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如果你是一个经理、一个主管或是一个领班，你就一定有这样一种体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的下属发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天要再收上来，可能连一半都收不来了，因为你的职员也许已随手把它扔掉，或者放在了一个他自己都说不清的地方，有些单位为此也使用了一些强制性措施。比如他们用随机抽查的办法强制员工背记纪律手册，一条一条地背。如果不幸被抽查到有某条或某几条答不上来，就实行扣分或罚款，有的单位还开展员工纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动员工们对纪律的重视。
这就要运用热炉定律的确定性原则，在没有触摸热炉之前就要告诉员工，热炉是烫手的。从实际着手、从小处着手就是解决这个问题很好的一个办法。
首先，要从员工的生活抓起，在他们用餐时，你就可以组织一个检查班子，看他们是否很讲究卫生、打饭前碗冲洗了没有，是不是有人先把筷子放在餐桌上，接着就拿起来往嘴里填东西。如果有的话，就随即把他们的作法给纠正过来。再如看他们吃饭的坐姿正不正确，看他们拿筷子的方法正不正确。吃完饭后，看他们每个人的盘子里还剩多少菜。发现小错误就说服他们、纠正他们，让他们从小事养成服从纪律的习惯。再例如，在员工的宿舍里，就要要求随时保持整洁，制定的标准要具体做到，如因违例批评他们时，他们也会感到无话可说，比如宿舍管理可制定如下条例：
鞋子必须在床下摆放整齐；牙刷必须头朝上放在牙缸内，牙缸要放在一处，摆放整齐；在墙壁上不准乱贴乱画；被子要叠放整齐。
制定下如此一系列条理后，还需定期进行检查，评出优良差，或者用打分的形式，以保证条例得以贯彻。
五、制定规矩要合理性，别让“热炉”成“火炉”
为了确保秩序，企业的领导当然希望企业员工能自行遵守规矩，但事实上并不太可能，因如此做法并不一定能订下让大家心服口服的规矩，故必须多听听员工的意见，多拮取他们的思想，待员工充分同意后再来制订规矩。
如果规矩无法被遵守，在废弃之前须将此规矩做全盘的检查，看看有无勉强、不合理、不必要的规矩掺杂其中。规矩可能因时而异，若有不合时代要求的规矩，就应大刀阔斧修改或删除。
昔日有一家公立机构破例招募女职员，当时公司有条规定，男女职员不得直接面对面谈话，如果非说不可的话，必须有第三者在场，像这种规定若仍留存至今，显而易见的一定是条空洞的条文，毫无用处。又有家公家机构规定，即使炎炎夏日里，晋见上司时仍须结领带、西装笔挺，否则恕不接见。像这些条文如今已不合时宜了，但诸如此类的行文却仍残留不少，导致员工漠视它，实在要不得。
六、避免制订愚蠢的规章制度
每个组织都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任。自然，公司也希望员工遵守这些规章制度。
如果你制定了没有必要的愚蠢的制度，而这些制度又与组织文化或其他制度相抵触，或制度本身就不合理，员工就会对所有制度产生否定态度。对愚蠢制度的鄙视情绪很容易转移到新的规章制度上。
最简单的解决方法是：确保所有的规章、条例、政策、程序和操作方法都是合理的并且是正确的。这些规章制度应当有助于组织取得成果，有助于员工完成工作。
组织发展得越大，就越容易制定更多的规章制度。即使一切正常运行，随着员工数目和工作场所的增加，也会使规章制度成比例地增加。在许多情况下，规章制度是必需的，在制定政策时，要集中考虑这些情况，而不要顾及别的问题。
要阻止在官僚组织中有越来越多规章制度的习惯。切断文牍主义，别再让它继续繁殖了!文牍主义很难自行消失，不利于组织环境的培养。
七、上班时要做到公私分明
对现代上班族的管理应以严格的制度做规范，对他们的训练需从做一个公私分明的人开始，才能逐渐适应工作的环境。
要做到公私分明就应特别留意以下几点：
1．不可以私自外出。最好利用休息时间办私人的事，绝对不可在办公时间偷偷出去。如果万不得已，则应向上司报告，获得许可后才能外出。
2．若有朋友等突然因私事来拜访时，也应该委婉地向友人说明，上班时间不可洽谈私事，最好等休息时间或下班后再谈。
3．不可擅自在办公室打私人电话。员工应该在休息时间才可离席，禁止使用公用电话和亲友或同事联络私事，绝不可假公济私地利用公司的电话谈私事。
4．遇有紧急的私事要处理，可征求上司同意，在上班时离席去打公用电话联络。
5．下班时，不应将公物带回家占为已有，如果公物要带出去，应该依照所规定的手续外借。
6．上班时间内不可与邻近同事闲聊、谈私事、打扰其他同事工作。
八、不能无视雇员的浪费与怠工
为了避免浪费，首先，老板就要以身作则，起好带头作用。让雇员从刚一开始参加工作，就养成不浪费的好习惯。
老板发现雇员有小的浪费现象时，就要对其进行忠告，因为，小的浪费会带来大的损失。
即使雇员发牢骚说：“我们老板对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”但是，老板仍然不要对他们妥协。只要看到雇员有浪费现象就要对他们进行批评。
老板要对雇员那些有碍正常工作的行动提出警告，这也是热炉法则的警告性原则。人们很容易养成不良的习惯，而且很难纠正。所以，要在坏习惯形成之前，就帮助他们纠正过来。
一点一滴都不要浪费。当日本“经济时报”面临危机的时候，为了重整旗鼓，正坊地隆美从日立事务所调到那里去当老板。年末大扫除的时候，他看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来。正坊地隆美的这种行动使得雇员们对勤俭节约有了新的认识。大家都想连经理都这么节约，自己今后一定要注意。
如果不注意小的浪费，那么积少成多就会造成大浪费，无论任何企业都是经不起浪费的。为了避免造成巨大的浪费，老板就不应当允许有小的浪费。
对雇员时常怠工不能视而不见。有很多人经常迟到，然而他们都要找出很多借口，说什么汽车晚了，突然头痛起来没法出门等等。这种人会影响集体中其他人的士气。对这种人要给予明确的批评。对缺勤很多的人，在办公室谈恋爱而影响工作的人，也要视不同情况给予批评或警告。
不可不知的管理定律14：三人成患
华盛顿合作规律华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
一、华盛顿合作规律的原理
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。二、明确责任，不让员工找到推诿的借口
在同一家企业，既然出了差错或面对艰巨的任务员工互相扯皮，敷衍了事，那就可知责任分配不明确，为什么三个和尚没有水喝呢，原因就是没有明确的分工，如果一人各挑水一天，天天把水挑满，或者你打柴，他扫地，别一个去挑水，其结果可能会好很多。
对企业管理人也一样，只要分工明确，互相扯皮、推卸责任的员工也就很少，就是有，也能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。
假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
三、内部的交流和沟通很重要
一家企业内部如果没有沟通，企业员工也就无法达到最高境界，其结果是一盘散沙，各做各的，而效益就会大打折扣。
管理学家们发现，组织内部的勾心斗角很大一部分是由于缺乏沟通所致，沟通流畅会带来效率的提高、士气的高涨，而沟通不畅只会使人们心怀鬼胎，各自算计。
对于沟通障碍，人们应该如何克服呢？以下的建议将帮助你使沟通更为有效。
1．运用反馈：很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是语言的，也可以是非语言的。
当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”所得到的答复代表着反馈。但反馈不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。
但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，可增强理解与精确性。
反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应。另外，绩效评估，薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。
当然，反馈不必一定以语言的方式表达，行动有时比语言更为明确。比如，销售主管要求所有下属必须填好上月的销售报告，当有人未能按期上交此报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管对自己的指令应该阐述得更清楚。
同理，当你面对一群人演讲时，你总在观察他们的眼睛及其他非语言线索以了解他们是否在接受你的信息。
2．简化语言：由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，使所用的语言适合于接受者。
记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言方式可以提高理解效果。比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰易懂的词汇，并且，对医务人员传递信息时所用的语言，应和对办公室工作人员不同。
在所有人都理解其意义的群体内，行话会使沟通十分便利，但在本群体之外使用行话则会造成无穷问题。
与前面反馈的讨论一致，在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如，在正式沟通之前让接受者阅读演讲词是一种十分有效的手段，它有助于确认含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
3．积极倾听：当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者都在思考。
我们中的不少人并不是好听众。为什么？因为做到这一点很困难，而且常常当个体有主动性时才会做得更为有效。事实上，积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。
我们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
通过发展与发送者的移情，也就是让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。
一个移情的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说，这使得信息不会因为过早而得出不成熟的判断或解释而失真，从而提高了自己获得信息完整意义的能力。
正是由于人们带着情绪进行交流，所以我们经常因为彼此的语言造成的误会而导致彼此不合。如果认为管理者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真。
当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。那么管理者应该如何行事呢？最简单的办法就是暂停进一步的沟通，直至恢复平静。
四、挑战办公室政治
任何一种团体，都免不了存在着勾心斗角的现象，这种现象有一个很文雅的名称--“办公室政治”。显然，“办公室政治”是引起内耗的主要原因，是华盛顿定律的最直接表现!
当你必须和一群要求高、反应敏锐、主观意识强烈的人一块儿工作时，“办公室政治”是绝对无法避免的。而你的挑战，便是找出能让你应付自如、乐在其中的办法。
如何对付办公室政治，贝尔曼对那些在公司组织底层、无法说话算话的人，提供了很好的建议：
1．事先评估你的工作可能引发的“政治效应”，并做好准备。
政治是无所不在的，因此，千万别天真地认为，你的领导只会从工作品质来评价你的表现。对于那些手握生杀大权的人，你也必须花点心思。
一位领班曾经领悟到这么做的好处。他知道，他的上司对于他的能力怀有戒心，因此他总是把重要的工作交给别人，这一来，他和这些工作就完全没有瓜葛。虽然这让别人得到一些表现的机会，但也使得他自己的工作总能顺利完成。
2．事先评估自己“玩办公室政治”的能力。
罗杰斯有首歌唱出了其中的精髓：“知道什么时候该拥抱，知道什么时候该收手，知道什么时候该改变。”
任何一位职场高手都会告诉你：“要知道自己能力的极限，玩不起，只能躲得起了。”
五、谨防小人作乱
“华盛顿合作定律”的现象之所以发生，并不是组织中没有一个好员工，也不是每个人都喜欢相互推托、敷衍了事，也许问题的关键就出在一两个小人身上。
小人能量大。一个很好的组织，有一两个小人拼命一搅，或到上级部门告状，或在下面公开捣乱，轻者能使功变为过，使好人变为灰溜溜、心灰意冷的人，使一个好企业变为差企业，重者能把一个好端端的人或企业彻底毁掉。
谁没有听过这种小人魔术？又有多少优秀分子被这种小人魔术耍弄过？
不管人们喜不喜欢“人治”，都无法否认管理者的个人因素对一个组织的决定性影响，换上一个好领导可能使一个差企业“起死回生”，撤掉一个好领导就可能使一个好企业“落花流水”。
既然可以靠“人治”，当然也可以“人乱”。小人攻击的目标常常是那些对企业有“决定性影响”的人物。把治理企业有方的人整治一下，企业还能不乱吗？
小人真有这么厉害？
是的，一个小人的破坏力往往超过成百上千个好人的建设力。
好人怕惹事，而软弱又助长邪恶，这些都有形无形、有意无意地纵容破坏力。不仅一般员工怕惹事，相当多的管理者也怕惹事。
出了事，有些管理者不先怀疑告状的，不先责怪闹事的，总是先埋怨被告，满腔怒火全出在受害者身上。即便查清被告是冤枉的，也还是要说：“你惹他干什么？终究是无火不冒烟，他抓不着你一点影子也不敢乱告。”
用一句中国的古语说，“宁得罪君子，不得罪小人”，先告状就沾光，所以常常是恶人先告状。
他们相信，要使自己发达，最容易的办法就是让另一些人倒霉。不损害别人的人，会经常受到损害，经常损害别人的人，自己倒很安全。
正如癌细胞不怕好肉，好肉惧怕癌细胞一样，小人效应对人们的精神构成了极大的毒害。说真话最困难，说假话很容易。
十个人叙说同一件事会说成十种样子。社会上真诚少了，歪理多了，一件事有多少人参与就有多少道理，谁的话都有理，唯独真诚没道理。
小人正是利用社会的虚伪，利用人们对坏事的好奇心，不断制造“轰动效应”。好人说话做事讲究人格，自尊自重，受社会的约束，也受自己的约束。
小人没有人格，更没有自尊自重的负担，所以无拘无束，享受更多的自由。在以好人为主的社会中，小人无形中成了特殊的享受优惠政策的群体。
六、中小型公司要避免人浮于事
公司在用人上也要能简则简，尽量少用，以避免人浮于事，互相扯皮。
一些中小型公司，本来就获利不多，若再雇上几个人，就更没有什么赚头了。所以，商人要精心盘算，雇几个人才合算，既不会耽误生意，又不让雇员有空闲，让雇员在工作期间满负荷工作。
一个臃肿的企业，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少和尚多”的局面，本来一个人可承担的工作让许多人去-干，其结果是不会理想的。他们会相互扯皮，互相攀比，谁也不肯多干，人多事也多，彼此扯后腿。这种工作是没有效率可言的，其企业的状况也就不言而喻了。
那么，是否机构多、人多就不好呢？
当然也不是。如果一个企业较大，机构多，但每个人都有事干，不互相扯皮，仍可创造出高效率。
由此可见，运作良好的企业，不在乎机构的多与寡，而在于职工是否能满负荷工作。一个使员工能在工作时间内满负荷工作的企业，一定会取得较高的工作效率。不要因人设事
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个企业里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。企业领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给企业带来人浮于事，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高企业工作效率。
因人设事的八大弊端：
1．使企业管理出现人员“拥挤”的现象，从而使企业效率低下；
2．给企业管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
3．由于人浮于事，从而使企业的具体工作没有秩序，没有标的；
4．会把企业的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
5．会使企业在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
6．会使企业人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
7．会给企业岗位职责带来破坏作用；
8．会给企业带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益私有制，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给企业恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使企业彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。
一位对企业抱有责任感的领导，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创企业发展的活力。
七、让3个人做5个人的事
“华盛顿合作定律”告诉我们，用最少的人做最多的事是最好的方法，这里我们就主张企业的领导者能好好运筹规划。最合理的管理是：3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问在。
一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为这样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么公司即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。
八、及早淘汰多余的人
“华盛顿合作定律”的现象还提醒企业的管理者，对多余的员工，要及时的把他们裁掉。这样也就不会出现一个懒和尚带动另一个和尚，结果把勤和尚也遭踏了。
在一般的私营公司中，人工成本约占其营业额的8％到12％(包含基本工资、福利、奖金、业务活动费……等)，因此，适当地控制日渐膨胀的人工费用，有助于强化公司体制。为了有效控制人工成本，各企业大都从组织精简化、作业效率化、工作分配合理化着手，以提高工作效率，减少公司的人工成本比率。对于经济不景气，组织健全的中小企业远比体制不健全的大企业还能安然地度过。
所谓公司精简化，其重点在于“淘汰冗员、精简组织”。一般而言，每一个企业都或多或少有冗员存在，而冗员形成的原因不外乎：
1．对于某些对企业曾有重大贡献的人，不得不为其安插一个闲差；
2．为了方便运用某人的特殊社会关系或社会背景，不得不给他一个有名无实的职位；
3．企业经营者或主要股东碍于其至亲好友或关系良好厂商或社会有力人士的情面，不得不为他们所介绍的人士安排一个职位；
4．企业高级老板徇私任用自己的子女、亲朋好友；
5．往往企业经营者上任时，会带来一批亲信，担任人事、财务、采购等要职，一旦该经营者去职，新任经营者又带来一批亲信，于是大部分“前朝遗臣”只好被请人“冷宫”，这种情况常见于国有企业及经营权时常转移的大、中型企业；
6．各股东之间明争暗斗，为了使势力均衡，各主要股东均要求派其亲信人员在公司内任职，以收相互监视之效，这些人若学无所长．只有任其闲置；
7．某些观念偏差的老板，认为部署愈多，愈能显示其权威与地位，于是不管工作负荷如何，拼命地要求补充人员，致使冗员充斥；
8．公司快速扩充时，体制配合不上，人员递补毫无计划，日后制度走上轨道，才发现人员过剩，又不便任意开除，冗员相对过剩。
对公司而言，冗员遗患不容忽视：
1．使公司因人工成本增加，而降低市场竞争力，同时许多员工的努力结果也受到侵蚀；
2．几员因无所事事，影响其他人的工作情绪及意愿，甚至因无事到处串门，妨害各部门工作的顺利进展；
3．某些脊景强硬的冗员，学无所长，却又喜欢干涉各部门的业务，以致扰乱了指挥体系；而各级老板多半慑于其背景，敢怒而不敢言，因此，破坏了公司辛苦建立起来的体制。
淘汰冗员、精简组织，是公司降低人力成本的首要任务，其做法有下列数种：
1．将公司内部的冗员，针对其个人的专长、特征，予以登记，等到有合适职位出缺时，予以安排，使之发挥功能；
2．局部调整生产规模或作业流程，在不增加生产成本的原则下，将冗员纳人生产行列；
3．对于年龄较大的冗员，动员或强制其办理退休，此举虽须支出一大笔退休金，但就长期而言，既可免于支付细水长流式的费用，又可免其影响其他员工的工作情绪，对公司有很大的好处；
4．经营者运用其社会关系，将冗员介绍到适合其发挥所长的企业。但事先应向被调任的人员剖析利弊，使其心甘情愿前往任职；
5．对学无所长的冗员，安排其接受在职训练或其他专长训练、技术训练，使其习得一技之长后，予以分配适当工作；
6．对于无法做上列各项安排的冗员，宜将他调任为不必天天上班的工作，如此，人工成本虽然无法减少，但是至少使他们不影响其他员工的工作情绪与意愿。
当然要想治本，使冗员不再产生，要靠企业不断创新体制，使每个人都发挥最大效用；建立适当的员工进出制度，合适的人配给合适的岗位，避免无谓的人员增加。
九、精兵简政的组织战略
相对于大集团而言，小商家势力较弱，这种“弱”决定了自己的企业组织结构必须按精兵简政的原则来设计，即尽可能使企业结构简单，中间层次少，企业的内部的横向联系顺畅，沟通方便，信息传递快捷，使整个组织具有灵活的适应性。
这种精兵简政的组织结构，可以克服大企业内部存在着的机构庞大、官僚主义和思想僵化等许多弊端，有利于促进技术的不断创新，有利于培养出精干、多能、多才的管理人员，也有利于加强企业领导人与生产者以及顾客之间的联系与沟通。因此，小企业制定决策一般要比大企业果断、迅速，其组织结构往往更能适应环境和市场的变化。
国外许多公司为了避免大企业容易出现的僵化和衰退等官僚主义，纷纷采取了精兵简政的政策，从而使自己的企业充满生机与活力。其内容之一就是废除负责人专用办公室，采用大房间集体办公制度。集体办公的优点是：1．可以互通情报、统一活动，充分发挥集体的智慧；2．可以避免大企业容易出现的“派别”现象等。这些企业成功的秘诀之一，就在于简洁灵活的企业组织结构适应了企业生产特点和市场情况等各方面的需要，保持了企业组织的年轻化。
不可不知的管理定律15：目标管理法
目标管理的思想：目标管理的共同特征可以简短地列为几条，而真正的目标管理方案包括下述三大要素：
1.确立简洁明了、可以传达的目标；
2.由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；
3.根据结果对履行职责的情况进行评估。
一、目标管理法的原理
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但彼得杜拉克被公认为是对目标管理的发展和系统化作出了重大贡献的杰出人士之一。
当今世界驰名的管理学大师，奥地利裔美国人，1933年在伦敦成为投资银行家。移居美国后在报业工作。在他的职业生涯中，曾做过许多家大公司的咨询顾问。目前，杜拉克在加利福尼亚克莱蒙特研究生院任社会科学和管理学教授。主要著作有：《管理实践》、《有效的管理者》、《管理：人物、责任、实践》、《管理学的前沿》等。
他是一位涉及管理各个方面的作家和思想家。他所写的《管理实践》被公认为是最早论述目标管理的著作。目标管理的综合过程的完善应归功于杜拉克，是杜拉克把所有的要素结合在一起，并将其融入到了所谓目标管理的管理哲学之中。在他的职业生涯中，最引人注目的是他的非凡洞察力，杜拉克预言了现在所谓的后工业主义，并且研究了它将如何影响管理的最佳实践。对管理新天地的讨论如果没有包括本世纪最有影响的管理思想家彼德杜拉克，就不完整。杜拉克先生对当代管理理论及管理思想有着深远的影响，被誉为“现代管理学之父”。
1954年，杜拉克在《管理实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理(ManagementBYObjectives，简称为MBO)，它是杜拉克所提出的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
杜拉克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献虽然各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作奋斗。他们的努力必须全都指向同一方向，他们的贡献都必须融为一体，从而产生一种整体的业绩--没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
目标管理主要以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础，到上世纪80年代已发展为比较成熟的一套管理制度。其基本内容是：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行“自我控制”。目标管理是管理者通过“目标”来管理部下，而不是用“手段”或“手续”来管理部下。
实施这种制度，可以使员工亲自参与工作目标的制定，并努力完成工作目标，从而实现“自我控制”。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励显得更客观、更合理，因此在很大程度上激发了员工为完成组织目标而努力的积极性。
目标管理提出不久，便在美国得到了迅速传播。正值二战后西方经济逐步由恢复转向迅速发展时期，企业急需通过采用新的管理方法来提高劳动生产率和产品的竞争能力。目标管理的出现随即得到了广泛应用，继美国之后，日本、西欧国家的企业陆续采用了这种管理方法，惠普公司便是最早推行这种管理方式并从中受益的跨国公司之一。
由于特别适合于对主管人员的管理，目标管理又被称为“管理中的管理”。如果目标管理运用得当，企业的经营、管理就一定会上一个新的台阶。
目标管理的思想：目标管理的共同特征可以简短地列为几条，而真正的目标管理方案包括下述三大要素：
1.确立简洁明了、可以传达的目标；
2.由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；
3.根据结果对履行职责的情况进行评估。
二、有效的管理方式之一就是“目标管理”
目标是在一定时期内(通常为一年)组织活动的预期成果，是组织使命在一定时期内的具体化，也是有效衡量组织活动的一个标准。
由于组织活动是个体活动的有机叠加，所以各个员工、各个部门首先对组织目标作出一定的贡献，是组织目标实现的前提。因此，如何使全体员工、各个部门能积极主动、设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
作为一种商业化的赢利性组织，公司有着明确的经营理念和经营目标，而经营目标的实现有赖于公司全体成员的共同努力。然而，公司是由各个职能部门和作业单位所构成的，员工因分工处在不同的岗位上，各自的努力程度、工作进度等可能会出现不一致。
那么，有什么方法可以保证公司上下各个部门、各个岗位在既定的时间内完成自己应该完成的工作，而这些工作综合起来恰好又是整个公司的运作目标呢？
许多公司多年的管理实践表明，有效的管理方式之一就是“目标管理”。
哈佛大学商学院的理查德巴斯柯克认为，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“杜拉克注重管理行为的结果而非对管理行为的监控，这在管理史上是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力--即输入，转移到生产率--即输出上来。”同时他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个组织没有特定的目标，则这个组织必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个员工的分目标。管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，每个人的成果是由他对企业目标所作出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望于他的是些什么，否则，他们可能会迷失方向，徒劳无功。
三、目标管理的特点
如果某一天你感到自己特别富有勇气，不妨到所主管的业务大厅去走走，随便找来几个员工，让他们告诉你本组织的目标是什么。如果得到的答案没有一个是正确的，你也大可不必吃惊，因为大多数员工并不了解组织的目标，而那些试图猜着回答的人则可能会说些毫不相干的话。如果你还有勇气的话，甚至可以邀请你的老板同你讨论一下本组织的目标。你得做好思想准备，因为他对这一问题的回答很可能是：“我每天都在竭尽全力使本组织保持正常运转。我没有时间来谈论像公司的目标这类明摆着的事情。”目标是明摆着的事情吗？如果与你谈话的那些员工中没有一个人知道目标是什么，那么目标就不可能是明摆着的事情。事实上，即使有人回答得很好，你能否真正肯定他对目标的了解已足以对目标进行评价了呢？
提到目标管理的重要性，管理文献中对这一概念的讲述非常玄乎，以致连经验丰富的高级行政管理人员也往往难明其中奥妙。“目标管理”这--词语在管理中既受人喜爱又招人憎恨。有些人赞扬它，称它为一种哲学思想，而有些人则认为它是一哗众取宠之词。还有些人谴责它，说它是另一种形式的蛇油抑或更糟糕的东西。然而，人们对其表现出的爱憎恰好证明，我们不应该对目标管理掉以轻心。
有些作者认为，由泰勒提出并由莉莲吉尔布雷思加以充实的任务观念是目标管理的前身。然而大多数研究管理问题的专家却把目标管理的起源归于彼得杜拉克。也就是说，虽然大家都认为目标管理的某些要素起源于最早的人际合作观念，但吉尔布雷思认为，目标管理的综合过程的完善应归功于杜拉克。是杜拉克把所有的要素结合在一起，并将其融入到了所谓目标管理的管理哲学之中。
杜拉克在他的伟大著作《管理实践》中阐述了目标管理的要素，并把各要素综合起来考虑，对目标管理的相关问题给予了充分的论述。在讨论目标制定和组织的目标时，他的论点直截了当，不留歧义。在他看来，“除非是为了一个共同的目标，否则就无理由要求人们进行合作，也无理由要把他们组织起来”。杜拉克提出了目标原则，它要求一个组织的所有部门尽力合作以完成既定目标。这一目标为组织中的各部门和个人协作提供了基础。一个组织的目标与它的服务宗旨之间存在着逻辑关系，而每个组织都必须建立自己矢志追求的服务宗旨。他指出，配合是任何企业获得成功的必不可少的因素，而它又取决于一个人人皆知的目标。个人之间的配合与组织内各部门之间的协作相同。如果一个人想与别人配合得更好，并在工作中获得更大的成就，那么他就必须了解那个共同的目标。这个目标必须明确具体，不能含糊笼统。只有人人都真心实意追求这个共同目标，企业才有可能获得最大效益。在杜拉克看来，只要目的或目标不变，员工之间的配合无需领导干预。
目标管理的共同特征可以简短地列出几条，而真正的目标管理方案包括下述三大要素：
1．确立简洁明了、可以传达的目标；
2．由要在目标管理体系下工作的人参与目标制定工作；
3．根据结果对履行职责的情况进行评估。
从理论上说，目标管理的目的是向员工们提出指标或需要完成的量化任务，让他们有机会为指标的完成提供一份力量，并按所确定的目标对他们所获得的结果加以评价。目标管理，顾名思义是一种以目标为指导或以目标为基础的管理体系。