必有我师焉。”他揭示出了人要时时刻刻向别人学习，因为每个人都有自己的长处和优点。一个人只有不断向别人学习，才能提高自己，完善自己。
有这样一个故事：
张雨和李琦差不多同时受雇于一家超级市场，开始大家都一样，从最底层干起。可不久张雨受到总经理青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。李琦却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天李琦忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理狗眼看人，辛勤工作的人不提拔，倒提拔那些吹牛拍马的人。
总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺了点什么，缺什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不服，看来……他忽然有了个主意。
“李琦”，总经理说：“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”
李琦很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。
“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。
李琦又跑去，回来后说有40袋。
“价格是多少？”李琦再次跑到集上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，看看张雨是怎么做的。”说完叫来张雨对他说：“张雨先生，您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”
张雨很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带回几个让总经理看看。这个农民过一会还将弄几箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以他不仅带回了几个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
总经理看看脸红的李琦，诚恳地说：“职位的升迁是要靠能力。不过眼下，你还得学一段时间，看看别人都是怎么做的。”
这则小故事在告诉我们以能论职的同时，也明白地告诉我们，要想提高自己的能力，必须做个有“心计”的人，善于向他人学习。
在民间，父母训斥子女不会办事时，在单位里，领导训斥员工不会办事时，常说这样的话：“你没吃过肥猪肉，你还没见过肥猪走吗？人家别人是怎样办事的，你就没看到？你就学不会？”这样的话虽然有点难听，但却清楚地点明了一个简明而实用的常理：那就是通过观察，可以学到很多办事的能力。
当然，一个人办事是否周全、细致、圆滑，固然与他的天生素质有关系，但这不是绝对的素质问题，有很多东西都是经过后天的学习、培养、锻炼出来的。
常言说，留心处处皆学问。生活中，工作间，我们身边能说会道，会办事的人很多，他们的言行举止都是我们所应注意观察和学习的。看他们怎样与领导说话，看他们怎样求同事帮忙，看领导怎样给下属安排工作，怎样批评下属，等等，然后，动动脑筋分析一下他们为什么这样做，观察一下这样做所达到的效果怎样，那么，成功方面的，我们应尽量去借鉴，吸收，失败方面的，我们尽量去避免。
著名美籍华裔舞蹈家孟某对上海某大酒店的一位门厅服务员，就曾做过细心的观察。他第一次到该酒店，这位服务员向他微笑致意：“您好！欢迎您光临我们酒店。”第二次来店，这位服务员认出他来，边行礼边说：“孟先生，欢迎你再次到来，我们经理有安排，请上楼。”随即陪同孟先生上了楼。时隔数日，当孟先生第三次踏入酒店大门时，那位服务员脱口而出：“欢迎您又一次光临。”孟先生十分高兴地称赞这位服务员：“不呆板，不机械，很有水平！”
这位服务员应当受如此表扬。他并非学舌鹦鹉，见客只会一声“欢迎光临”，而能根据实际情境的变化运用不同的客套话，表现出他对工作的热爱和说话的艺术。
显然，这位服务员的服务水平是值得他的同行们去观察、学习的。也只有向这样能够随机应变的人学习，才能使自己的说话能力、办事能力得到提高。
香港著名富豪李嘉诚就非常注意培养他的儿子观察学习别人的说话艺术及办事能力。每当有重要的会议，会见重要的客人，处理公司的一些问题时，他总是让他的儿子在一旁观察，倾听，领会。也正因为他对儿子的悉心培养，才使得他的两个儿子在今天从容地支撑并发展起他的经济王国。
平常里，我们观察学习他人的机会很多，亲自锻炼的机会也很多。在家庭里，来了客人，怎样应酬才让客人满意；在单位里，看客户怎样与领导洽谈；到酒店里宴请客人，看服务员如何招待等等，只要有“心计”处处留心，认真观察学习，就能提高我们的办事能力。
三人行，必有我师焉，这就需求我们做事时要虚心向别人请教，以提高和完善自己，为成功办事打下良好基础。
4.办事没心眼，处处有危险
懂得保全自己是做事的一个基本前提，保全自己，不等于苟且偷生，而是要在纷繁复杂的社会之中为自己赢得立于不败之地的机会，要求我们凡事多长点心眼，多用点心计。
人生在世，就难免会有风险，明哲保身，是对自己的处境、行为、目的有深刻的了解，对各种不测事件有充分的思想准备，随形势、人事的变化决定行为方式。虽然不以整人害人为目的，但在必要时，为了保全自己，应该毫不犹豫地以子之矛攻子之盾，以攻为守，避免被动。
保全自己，还要忌讳贪。贪图不该属于自己的权力、地位、名誉、财物，必然招来是非争斗，平添多余的纠葛。
公元前224年，秦国老将王翦率领60万秦军讨伐楚国，秦始皇亲自到灞上为王翦大军送行，王翦向秦始皇提出了一个要求，请求秦始皇赏赐给他大量土地宅院和园林。
秦始皇很不明白王翦的意思，不以为然地说：“老将军只管领兵打仗吧，哪里用得着为贫穷担忧呢？”
王翦回答说：“当国王的大将，往往立下了赫赫战功，却得不到封侯。因此，趁着大王还宠信我的时候，请求大王赏给我良田美宅，好作为我的子孙的家产。”秦始皇听后觉得这点要求微不足道，便一笑了之。
王翦带领军队行进到函谷关，心里还惦记着地产的事，接连几次派人向秦始皇提出赏赐地产的要求。王翦手下的将领们见他率兵打仗还恋恋不忘田宅，觉得不可思议，便问他说：“将军如此三番五次地恳请田宅，不是做得太过分了吗？”
王翦答道：“不对，秦王这个人生性好猜疑，不信任人，现在他把秦国的军队全部让我统领，我不借此机会多要求些田宅，为子孙们今后自立作些打算，难道还要眼看他身居朝廷而怀疑我有二心吗？”
第二年，王翦率领的军队攻下了楚国，俘获楚王负当。秦始皇十分高兴，满足了王翦的请求，赏给他不少良田美宅，园林湖池，将他封为武成侯。王翦的儿子王责也是秦国将领，他率军先后攻下了魏国、燕国的辽东和齐国，被封为通武侯。他们父子两人都只要求财物，不求权力，秦始皇终于明白了他们的心思，宽容了他们的请求，并加以重用。
很明显，王翦是做事极有心计的人，他知道位高权重者，每每成为众矢之的，树大招风，爬得越高，跌下来就越惨，不是身败名裂，就是残废瘫痪。
王翦深知秦始皇生性多疑，对任何人都不信任，自己握有重兵，秦始皇对自己就会更不放心，自己随时都会遭受危险，为了解除秦王的疑虑，转移秦王的视线，他用多请田宅、园池的办法使他不疑忌自己，所以得以放心在前方作战，攻破了楚国都城。王翦，最终使秦王对他放下心来并委以重任，王翦同时也保全了自己。
5.莫要不懂装懂
凡事都要想好了再去做，莫要不懂装懂，那样不仅会让你失去朋友，而且会让你事业受挫。
生活中，不怕一知半解，不怕一无所知，怕只怕不懂却要装懂。事实上，不懂装懂本身就是一种无知的表现，它同无知一样可怕。
有位小杂志社社长不管是什么场合他总喜欢装腔作势，并且故意以降低自己的音调来表现庄重的样子。不但如此，他也总是一副无所不知的样子，这种姿态让人觉得他好像在做自我宣传。
然而，不论他再怎么装腔作势，夹着再多的暗示性话语，他出版的杂志或周刊也永远上不了台面。
他所出版的刊物总是被人批评为现学现卖、肤浅的杂学之流，这是因为他对任何事都喜欢插进一脚来评论。当他一要开口说话，旁边的人就说：“天啊！又要开始了。”然后便咬着牙、万分痛苦的忍着。这和说大话、吹牛并无不同。自己虽然没有高人一等的智慧，却装出一副什么都知道的样子，这样会被人看做是虚张声势的伪君子。
在朋友关系中最令人敬而远之的就是这种一点也不可爱的男性。
承认自己也有不知道的事并不丢人，为了要自抬身价而不懂装懂，一旦被对方看穿，反而会令对方产生不信任感而不愿与你交往。
“闻道有先后，术业有专攻”，每个人都有自己的专长，不可能每件事都很精通。
愈是爱表现的人，愈是无法精通每件事。交朋友应该是互相取长补短，别人比自己精通的地方就应不耻下问，即使是自己很精通的事，也要以很谦虚的态度来展现实力，这样才能说服他人。
谦虚的态度是指对于是自己专精的事物，不妨表示一下自己的意见，只是说话技巧要高明。
在一个高度复杂的信息时代，每个人所吸收的知识都不可能包罗万象。若不以虚心的态度与人交往，如何能够受到大家的欢迎？凡事都自以为是的人，必然得不到大家的尊敬。
不懂装懂就是无知，损于交际范围的扩展。这样的人在社会中永远都是不受欢迎的一类，不懂装懂和自作聪明的处事方法会毁掉一切刚刚兴起的事业，使人们失去对你的兴趣和信任。
6.创业前你应想到的
你在下决心之前，除了要评估你自己要从事的事业的经验之外，更应该慎重地检讨什么样的事业才是你最应该投入的。
任何一个做事有“心计”想尝试创业的人，必须先考虑清楚三个问题：‘我能吗？”“我会喜欢吗？”“我该这样做吗？”这三个问题是创业者的最佳起跑点。
1.我能吗
这个问题只是要知道你是否有足够的知识及技术来成功创业。你现在该做的，是确定创业所需的知识及技术。此时，仔细的分析是十分重要的。
不管是论创业条件或论个人背景，财务管理都是不可忽略的。你个人的理财经验可能仅包括财务资料的整理及分析，但创业所需的则是懂得在资金短缺时跟银行打交道。
此外，你可能认为业务管理是做好市场调查、制订年度目标、建立全国销售计划，或是实行某项业绩报酬计划。但是，对一般小公司而言，业务管理却可能是要你亲自跟着业务员跑几趟，以便了解市场的需求及业务员的需要。也就是说，在人事精简的小公司里，你也许就得扮演跑业务的角色。
同样地，如果你从事制造业，你就要能够拟定出一套产能计划，而在经营之中你也需仰赖事业工程师的协助。
必须认识到：第一，大部分的公司主管人员都只专精一、两项事务，而一般创业者则需要熟悉各项基本的事务。第二，有经验想到独力创业的公司主管常是有下属代劳处理琐碎工作的资深人员。但是在小型企业里，身为经理的老板往往是要事必躬亲，总揽处理客户信用调查、公平分配员工周末上班时间等大大小小的事务。
所以，你一定要全盘了解经营一个企业所需的本事。当然，你不一定要十八般武艺样样精通，你可以慢慢学习，也可以请人代劳。不过，假他人之手的结果你也得注意，因为成本可能会相对提高，而且落得日后要一直依赖他人的地步。
2.我会喜欢吗
在创业过程中，一个不可忽略的事实是。创业者本身的角色扮演比经营能力足够与否更值得深思，因为成就感与快乐有时是跟办事能力无关的。以下九项因素可能影响你对拥有自己企业喜欢与否。
（1）你需要赚多少钱。
（2）你想要赚多少钱。
（3）地点。
（4）风险。
（5）成长潜力。
（6）同业竞争。
（7）工作环境。
（8）地位与形象。
（9）管理人事问题的能力。
这九项因素中，也许有一、两项或全部都对你非常重要，但最后三项是特别值得我们一提的。
乍看之下，工作环境似乎是想当老板的人所该忍受的小小不便及牺牲。可是，一旦初始的新鲜感及兴奋热度逐渐退烧，你可能就会有另一番感受了。刚开始，你那又小又寒酸的开放式办公室，好像有几分独特的可爱之处，但久而久之，你可能就觉得自己怎么连个隐私权都没有。为了开源节流，你每次出差旅行总是挑最划算的机位和饭店，想起当初在公司上班出差时的派头，更不由得怒从中来。还有一个大家都注意到的问题，就是工作时间。有些老板常自我调侃地说：“我一天只工作半天--从早上7点到晚上7点而已。”头几个星期或几个月，新官上任的拼命三郎精神或许会让人忘却工作之繁重，可是激情的冲动之后，你可能会直呼吃不消。
不管你喜欢与否，我们的地位与形象是视所从事的工作而定。有些时候，在一般公司上班确实能享有一些象征身份地位的东西，例如：俱乐部的会员身份、豪华轿车接送服务、社会媒体曝光的机会等等。今天，如果你自己是老板，你就得为自己开创出自己的地位与形象。但不幸的是，自营老板的身份往往没有大公司人员的身份吃得开。
人事管理能力的问题是最容易被低估的。有些地方或有些行业是要费很大的劲才雇得到人的，而就算雇请员工不是问题，小企业里的人事管理也够让你精疲力竭的。在一般公司上过班的人，一时可能还无法习惯次数这么频繁的面对面沟通，甚至是冲突。最后，人事管理之费时费力，常会让你觉得这是企业经营的绊脚石。可是不管怎样，人事管理永远都是企业经营中重要的避免不了的一环。
3.我该这样做吗
无论你从事哪一个行业，现在所要探讨的是每个创业者都要面对的。
孤独感是个很直接的问题。在公司里上班或许有很多缺点，但这样的团体工作却能提供你一些精神上及生理上的支柱。公司中的组织架构通常能让员工享有彼此回馈及鼓励的好处，但是独立创业者却得不到这样的待遇。身为老板的孤独感有时会让人想得太多，而无法以平常心看待成败。这时，坚强的自信心与强烈的自我认知是不可或缺的。
如影随形的工作渗透性是创业过程较不被注意的。简单地说，身为创业人，事业对你生活的影响可能是无孔不入的。在外谋职可能会让你的生活区格化，将工作及私人、家庭生活分隔开来；而当老板要付出的时间与心思，则会侵入你拥有的分分秒秒。毕竟，你是一天24小时都负有当老板的责任。
生意风险是最受瞩目的问题。虽然在别人的公司谋职也得冒点风险，但是比起自己创业可真是小巫见大巫了。创业要是失败，不仅是财务受到损失，个人的自尊心、企业的声誉，乃至个人的幸福都会遭到池鱼之殃。有时损失之惨重，甚至可能把你日后东山再起的老本也一并赔上了。所以，创业前一定要充分运用你的“心计”，瞻前还要顾后，去降低风险和失败的指数。
7.多听别人的意见，才能改正缺点
一个人无论有多么聪明，都不可能堵塞所有的漏洞，尤其是对于管理人员来说更是如此。因此广开言路，多多听取别人的意见便是做事的“心计”所在。
1880年，柯达公司创始人乔治伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼一系列的发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼--柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项首创。公司里任何人，不管是白领工人还是蓝领工人，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文版工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作中的漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只须花五千美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得五万美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有三分之一以上的职工提过建议；公司由于采纳职工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收群众意见，改善经营管理。