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2001年的中国葡萄酒业，表面上看起来波澜不惊，但实质上却是急流汹涌。无论是为了谋求发展抑或仅仅为了生存，几乎每个企业都在悄悄使劲，暗暗发力。唯一有区别的是，有的企业劲道使在了明处，使得恰到好处；而有的企业却要么是方向不明无处发力，要么则是发力似乎有失稳妥，这就使得中国葡萄酒市场的“马太效应”愈益明显：一个强者愈强、弱者愈弱的市场格局已隐隐生成。
最大的悬念：入世后洋酒能否卷土重来
中国入世无疑对一直在中国市场不太得意的洋酒产生巨大的刺激。紧挨中国入世的最近一段时间，洋酒进攻的力度明显加大了。
2001年11月的北京市场，洋酒显得异常的活跃。在家乐福连锁超市，法国葡萄酒商举办的葡萄酒推介会长达一个月，而在2001年中国国际农业博览会上，意大利人更是来势汹汹，不仅意大利5大葡萄酒产区的企业全部到齐，而且所有参加品尝的葡萄酒全部都由本土空运而来，意大利人甚至声称，要先把北京人“灌醉”，然后再谋求辐射中国市场。
事实上，洋酒的进攻远不止这两次促销。法国食品工业协会对中国一些高级饭店的服务员的葡萄酒知识培训工作一直就没有停止过；德国葡萄酒信息中心不仅及时地向北京经销商提供德国葡萄酒在价格、产地等方面的信息，在搞好与中国媒体的关系上更是不遗余力，该中心为所有中国媒体记者的采访活动提供最大的方便，必要时，甚至可以提供往返德国的机票，安排那些著名产区的代表型企业负责接待。洋酒在中国入世后频频重拳出击，其用意显然在于打开中国广阔的市场。看来，新一轮的中洋对垒将不可避免地轰轰烈烈展开。
最轰动的新闻：张裕结盟卡斯特2002年8月8日，张裕结盟卡斯特无疑是2002年葡萄酒业最大也是最轰动的新闻了。有媒体甚至声称，这两个红酒大佬的结盟是对现有市场格局的一场突袭。一个是亚洲第一、中国第一；一个是全球第二，法国第一。张裕和卡斯特这两个纵横国际葡萄酒市场的大腕，在北京握手言欢吸引了全世界的目光似乎也是顺理成章。但这样高规格的战略合作，前期牵涉的资金只有区区800万美元。对此，张裕公司董事长孙利强这样解释：张裕与卡斯特合作，不在于钱多钱少，也不存在谁赢谁输；双方都没有资金压力，真正的意义体现在战略和全局上。
对张裕集团和卡斯特集团的战略合作，业内人士认为，这是中国葡萄酒业走向国际化迈出关键的一步。二者的联手还只是一个序幕，葡萄酒市场的整合必将随后轰轰烈烈地展开，国内葡萄酒市场将由此掀起第三次洗牌运动，全球范围内的葡萄酒市场也将迎来一个“赢家通吃”时代。
不可不知的管理定律6：6δ管理法
6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的--每百万次品少于3.5件。
实际上，6个希格玛是用一种数学方法计算每生产100万件产品有几件残次品，6个希格玛是最完美的状态--或者说是可能达到的最完美的状态。
一、6δ全新理念
6δ不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6δSigma”。在认识6δ之前，让我们首先知道什么是“δ”。
δ的定义是根据俄国数学家PL.Chebyshtv的理论形成，它是描述偏差程度的数理统计术语。根据PL.Chebyshtv的计算，如果有68％的合格率，便是±1δ；±2δ有95％的合格率；而±3δ便可达到99．73％的合格率。随着客户对产品质量的要求日益提高，企业需要不断地更改自己的标准。由此可见，这个术语名词下蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。
不同于δ，6δ的概念却是在1987年由摩托罗拉--全球著名的电子产品生产商首先提出来的。20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁BobGalvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在5年内有10倍的改善。
1989年，摩托罗拉获得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”奖项。紧接着，BobGalvin又提出另一个10倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，摩托罗拉已经取得1000多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇“国家质量管理奖”。时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，商业利润也遥遥领先。
6δ从此开始走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
注：在希腊字母δ之前的数字，表达着重要的意义。如果6等于高质量，那么小于6的数字表示相对较低的质量。
1个希格玛=690000失误/百万次
2个希格玛=380000失误/百万次
3个希格玛=66800失误/百万次
4个希格玛=6210失误/百万次
5个希格玛=230失误/百万次
6个希格玛=3.4失误/百万次
7个希格玛=0失误/百万次
6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的--每百万次品少于3.5件。
二、如何认识6δ
在企业实施6δ之前，首先应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什么要使用，以及怎样使用。
第一，6δ管理是一种目标管理
任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美。目前，6δ所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。
它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断有所超越。企业从3个δ开始，然后是4个、5个，最终达到6个δ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。
在70年代，产品如果达到2δ便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3个δ，虽然这时次品率只有0．27％，但并不能使客户满意。于是，许多企业又提出了6δ的品质管理要求，对产品质量要求上升了两倍，其合格率为99．99966％。换句话说，平均每100万件产品中只有3．4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，6δ是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。
第二，6δ管理是一种基于事实和数据的管理
就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至某个企业的效益。
测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。
第三，6δ管理是一种员工思想管理
在很多企业里，员工们不知自己该干什么，不知道这样做有什么意义。通过实施6δ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。
--6δ管理是促使企业主动完善的管理
实施了6δ，很多企业都会发现自身原来存在许多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些工作来完善企业。从某个方面来说，6δ要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查漏补缺”。员工们会不断地问自己：现在是几个δ？问题在哪里？质量提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
三、6δ是一种先行的企业文化
什么是企业文化？其实，它是一种观念，是一种价值取向，也是一种行为准则，它指导并规范着企业的发展，可以看作是精神向物质转换的推动力。
也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的力量。
由此可见，企业文化对6δ有着重要的影响。从历次经济的变革中，我们不难看到：一旦改革策略与现行文化不相容，那么，文化肯定是占上风的；或者，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革还是企业的体制改革，都必须先改革已落后的文化。
为了6δ质量战略在企业内的成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：
首先要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。
这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍6δ在企业内的实施。
其次要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。
一些成功的企业，特别是处于重要位置的企业在文化建设方面都尽了最大努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能阻碍6δ的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，且与6δ质量保持同步。
6δ之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益，这主要还是通过6δ对一些不合理的企业文化机制的改革来实现的。
四、6δ管理的实质就是顾客至上
6δ管理的实质，即要达到顾客和组织的双赢。
它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，站在顾客的立场，体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。可以说是客户对产品价值的追求，按照经济学的原理--价值等于质量与价格的比，在价格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能取得客户青睐。
日本著名质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响。他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。
让我们先分析下面一个案例：
有4厂家同时生产万件相同的产品，这4个厂家的质量水平分别是3δ、4δ、5δ和6δ，最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9970件、9997件。它们之间存在明显的差别，作为顾客，我当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品几乎都是次品，使顾客不能放心购买。
没有客户的厂家势必被淘汰出市场，6δ质量厂商之所以具有强劲的市场竞争力，主要因为6δ能给客户带来市场便利，这也是6δ的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化。
企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可上，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。
五、必须的人员配备
6δ适用范围很广，包括生产、服务或者商贸等领域。其中，必须的人员配置对企业具有相当重要的意义，是企业成功推动6δ的重要前提条件。
6δ以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，可有效保证公司内部运作的持续性。
--倡导者
该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6δ的推行，他们可调动公司各项资源，支持、确认、全面推行6δ，确保按时、按质完成既定目标。
--黑带主管
主要为全职6δ人员，与倡导者一道协调6δ项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6δ高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议，并收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6δ质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数/10。
--黑带
“黑带”是由摩托罗拉所首先提出来的，该职位为全职6δ人员。它指一个6δ的专家，也是企业全面推行6δ的中坚力量。通常黑带负责6δ具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务；一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6δ人员。
首先黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6δ是以团队的方式开展流程式工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。
其次要具有沟通与表达能力，在活动中需要培训者和与受训人员就具体、培训、目标或任务达成一致。
再次要精通业务，并且具备接班人的素质。有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般为2年，若1个黑带每年完成5~7个项目，成本节约100万，则每个企业黑带数应等于公司每年的总营业额与100万的比值。
--绿带
实行6δ的企业中有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与6δ管理项目的人员，是公司内部推行6δ后众多底线收益项目的领导者。他们强调6δ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。一般情况下，6δ占其工作的比重可根据实际情况而定。
六、将所有的工作作为一种流程
6δ管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，并找出最关键的部分加以改进，从而达到更高的客户满意度。
目前，6δ管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域。从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理的成功案例中不难发现，典型的6δ工作流程为：
6δ过程--6δ策划--6δ组织
但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。
--6δ过程阶段
在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除6δ与现有体系发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上，过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指标上，错误的几率不能超过百万分之三点四。
--6δ策划阶段
这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考虑的主要方面有两个：一是与设计
功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。这是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终促使成本最小化、顾客满意最大化。
-6δ组织阶段
这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，来确保6δ过程和6δ策划能顺利实施，以达到既定的经营业绩。
6δ强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想的革新，来打破传统意义上职能部门的分工壁垒。6δ的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。
七、成功导入6δ
6δ的成功导入，致力于以全员参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善，提高客户满意度为标准。
运用6δ可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6δ就一定可以获得成功，要取得预定的目标，在实施过程中以下几个阶段必须要把握好：
--策划阶段
首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度来考虑他们的需求，广泛收集各种客观数据。
同时要做好必须的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0．1％~0．2％。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。那么到底需投入多少资金来开展6δ才合适？通常，在展开6δ的第一年，投入比例相对会高一些。
另外，6δ非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键。由公司最高领导层的总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要了解6δ的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。
--扩充阶段
这里所说的扩充是指扩充各种专业人员，选择好的专业顾问公司同样是实施6δ非常重要的前提。这个阶段通常需要一定的时间进行周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招聘、培训、推广计划。
--完善阶段
完善是指使企业全体员工的素质不断得到提高。6δ的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划，并且各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。
6δ强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中，通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润。通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。
通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。
八、6δ给企业带来益处
许多企业家大多是从杰克韦尔奇的自传里接触到6δ概念的。他们普遍认为6δ有助于企业自身参与国际市场竞争，使企业能争取更多的市场份额并削减制造成本。
6δ也曾经创造了很多堪称经典的成功案例，比如摩托罗拉、通用电气公司等。还有一些企业通过推行6δ，一年内节约费用数百万美元，6δ已成为当今世界最强有力的管理工具。于是，一些企业家开始提出来，是不是可以在所有企业都可以实行6δ管理体制。
现在，我们的市场更多地被一些大企业占领，小企业的一些产品都被认为质次价廉，这样对它们的发展十分不利。这些企业出路何在？如果我们还不重视企业产品质量的提高，那么我们就要输了，我们将远远落后于同行。
由此看来，企业很需要6δ，需要尽快地用它来发现问题，进而解决问题，强化企业的市场竞争力。
九、6δ不等同于传统品管方法
6个希格玛不只关注品质，同时也站在顾客及策略的角度来思考，它有完善具体的架构，也提供应用工具。六个希格玛最特别、也是最吸引全球企业的地方，在于这个名词本身就具备了相当丰富的内涵。它不仅是愿景、目标、方法及工具，同时也是一套明确的管理方式，让所有的人更明了需要做什么事？做到什么程度？其它质量管理方法都无法提供这些具体的施行项目。
（1）6个希格玛的推动是由上而下
一般说来，企业推动6个希格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用6个希格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
（2）6个希格玛适用所有企业流程
6个希格玛管理是全面的，而非只是用在产品的流程上。例如将收款或采购的过程规格化，就可以达到6个希格玛；至于服务时间、公文传递及计划核准时间等作业，只要设定一段时间，也可以加以衡量是否达到6个希格玛的标准。基于这个原则，所有的企业流程都可适当地量化，加以统计，达到6个希格玛的要求。
（3）实施6个希格玛的五个步骤
企业推行6个希格玛有很多的工具和方法。最常见的是一套包括五个步骤的改善程序。即定义、度量、分析、改进与控制。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。
定义：站在顾客的立场，找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。
度量：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及几率的训练，包括测量分析等课程。在刚开始的时候，通常是由具备六个希格玛实际推行经验的人来带领员工进行。
分析：80％的问题通常是由20％的原因造成。为什么自己的公司只能做到2个希格玛？到底哪里出了错？这才是企业主最关心的问题。在这个阶段，必须应用许多统计工具探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数，以及如何加以测量。这也是6个希格玛当中非常困难的部分。
改进：找出原因之后，下一步的改善阶段，将透过脑力激荡、共同讨论、或是实验设计等方式，看一件事情在不同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式，也就是最佳解决方案来改善现状。
控制：通常活动在刚进行的时候，总是有声有色的，但是过了一阵子，热度退去，又回复原来的样子。因此，控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去。
（4）6个希格玛是一种思考的模式
6个希格玛是一种态度和思考的模式。沉浸在6个希格玛原理中的人，常会不由自主地想将生活周遭的事物，用6个希格玛的方法来加以改善。要让品质的观念植入每个人的日常生活，是非常缓慢的，毕竟喜欢过轻松的生活，不愿意做额外的工作，仍然是大多数人普遍的心态。因此要不厌其烦的对员工进行劝说，让他们了解到，这就是环境，以前品质好像是一个神圣的名词，现在是基本要求。别人都在做的时候，你不做就无法生存。在不久的将来，6个希格玛也是如此，与其落后于别人，不如早一点来做，才能获得领先的差距，确保竞争力。
在道德劝说之外，制度也是不可或缺。为了贯彻6个希格玛管理理念，确保每个人的投入，大棒和红萝卜永远是领导者不可少的工具。杰克韦尔奇对员工说：“如果不跟着公司的目标一起前进，就另谋出路。”他还要求全球120位高级主管为6个希格玛的成败负责。他们每年分到的奖金，有40％取决于6个希格玛的施行成效。
（5）决定6个希格玛成功的重要条件
要达到通用今天的成绩绝非一蹴而就，必须依赖以下几个重要的条件的配合。
领导者的支持与参与：“领导者的支持是决定6个希格玛能不能成功的最重要因素，如果领导者自己都不注重品质，不愿带头体会6个希格玛，成为一种典范，谁愿多做额外的工作？”“它几乎占了成功要素的95％”。
必须持之以恒：通用在第一年下来就亏损了三四千万美元，如果当时就放弃，也不会有现在的成绩。有些企业每一年都变换几种不同的管理方式，是不会成功的。
要有全职的架构：即使上完课，很多人可能还是不懂，这时完整的黑带组织，可以牵着所有人的手向目标迈进，而不只是几个懂得6个希格玛的人，负责解决所有的品质问题。
要有愿景：《财富》杂志曾对全球CEO所做的调查表明，通用荣获“全球最受尊祟企业”的第一名，这已经是通用连续第四年获此殊荣。对通用来说，实施6个希格玛的目的就是要成为全球最顶尖的企业，这样的成果，又将成为新的动力来源，二者相互为用。
（6）6个希格玛带来巨大的财务效益
对企业来说，耗费成本推动品质改造的运动，正是着眼于企业在精减运作流程及改善品质之后，所能得到的好处。通用现在的作法是将营业上增加的收入、降低的成本以及提高的生产力等总和计算，不再限定个别专案一定要获利多少，而是把重点放在培养组织员工学习6个希格玛的思考模式。通用把眼光放得很远，等到每一个人都学会了6个希格玛方法，应用在工作以及服务当中时，潜移默化所带来的效益。绝不是个别的专案可以计算的，即使采取了这种“渡众生”的态度，在2000年，通用还是藉由实行6个希格玛，省下了30亿美金。相对于大约7亿的成本，这样的成绩确让其它企业又忌妒又羡慕。
6个希格玛并非无法达成的目标，而是看企业把标准订在哪里。也可以说，6个希格玛其实是一种精神、目标以及做事情的态度和方法。
不可不知的管理定律7：蝴蝶效应
南半球某地的一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后，可能在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。
一、蝴蝶效应的原理
蝴蝶效应：“紊乱学”研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。
人们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为“蝴蝶效应”。初看起来，龙卷风似乎产生得有些不可思议，但这样的故事却屡屡发生。
二、企业要注重细节
当今社会已进入了一个完全经济化的时代，这为人们提供了一个千载难逢的成功良机。因此，任何企业要想发展做大，就需要注重细节。只有细节做好做稳，企业才能做大做强。蝴蝶效应正是如此，也许你不在意细节，可能就会引发大的错误，同样，如果你在乎细节，在细节处下手，你就能引起公司发展的龙卷风。
但是企业并非一蹴而就就能达到企业发展的目的，它需要企业领导人脚踏实地，一步一步地从平凡的细节做起，万丈高楼平地起，小事不断地相加才是取得成功的砝码。成功企业的领导大都是比较注重细节的人。因为细节虽小，但它在人的一生中起着及其重要的作用。“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江河。”“突破口往往在细节上。”大量的事实证明，如果企业把握住细节，成功就会降临，如果企业忽视细节，就会踏入失败的深渊。
一个墨点是可将白纸玷污，一件小事亦会招至别人的厌恶，一个细节可能会导致一个人一生的挫败。所以说，细节问题万万不可忽视。企业不论是管理还是销售，都要重视细节，把小事做好做透，只有这样企业才能踏入强大的殿堂，摘取成功的果实。
请记住：企业要想做大做强，必须注重细节，从小事做起，不要让发展正荣的公司毁在一个小错误上。
三、一个小错误搞掉一家大企业
巴林银行创建于1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所用资金就出自巴林银行。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国王室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。
然而，由于新加坡巴林公司期货经理尼克里森错误地判断了日本股市的走向，英国巴林银行遭受巨额损失，无力继续经营而于1995年2月26日宣布破产。从此，这个有着202年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失。目前该行已由荷兰国际银行保险集团接管。
巴林银行集团破产的消息霹动了国际金融市场，各地股市受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。
里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
无论作什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。
里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个账号为“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一下电话，要求里森另外设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么账号。在中华传统文化里“8”是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于必须是五位数，这样账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。
几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的账户提供了里森日后制造假账的机会，如果当时取消这一账户，则巴林的历史可能会重写了。
1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金王犯一个错误：客户(富士银行)要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误账户“88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。
另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。
如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记人“88888账号”对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”账号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。“88888”账户也可以被显示在SIMEX大屏幕上。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入账户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。
为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从多宗交易中赚取期权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将“88888”号账户亏损的600万英镑转为略有盈余，当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。
除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。
1994年，里森对损失的金额已经麻木了，“88888”号账户的损失由2000万英镑到3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易都是被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足“88888”号账户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。
里森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧--开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。”
在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部派人调查里森的账目。事实上每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假账也极易被发现--如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万英镑存款，但这5000万英镑已被挪用来补偿“88888”号账户中的损失了。查了一个月账，却没有人去查花旗银行的账目，以至没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。
关于资产负债表，巴林银行董事长彼得巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产负债表没有什么用，因为它的组成在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高，也实在没有人想像得到吧!
另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他们对维持的“88888”号账户所需资金总量的一些疑虑，而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25％的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈，在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。
在发现疑点至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此疑点加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查都被里森以轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时间的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”
具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，在纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者还将里森当成巴林的英雄，对其抱以长时间热烈的掌声。