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其次，工作中使用的物品要自己清理。如设备、工具等，要亲自清扫，而不要有依赖心理，最好不增加专门的清扫工。
再次，清扫时要着眼于对设备的维护、保养。即清扫设备时要做好设备的润滑工作，清扫也是一种保养。
最后，清扫也是为了改善工作条件。如清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并及时采取措施加以解决。
要经常坚持做好整理、整顿、清扫工作，并使之成为一种制度和习惯，绝不能半途而废。在经过整理、整顿、清扫三个环节之后，还需要认真维护，使现场保持最佳状态。
清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而能持续保持一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。清洁活动中要着重做好以下几个方面的工作：
首先，车间环境不仅要整齐有序，而且要做到清洁卫生，从而有利于提高工人劳动热情。
其次，不仅要做到物品清洁，而且工人本身也要保持清洁。如除工作服、仪表要保持整洁外，工人还要及时理发、刮须、修指甲、洗澡……做好个人卫生工作。
再次，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人讲话要礼貌，要尊重别人。
最后，尽量不要使环境受到污染，即时消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源。
四、素养是5S活动的核心
素养也可以称作教养，努力提高人员的素养，即要求员工在工作中要严格遵守规章制度，并养成良好的生活和工作习惯或作风，这是5S活动的核心。
素养是5S活动的核心和精髓，如果没有人员素质的提高，就不能保证各项活动的顺利开展，即便开展了也不可能长久地坚持下去。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人的素质。
对于规定了的事情，员工须按照要求去做，并致力于创造一种良好的工作环境。若绝大多数员工对以上要求能付诸实践的话，个别员工和新人也会因此改变他们的不良习惯。人性化管理时代，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德素质--互相信任，管理公开化、透明化，勇于自我检讨、反省，处处为他人着想、为他人服务等等。
五、建立清洁有序的企业
日本工厂一向以清洁和井然有序著称。通过实行5S活动法，他们把严格的秩序观念灌输给工厂全体人员，特别是管理层。
5S活动法背后的逻辑是，工作场所的清洁、有序和严格的纪律是生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。
在日本工厂，工作中凡是和生产过程有关的物品都需要清理干净并做检查；实行分片包干，并规定打扫次序和要检查的问题；一旦确定了打扫和检查方法，就要立刻实行，以保证生产过程的正常进行。
整齐和清洁反映了全面效率，为此要充分运用5S法的预防步骤：预防性清除、预防性整顿、预防性打扫。同时，需要了解工厂的弱势所在，并全力以赴去改变它们。通过掌握5S法的前三个要点及加强作业标准化，工厂就能成为典型的5S工厂。
只要每个人都能出把力，工作场所就能始终保持干净清洁。窍门在于首先要记住三“无”原则：无非必需物品、无乱堆乱放、无尘土。在所有5S步骤中，最复杂的要算整顿工作，其中复查很重要，最好用表格做一些相关的评估。
其次要记住有三块地方必须打扫：仓库区、设备和周围环境。最好把工作场所划分成小块区域作为分配单元，然后列表排定值日顺序。确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。把责任图和时间表挂在人人都能见得到的地方。同时要建立起每日5分钟打扫习惯，听起来5分钟太短，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。
所以要使自己的企业成为真正的5S企业，必须在多方面做好工作，因为这样做不但可以保持企业干净、整洁，让人们感到心情舒畅，而且还可以招揽更多的忠实顾客，提高企业的知名度，所以很多人会慕名而来参观或争着来这家公司工作，同时，人们也会以购买这家公司的产品为荣。
六、开展富有建设性的批评
开展富有建设性的批评是实施5S的基础步骤。最理想的做法是创造一种工作环境，在这种环境中，很容易就能看出周围不尽人意的地方，并可以及时采取相应的措施补救。最好将这个场所的卫生等情况记录于表中，并张贴在每个人都能看得见的地方，同时奖励成绩最佳的作业区的员工，激励他们进一步改进。
这样可以促使人们正确地按照规定的要求去做，当然在你这样做的同时，别总是想“东西很乱，我得把它整理好”，应该想“东西很乱，怎么造成的呢？”“为什么仓库凌乱不堪呢？”或许你会发现造成这种问题的一些原因，因此你可以从以下方面寻求得到答案：
首先，放料的地方不固定，或者不够明确。这时要特别注意运用5S的几个要点。
其次，没有遵守规章制度。因此应该在全厂上下加强工作纪律。
再次，存放的物品过量，超出了5S三要点的要求。此时要制定只存放必需物品的库存制度。
5S活动中，建设性批评无助于防止事故的多次发生。事故和失误的数量减少只能通过系统化的教育和严格的纪律来保证。
在这方面，工厂每年应花几个月时间在全厂实施5S，可以举办各种类型的活动，包括5S研讨会和5S竞赛；厂长和其他上层领导最好一月巡视一次工厂，并对每个部门的5S进展做出评价；创办一份5S简报，以此来对全厂的5S工作进行宣传或全面教育。这些形式的5S活动都可以起到理想的效果。
我们有必要创造一种使人心情愉快的工作环境。因为这种环境并不是公司带给我们的，而是我们自己创造出来的，我们应为此感到自豪和骄傲。
“人造环境，环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习，要使自己成为一个有道德修养的职业人。这时，整个公司的环境面貌也会随之改观。
七、应用于实施ISO9000的企业
实行5S管理可以使企业提高运行效率。实践证明，将其应用于实施IS09000的企业中，这种效果会更为明显。将5S管理作为实施IS09000的辅助方法，在实施IS09000的企业中起到了良好的促进作用，是一种切实可行的管理方法。
企业实施IS09000，首先需要营造一种“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围，这恰恰也是IS09000咨询工作的重点和难点。5S在这方面起到了显著的推动作用，这是因为，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，比较容易被他们接受，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与积极性，从而更容易带动企业的整体氛围。
实施IS09000所产生的效果需要经过一定的潜伏期才能表现出来，而现场管理的效果却是立竿见影的。在推行IS09000的过程中，通过导入5S可以在短期内获得良好的现场管理效果，并可以增强企业中各个阶层的信心。5S注重从小事做起，不放过每一个环节，而与产品质量相关的各项工作都离不开这些环节。所以如果每位员工都养成按要求工作的习惯，那么产品质量也就得到了保障。反之，即使IS09000的制度再好，没有好的工作作风，产品质量的提高也就无从谈起。
通常，在企业中推行5S要先后经过确定推行组织、制定激励措施、培训和宣传、全面执行5S、监督和检查几个环节。
--确定推行组织
这是企业推行5S成败的关键环节。任何一项复杂的工作，都特别需要有专人负责组织开展，推行5S也不例外。实施IS09000的企业内部通常会设立一个类似于IS09000领导小组的机构，在通常情况下，让该机构来承担推行5S的职能是比较适合的。
--制定激励措施
实施IS09000的企业往往会制定相应的激励措施，在制定该措施时应纳人有关5S的激励内容。按照IS09000的要求，这些措施便可认为是企业内部的“法律”。有了明确的书面文件，员工就会知道哪些应该做，哪些不应该做。类似于企业实施IS09000一样，实行5S同样也要编制相应的书面文件，这些文件均可列入IS09000质量体系文件的相应范畴中。
--培训和宣传
很明显，在此过程中培训的对象是全体员工，主要内容是基于5S基本知识，以及本企业的5S指导性文件。宣传则起着潜移默化的内在作用，旨在从根本上提升员工的5S意识。本环节可与实施IS09000的文宣阶段结合起来进行。
--全面执5S
这是推行5S的实质性阶段。员工的不良习惯能否得到有效改善，能否在企业中建立起一个良好的5S工作氛围，这个阶段显得尤为重要。本环节可与IS09000质量体系运行阶段结合起来进行。
--监督和检查
这个阶段的目的是在推行5S的过程中，通过不断监督、检查，使企业的5S相关要求在每位员工心中能留下“深刻的烙印”，并最终在工作中形成个人的习惯。本环节可以与IS09000质量体系中的内部质量审核活动结合起来进行。
综上所述，在实施IS09000的企业中推行5S管理，不但可以充分利用IS09000的原有资源及一些成功的经验，而且可以对IS09000的正确实施起到积极的促进作用，是--项非常值得企业推广的管理方法。
八、5S活动的后续工作
在5S活动中，良好工作环境的形成，不能只靠添置设备，或指望上级的管理。应当充分依靠现场人员，由现场的工作人员亲自动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识。从而可以逐步培养他们现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
开展5S活动时，会从生产现场清理出许多废弃物。其中，有的只是在现场无用，但可以用于其他地方；有的虽然是废物，却可变废为宝。对这些物品都应想方设法加以再次利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，切不可当作垃圾一扔了之。对于那些大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”，应及时加以批评、教育，情节严重的要给予适当处分。
5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内可以取得明显的效果，但是要坚持下去，并不断优化就不那么容易了。不少企业曾发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象便是最好的例证。
因此，开展5S活动，贵在坚持。为将这项活动坚持下去，企业首先应将5S活动纳入岗位责任制，应使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地作好检查工作，以及评比和考核工作，将考核结果同各部门和相应人员的经济利益挂钩；再次，在检查考核后，还必须针对具体问题，提出改进的措施和计划，使5S活动坚持不懈地开展下去；最后，要通过检查，不断发现问题，不断解决问题，从而通过这种往复循环来不断提高现场的5S水平。
九、海尔追求卓越的“6S大脚印”
“6S大脚印”是“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。（这6个词的外文开头都是“S”）
追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑公司自己的工作论理。这种工作论理是对劳动的尊敬，对设备的爱惜，对劳动者的关心，对工作程序的重视。
谁走进海尔的生产厂房时，都会感受到海尔追求卓越的管理作风。一个最好的体现是生产现场管理。这个企业的现场管理水平之高令人惊讶。工人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意；厂区内每一块玻璃都擦得干干净净，地板光亮得像面镜子，机器设备无一丝灰土；车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。
日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签订了合同。
对于一家工厂的整洁程度，不同的管理者看法各异：有人认为制造业免不了又脏又乱，没什么大不了。而优秀的经营者则相信，在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差；在整洁的环境下，工作的感觉会大不一样，工作秩序增强，工人情绪良好，由此产生的效益也不可估量。
在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，右以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写看“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，这6个词的外文开头都是“S”，所以这个油漆方框叫做“6S自检站”。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。
管理界普遍认为张瑞敏此举吸纳了日本质量管理大师MasakiImai的思想。这位大师发明的“5S运作”取自5个以“S”开头的日本单词，大致可译为：摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条“安全”。
同样的“5S”显示牌波音公司在美国华盛顿州的焊管厂也有，但其含义有所不同。波音的“5S”是指整理、清扫、简化、标准化和自我约束(每个词英文都是“S”起头)。操作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其他一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地方。不用时，所有的东西都整齐地放在指定的地方。每个班组都挂有宣传“5S”做法的牌子，并用照片指出正确的和不正确的操持方式。最初，工会的工人对“5S”是持反对意见的，他们认为“这不是我的工作，我只管制造零件”。逐渐，一些人态度转变，其他人开始向他们看齐，如今所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有序的典范。
海尔向所有先进企业看齐，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作(装卸、测试、调定等)更多地开发现有设备的能力。而且，张瑞敏相信追求卓越生产不仅对效率有益，更重要是塑造公司自己的工作论理：这种工作论理是对劳动的尊敬，对设备的爱惜，对劳动者的关心，对工作程序的重视。
不可不知的管理定律12：波士顿矩阵法
波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的投资决策。从而可利用企业有限资金，创造最大效益。该投资组合战略要求企业要不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
一、波士顿矩阵法的原理
科技迅猛发展、信息瞬息万变，大多数企业或公司为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，不断地通过提高技术、改善管理等手段来提高自己的实力和竞争力。
正如“股市有风险，投资须谨慎”所说那样，企业应千方百计地降低风险，将其有效的资源进行合理有序的分配，以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要适应千变万化的市场环境，就必须合理地在各项业务之间分配资源。当然我们不能只靠个人意愿来进行选择，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。
美国知名管理咨询服务企业--波士顿咨询公司，于1970年大胆创立并推广了“市场成长率--市场占有率”矩阵(波士顿矩阵)的投资组合分析方法。其旨在帮助我们分析公司的投资业务组合是否合理，并为大企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向。
波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的投资决策。从而可利用企业有限资金，创造最大效益。该投资组合战略要求企业要不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
在矩阵中市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，我们可以用数字0~20％表示，并认为市场增长率超过10%就是高速增长。
用横坐标表示相对市场份额，即该业务相对于最大竞争对手的市场份额，它主要用于衡量企业在相关市场上的竞争实力。
需要注意的是，这些数字范围在运用中需要根据实际情况进行修改。
正如百姓应如何花手头的钱才能满足他们的需求一样，企业应如何有效合理地分配其资源才能为自身创造最大的社会效益和经济效益呢？在这里，波士顿矩阵将会给企业一个完美的答案!
二、四个象限代表着四种业务
在波士顿矩阵图中，将坐标图划分为四个象限，分别代表一个公司的四种业务类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。
1．幼童类业务
即是指高市场增长率、低相对市场占有率的业务。大多数经营单位的业务最初都处于这一阶段。这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场。
“幼童”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须要慎重回答“是否继续投资，来发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业长远发展目标，能够增强企业核心竞争能力，以及企业具有资源优势的业务才能给予考虑。对此类业务企业不可能全部投资来发展，只能从中选择其中的一项或两项，集中投资发展。
该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取。
2．明星类业务
即是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，它是由对幼童业务的继续投资发展而形成的。人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，它将会发展成为公司未来的金牛业务。
不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企业必须追加投资，以保持与市场步调的一致，并力图打跨竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花企业高层管理者的眼睛，导致他们做出错误的决策。这时管理者要必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为未来金牛业务的恒星上。
该类业务发展迅速、市场占有率较高，具有长期发展机会和获利预期，企业应积极加以发展。
3．金牛类业务
明星类业务的市场增长率下降到10％以下便成为金牛类业务，金牛类业务是成熟市场中的领导者，也是企业现金的主要来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济的优势，因而可以给企业带来大量利润。
企业往往用金牛业务来支付账款，并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化，将导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务中抽回现金来维持金牛的支配地位，如不然，这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。
该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。
4．瘦狗类业务
即指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无利可赚。瘦狗业务的存在更多的是出于感情上的原因，虽然一直微利经营，但就如同主人对养了多年的狗一样不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用企业很大一部分资金、时间等资源，这些资源的投入在大多数情况下是得不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负担。
该类业务增长慢、市场占有率低，并有可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。
一个公司若没有金牛业务，则说明它当前的发展中没有充足的现金流；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏一些希望。
三、投资组合战略
充分了解了四种业务的特点后，还须进一步明确各项业务在公司中所处的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1．发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
2．保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的“金牛”可以将其作为目标，使它们产生更多的收益。
3．收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标即指在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的幼童业务和瘦狗业务应视具体情况采取这种策略。
4．放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗和幼童业务。
一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，同时，它还提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光来看问题，使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。波士顿矩阵法还加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，以便他们可以及时调整公司的业务投资组合，改革或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务上的投资。
四、投资要谨慎：市场是风险与利益共存
虽然波士顿矩阵能够产生多种收益，但是这种矩阵也绝不是万能模式。
首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，从而使很多业务位于矩阵的中间区域，因此难以确定应该使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。
如某企业在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着又开发房地产业务。可以说，这两种业务都是明星业务，但由于企业没能够提供源源不断现金支持新业务，导致企业不得不从本身缺乏资金投入的保健品业务中不断抽血来支援房地产业务的发展，最后导致两败俱伤，企业逐步陷入困境。
因此，在使用这种方法时要尽可能多收集资料，审慎分析，避免因方法本身的缺陷造成决策的失误。
如果管理人员(咨询人员)没有精确的度量，则可能产生的一种危险是，管理人员会用自己的想法来为战略经营单位定位。
另外对经营单位的定位会导致想当然的结论，如不考虑企业是否要退出市场而将“瘦狗”类业务划去，从而将这项业务送给正在壮大的竞争对手，为它提供加强业务组合的机会。
五、对付瘦狗业务最好的办法就是摒除它
瘦狗业务常常常是微利甚至无利可赚，它的存在更多的是出于感情上的原因。所以投资者或者经营者，面对瘦狗业务的最好办法就是把它干掉，不去经营它。因为该类业务增长慢、市场占有率低，并有可能成为企业资金陷阱，与其半死不活，不如放弃它。世界著名的诺基亚公司就曾狠心地把瘦狗业务卖掉。
1991年12月，约玛奥利拉被任命为新的总裁。这个决定令他吃惊：
“我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。”
到此，奥利拉在诺基亚的故事应该是刚刚开始。
诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。同样，在1992年，在诺基亚总部蜷缩在赫尔辛基市中心南方广场里的一个老房子里时，奥利拉也显得有点缺乏信心诺基亚这样一家高技术公司的总部居然就在这样一所房子里--那部缓缓而上并发出吱吱哑哑声音的老电梯就是它的象征。但奥利拉信心的增长和诺基亚业绩的提高成正比。
1992年最后一个季度的数据已显示出效益的增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益的曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业。
奥利拉最让人看不懂的就是开始“变卖”家产，把那些“瘦狗业务”卖得一干二净，留下了那些“明星”和“金牛”业务。
当然，“变卖”家产这让诺基亚“老人儿”心疼，因为那可是培养了多年的“狗儿”呀，其间哪会没有感情。
人们不理解约玛奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
每出售一家电信部以外的部门，诺基亚的老员工就会少一些。于是，诺基亚的队伍也就越来越年轻了。有一年，一所技术学院的一个毕业班的学生全都来到了诺基亚。
芬兰人一致认为，约玛奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。
其实，任何看到1992年诺基亚统计数据的人，只能做出电信而且只有电信才是诺基亚的未来的结论。只是因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且成功经营多年后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。
诺基亚五个“兵种”的实力(利润)如下(1992年，100万瑞典克朗)：
移动电话，655；电信640；电视机制造，-1176；电缆、机械，171；其他，139。
连傻子也能够看出来，电视机制造部门应该出局了，而电缆和“其他”业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。但当一切完成之后，许多人就忘记了当初的决策是多么重要。奥利拉总是强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有48000名员工共同的成就。他曾经说：
“在外人看来，我的作用就是一个总推销员。”
人们很愿意将约玛奥利拉和卡里凯拉莫对比一下。
奥利拉总是以闪电般的速度做出正确的结论并把任务布置下去。
凯拉莫也是一个高效的老板。但是他还有另一面：他喜欢浪漫的深夜。如果有一位迷人的年轻女性在身旁，他就会完全沉浸其中。
奥利拉从不会奢望以抱怨头痛并要一杯矿泉水开始一天的工作，但是凯拉莫就能，而且毫不尴尬。
凯拉莫会在从赫尔辛基飞往坦佩雷的直升飞机上突然要求飞行员，在他位于Tavastehus外的Eillily农场的家着陆。他可能觉得已经有几个星期没有看到他的父亲了，所以决定安排一次临时的惊喜见面。
上面的事根本就不可能发生在奥利拉身上。
奥利拉最看重的就是他的组织。
对奥利拉来说，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶颈。员工们必须百分之百地将注意力集中在生产上。
诺基亚发展得太快，以至一切组织结构在引入前就已经显得过时，但诺基亚的一切都运转正常--这要归功于奥利拉。
奥利拉最大的实力就在于他知道有哪些业务能做，哪些业务不该做。奥利拉管理哲学的基础是“瘦狗业务就要把它摒除掉”。
不可不知的管理定律13：“热炉”法则
当人要用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚。
一、“热炉”法则的原现
每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的--警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤--一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
3、当你碰到热炉时，立即就会被灼伤--实时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人及时改正错误行为的目的。
4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤--公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处。在单位规章制度面前人人平等。
二、热炉法则的几大原则要求
（1）警告性原则：建立合理的制度
警告性很容易理解，惩罚通常是可以预见的。比如说，规章制度就摆在那里，违反规定做某事，或者该做的事情不做，就会受到惩罚。所以，“明知故犯”往往会让人觉得罪过更大。
看看下面这则寓言。
主人喂养了一群牛，同时种了一园子菜。
菜长得青翠葱茏。牛群从园子旁经过，每每馋得口水直流，胃液陡涨。他们不约而同地想：能尝上一口鲜菜，也强似嚼一抱干草哩!想归想，谁也不敢造次，因为他们都知道，主人的生活费用有一半是靠卖菜得来的。
有一天，一头胆大的公牛实在耐不住强烈的食欲。他偷偷溜进园子，一连吃了十棵水灵灵的大白菜。就在他正要吃第十一棵菜的时候，被主人捉住了。
主人把群牛召来，决定当众惩罚这头公牛。
主人宣布了这头公牛的错误及其危害之后说：“为了严明纪律，教育群牛，并防止类似事件再发生，我要对他严加惩罚!”说罢，郑重地拔去一根牛毛。
主人想，这一下，谁也不敢再吃菜了，不料第二天早晨起来，发现满园青菜被吃得精光。
这个寓言告诉我们，惩处的力度也很重要，不然，不但达不到警告的作用，还有可能事与愿违。
（2）确定性原则：重奖轻罚
触犯规定，必受惩处。如果触犯了规定而不一定受到惩罚，那么人们往往会冒风险。因为，触犯规定往往可以获得额外的利益，当然，是以侵犯他人或团体利益为前提的。由上面的寓言我们甚至可以看到，惩罚的力度都很重要，何况是惩处与不惩处之间的区别呢？规章的存在，具有警告作用，但是当员工发现，这种警告仅仅是警告，而不转变为现实的惩处时--博弈论中称之为“不可置信的威胁”--他的犯错欲望是否会增强了呢？人总是有好奇心的。当然，惩罚的方式要有所变通。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。“重奖励，轻处罚”应该是现代员工管理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和作思想工作为主，一般不应采取经济处罚(给公司带来直接经济损失除外)。
（3）即时性原则：及时进行纠正
违规行为一旦发生，应该及时得到纠正。通常，惩处并不都像“热炉”一般，可能有个时滞，即不一定马上被发现，于是有人心存侥幸，去触犯规章制度，即所谓“以身试法”、“顶风作案”。这就要求管理者在制定规章制度时有所考虑，要形成及时发现违规行为的机制，否则，势必导致制度形同虚设、违规行为猖獗。更为严重的是，它使人们对制度的权威性产生怀疑。
（4）公平性原则：人人平等不搞特殊化
针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同。但这种差异应该有一个“度”，不能过于厚此薄彼。
一个新加入公司的员工忙中出错，在一份对外宣传的资料上将公司的热线电话号码印错了。总经理一怒之下立刻将这个人炒掉了。可没过几天，总经理秘书在写给报刊的一篇文章中也犯了同样的错误，这件事却不了了之了。这让许多员工感到不可理解。公司对不同员工的差别如此之大，而且相当不合理，使不少员工都感到气愤。
从上述例子中可以看出，该公司的惩罚完全是对人不对事的，对不同的人处理的意见完全不同。一个是新加入的员工，一个是劳苦功高的老员工，惩罚强度上的确可以有所不同，但只应该是量的不同，而不能有质的差异。试想，如果公司对总经理秘书也采取某种形式的惩罚，例如扣除奖金等，恐怕其他员工就不会对此事有如此大的反响吧。
这样的奖惩机制不可避免地带来人员的高流失率和员工工作动力的丧失，而且还可能由员工的不满情绪造成公司的效益大幅度地滑坡。
另外，奖惩的方法多种多样，管理者的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是奖惩的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等等都是不可或缺的方法。对于不同的员工和不同的情况应该采取不同的方式。例如一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上，对他而言，在工作中学到东西可能是最重要的。所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展机会。而对于一个工作近二十年的老员工而言，他可能更多地考虑他将来的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适于他的方式。单一的奖惩方式往往只能使少数人受到激励或惩戒，而多种奖惩方式综合地、有针对性地运用则能使员工的正确行为获得最大限度的强化。
三、有章有法才能让员工安心工作
从热炉定律可知，对于一家企业，如果规矩定得好，工作的情绪就会高昂。反之，在不讲究规矩或者规矩定得不好的公司上班，自然而然地，工作情绪也趋于散漫。后者常令员工不满。人类是一种合群的动物，有喜好规矩的习性，也惟有在规矩公正严明的场所方能专心工作，提高工作意念。
“规矩”这玩意儿在非正式组织中也瞧得出来。规矩是为维持团体秩序、加强团结自然而然产生的，所以每个团体的成员都能启动去遵守。在非正式团体中，彼此尤为亲密，一致行动时就形成集团化，不知不觉中成了集团的规范。这种规范无形中也制约了各团体的成员，彼此皆能自动遵守这个规范。
一般说来，集团愈大，向心力愈弱，愈不易统一，故必先在行动上取得一致。这并非要员工严格遵守某条文，而是以行动来约束或规矩，这是自然组成的，绝非强迫组成。就因为如此，为了要将自然形成的规矩变成条文表列的规矩，就必须由“每位成员都要遵守”的观念中，变成强制执行的观念，有此观念才能工作得更卖力。
在一家公司，进取的员工是极富有价值、积极的资产。然而，他们有时也会过于热情或超越了理智的限度。不受约束的热情会导致不适当的行为，会给进取的员工和公司造成麻烦。
领导的作用之一就是规定限制，让员工知道他们到底能走多远。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。
这种限制不应过于严格，可以宽松一些，但一定要有，这样就会让员工感觉到某种形式的控制，你也许从来也不实行这种控制，但进取的员工会理解到对于其所作的事情也不是丝毫没有限制的。
最好的方式似乎是放宽限制，可以有许多灵活性，给员工尽可能多的空间以伸展拳脚。
有两种层次的“限制”似乎最有效。首先是员工在哪些领域可以不受约束地履行职责；其次是当超越规定的范围，要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
员工确实很想知道对他们的限制。这更坚定了其对自己所享有的自由的信心，同时也愿意了解到组织控制是存在的。
四、如何培养你的下属遵守纪律
“没有规矩不成方圆”，不管在企业或事业单位，纪律都是管理中必不可少的一个重要方面。