第7章

即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。

按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热器来融化冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。

有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的设想后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法在他脑海里产生了。

他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，该设想一提出，又引起了其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时也难见成效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既经济又高效的好办法。

经过现场试验，发现用直升飞机扇雪果然奏效，一个悬而未决的难题，终于巧妙地得到了解决。

三、创新开始的先驱法则

创新从何而来？可以来自冥思苦想之后的茅塞顿开，也可以来自外部刺激所激发的灵感。在工作、生活中往往存在个人、他人、集体三种萌生创意的源泉。

来自于个人的创新关键在于超越自己，更准确地说是超越过去的自己，这是最困难的事情之一。来自于他人的创新就是超越他人，站在别人的肩膀上，以求看得更远。从学习、借鉴，到思考，直至提出“怎样做得更好”的创意--这种方法即便对不习惯创新性思维的个人也是适用的。

创新的发展历程，创新方法的研究，从20世纪30年代开始起步，40年代奠基，50年代发展，60年代飞跃，70年代盛行，80年代普及。由于创新工程的复杂性，其理论体系至今尚不完善，但这并不影响人们对它的开发、普及和发展。据统计，目前已提出的创新方法340余种，其中头脑风暴法是最重要的，也是最常用到的方法。

英国大文豪肖伯纳曾经说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想!”肖伯纳的名言，与头脑风暴法有如同出一辙。头脑风暴法的缔造者奥斯本，则倡导在智力激励中开展创新!

发明创造的实践表明，真正有天赋的发明家，他们的创造旷陛思维能力是平常人所不及的。对于普通人，如果能相互激励，相互补充，引起他们思维“共振”，也会产生出许多闪光的创意或新方案，正如俗话所说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

从这个意义上说，奥斯本的头脑风暴法也就是“集思广益”。“集思广益”，本身并没有什么高深的道理，问题在于如何做到这点。开会是一种集思广益的方式，但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。

奥斯本的贡献，就在于找到了一种能有效地实现信息刺激和信息增值的操作规程。头脑风暴法问世以后，在美国迅速得到推广，日本人也接着效仿，从而给企业的发明创造与合理化建议活动注入了活力。

有一家汽车生产企业在一次有关新型车辆转向架设计方案研讨中，前两天的发言尽管很热烈，但讨论中有价值的新创意并不多。后来，会议组织者试图用头脑风暴法再次研讨，结果很快获得了30多条有创意的新设想，收到了令人满意的效果。

四、创新才能永恒

创造力人皆有之。但是，由于个人的知识、经验、思维方式等的局限性，往往会影响创造力的发挥。如果将许多人聚集在一起，使他们的意见和想法在一种热烈、活跃和自由的气氛下交流和碰撞，产生打破由单一模式形成的思维障碍，从而扩大新创意产生的可能性。

头脑风暴主持者应尽可能激起与会者的思维“灵感”，让他们在无形中产生一种急于回答的迫切性。一般情况下，主持者在“头脑风暴”开始时采取询问的做法，因为主持者几乎不可能在会议开始5分钟内就创造出一种自由交换意见，并使参与者踊跃发言的气氛。

因此主持者的一些主要活动也仅局限于会议开始的一段时间，一旦气氛活跃起来，新的设想就会源源不断地涌现出来。

此时，主持者只管根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。同时应注意，发言越多，意见就可能越多，所论问题也会越广、越深，则出现有价值的设想的概率就越大。

会议提出的设想应由专人做记录，并在会后由分析组对会议产生的设想进行全面、系统地处理，以便下一个环节的使用。通常系统化处理程序即指如下几条：

--针对所提出的设想制定一张名称一览表；

--用通俗易懂的语句描述每一设想的主旨；

--从中寻找一再出现的和互为补充的设想，并在此基础上将它们结合成新的综合设想；

--提出对设想进行评价的准则。

在决策过程中，根据上述方法提出的系统化的方案和设想，还需采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个必不可少的环节。这一过程中通常需要经过如下三个段阶：

首先，要求参加者对提出的每一个设想都要进行质疑，进而全面评论。评论的重点包括有碍设想实现的所有不利因素。在质疑过程中，可能会产生一些可行的新设想。这些新设想包括实现设想过程中可能存在的限制性因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“X某个设想是行不通的，原因在于……如要使其可行，则必须……”

其次，要对每一组或每一个设想，制定一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法禁止对存在的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评或新的可行设想。

在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简单介绍所讨论问题的主要内容，以及各种系统化的设想和方案，使参加者的注意力集中到对所讨论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止，对质疑中提出的所有评价和可行设想，应进行专门的记录。

再次，是对质疑过程中提出的评价意见进行全面分析，以便最终形成一个对解决所讨论问题切实可行的设想一览表。对评价意见的评估，在质疑过程中是相当重要的。因为在质疑阶段，重点是讨论有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是被放在首要地位予以考虑的。

最后由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组最好要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。若须在较短时间内就重大问题作出决策时，吸收这些专家参加则可以大大提高工作效率和质量。

不可忽视的一点是，实施头脑风暴法的成本是相当高的，同时，头脑风暴法要求参与者在各方面都要有较高的素质和一定的知识水平。所有这些因素的满足程度都会影响头脑风暴法实施的效果。

五、让想象腾飞

作为一种创造能力的集体训练法，头脑风暴法将一个组的全体成员组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责。因此它是一种使每个人都能提出大量新观念、积极发挥创造性解决问题的最有效的方法。为了达到这种有效性，在实施过程中要把握好如下四条基本原则：

第一，排除评论性批判

即对别人提出的观念的评论要放在以后进行，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。在此过程中不裁判，强调“宽松”。

第二，鼓励“自由想像”

提出的观念越荒唐，可能越有价值。欢迎各抒己见，自由发挥，从而创造一种积极的气氛，激发参加者提出各种新奇的想法。头脑风暴法(BrainStorming)是为了克服阻碍产生创造性方案的从众压力的一种相对简单的方法。它通过一种思想产生过程，鼓励人们提出不同种类的方案，同时禁止对各种方案的任何批评。在这里，它追求“奇”，也即“新”。

第三，要求提出一定数量的观念

提出的观念越多，则获得有价值的观念的可能性就越大。从不忽视来自任何微弱声音中的建议，所有的主张都将被记录下来并予以考虑。

第四，探索研究组合与改进观念

除了要求与会者本人提出设想以外，还要求与会者考虑，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，以便产生一个新观念，或者探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论的问题通过客观、连续的分析，从而找到一套切实可行的方案，因此在企业决策中有着广阔的应用前景。

六、头脑风暴法的实施

当组织中的人员在会议中各抒己见、相互启发时。要遵从的重要原则是，让每人都畅所欲言，不要轻易批驳别人的设想。

群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明要讨论的问题。然后让成员在一定的时间内提出尽可能多的解决方案，但不允许其间存在任何批评，并且所有方案都尽可能记录下来，留待稍后讨论或分析。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，扼要说明要进行决策的主题和会议的规则，尽力创造一种融洽轻松的会议气氛。

智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参与者在轻松愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或意见，并以此激励与会者的创意和灵感，以产生更多、更新颖的方案。举行头脑风暴会议时应该明确以下几项内容：

对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要，可以从各阶层人员中分别抽几名。

目标：培训参加人员的创造性思维，激发他们的想像力，以得到创造性的构想。

内容：根据各企业的需要来确定，如给产品命名、生产新产品等需要进行大量的构想。

方式：会议讨论方式。

时间：会议时间一般为30分钟左右。

过程：从一个小组或者大组中选择一位主持人和一位记录员(他们可以是同一个人)。通过集体讨论来定义问题或者概念，确保每人对将要探索的问题做到心中有数。

举行头脑风暴会议时要建立讨论活动的规则。这些规则包括：

1．主持人控制讨论进程；

2．承认每个人作出的贡献；

3．确保没有人侮辱、批评，或者评价另一参与者的回应；

4．声明没有一个答案是错误的；

5．设定发言时间，到时立即终止发言。

开始时可以集体自由讨论。主持人选择小组成员共享的答案，记录员记录下所有的回应，并使每个成员能够看到这些回应。确保在讨论结束以前不要评价或批评任何回答。

一旦集体讨论结束，马上检查记录结果，并开始对各种回应进行评价。检查这些回应记录的时候，一些最基本的要求包括：

1．找出任何重复或者相似的答案；

2．将相似的概念归结到一块儿；

3．剔除明显不合适的回应。

精简了记录清单以后，继续通过小组讨论的方式，讨论剩余的回应。

同时要求头脑风暴法的所有参加者都应具备较高的逻辑思维能力和分析、解决问题的能力。

在进行“头脑风暴”时，应尽可能创造一种有利于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上产生的，如有某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经考虑过的设想。这些都是经过“思维共振”的“头脑风暴”迅速发展起来的，以及对两个或多个设想的综合结果。

所以，头脑风暴法产生的结果往往可认为是专家组成员集体“智慧的结晶”，是专家组这个宏观智能团互动作用的总体效应。30年代美国普及创造发明学教育，其中“头脑风暴法”影响力尤为突出。该方法首先在大学、工厂得到普及，后来推广到军队、公司。通过培训，美国大众知道如何用创造性的方法来工作，因此极大地推动了社会的发展。

日本把21世纪作为创造力开发的世纪，日本战后之所以发展迅速就是因为借鉴了美国的经验普及创造力教育的结果。继日本之后，其他一些国家也陆续采用了这种行之有效的方法。

不可不知的管理定律10：水坝经营定律

筑建水坝意在阻拦和储存河川的水，因为必须保持必要的畜水量才可以适应季节或气候的变化。当然企业有了这种调节和运行机制，才有可能长期稳定地发展。如果公司或企业的各部门都能筑建起水坝，那么外界一旦发生突然变化，企业也不会因此受到很大影响，依然能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”理念!

一、水坝经营定律的原理

水坝式经营定律最早产生于日本，它是由当时日本最著名的企业家松下幸之助首先提出来的。

松下幸之助(1894-1989年)出生于日本和歌山县，10岁时便辍学当起了学徒，23岁时松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，当今世界最著名的松下电器集团便是松下苦心经营的辉煌成果。战后日本经济很不景气，大多数企业维持缓慢发展。在这种情况下，企业仍采用贷款的方式进行经营是不正常的。非常时期已经过去，一些应急的特殊政策如信用膨胀、贷款经营的形态也不再有效，企业要想继续发展下去，首先应该改变经营方法。比如可以借鉴一些不勉强、充裕而安定的经营形式。

大刀阔斧的改革势在必行，企业要改革，需要企业家具备相应的意识与思想。对于经营方法，松下先生创造性地提出了一种“水坝经营定律”。

他认为，为了确保企业能够稳定地发展，水坝式经营观念显得尤为重要。

正是松下提出的这些理念，使他博得了日本人民的尊敬和崇拜，并被称为“经营之神”、“20世纪最伟大的成功者”，他的思想也被称为松下哲学。

二、企业要发展就要构筑水坝

在企业中，设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的研制开发等各方面都必须筑建水坝，这些被称为“有形水坝”。“有形水坝”即指在经营上各个方面都应保留宽裕的运用弹性，以迅速妥善地应付突然变化，保持企业的稳定经营和茁壮成长，其中主要包括资金水坝、设备水坝、库存水坝等。

第一，要构筑资金水坝

假设一个企业运作需要100万元，如果只准备100万元，一旦发生意外，100万元绝对不能应付，因而问题就不能够得到解决。这时企业有必要准备110万元，甚至更多的资金，这就是所谓的资金水坝。

松下关于资金问题发表了他独到的见解：一段时期内，日本流行银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存人银行，很多企业都指责银行的这种做法。松下却说：“几十年来，我一直坚持这样做，从银行借10万元就够了，可我借了20万元，剩下的10万元钱我再作为定期存款存人银行。猛一看，我的做法很让大家费解，但我却将这剩下的10万元看作保险金，需要的时候，可以提出来应急，银行自然十分信任我。”实际上，这就是资金水坝建立方法的一种。

第二，构筑设备水坝

对制造企业而言，如果生产设备的使用率只有达到100％时才会获利，那么这个企业就应该加强危机意识了。一般来讲，企业或公司生产设备利用率能达到80％或90％就应该有获利的能力。当市场需求量突增时，因为设备有空闲，便可以迅速提高产量，满足市场的需求。这里，设备水坝发挥了重要作用。

第三，构筑库存水坝

库存水坝对企业的库存也是十分重要的。为了应付市场需求的激增，经常保持适量的库存是必要的。信息灵敏度的增强和市场的多变使任何企业都不能满足于现状，要根据顾客需求和市场的变化来不断地开发新产品，企业制定发展计划时应充分考虑这些内容。企业如果能将这种水坝式的经营法有效地运用于库存管理，那么即使市场需求有变化，企业也一定能迅速稳妥地应付这种变化，维持企业稳定的经营与成长。

第四，构筑心理水坝

松下认为，除了有形的经营水坝外，还有更加重要的“无形水坝”，即“心理水坝”。企业经营者必须具备水坝经营意识并以这种意识去经营，不同企业应根据企业文化背景和形态拟订有自己特色的水坝式经营方法。这样企业无论面临多大的变化，都能够稳住大局，健康地发展。

三、建造强硬的护坝堤

遵循“水坝式经营”方法，需要随时作好针对市场变化的准备，就可以宽裕地运用各项资源。这样企业不论遇到什么困难都能迎刃而解，并可以长期稳定地发展下去。

但许多实行了水坝式经营的企业在经营业绩上往往是昙花一现，为什么会出现这种现象呢？归纳起来，主要是因为以下几方面的原因造成的：

（1）这些企业不能克服由于过度扩张带来的风险

一些企业对当前存在的一些问题手足无措，这也是多数企业都存在的一种弊病。进一步说，它们在经营时完全缺乏防患意识、危机感，也没有给企业留出一定的空间，更没有长远发展的信心。水坝式经营哲学是松下的经营秘诀之一，也为企业永续经营、持续发展的重要保证，是值得企业经营者借鉴和学习的。

（2）企业没有树立要成功的企业意识

即没有构筑起心理水坝。一般情况下，经营方法不同往往会产生不同的成效，但决定成败的因素并不止于此，主要看是否有要成功的决心。公司或企业中的高层领导一定要拥有坚强的决心和强烈的愿望，而且要奖惩分明，并督促员工努力扩大经营面和经营范围。对每位员工来说，只做好自己的本职工作是远远不够的。因此必须在工作之余，充分发挥他们的积极性，为企业的发展贡献才智。

（3）没有完全树立用户满意观念而失去了潜在的发展机遇

经营者不但要努力把握住企业发展大局，还要努力激发每位员工的积极性，从而真正做到让顾客满意，只有这样企业才可能走向成功。

目前，市场已经从质量达标向“用户满意”转变，顾客就是上帝，用户的标准就是企业的最高标准。经营者应把企业意识与经营方针相互结合起来，树立全心全意为顾客的思想，并以顾客导向引导企业的生产，同时还要有忧患意识和必胜的信心。

四、水坝式经营定律的误区

在水坝式经营中有几个常见误区，我们必须高度重视：

--“设备水坝”或“库存水坝”绝不能和设备闲置或库存过剩直接划等号

企业首先要预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和决定生产量。市场的多变性和一些其他原因往往会导致产品滞销而产生大量库存，设备得不到充分利用。这种现象的产生和水坝式经营没有必然的关系，造成产品库存和设备闲置完全是由错误估计造成的。松下尤其强调水坝式经营要建立在正确的估计基础上，预先保留10％或更多的储备。

第一，绝不能只顾眼前的利益

水坝式经营应着眼于企业的长远利益，为了确保经营的持续发展，在各方面要留有一定的余地。水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，筑起资金、设备水坝等并不能使企业在短期内产生利润，这就使许多人开始怀疑并否定水坝式经营，这种观点是完全错误的。从长远的角度来看，水坝式经营更可靠，很少会出现失败的现象。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水坝。

第二，“水坝式经营”也并非绝对有利

无论资金还是设备，如果只知道建立水坝，却不知如何去运用，同样不会获利。“水坝式经营”一般情况下比较稳当，对于期望长期稳定发展的企业来说，是必须的!相反，对那些不期望长期发展的企业，水坝式经营则未必奏效。

因此，除把握“水坝式经营”的理念外，企业还应充分结合本企业的具体条件和环境加以灵活应用!

五、利用危机--置之死地而后生

当企业陷入困境时，仍采用贷款的方式进行经营是不正常的。非常时期已经过去，企业要想继续发展下去，首先应该改变经营方法。所以大刀阔斧的改革势在必行，企业要改革，需要企业家具备相应的意识与思想。这就要运用“水坝经营定律”。

对于艾柯卡来说，1979年是他接受最严峻考验的一年，可以说从没有一个大企业经营者面临这样的苦难。也许可以把他比作一位指挥官，一位如不克服难关便会很快败退，而在障碍遍布的战场率领部队与敌人作战的海军陆战队指挥官。当里根总统在1980年1月7日签署克莱斯勒公司贷款保证法案时，克莱斯勒公司的董事长无疑已获得拯救该公司的关键性的胜利。

可是，获得联邦政府贷款保证并不是说克莱斯勒公司不提供任何保证。在艾柯卡弄清楚自己应走的路而让公司的前途歇一口气之前，克莱斯勒公司还必须满足无数的条件，赢取更多的让步，为此，艾柯卡整整花了一年。艾柯卡知道若想让克莱斯勒公司完全起死回生，仍须再努力三年！

当艾柯卡深入公司的工作后，发现公司一团混乱，他立刻意识到，公司的管理缺乏严格的秩序和纪律，也正是这点导致了公司亏损的命运。然而越深入公司的管理机构，艾柯卡就越吃惊，原来公司里充满了个人英雄主义领导的许多小集团，他们各自为政，根本不在乎与其他部门沟通和配合。公司的副总经理达35位，每个人都有各自的班底，每个人都掌管着一个独立的王国。更令艾柯卡震惊的是，公司内部没有信息收集和传输部门，无法得到公司的设计、生产和销售部门的可靠信息。他明白自己陷入了怎样一个泥潭，上任几天后，他就知道，挽救克莱斯勒该从何处下手。艾柯卡先从领导阶层起，开始进行大刀阔斧的改革。

在3年之内，他把35位副总经理辞退了33位，同时又从福特的退休人员中引进了一批精明强干的人物。他们渗透到财务、设计、生产、行销等各个部门，建立起一整套全新的、周密的、高效的管理系统。人事问题安排妥当，艾柯卡对于克莱斯勒公司重振雄风信心在握。

1979年初，正当艾柯卡着手恢复克莱斯勒公司那杂乱无章的营运体制的秩序时，李卡度董事长除了提出第一季亏损5380万美元的报告之外，同时说明本年度结束之前，估计亏损将大幅度增加，为了避免破产，则绝对需要巨额的救济资金。

克莱斯勒公司陷入危机的新闻，仿佛冲击浪潮一样传到对该公司融资的四百家银行，尤其是小规模的银行。再加上未偿还债务者有普洛腾泻（Prudential）保险公司的25100万美元，爱德娜（Etna）生命保险7000万美元、蓝十字/蓝盾公司（BlueCross/BlueShield）有票据债务5000万美元。

对克莱斯勒公司贷款总额约7000万美元的小规模银行团，都十分担心克莱斯勒公司不管是接受救济或破产，都会将偿还他们的贷款一事拖到最后。这些小银行大多要求立即偿还贷款，但是克莱斯勒公司拒绝他们的要求。

本欲利用从外部聘来的新经营智囊团在艾柯卡的努力之下，克莱斯勒公司的财政危机仍有困难：全国性汽油荒一天比一天加深。一面规定采用无铅汽油，一面要增加每一加仑行车距离的政府的规格，导致情势更恶化。

卡特总统以油价飞涨为理由，除于1979年4月1日向石油生产者提高利润课税之外，也要求解除油价的联合垄断。与五年前一样，排着长龙买汽油的景象再度出现于加州。全美国人人由于石油荒而有可能彻底改变生活模式并感到不安。

财政上已经走投无路，产品的声望也一落千丈的克莱斯勒公司，到底应怎么做，才能获得联邦政府的贷款保证呢？没有艾柯卡，克莱斯勒公司一定早在暴风雨般的1979~1980年，走向破产之路了。正如后来的艾柯卡所说，照理那时已经在棺盖上钉牢钉子了。因为，销售额已跌至最低，经销店可能已经抛弃克斯勒公司而投靠其他竞争公司去了。

销售额跌落时克莱斯勒公司的救命之神，是道奇的卡车事业。因为受到休闲旅行和露营热潮所刺激，到了20世纪70年代中期，客货两用车和多用途车骤然增加，所以，将引擎和传动装置供应给大规模载货车厂商维内巴哥公司的克莱斯勒公司，意外得到很大的好处。

可是，1979年春天，大型载货车受到石油荒影响，忽然滞销，加速了克莱斯勒公司的亏损与销售的萧条。另一方面，省油的柴油引擎车轿车和卡车的销路好转，使制造V8柴油引擎的通用沾光。但是，为资金短缺而苦恼的克莱斯勒公司，并没有开发柴油车。艾柯卡批评克莱斯勒公司的这个姿势为“贪小失大”的生产计划典型。

企业陷入危机，当然不能算是好事，但如果能够通过加强对危机的认识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。艾柯卡就是一个善于利用危机大作企业文章的人，他指出，当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用不死即生的方法激励职工，而这种方法就是人们常说的危机激励法。

危机激励法的具体方法是：其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使职工有大难临头的危机感。其二，必须有不战即亡的表示，断绝职工的其他念头，其三，激发职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便地大家能齐心协力，爆发出平时没有的力量。其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

尽管由于危机激励法的特殊性不可常用，但使职工有危机意识，不满足企业在本地、本行业中的现有地位却是十分必要的。

不断唤起职工的危机感，使他们知道企业是在激烈的竞争中生存，不进则退，退则一败涂地，这是每一个公司领导人都会采取的策略。

在很多情况下，浪费是导致低效率和混乱局面的罪魁祸首，艾柯卡是一个最痛恨浪费的人，因为他发现由许多人辛辛苦苦创造出的利润通常在一小撮浪费者手里白白地流失了。因此，尽量减少企业的不必要开支就成为艾柯卡对企业进行改革中最重要的内容。

艾柯卡指出，众所周知，要多盈利只有两个办法：或者多销售，或者少开支。当艾柯卡进入克莱斯勒之后，他对公司的销售量是满意的。但是通过公司的管理工作的仔细检查，他相信开支可以大大缩减。

新官上任三把火。他所做的第一件事是召集高级经理人员会议，讨论一项减少费用的计划。艾柯卡把这项计划叫做“四个五千”，即在四个方面分别减少5000万美元的开支。这四个方面是：减少机器故障、防止产品复杂化、控制设计费用和革除陈旧的经营方法。他认为，如果公司能在三年内实现这一目标，利润即可增加2亿美元--几乎增加了40％--即使汽车的销售量一辆也未增加。

通过调查，艾柯卡认为，改进的余地很大。例如，他的工厂每年都要花两周的时间为下一年生产新型号汽车作准备。在这段时间里，工厂不开工，机器和工人都闲着。而如果通过更有效的电脑程序规划和更先进的方法制订时间表，两周的交接期可以压缩到两天。当然这并不是一夜之间就能办到的。但是到1974年，克莱斯勒的工厂终于能用一个周末时间就做好交接工作。

另外一个能够节省费用的领域是运输。货运费用只占公司总支出很小的一部分，不过每年5亿多美元不能轻看。这件事艾柯卡以前也考虑过，但进一步调查使他发现自己受了铁路的欺骗，他们按货物的体积而不是货物的重量向公司收费，而克莱斯勒并没有作出相应的安排。

于是，艾柯决定把货车车厢安排得更紧一些。为了使更多的汽车装上火车，他们设法把每辆待运汽车之间的安全距离减少2英寸。后来艾柯卡又想冒一下险，通过空运来压缩仓库储存。对于5亿美元那样一笔巨款来说，即使节省的只是百分之零点五，那也有250万美元呀！

除此之外，艾柯卡还增设了一个“甩包袱”的项目，这些项目都是为水坝经营作铺垫。在克莱斯莱勒这个公司里，有几十种业务或者亏损，或者盈利甚微。艾柯卡始终认为，一个汽车公司的每一项业务的好坏都可以用盈利的多少来衡量。每个工厂的经理都知道--或者都应该知道--他的工厂是在为公司赚钱呢，还是生产出来的东西所花的费用比在外面买还要贵。

因此艾柯卡宣布，每个经理要在3年之内使他的部门盈利，否则就把他的部门出卖给别人。道理很简单，就像一家大百货商店的经理指着一个门市部说：“那里亏损太大，我们关了它。”艾柯卡发现，最大的亏损部分出在公司在1961年买进来的菲尔科器械和电子公司。买菲尔科公司是个大错，它每年亏损几百万美元，直到10年之后才开始盈利。许多高层经理人员当时都反对买这个公司，这个决策失误带来了不良后果。为此在艾柯卡的指挥下，公司一共放弃了大约20个亏损部门，其中一个是生产洗衣机的。至今艾柯卡还不知道洗衣机部门怎么搞成这个样子，10年来它从未为公司挣过一分钱，所以最终甩掉了这个包袱。

这样，削减开支、减少亏损成了艾柯卡工作的一个新的领域。艾柯卡虽然还主要搞销售和设计，但作一个总经理，他首先要想方设法减少成本，增加利润。因此，通过这一改革，艾柯卡赢得了那些过去常常对他持不信任态度的“活算盘们”的尊敬。

通过艾柯卡的努力，使克莱斯勒公司转亏为赢，最后取得辉煌的成就。其间，艾柯卡在改革时期，构筑了非常强的水坝，为了资金，他们顶住压力，对银行“无动于衷”，节省开支，进行包袱大甩。强硬的坝堤使得改革顺利进行。

不可不知的管理定律11：5S活动法

5S即Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seikeetsu(清洁)和Shitsuke(素养)这五个英文单词首字母的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，通常被称为5S活动。5S管理”的思路非常简单、朴素，它主要通过对企业中每位员工的日常行为提出相应要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。

一、5S活动法的原理

5S活动最早起源于日本，并在日本企业中得到了广泛应用。

5S活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境进行全局、综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

企业推行5S管理，主要是从各个方面进行整顿，强化员工文明生产的观念，使企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。

二、整理需要与不需要的东西

一些没有推行5S的工厂，生产现场通常比较脏--地板上是一层黑黑的垃圾、油渍、铁屑……零件、纸箱胡乱堆放在地板上；人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插……

员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，也只有当一天和尚撞一天钟，要么另栖他枝。这样的工厂只会生产问题和制造麻烦，即使引进很多优秀的管理方法也未必能见成效，所以还是先从简单实用的5S着手!

首先把需要与不需要的人、事、物等区分开，再将不需要的人、事、物进行相应处理。

其主要特点是首先对生产现场的现实摆放和各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如剩下的原材料、半成品，切下的料头、切屑，以及垃圾、废品、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，即要坚决把现场不需要的东西清理掉。

对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理。认真做好这一步，是树立良好工作作风的开始。

日本有的公司还提出了这样的口号：效率和安全始于整理!通过整理可以达到：改善和增加作业面积；工作现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的发生，保障安全；减少了操作中由于乱放、混料等引起的差错事故；可以减少库存量，节约资金；有利于改变传统作风，提高工作效率。

整理之后是整顿，整顿时必需物品与非必需物品一定要区分开，在工作岗位上不要放置不需要的物品。对每件物品都要确认是不是必要的，是不是非这样放置不可，同时要对马上用到的、暂时不用的、长期不用的加以区分，即把需要的人、事、物加以定量、定位。之后，对工作现场需要留下来的物品进行科学合理地摆放，从而为工作需要带来方便。

必需物品一定要放在任何人都能立即取到的位置。从这个意义上说，整顿其实也是研究提高工作效率的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。随意决定物品的存放并不能提高你的工作速度，只能使你的寻找时间加倍。你必须要认真考虑怎样拿取物品更快捷，并让大家都能理解这套方案，遵照执行。

整顿活动要特别注意如下要点：

首先，物品摆放的位置要科学合理，以便于寻找的时间减为最少，并消除因混放而造成的差错。例如，根据物品使用的频率，经常使用的应放得近些，偶尔使用或不常使用的则应放得远些。

其次，物品摆放最好要可视化，以便出现异常(如丢失、损坏)能马上发现，摆放不同物品的区域最好采用不同的色彩和标记加以区分。

三、注意清扫与清洁

5S活动法另外两个重要内容是清扫和清洁。

清扫首先要求将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，使客户满意，员工心情舒畅。这项工作需要公司所有人员共同来完成，最好能分配每个人一些应负责清洁的区域，分配区域时应该绝对清楚地划清界限，不要空下无人负责的死角。每个人都要对自己的区域认真负责，因为在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等。它们不但会使设备精度降低，影响产品质量，同时，脏的现场还会影响人们的工作情绪，使人们不能专注于工作。所以，必须通过清扫来清除那些脏物，创造一个全新的工作环境。

清扫时要把握以下要点：

首先，工作场所要保持干净、整洁、明亮。设备出现故障时可以马上修理，防止其在使用中“罢工”；任何异常，包括一颗螺丝掉在地上都可以马上发现。