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1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。1月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。
所有这些交易，均进入“88888”账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。
1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
至此，我们的故事告一段落。你是否觉得，由蝴蝶扇动翅膀而引发龙卷风是完全可能的呢？
当然，这样的一场“龙卷风”并非仅该由里森这一只“蝴蝶”负责。
新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4；如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对‘88888’账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实。”
里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任，但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清处部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行给予其交易员持有一定额度的风险部位的许可，但为防止交易员将其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算两职。
如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。
从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。
一个微小的失误可能酿成巨大的危害，就如同“千里之堤毁于蚁穴”一样。
四、投资要注重细节
“市场需要什么，我们就做什么”是国际企业界普遍遵守的一句箴言。大话说得容易，做起来就难。市场需要什么，不是教科书能够回答的问题，这是在哈佛也学不到的经验，是需要我们去观察去分析，生活中的每一个细节才能得到的。每天打开电视，你都可以看见股评家在分析股票走势，然后说一句这只代表个人意见，风险自负。如果大家真的按照股评家的分析去投资，说不定明天就会倒霉。还有那花样翻新的市场调查公司，你也只能看看而已，没有人完全根据它的结果来决定自己的钱往哪里投。
可是，我们到底应该怎样投资呢？难道需要在做梦的时候，由仙家来指点吗？当然不能，只有靠自己的观察力，去分析每一个生活细节，去发现人们最需要的是什么，因为最需要的东西就会产生最大的市场。这也是蝴蝶效应的一种反应。
1．选择投资不能好高骛远
有一次，卡恩和一位朋友聊天，这位朋友正在经营一家食品业连锁店。经过几年的努力，他已经在所在城市开了17家店铺，每月的进项有几十万元。可他不满足，他总认为自己干的是下九流的事业，真正的事业是高科技。我问他你为什么放弃自己熟悉的事情。他解释道，经营食品业尽管获利不少，但不能登大雅之堂，看见那些创办高科技的人士经常得到市长的接见，又在电视上风光，自己心理不平衡，因此一定要投资高科技。这位朋友的气魄很大，但他放弃了人人都需要的食品业，去投资什么高科技，显然要冒很大的风险。果然半年之后，这位朋友来找我，诉说投资高科技碰壁的经历，痛定思痛，还是决定回归食品业。
从上面这个例子来看，投资最忌讳的是放弃熟悉的事情，盲目进入自己陌生的领域。而对大部分人而言，日常的衣食住行是最为熟悉的，需求的人也很多，若你没有特殊的本领和特别熟悉的领域，投资就应该从这里下手。
2．注意大多数人的需要
牛仔裤是大家常穿的一种衣服，它简单到根本不能称之为发明。但它竟然和可口可乐一起成为美国的象征，其中奥妙真是让人回味无穷。
100多年前，美国的加利福尼亚发现了金矿，由此西部淘金热又掀起高潮，成群结队的人从东部地区涌到西部淘金。莱维也是这群人中的一个，但他不是淘金的，他来推销帐篷和缝纫设备，顺便做服装生意的。可出乎他的意料，缝纫设备少有人问津，人们从东部地区来的时候，已经做了这方面的准备，简单的缝缝补补自己动手做了，根本用不上复杂的设备。
莱维一下子陷入困境。一天，他百无聊赖，盲目走在矿上看淘金，乘淘金矿工休息的时候，和他们聊了起来。
“他妈的，这裤子真是不耐穿，才下了几次井，就破了。”一个矿工无意中说起。
听者有心，莱维问道：“那什么布结实、耐穿呢？”
矿工半开玩笑地说：“帐篷的帆布耐穿，可是没有人用它做裤子。”
莱维说：“我就准备用他做裤子，就是不知道你们有什么要求。”
矿工们说：“能有什么要求，只要把裤子做的紧身一点，裤裆短一点，有利于下井就行了。”
莱维抓住了生活中的这一细节，回去后立即操作起来，他把帆布用水漂洗一番，然后按照矿工们的设计做起了裤子。这就是后来的牛仔裤。
牛仔裤因为适合了矿工们的要求，因而在矿场上受到很大欢迎，以后更是风靡整个世界，成为无论男女老幼都喜欢的服饰。莱维也因此发了大财，成为服装界举足轻重的领袖。他的成功是人们对他注意了大多数人的需要的最好回报。
五、以细节为突破口
所谓的细节，因其小被人们忽略了，然而它却造成了大问题，常常会给人们带来大麻烦，一些聪明人善于从细节做起，从而使局面得到很大的，有时甚至是彻底的改观。
日本的东芝电器公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去。7万多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。
有一天，一个小职员向公司领导人提出了改变电扇颜色的建议。当时全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电厢也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅颜色。这一建议引起了公司领导人的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再是板起一副统一的“包公脸儿”了。
这一事例具有很强的启发意义，只是改变了一下颜色这种小细节，就开发出了一种面貌一新、大大畅销的新产品，竟使整个公司因此而度过了难关。这一改变颜色的设想，其经济效益和社会效益何等巨大!
而提出这一设想，既不需要渊博的科学知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到，没人提出来呢？为什么日本以及其他国家的成千上万的电器公司，在以往长达几十年的时间里，竟都没人想到、没人提出来呢？看来，这主要是因为，自有电扇以来，它的颜色就是黑色的。虽然谁也没有作过这样的规定，而它在漫长的时间里已逐渐形成为一种惯例、一种传统，似乎电扇就只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例，这样的传统反映在人们的头脑中，便成为一种源远流长、根深蒂固的思维定势，严重地阻碍和束缚了人们在电扇设计和制造上的创新思考。很多传统观念和做法，不仅它们的产生有客观基础，它们得以长期存在和广泛流传，也往往有其自身的根据和理由。一般来说，它们是前人的经验总结和智慧积累，值得后人继承、珍视和借鉴。但也不能不注意和警惕：它们有可能妨碍和束缚我们的创新思考。
以细节为突破口，改变思维定势，你将步入一个全新的境界。
六、细节蕴藏着巨大财富
一家书店的记账员因为书店的账目不清，就连续三个星期夜以继日地查帐，但最后还是没有发现错在哪里、账面上明明有900元的亏空，却怎么也查不出来。他一遍又一遍地核对每一笔交易的收入和支出情况，一遍又一遍地把账目核对后再加起来，直到最后快要把他逼疯了，但还是查不出到底错在哪里。
最后，书店的经理单独把他叫去的时候，他此时已经是心力交瘁、几近崩溃了。经理和他两个人重新翻开了账本，从头到尾又核对了一遍，但是900元帐目的亏空还是查不出所以然来。
于是，他们就把当班的书店营业负责人叫了进来，然后大家再次核对这900元的账目。这一次，没费多大的工夫，他们就查出了问题所在。
“看，是这儿，这里应该是1000元!”那个营业人员说，“但是，怎么就把它记成了1900元呢？”
经过仔细的检查才发现，账本上粘住了苍蝇的一条腿，正好粘在1000元数额上第一个零的右下角，于是1000就变成1900了。
看来微不足道的事情，其中都蕴藏着巨大的发现。而天才与凡人的最大区别往往体现在这些微不足道的小事上。
詹姆斯瓦特一个人静静地坐在墙角，出神地望着从烟筒里冒出来的浓烟，对于这个小男孩来说，整个世界就是一个等待开发的能量宝库。这个世界蕴藏着多么巨大的能量啊!在蒸汽机作为主要动力的年代，如果没有了用蒸汽发动的动力，那么世界上所有靠蒸汽来发动的火车、轮船以及其他成千上万的机器，它们的轮子都会停止转动。每一个车轮、每一个转轴、每一个锭子，也都将停止转动。世界将变成死一般的沉寂。会有成千上万的人被迫加入失业大军的行列，成千上万的人会被逼得走投无路，还有成千上万的人得忍受饥饿和死亡的困扰。
任何人都不可否认的一个事实就是：最伟大的生命往往是由最细小的事物点点滴滴汇集而成的。绝大多数人很少能有机会遇到那种重大的转折，很少有机会能够开创宏伟的事业。而生活的溪流往往是由这些琐屑的事情、无足轻重的事件以及那些过后不留一丝痕迹的细微经验渐渐汇集成的，也正是它们才构成了生命的全部内涵。
科学界的巨匠亥姆霍兹把自己一生的成就归功于他在因伤寒发作而得的狂热症。当时，由于他生病不得不呆在家里，足不出户，他就用很少的一点钱买了一架天文望远镜。而正是这架望远镜把他带入了科学的殿堂，并让他日后在这个领域里名声大噪。
世间最睿智的国王所罗门说过，“万事皆因小事起”，而“摩德纳的水桶”这个故事正是这句名言的一个有力例证。
1005年，摩德纳联邦的几个士兵带着这只著名的水桶跑到了隶属于波罗尼亚国的一个共和国里去了。这原本是一件不值一提的小事，但是却引起了一场纠纷，引发了一场长达十几年的战争。
克里米亚战争造成了巨大的人员伤亡和财产损失。欧洲的四大强国英国、法国、土耳其和俄国都被牵连了进来，而战争最初却是因一把钥匙而起。
土耳其宣称，耶路撒冷圣墓中的一个神龛归土耳其的基督教会所有，于是就把神龛锁了起来，并且拒绝交出钥匙。这一行为使得希腊的教会很恼火。后来，争端不断升级。于是，俄国作为希腊的保护国，法国作为拉丁教会的代表也参加了进来。形势开始变得复杂起来。俄国要求土耳其对希腊的教会进行补偿，但土耳其拒绝这一要求。由于英国传统上就有保护土耳其人的习惯，在这场纠纷中他们理所当然地站在土耳其人的一边，同他们结成联盟共同反对法国和俄国。就是这样芝麻粒大小的事情，引发了这场巨大的纠纷。
法国历史被篡改，一个强大的王朝被推翻，但它的起因却是一碗酒。
奥尔良公爵是国王路易菲利普的儿子，在同朋友一起喝酒时，奥尔良在朋友们的力劝之下多喝了几杯。后来聚会结束后，大家将要离去时，他叫了一辆马车。可是这时候马有点受惊了，把他掀倒在地上，由于失去了平衡，他脚下踩空，头朝下摔倒在人行道上，不省人事。如果不是那几杯酒，他可能不至于会坐不稳而摔下来；或者，即使摔倒在地，他自己也许还能站起来。但他再也没有起来。几杯酒使得这个王位继承人丢了性命，而他的全家后来也遭到了流放，他们家族的巨额财产也全部被充公。
大约半个世纪以前，一个行人停在苏格兰北部的一家乡村客栈过夜。在他停留期间，信使给老板娘带来了一封信。老板娘接过来，审视了一番，又原封不动地把信还给了信使，说，她付不起信的邮费--当时大约得要两先令。听了这些话，行人坚持要替老板娘付邮费。当信使离开了以后，那老板娘坦白地跟他说，其实信里根本没什么内容。她知道写信的是自己的弟弟。他住得离她比较远，他们姐弟俩约定好，在写信的时候他们只要在信封上做一些特殊的记号，他们就彼此明白对方过得是否很好。这件小事启发了这个行人，这个行人就是著名国会议员罗兰德希尔。在看到这件事情后，他马上就意识到人们需要一种价格低廉的邮政方式。没过几个星期，他就向国会众议院提出了一项议案来降低邮费。正是由于这样一件小事，才有了后来费用低廉的邮政制度。
格兰特将军回忆说，有一次他妈妈让他到邻居家去借点黄油。路上，他听人在念一封信说，西点军校正在招生。于是，他就没去借黄油，而是直接去西点招生处申请去西点的名额。也正是这个机遇，使他有机会接受正规的军事教育，从而为他日后在国家的危机中大显身手奠定了基础。他经常说，就是他妈妈叫他去借黄油这件小事情才使得他成了将军，继而当上了总统。
一艘小船颠覆了，却使华盛顿因此而生在了美国；一个矿工在挖井的偶然事故中发现了赫库兰尼姆古城遗址；航海冒险中的一次大错竟然发现了马德拉群岛。
但是，马马虎虎差不多先生和凑凑合合不计较小姐却认为，伟人就是只做惊天动地的大事情的人。
那些对自己的本性毫无认识，永远不屑于做细微之事的人，永远成就不了任何大的功业。
查尔斯狄更斯在他的作品《一年到头》中写道：“有人曾经被问到这样一个问题：‘什么是天才？’他回答说：‘天才就是注意细节的人。’”
有一个荷兰眼镜制造商的儿子，在同他的兄妹们玩耍时，偶然把两个镜片叠在了一起。他万分惊奇地发现远处教堂的尖顶一下子就跑到了面前来了。他们兄妹几个轮流看了几遍，都感到很惊讶，于是就跑到屋里去把他们的父亲请了出来，他们的父亲也是同样的不理解和万分的惊奇。同时，他觉得他似乎发现了一种可以为老年人的生活提供便利的工具，而且这一发现还可能给他带来巨大的利润。于是，他就去向伽利略请教，伽利略马上就意识到这一发现对于天文爱好者具有巨大价值。据此，伽利略制造出了一台粗糙的天文望远镜。就是利用这架天文望远镜，他在现代天文学有了伟大的发现。
有一天，一个腿部有点残疾的人在匹兹堡的大街上行走，当时的人行道很滑，他一不小心滑倒了，帽子被风刮到了人行道前面一个男孩子的脚下。这个男孩子用力踢了帽子一下，把它踢到大街的中央去了。这时，另一个男孩子走过来，帮这位老人把帽子拣了起来，并且扶他回到了旅馆。老人记下了这个好心的男孩子的姓名，并且对他的善意之举表达了深深的感激之情。大约在一个月之后，有人给这个男孩送来了一张1000美元的支票。那男孩只是做了一件微不足道的事情，只是一件举手之劳的小事，但是他的善行竟然马上得到了丰厚的回报。
善意的言行往往都是细微的，但是对于那些对人性已经绝望的灵魂来说，一句善良的话语可能会改变他们对整个世界的看法，可拯救他们的灵魂。
在伟大的雕塑家加诺瓦即将完成他的一项杰作时，有一个人在一旁观察。艺术家的一刻一凿看上去是那么地漫不经心，于是，他就以为艺术家只不过是在作样子给他看而已。但是，艺术家跟他说：“这几下看似不起眼，好像没什么，但正是这一刻一凿才把拙劣的模仿者与真正大师的技艺区分开来。”
当加诺瓦即将开始他的一件伟大作品《拿破仑》时，他那锐利的目光发现那块备用的大理石纹理上隐隐约约能够看出来有一条红线，虽然这块大理石是费了千辛万苦才从帕罗斯岛运来的，而且花了很高的价格，但是他的锥子却再也没有动它一下。
关于因注意细节而成为天才的人的事例简直是常不胜举。你想成为天才吗？你想摘取成功的皇冠吗？那么就从注意细节开始吧！
七、杰森布莱尔的稿纸
“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，人们戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。
《纽约时报》记者杰森布莱尔(JasonBlair)杜撰新闻的稿纸，看来就像那蝴蝶的翅膀，它掀起的风暴使得《纽约时报》辙乱旗靡，成为新闻史上重大丑闻的主角。
杰森布莱尔于1999年6月进入《纽约时报》，因“工作勤奋”而一路获得提拔，2002年10月升任国内新闻记者，被同事称为“多产记者”。
2003年5月11日，《纽约时报》在其星期天版以醒目位置刊登长篇文章，披露了杰森布莱尔任国内新闻记者后，其至少一半的新闻报道均以虚构的笔法杜撰而成。
杰森布莱尔发表的许多文章，根本就没有经过他本人的独立采访，而是靠他坐在家中，根据一点线索凭想象加工而成。杰森布莱尔经常在移动电话和手提电脑上做手脚，假装从各地发稿，并向报社报销采访费用。
美国对伊拉克开战后，他从一名自由记者那里购买了一张照片，然后根据照片以访谈的形式杜撰了一篇《一名老人听到儿子在伊拉克战争中丧生后的感受》，其大胆和想像力令人叫绝。
该报社早就有编辑发现杰森布莱尔有杜撰新闻嫌疑，但未能引起新闻主管的重视，杰森布莱尔反而被委以更重要的采访任务。
《纽约时报》多年来以维护新闻工作的传统准则、追求公信力而著称；该报内部要求每一篇署名该报的报道，均须经过独立采访调查。因此，虽然不时遭到外界批评，但该报还是被看作美国最享盛誉的报纸，去年它还夺得了七项“普利策新闻奖”。
杰森布莱尔丑闻的发现，暴露了该报内部管理机制的漏洞，给《纽约时报》的声誉造成了极大损害。
就像百年老店“童叟无欺”的招牌，《纽约时报》的报头上天天都印着一句话：“此报所有新闻宜于印行”。然而，杰森布莱尔丑闻却使这句招牌话成了莫大的讽刺，该报也自称进入了有史以来的“最黑暗时期”。
没想到《纽约时报》一百五十二年的声誉就这样毁于一旦!许多在这家世界级大报里受过严格训练的专业新闻工作者，居然栽在一个二十七岁、初出茅庐的行骗者手里，不禁令全球传媒大跌眼镜。
同时，由于《纽约时报》的丑闻，两个与新闻业本身一样古老的准则，即新闻真实性和新闻工作者操守，在互联网和电讯业高度发达的今天，重新提到全球新闻工作者的面前。《纽约时报》的丑闻为国际新闻界敲响了一记警钟。
试想一下，如果当时的新闻主管能防微杜渐，在得知杰森布莱尔有杜撰嫌疑时采取果断措施，情形何至于此呢？
不可不知的管理定律8：德尔菲法则
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，据说城中有座阿波罗神殿，可以预卜未来，故借用其名。
一、德尔菲法则原理
经济环境错综复杂，科学技术日新月异，市场需求变幻多端，这些都要求企业不仅要着眼于现在，更应该关注将来，而预测正是联系现在和将来的桥梁。
预测的主要目的是要了解，对企业未来的经营活动与决策有重要意义的各种不肯定因素和未知事件，以便为决策提供可靠的依据。
德尔菲法则(DelPhitechnique)是预测技术的重要方法之一。
德尔菲法则是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司(RandCorporation)对其进一步发展，逐渐成为一种专家预测法。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，据说城中有座阿波罗神殿，可以预卜未来，故借用其名。
1946年，兰德公司首次使用这种方法进行预测，不久该方法便得到了广泛运用。
德尔菲法是有关专家对企业或组织某一方面的发展达成一致观点的结构性方法。它的主要特点是复杂、耗时，除了并不需要群体成员列席外，其他的类似于名义群体法。
德尔菲法依据一定的程序，采用匿名或背对背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断。专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与组织人员发生关系。在收到专家的问卷回执后，将他们的意见分类统计、归纳，然后不带任何倾向性地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，进而给出新的答案。
通过两三轮次的专家问卷调查，以及对调查结果的反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家们基本一致的看法，以此来作为预测的结果。
二、德尔菲法则的特点
与其他的预测方法相比较，德尔菲法则具有其他方法所不具备的一些特点，正是这些特点使德尔菲法成为一种较为有效的预测法。
第一，专业性强
德尔菲法则吸收专家参与预测，充分利用了专家的经验和学识。这些专家一般都具备与策划主题相关的专业知识，熟悉市场情况，精通业务策划。
第二，匿名性
德尔菲法则采用匿名或背靠背的方式，要求每一位专家能独立自由地作出自己的判断，专家之间不得发生与主题相关的任何联系。
第三，收敛性
在收到专家的问卷回执后，将他们的意见分类汇总，并及时反馈给各位专家，以便他们进一步分析判断，直到最后关于某一问题达成统一意见。其间要进行多个轮次的征询、归纳和修改。
德尔菲法既能发挥专家们的集体智慧，又可以避免专家会议的缺点。通过背靠背地发表意见，可以把心理因素的影响降低到最低限度，这种方法对于解决被认为有困难的、有争论的和带有感情色彩的问题相当有效。
德尔菲法避免了召集主管人的花费，同时还可以获得来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太消耗时间。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。
三、预测的程序
根据德尔菲法的基本原理，预测过程可简要地概括为以下步骤：
一、预测筹划：
--确定预测的课题及各预测项目，并且根据项目提出含义十分明确的征询问题。
--设立负责预测组织工作的临时机构，全面负责预测工作的组织、协调和管理。
--选择若干名熟悉所预测课题的专家，组成专家小组。按照课题涉及的知识范围，确定专家人选。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和各预测项目涉及面的宽窄来定，一般不超过20人。
另外，对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力的需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。
二、专家预测：
--预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，并附上有关问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。为专家提供充分的信息，使其有足够的依据做出判断。例如，为专家提供所收集到的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。
--各专家根据他们所收到的材料，以匿名方式独立地对问题作出判断或预测。
--各个专家以无记名方式提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料来提出预测值的。
三、统计分析：
--工作人员将第一组问卷的结果集中在一起进行编辑、加工和复制，并对每个问题进行相应的统计归纳。
--将各位专家第一次判断意见汇总，并列成图表进行对比，最后综合成新的预测表。
四、分轮咨询：
--将新的预测表再分别寄送给各位专家，每个专家根据这个统计归纳的结果来了解其他人的意见，然后提出自己的意见。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再反馈给各位专家，以便他们以此做参考来修改自己的意见。
--第二次收集征询意见表，再进行统计、整理，然后再将统计、整理结果反馈给各位专家，请他们再一次填写征询意见表，如此反复多次。
--逐轮收集意见并反馈给专家是德尔菲法的主要环节。经过多轮反复征询意见，并让每位专家都知道目前存在的各种不同意见，从而重新考虑自己的意见。如此的反复须经过3~4轮，直到专家的意见趋于一致。
四、在市场营销领域的应用
市场经济中充满了不确定因素和未知事件，因此需要通过市场预测不断为决策提供可靠的依据。作为最主要的预测方法--德尔菲法对企业的经营管理起到了重要的作用：
--可为新产品发展提供依据。即通过企业的长期销售预测，了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段。
--作为应引进新生产技术的依据。
--作为生产计划及采购计划的依据。即根据短期销售预测的资料，编制销售计划，同时根据销售计划拟定年度和月度生产计划以及采购计划。
--可作为资金计划、增资计划及人事计划的参考。如果销售预测显示销路不久后将大增，则应尽早拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。
--作为定价政策的依据。根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价策略较为有利，并采取对企业较有利的相关策略。
--可据之拟定存货水平。如果企业不注重销售预测，则会出现生产过剩或产品短缺现象。
下面我们以某出版社采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测的过程来说明这种方法在市场营销领域中的应用。
首先，该出版社选择若干名书店经理、读者、编审、书评家、销售代表，以及一些分支机构经理组成专家小组。将该专著与一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该书最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，并说明自己作出判断的主要理由。
专家们作出自己的判断之后，预测小组将专家们的意见收集起来，归纳整理后再反馈给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测结果重新给予考虑。专家们经过第一轮预测并得到第一次预测的汇总结果后，除书店经理外，其他专家的意见在第二轮预测中都做了不同程度的修改。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的意见。
第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后便停止。最终预测结果确定为最低销售量20万册，最高销售量63万册，最可能销售量37万册。
五、在世界各国的扩展
美国是技术预见的先驱，同样也是开发技术预见方法的先驱，但美国后来又将其研究重心移向了技术预测。相应地，他们在使用自己初期开发的两大方法论模式--探索法和规范法时，也将其重心移向前者，即注重使用探索法，并且围绕该方法又开发出了一系列用于趋势预测的新方法。
美国的做法最终将技术预见引入正轨，他们提出的德尔菲问卷调查法逐渐成为世界各国实施技术预见活动的通用方法。
从世界各国从事技术预见活动的次序来看，日本在1971年首次使用了大规模德尔菲问卷调查法，从此开展了一系列技，术预测、技术选择的活动，这就是今天所说的技术预见。到目前为止，日本已经组织了7次这样的活动。他们在这一领域已经积累了丰富的经验，可以说技术预见在这个国家的体制化程度已经相当高了。
它不仅对日本的科技、经济、社会及文化的发展产生了深远影响，而且对其他国家也产生了良好的示范效应。
英国在推动全球性技术预见活动中也起到了重要作用，英国技术预见专家本马丁在总结了日本成功预见活动的基础上，为“技术预见”下了相当严格的定义。在马丁等人的努力下，英国科技办公室于1993年正式启动了以技术预见冠名的研究课题。
英国技术预见活动每5年开展一次，第一次技术预见曾使用了德尔菲法和专家意见法。受日本相关活动和英国第一次技术预见项目获得成功的影响，20世纪90年代以来，技术预见浪潮在世界各国迅速扩展，正在进行的技术预测活动也正在逐步向技术预见过渡。在英国以外的欧洲国家中，最先做出响应的是德国，他们在日本的帮助下逐步介入到技术预见活动中，并于1990年使用德尔菲法进行了第一次技术预见。使用德尔菲法进行预见活动的国家还包括法国、奥地利、爱尔兰、瑞典、匈牙利、俄罗斯等。
日本以外的一些亚洲国家，如韩国、泰国，以及大洋洲的澳大利亚、新西兰等也先后加入了技术预见行列。韩国于1993年使用德尔菲法进行了第一次技术预见，接着又于1995年进行了第二次技术预见。
泰国于1999年发起成立了“亚太经合组织技术预见中心(APECCTF)”，并开展了多项跨经济体的技术预见研究活动。
新西兰政府则于1992年和1998年先后两次开展了技术预见活动。
澳大利亚也于1996年开始实施技术预见计划。
上述这些国家在实施技术预见工程中均产生了显著效果。
六、优劣并存的德尔菲法则
德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论，以及采用专家会议法等既有联系，又有区别。与其他各种方法相比，德尔菲法优劣并存：
一、优点：
--参与论证的专家们互不见面，不会产生权威压力，因此他们可以自由而充分地发表自己的意见，从而可以得出比较客观的评价。
--能更充分发挥各位专家的长处，集思广益，准确性高。它不但可避免面对面讨论带来的缺陷，而且可以避免个人一次性通过的局限。
--能把各位专家意见的分歧点表达出来，有利于发现新的问题。
二、缺点：
--德尔菲法虽然能集众人之长，但预测结果主要是凭借专家主观判断，缺乏客观标准，尤其是那些不具备相应专业知识的人的意见，很难从总体意见中剔除出来。
--由于次数较多，反馈时间较长，有的专家可能会因工作忙或其他原因中途退出，影响预测的准确性。
--在第二轮、第三和第四轮反馈过程中，权威人士的意见可能会影响他人的判断。
--由于专家组成员之间存在身份和地位上的差别，以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评，或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。
--一些专家出于自尊心而不愿意修改自己最初的意见。
--因各位专家在封闭状态下思考，往往无法考虑到突发事件。专家之间不能相互交流意见，共同讨论问题，从而他们之间不易取得共识，同时也不利于缩短评价时间。
--有些咨询意见缺乏深刻论证，有的专家由于一些主客观原因，对表格的填写不经过深入的调查和思考，从而就影响到评价结果的准确性。
不可不知的管理定律9：头脑风暴法则
头脑风暴法则是一种智力激励法，是由美国创造学家AP．奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。
一、头脑风暴法则的原理
所谓头脑风暴法则(BrainStorming，简称BS法)，实际上是一种智力激励法，是由美国创造学家AP．奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。
此法经各国创造学研究者的实践和发展，如今已经形成了一种发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。这种方法的英文原意是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点--让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起创造性“风暴”。
头脑风暴法一般可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法是在专家群体决策的基础上尽可能激发人们的创造性，产生尽可能多的设想的一种方法；质疑头脑风暴法则是对前者提出的设想、方案进行质疑，并分析其现实可行件的方法。
在群体决策中，群体成员心理往往会受到相互作用的影响，从而导致人们的意见容易倾向权威或大多数人的一方，形成所谓的“群体思维”。群体思维不但削弱了群体的批判精神和创造力，而且也损害了决策的质量。
为了保证群体决策的有效性，提高决策质量，头脑风暴法先后经过数次改善。在实际应用中，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过程。
二、坐飞机扫雪的故事
美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通讯。
过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，一家电讯公司经理开始尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的包括不同专业的技术人员，该经理要求他们必须遵守以下四项原则：
第一，自由思考
即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
第二，延迟评判
即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了!”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。
第三，以量求质
即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的出现。
第四，结合改善