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总经理非常重视招聘工作，把他当作一件大事来抓，他说：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，他们想将就一个人了事。但总经理却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。
招聘工作要考察专业、细节包括待人接物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等。
比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先接待自己，他们决定他“不被雇佣”。
有的企业强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞韦泽斯，被称作英国的沃尔特迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，获取了丰厚的利润。
他认为自己成功的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，需要时就雇佣他们，如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。
有的公司希望雇佣有经验的人，这些人可以立即投入工作，不需要培训。有的公司希望雇佣没有经验的年轻人，充分保留和发挥他们的想像力。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常雇佣二十多岁的年轻人。《新共和国》杂志的老板，在任命一个27岁的人当总编，使杂志取得突破性发展。只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从寻找中寻找和发现最合适的求职者。
一般来说，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这需要公司的管理者继续进行考察，之后重新调整。
百事可乐公司的总裁卡洛威曾经说过，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在公司中巡回，与部下交流，主持大约六百次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位，他会提醒他进行改进，经过一段时间，再进行考核，如果已达到，第二年就会按惯例提出更高要求。
韦洛威的这种考核将公司的管理人员分为四等：最优秀的(将得到提升)；合格的(可以晋升，但目前暂不安排)；基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训)；不合格的(将被淘汰)。
韦洛威的人才资源的管理是成功的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，利润是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的，以致于百事可乐的毛收入每5年翻一番，这些成就的取得，韦洛威认为是在于“人”字的妙用。
八、创业的“木桶原理”
你的创业能不能成功，你的企业能走多远，并不是一眼就能看出的。但经济学中的“木桶原理”或许能让创业者们明白一些道理，比如，让创业计划尽量周全些，不然，最短的那块“木板”就会让你的付出随水东流。
“木桶原理”说的是桶能装多少水是由最短的木板决定的。明白这个道理的创业者，就会特别关注自己在创业中的明显缺陷，从而避免因为创业热情带来的“一叶障目”。但专家们认为，仅仅用“木桶原理”来检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。
企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固，各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从“木桶”打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景气、市场衰退时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再创辉煌。
营销在创业初期显得尤为重要，营销做得好，不仅能在短时间内带动企业的发展，但仅仅做好营销还不够，它并不能保证企业成为长青树。因为时间长了，营销团队的激情自然会渐渐逝去，企业发展没有后劲。作为创业者来说，在做好营销的同时，还必须完善规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力物力，使资源配置效益最大化。
创业者在创业初期要尽量把眼光看远一些，脚步踏实一些，不急不躁，苦练管理基本功和进行管理创新，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新。特别是容许员工犯错误的机会，让员工在实践摸索中，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性。事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。
九、木桶原理与ERP实施方向的选择
管理学中最为经典的定律之一便是木桶定律，企业的管理改善便要始终根据着一个定律来进行，ERP作为改善管理的重要工具。ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，ERP系统的涵盖面极为广泛，而企业的存在管理瓶颈可能只是一个面甚至是一个点，突破这个点企业就会有大的突变，其它问题也许也就迎刃而解了。
ERP软件在理论上是严密的，可以为企业做好资源管理和计划，但企业间存在的管理瓶颈不同，对ERP系统的应用方向也就有差异，个性化ERP是必然的选择。一般来讲ERP系统的“P”，也就是计划功能发挥得并不好，只能是局部意义上的计划，做不到对所有资源都由系统给出计划建议，无论是技术上还是企业的管理水平上，都还做不到这一点，这也是ERP受到怀疑的一个原因。基于这一状况，中国的众多企业应该考虑将ERP产品的实际定位为ERM，即应该定位在企业的资源管理上，是企业资源管理系统，而不是计划系统，这可能就是中国众多企业的“短木块”，这种管理意义主要是把企业的资源状况搞清楚。ERM的核心不是能帮助企业进行全面优化管理，更主要的是帮助企业实现资源的量化管理，实现财务、人事、资产、采购、生产、库存、销售等管理环节中资料整合。美菱在2002年成功实现ORACLEERP系统的上线，将国外先进的管理思想和企业的内部管理相结合，提高管理水平，取得较大社会效益和经济效益。美菱在上ERP前，对企业存在管理瓶颈进行了较仔细的调研，将ERP定位于ERM，将资源和流程量化管理作为ERP上线目标，从销售、物流、财会、采购系统入手，按照一个较完整的流程上ERP系统，以点带面，以面带链，大大解决企业存在的问题。目前国内众多企业都在实施ERP系统，但成功率不高，特别是国外大型ERP软件系统在国有企业的实施，美菱利用管理学上的“木桶原理”成功实施ERP系统，为中国众多企业上国外大型ERP系统找到一条出路。
不可不知的管理定律5：两极分化
马太效应现在社会普遍存在一个赢家通吃的现象：富人更富，享有更多的资源--金钱、地位以及荣誉，穷人更穷，变得一无所有。
一、马太效应的原理
《新约、马太福音》中有这样一个故事：
一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道你们去做生意，等他回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的1锭银了，我一直包在手巾里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应当今社会中存在一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。二、老大是越“老”越大
在现在的美国NBA职业篮球比赛中，谁也知道奥尼尔这个人，无可否认，他能力非凡，独霸篮坛，尽管如此，但他的能力绝对不可能比其它对手高几十倍，可他的工资却高达近3000万美金。想想我们中国的队员姚明，有几次“奥-姚”对决中，都占据上风，但他的工资只是近500万美金。
为什么会出现这种现象呢？是奥尼尔比其他中锋能力高上10倍吗？
不是，它只是比其他中锋的能力强些，发挥更稳定些，很多时候，姚明和他对决时还能占据上风--但在大多数比赛中，它却能发挥稳定，能在篮底下逞威，连姚明自己也说，他是NBA第一中锋。
在人类竞争的每一个领域，正是这种微小的差距将羸家和其他人区别开来。
想一想那些二流人物的所得所失吧，他们虽然只比一流人物差一点点，可是在享有的声誉和利益方面相去甚远。
一个是经过努力获得回报的成功者，一个是同样付出却功亏一篑的失败者，虽然失败者只少跑了几步，不幸的是，那是最有价值的几步。
人们对自然界的认识也也存在“马太效应”。
谁都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，并且知道它的高度。但是有谁知道世界第二高峰呢？
不少好事者对个问题做过专门调查，甚至问过好几个地理学的博士生，但几乎没有人能痛痛快快地给出答案。
其实位于印度境内的乔戈里峰仅比珠穆朗玛峰低237米，这个差距还不到珠穆朗玛峰高度的3％。但正是由于这个不到3％的差距，排名第二的乔戈里峰除了被一些狂热的登山运动员所知以外，其他人很少知道。珠穆朗玛峰仅仅高了那么一点点，那么一点点的“势能”，就将名列第二的乔戈里峰给“吃”了。
现实生活中，这样的例子举不胜举。那些“势能”大一点的媒体，把广告费“吃”了几亿、几十个亿，而那些没什么“势能”的媒体，连几十万也“吃”不着。现实就是如此残酷。
一名在商业咨询机构担任顾问的教授，其职位比另一位同事高了两级，但他得到的报酬是同事的10倍。他坦言道：“难道我真的比他能干10倍吗？当然不是。这就是赢家通吃的残酷现实。”
现实生活是残酷的，并不遵从公平原则。一个对生活抱有希望的人，一个想成就一番事业的人，不能停留在抱怨上，而是应该直面“赢家通吃”这一现实，增强心理承受能力，促使自己成长，争取有朝一日成为某一领域的老大。
三、数一数二原则
韦尔奇任通用电气总裁不久就提出了著名的“No．1orNo．2”战略，就是说任何一个领域只有位居第一或第二位的企业才有实力面对残酷的竞争，赢得巨额利润，这就是数一数二原则。
美国通用电气公司(GE)是爱迪生于1892年创建的，1999年排名全球500家大企业第9位。
韦尔奇驾驭着托马斯爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入(全美第五名)和9．3亿美元的利润(全美第二名)。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
韦尔奇在18年的任期内，杰克韦尔奇的通用电气公司业绩斯取得的迅猛增长。其间，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构；十年之后，已被削减到四到五个层次。
精简后剩下的13个部门是：航天航空部，飞机发动机部，家用电器部，资金服务部，工业及动务系统部，照明工程部，医疗设备系统部，全国广播公司部，塑料部，配电和控制系统部，信息服务部，电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”(path-breakingstrategy)--从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位--否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人--通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。
从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。
经过裁员以后，公司行政班子的干预大大减少。过去，企业每月都向总部提出一份财务报告--尽管没有任何人使用它。现在公司财务主任丹尼斯戴默曼让各企业把两个月的数字留在它们自己手里，他的财务班子把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”--如存货、应收账款、现金流动状况等。财务班子不再是整天死盯着小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年1993年，公司的职工人数从29．5万人削减为22．5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和唯一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子，这一切都反应出马太效应在起着作用。
四、赢家制定的游戏规则
社会学家罗伯特法兰克教授在《赢家通吃的社会》一书中，对“马太效应”揭示的现象进行了深入的研究。他认为，在“赢家通吃”的社会，游戏规则往往都是为赢家所制定的，只要你是赢家，你就会获得更多更非厚的利益。
微软在互联网时代的垄断地位可以很好地说明这个问题。
有很多软件开发商声称自己的产品在性能上超过了微软的产品，这也许是真的(至少在某些领域和某些环节是这样)，但人们还是普遍采用微软产品。
其原因是什么呢？
第一，微软先下手为强，大搞吸功大法。
1976年1月，盖茨写了一封“致业余爱好者的公开信”，发表在“家酿俱乐部通讯”和其它一些地方。信中指责对Basic的的广泛非法复制行为，并将这样做的业余爱好者称为是贼。这封信成了微软发展的旗帜和宣言。
微软为软件业的发展确立了新的规则，这是未来软件业发展的极大动力。但是微软也给自己留下了许多“后洞”。可以说，今天软件业的许多游戏规则都是微软自己制定的。出于公司的商业利益，这套规则漏洞百出，也是情有可原的。
1985年6月，微软和IBM达成协议，联合开发0S/2操作系统。根据协议，IBM在自已的电脑上可随意安装，几乎分文不取，而允许微软向其他电脑厂商收取OS/2的使用费。当时IBM在PC市场拥有绝对优势，兼容机份额极低，而到了1989年，兼容机市场已达到80％的份额。微软在操作系统的许可费上，短短几年就赢利20亿美元。
当然，双方在0S/2上的合作未能持续下去。微软从1981年就开始开发后来称之为“Windows”的操作系统，Windows最初版本与0S/2有很大关系。1985年，Windowsl．0问世，才真正成为一个产品。而1995年8月，Windows95发布，正式把微软推向计算机业的颠峰。而1992年IBMOS/22．0销量仅100万套，Windows3．0却达1000万套。
借助强大的市场优势和金钱实力，微软屡屡实施“吸功大法”，将许多其他公司创造的新技术新功能纳入自己的产品，尤其是Windows之中，使其成为无所不能的百宝箱。这种形势下，弱小的软件公司的确无法与微软一起参与这场游戏。
第二，微软产品要比其他产品有更好的兼容性。微软产品自身的强大功能固然是一个原因，但更重要的原因是：绝大多数硬件、软件开发商都不会另搞一套与微软“不兼容”的产品或系统，因为那无异于自掘坟墓。换句话说，微软可以不必考虑与别人兼容，而别人一定得考虑和微软兼容。而影响力不大的产品，即使性能再优秀，也享受不了这种待遇。
网络增值的规律是规模越大，用户越多，产品越具有标准性，所带来的商业机会就越多，收益呈加速增长趋势。
因此，标准化、规模化意味着社会成本的降低、经济效益的提高，这是网络时代中所有厂商追求的一种目标。电子信息业因为行业较新，许多产品规格尚未标准化。谁能建立标准规格或者跟对了赢家的规格，谁就是“马太效应”的获利者。
因此，现在厂商之间的竞争，绝大部分是“规格战”。
在市场上，如果一个企业有能力将自己的产品标准化，并成为市场的主流产品时，该产品的价值就越高，而且使用的人也越多。市场上主流产品的使用价值已大大越过它的物质表现，在许多方面是生产这种产品的人想不到的，这样，即使价格再高也有人愿意买。
在这里，价高少买、价低多买的需求规律对信息产品似乎也不起作用了。网络经济条件下的新需求规律是：使用者越多，出价就越高，或者说是“边际收益递增”。
五、小崽子就把它压死
说到赢家通吃的马太效应，就不得不使我们想到新闻媒体行业里的龙头老大人物--默多克，他把新闻媒体行业搞得天翻地覆，成为最大的赢家。
默多克经营《新闻报》时，发行量不断上升，财源滚滚而来。随着财富的增加，默多克扩张的本性也日益膨胀。1950年，默多克购入面向妇女读者的墨尔本《新思想》周刊和由佩斯西部出版社出版的《星期日时代报》。1957年又买了阿德莱德SDN电台的少数股份。而由联邦政府分配的电视广播执照对年轻的默多克来说，是最具有诱惑力的。
如何才能得到电视执照成了他的当务之急。为此，他先后两度出国考察、参观国外电视台。考察期间，他突发灵感，应该办一份电视节目周报。于是摹仿美国《电视指南》的《电视周报》在澳大利亚应运而生，此刊物成为了默多克在澳洲最赢利的出版物，被列入澳洲历史上最成功的出版物之一。1957年9月，邮电总长宣布电视执照申请。随商谈的进行，一些公司向他提供了具体建议：广告报团建议同默多克合伙申请执照，被他拒绝；费尔法克斯公司愿意在他未来的公司持少数股额，他答复说现在不缺钱。默多克力争独立自主，单枪匹马地干，这就是默多克的风格与行为特点。
1958年4月28日，默多克飞抵布里斯班，参加由澳大利亚广播管理委员会召集的电视执照申请听证会。他作为一个直言不讳的垄断主义的鼓吹者出现在听证会上，当问及商业电视台的垄断利弊何在时，他回答道：益处无穷。他有一家垄断性晚报，这要比两家相互竞争的报纸强过百倍。
经过精心的调查和准备工作，在阿德莱德地区举行的听证会上，默多克从公众和经济角度对开设商业电视频道的可取性进行详尽的论证，他的论点明确，证据确凿，论证合理，给广播委员会留下了极深刻的印象。但广播委员会没有立即把执照发给他。
随着大选的到来，谋求连任的政府寻求大报团的支持1958年10月13日，广播委员会宣布9频道由南方电视公司掌握，默多克的新闻公司握有其60％的股权。
50年代后半期，新闻公司为默多克赚了足够多的钱，默多克感觉阿德莱德已经太小了，已不再适合他发展了。
1968年底，卡托告诉默多克，《世界新闻报》有可能买下来，默多克立即产生了兴趣，并最终拥入怀。
1969年11月默多克轻取《太阳报》。除了下手收购《太阳报》外，他还进攻了《泰晤士报》，《泰晤士报》是英国最著名的报纸之一，1981年2月，默多克成了伦敦《泰晤士报》的老板。长期以来《泰晤士报》一直是英国最具影响力的报纸，是“正统势力的黑板报”。但这份报纸的发行量逐年下降，连年亏损。《泰晤士报》与《周日泰晤士报》两份报纸都属于汤姆逊集团。1959年，加拿大的出版大亨罗伊汤姆逊从洛德，金斯莱手中买下《周日泰晤士报》，当时发行量不到100万份，而汤姆逊接管后，发行量在1976年达到150万份。由此汤姆逊又获准买下了《泰晤士报》，他称这次收购为“我做过的最伟大的事”。收购后，丹尼斯汉密尔顿任《泰晤士报》与《周日泰晤士报》两份报纸的总编，威廉里斯莫格任《泰晤士报》的主编，哈罗德埃文斯成为《周日泰晤士报》的主编。汤姆逊从不干预编辑们的工作，最大限度地保持编辑们的新闻自由度，深得记者们的爱戴。
《泰晤士报》的周末版《周日泰晤士报》无论在商业上，还是在新闻方面都获得了成功，大放异彩，而它的“老姐”《泰晤士报》在70年代的情况却不怎么好。
在70年代，英国的报纸管理层都在认真地考虑如何引进“新技术”，即计算机化。但这种新技术革命却遭到了英国绘图协会的拒绝和反对。因为如果文章与广告设计输入计算机系统后不仅漂亮，而且可以减少一些打字员。但打字员们都属于全国绘协。除非报纸的资方同意“重复输入”，即由任何非协会人员打印的东西必须由绘协人员再重复输人一次。无休止的谈判与一次次停工导致金钱损失后，汤姆逊集团失去了耐心。他们在1978年11月底关闭了这两份报纸，以迫使绘协让步。在停工的一年里绘协丝毫不妥协，造成4000万英镑的损失，而且关门期间报纸的经理、记者们照拿工资。最后汤姆逊只得同意“重复输入”。1980年间又出现报纸中断印刷。到1980年秋《泰晤士报》亏损达1500万英镑。这时记者们罢工要求提高工资。这简直让汤姆逊无法忍受，于是1980年10月22日《泰晤士报》被推出来卖。投标日期截止于12月31日。如果没有合适的人来买，报纸将在1981年3月初关闭。关闭意味着公司必须支付3600万英镑的补偿金给所有的职员，这是汤姆逊家族不愿看到的。
两报的主编里斯莫格与埃文斯决定自己拯救他们的报纸，里斯莫格在纽约遇到默多克，他被默多克的绅士风度深深吸引住了。默多克对埃文斯充满敬佩之情。
默多克知道，他已是英国报纸的老板了，如果再买一份报纸，投标的价格必须通过垄断与兼并委员会的检查。而如果报纸是不赚钱的，而有倒闭的危险，投标有可能不受检查，不过如果一旦检查，默多克的这次收购就将泡汤。
默多克在汤姆逊定的最后期限之前出了100万英镑的价，同其他投标者一样，他知道如果交易失败，则汤姆逊家族将支付巨额的补偿金。
最后，经一番讨价还价，默多克以1200英镑得到了这两份报纸，这主要是赢得了两位主编里斯莫格与埃文斯的支持及汤姆逊家族的对他的信任。默多克后来称这个价格相当于“偷窃”，仅《周日泰晤士报》在格雷斯荫路上的办公大楼就值为整个公司所付出的价格的一半，或者“我们所付出的价钱不到它的无形资产价值的一半。”因为想购买《泰晤土报》的人很多，包括联合报业集团的老板洛德罗斯莫尔，他拥有著名的《每日邮报》，他仅为《周日泰晤士报》出的价就达2500万英镑，若再买下《泰晤士报》就再加上2000万英镑。另外还有《电讯报》集团的老板洛德马休斯。还有凡事都喜欢插上一脚的野心勃勃的马克斯韦尔。
如果默多克的这一收购提交垄断和兼并委员会审查的话，将不可避免地耽搁时间，汤姆逊在最后期限完不成就必须考虑要支付巨额补偿金。因此默多克不得不去贸易产业部打通关节，希望避免这一收购提交委员会审查。英国政府内阁成员专门召开一次非常会议讨论这一交易案，据说，默多克得到了撒切尔夫人的支持，埃文斯后来称，“撒切尔夫人的决定是给默多克一个奖励，因为他的政治支持，尤其是1979年的大选中的支持。
正是默多克的疯狂扩张，把自己的新闻媒体行业发展到整个全球。他的理论是小崽子把它压死，也就是赢家通吃的马太效应。
六、见机行事，疯狂扩张脱颖而出
沃尔玛特公司是由山姆沃尔顿创立的，1945年沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店，1962年正式启用“沃尔玛特公司”的企业名称。
山姆二战后以2500美元起家，经过40年的艰苦奋斗，以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，建立起全球最大的零售业王国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于世。
沃尔玛特的成功，就在于赢家通吃，能够“积小胜为大胜”，直至取得全局性优势时，“最后的决战”也就胜券在握了，因为“马太效应”已经完全站在他的这一边了。
山姆在创业初始，坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念的同时，又惟恐其他竞争对手也明白了这一道理后会迅速进入各小镇。而每个小镇通常只容得下一家这种大型折扣商店。因此，他必须以尽可能快的速度扩张、开新店！1965年，他新开1家店，1966年，2家；1967年，20家；1968年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的邻近地区，开新店5家；1969年，又是5家。这样，截止到60年代末，沃尔玛特已有18家分店，其中11家在阿肯色。商店面积从1000平方米到4000平方米不等，多数在3000平方米左右。所有分店都位于人口5000到2.5万的小镇上。不过，除一个例外，沃尔玛特在所在地区都是最大的非食品类零售店。
沃尔玛特所有的商店都位于租赁的设施内，租金一半为固定的，另一半根据年营业额的一定比例缴纳，税金、保险和维修则由屋主负责。以1970年度为例，总租金500万美元，相当于每平方米10美元。
商店通常在早9:00开门，晚9:00关门，一周营业6天。购买是自助服务式，当然也有销售人员随时准备提供帮助。付款以现金为主，使用信用卡转账的大致只占总销售额的3％。
与此同时，山姆继续经营他的杂货连锁店，但分店数量不再发展，其营业额在沃尔玛特集团总营业额中的比重不断下降。例如，1967年，杂货连锁店占公司总销售额的42％，利润的57％；3年后，销售收入比重降至26％，利润比重降至20％。
纵观整个60年代，沃尔玛特公司的经营业绩不俗。60年代初，山姆只有十几家小杂货店，到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店；销售收入从300万美元增到3000万美元，增加近10倍；纯收入也从十几万美元增124万美元，亦增长了近10倍。
不过，沃尔玛特发展的速度此时主要还是与自己的过去相比，而在商业专家的眼里，其整体规模，以及分店均集中于阿肯色西北部本顿威尔周围百里以内小镇上的事实，使沃尔玛特看上去只是“美国南部山区乡下人开的时髦女服店”。当然，此后不到10年，沃尔玛特的发展就会使这些嘲笑者刮目相看，转而赞赏山姆创办的沃尔玛特了不得，但这在当时没人会相信。
紧随其后的30年内，沃尔玛特建立了成千上万家连锁店，其店面之广，几乎遍面全球的每个国家，其规模之大，后无古人。
1985年，山姆沃尔顿被《福布斯》杂志评为美国第一富豪；1991年，沃尔玛特的营业额达到326亿美元，成为全美也是世界的最大零售商，山姆也因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔玛特公司排名第四，营业收入额1392.08亿美元，利润56.56亿美元。
2002年，由美国《财富》杂志评出的2002年“全球500强排行榜”上，沃尔玛特公司以2198亿美元的营业收入牢牢占据着500强老大的位置。”
所以，要想脱颖而出，必须顺应马太效应，找到成功的正确道路。
经营的要诀、经验多如牛毛，你不可能都记在心中。你只要记住“领先”这个要诀就行了。
七、顺应股市“马太效应”踏准市场前进节拍
“马太效应”在股市中也发挥着神奇的作用，在历次的牛市行情中，个股之间都会出现两极分化现象。其中的强势个股，始终保持着强者恒强，当强势股股价涨高时，投资者越是不敢追涨，强势股越是能继续上涨。而弱势股却常常弱者恒弱，投资者越是认为，弱势股调整到位该涨了，弱势股越是没有象样的表现。等到弱势股终于开始补涨，强势股也出现回调时，牛市往往已经告一段落，最丰厚的主升浪行情已经结束，投资者这时再进入股市，无异于羊入虎口。
股市中的“马太效应”由来已久，特别是在中国，1993年6月，600663陆家嘴和600664哈医药(现更名为哈药集团)两家公司几乎同时上市(陆家嘴比哈医药早上市一天)。两家公司的招股说明书显示，业绩都比较优秀，但是，相比较而言，无论是业绩，还是滚存利润、送配方案等，哈医药都比陆家嘴更胜一筹。因此，追涨买哈医药的投资者远远多于买陆家嘴的人。哈医药上市首日在20.19元高开，并且最高上冲到23.98元，随后暴跌到11元多盘整，股价被拦腰斩去一半。而陆家嘴上市首日在17.88元开盘后，快速下跌，形成V型反转，很快又回到18元一带，长时间地震荡盘整。当时，绝大多数投资者认为哈医药的基本素质强于陆家嘴，股价比陆家嘴便宜的多，跌幅比陆家嘴深，陆家嘴不仅没跌还略有上涨，就连许多持有陆家嘴的投资者也纷纷获利了结，转而选择哈医药抄底。由于当时还没有磁卡交易，所有的投资者都需要填单在柜台买卖。证券所里，买卖哈医药的柜台前人满为患，排队的长龙一直连到证券所的大门外。
而买卖陆家嘴柜台前的人寥寥无几，不需要排队就可以填单买卖。印象最深的是：当笔者走到陆家嘴的交易柜台前买陆家嘴时，那条买哈医药长龙队伍里的人齐刷刷地用异样的眼光看着我，那感觉，就像是在看动物园里的大熊猫。结果呢，陆家嘴依旧保持着强者恒强的姿态，不断向上拓展空间。在此后的几轮行情中常常演绎股价翻番的走势，最终成为沪市最著名的龙头股“四大天王”之一。而业绩稳定优异的哈医药却表现出弱者恒弱，在陆家嘴叱咤风云的年代里，哈医药却跌到2~3元的低价处，委靡不振地徘徊了数年。曾经重仓投资哈医药的人，大多亏损累累，有些人因此而彻底地退出股市。2003年的股市也充分体现出股市中的“马太效应”。以汽车、金融、钢铁这三驾马车为首的大盘蓝筹股表现出强者恒强，而大批的老庄股、绩差股，即将退市股却表现出弱者恒弱。当大盘蓝筹股出现调整走势时，整轮强势行情也宣告结束，那些弱势股还没来得及有所表现，就跟随着大盘一起回落了。那些在本轮行情中不敢追涨主流品种，反而在弱势股中积极抄底的投资者，应该对股市中的“马太效应”感触颇深了。
很多对股市“马太效应”还不了解的投资者，往往不能清楚地鉴别个股的优劣，他们常常会天真地幻想：今天，这只股票涨了，明天一定会轮到另一只股票涨；或者看到龙头股上涨了，就简单地认为与它同一板块的个股会跟风上涨。可是实际上，总是事与愿违。在强势行情中，涨过的个股往往还能继续上涨，而不涨的股票则仍然不涨；在同一板块中即使领头羊上涨了，也并不表示该板块的所有个股都能联动上涨。个股是否能联动上涨取决于：板块容量的大小、板块热点持续性的强弱、题材的想象空间、同一板块的个股联动性等因素的影响作用。而且，即使投资者选的跟风股联动上涨了，但是，由于领头羊具有先板块启动而起，后板块回落而落的特性，所以，跟风股的安全系数和收益都远远小于领头羊个股。因此，投资者与其追买跟风股，不如追涨领头羊，这就叫做：“擒贼先擒王”。
强势行情中，主力为了营造局部热点，并且维护热点的凝聚力，常常会用重磅资金对热点进行反复“轰炸”，使个股之间的比价差距越拉越大，许多投资者贪图冷门股的便宜，于是纷纷在冷门股上抄底，结果，冷门股在大势走好时，不能跟随着上涨，在大势回调时，反而与大势一起下跌。民间有句俗话说：“便宜没好货，好货不便宜”，针对市场中的“马太效应”，投资者有必要树立正确的投资理念。在强势市场中投资者要注意克服这种“贪小便宜，吃大亏”的操作方法。顺势而为是股市中成功投资的根本法则，在强势行情中投资者不仅要顺应市场整体的趋势，还要顺应个股的趋势，尽早地转变不合适宜的投资思路，及时参与到对市场主流品种的炒作中来，重点选择强势股、龙头股、热门股；坚决回避弱势股、冷门股、非主流个股。顺应股市中的“马太效应”，踏准市场前进的节拍，才能取得理想的收益。
八、萄酒业凸现“马太效应”