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经过两天的整理和排列，惠特曼和她的团队发现，eBay公司20%的用户，占据了公司总销售量的80％。这个消息并非听听而已，相反，它提醒大家，针对这20％客户的决策对于eBay公司的发展和收益非常关键。当eBay公司的管理者追踪这20％核心用户的身份时，他们发现这些人都是严肃的收藏家。因此，惠特曼和她的团队决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，而转而在收藏家更容易关注的《玩偶收藏家》、《玛丽贝丝的无檐小便帽世界》等收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度，这一决策成为eBay成功的关键。
将注意力集中在这些核心用户上，也促成了eBay公司大销售商计划的诞生。该计划旨在通过提升核心客户的表现，从而带动eBay公司自身有更好的表现。该计划向三类大销售商提供了特权和认可，他们分别是：铜牌用户，每月销售2000美元；银牌用户，每月销售10000美元；金牌用户，每月销售25000美元。只要大销售商获得了买家的好评，eBay公司就会在这个大销售商的名字旁边加注一个专用徽标，并给他们提供额外的客户支持。（比如，金牌销售商可以拥有24小时客户支持的热线电话。）
现在，每个管理良好的组织机构也都经历了上面提及的eBay公司的一些事情。2000年，占美国人口20％的富人，占去了新车消费的60％（10年前是40％）。汽车制造商紧随这个变化，据此设计了自己的产品：车型不断增大，装配了各种昂贵的设施，比如真皮座椅、高级音响。
同样，快餐业也依赖“核心用户”，20％的核心客户占去了客流量的60％，而在销售额和利润中所占的份额就更大一些。快餐业的核心客户是单身男士，年龄在30岁以下，一般每月光顾快餐店20多次。当然，快餐公司担心这样下去，可能会在自身形象上出现问题，因此他们的广告就不再直接针对这些核心用户，也不再给经常光顾的核心客户组织俱乐部。不过，他们肯定要着力满足核心客户的需求。比如，肯德基公司了解到自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，由于他们不大喜欢在开车的同时还要处理剩下的骨头，肯德基公司就专门为这些人推出了一种鸡肉三明治。肯德基公司客户服务部高级主管纳丁布鲁尔对《华尔街日报》的记者说：“我们的核心客户现在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一吨鸡肉三明治。”
80/20原理的一个重要推论，就是平均数和总数除了误导管理者之外，没有多少用处。因为平均数和总数往往影响了很多决策，而这些决策对于行动非常重要。如果有些客户对于你们没有多少用，那你们就需要弄清楚他们是些什么人。比如，一家银行或者共同基金公司可能主要在自己的普通客户身上赚钱。不过，这掩盖了一个事实，那就是小额结余的账户实际上给银行或者共同基金公司带来亏损，而大额结余的账户则带来所有的利润。只有通过将总数分解开来（就像eBay公司对自己服务的销售商所做的那样），那些数据才会讲出一个有意义的故事来。我们现在看到银行服务收取了一系列费用，原因之一就是银行进行了上述分析，制定了不鼓励小额账户的战略决策。
平均数和总数存在的问题就是，他们常常掩盖了各个数据的重大区别。如果有人告诉你，你的三居室平均温度是华氏70度，你自然感觉很舒服。然而，如果那个平均温度包括三个不同的具体数据，情况又会怎么样呢？如果厨房温度为华氏20度，卧室温度为华氏120度，起居室温度是华氏70度，你又会是一种什么样的感觉呢？我相信那完全是另外一种感受，每个房间所需要采取的措施也不一样：有的需要加温，有的需要打开窗户，有的不需要再管什么。如果平均数为1000，那可以是100个数据，每个为1000；也可以是500个数据为1999，500个数据为1。而在第二种情况中，即便平均数为1000，却没有一个数据接近1000。80/20法则鼓励管理者将总数分解，探寻每个数据背后的故事。一些分析师有时候将这个过程描述为“仔细拷问每个数据，直到它们告诉我们真相”。
20世纪80年代之前，很多公司认为自己所有的客户都同样重要。此后，随着80/20法则的传播，以及数据搜集和电脑处理能力的增强，对数据进行“分解”变得越来越普遍。选择为什么样的客户服务，成为公司战略的重要组成部分。现在的数据处理能力，让“客户选择”日益成为一种细致的行为。掌握了自己核心客户的数据，eBay公司就可以向他们分配更多资源，让他们感觉更好，鼓励他们在eBay网站上进行更多交易。航空公司通过掌握经常旅行的乘客的信息，向他们提供特别奖励（这也是一种资源分配形式），在能给自己公司带来最多利润的客户中培养忠诚客户。银行和共同基金公司也很容易弄清，你是否就是他们一直想要的客户。
四、优化人力资本管理
将“80/20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。
首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。
其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。
第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。
第四，“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20％)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：
(1)CEO、CFO等高级的管理人员，
(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；
(3)高级研究与开发(RD)人员；
(4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；
(5)其它极具发展潜力的高素质员工。
基于此，如何构建“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。（一）精挑细选，发现“关键少数”成员
所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(HeadHunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。所以，广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。
（二）千锤百炼，打造核心成员团队
发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队(teams)。
建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。
一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。
团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。
明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。
同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发(RD)团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。
（三）锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力
核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。
人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。
专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应(Pygmalioneffect)”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。在锻炼与培训过程中，更应该注意成本-收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”--把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。
投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。
（四）有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力
按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体)，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。
激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。
“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory)，应该是达到最高和次高层次的需要--自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：
(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重；
(2)分享决策权、管理权；
(3)进修、提高业务水平；
(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划；
(5)发挥潜能、实现个人价值。
（五）优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。
保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(K．Lewin)。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5~5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7~8次是合理选择。
“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如5％~10％)淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。
80%的收获来自20％的努力；80%的销售额来自20％的顾客80%的利润来自20%的顾客。
五、质量管理：6δ与80/20的兼容
6δ强调做事应当精益求精，“80/20法则”却提示做事不必处处用心，好钢应该用在刀刃上。如何找到二者互通互联的接口？
--在20世纪80年代美国制造业面临日益激烈的国际竞争背景下，摩托罗拉率先提出6δ管理方法。这一方法的中心内容，是在统计学原理基础上，对企业运行质量指针提出了一套新颖实用的度量系统。δ数从1到6，表示质量控制水平的数量级依次提高，6δ要求每100万个活动或操作中，失误或次品数不超过3.4个，即DPMO（Defectspermillionopportunities）等于或小于3.4。
--提出这一方法需要复杂的统计学知识，而成功运用此法则要求企业倾注极大的注意力和资源。但实际上，这一方法的应用含义简单而直观，无非是强调企业在质量管理上精益求精，把事情做到最好。由于质量是商界竞争的关键，在其它条件大体可比的情况下，能把产品做得更好的企业自然更有机会胜出。
--6δ方法的重要性被大量经验所证实。战后日本企业能后来居上，关键是能够做到产品质量优胜、价廉物美，实际上是成功实施了6δ策略。摩托罗拉、通用电气（GE）等著名美国企业实施这一方法也多有斩获。杰克韦尔奇也在自传中把6δ称作他采取的最具雄心的举措。
--与6δ相比，“80/20法则”的概括提炼过程也许不需要很强的技术性，但其应用含义却不那么直观易见。
--现实生活中确实大量存在80/20现象。细心的酒吧老板会觉察到，经常光顾酒吧的顾客中，大约两成顾客为八成的啤酒销量买单；对出版社书籍出版延期的诸多原因统计分析发现，80%的出版延期大约是20%的导因造成的；20%的优质客户为银行提供了80%的利润；20%的驾驶员引发了80%的交通事故；家中20%的地毯面积占磨损面积的80%；女士们80%的时间穿她们拥有的20%的衣服等等。如果不拘泥于数字的精确性，“80/20法则”揭示了一个道理：一小部分原因、投入和努力，通常可以产生大部分结果、产出或收益；反过来看，人们所付出的绝大部分努力，实际上与既定目标和成果无关。
--这一法则同样具有重要的决策含义。IBM在20世纪60年代发现，平均意义上，一部计算机80%的使用时间，是在利用计算机制造商提供的约20%的命令程序。因而，如能进一步提高利用强度最高的20%的软件性能，便能显著增强计算机产品的竞争力。于是该公司大力改进这部分软件，让大部分计算机使用者很容易找到这些软件，并且轻松便利地加以使用，从而提升了IBM产品的市场竞争力。其它家用计算机和软件公司后来也纷纷利用这一法则，使计算机使用的简便性不断提升，促进了计算机的普及进程。
--上述两则管理法则各有引人入胜之处，但把它们放到一起考量，便会发现其立意和取向并不一致，甚至还相互矛盾：一个强调做事应当精益求精，把次品降到最低；一个提示做事不必处处用心，好钢用在刀刃上。于是就有了一个解读上的问题：怎样理解这两个管理经典的兼容性？如何在应用意义上找到二者互通互联的接口？
--管理经济学有一个贯穿整个理论的基本决策规则，就是比较边际收益（Marginalrevenue，即MR）与边际成本（Marginalcost，即MC）。所谓边际收益，是指临界数量水平上改变一个单位产出、销售量或质量水平等得到的收益改变量，这里的收益包含货币和非货币收益、当期和未来收益。例如，精密仪器次品率降低一个百分点，可能会通过销售量或价格控制力提升而带来边际收益。IBM提升一种软件功能也会带来边际收益。
--然而，天下没有免费的午餐，获得边际收益通常要付出边际成本。边际成本是指改变一个单位产出、销售量或质量水平而发生的成本改变量，包含货币和非货币成本、当期和未来成本。例如，仪器产品次品率降低一个百分点，需要改进工艺流程和管理，因而需要更大投入，就会发生边际成本。提升一种软件功能也会发生边际成本。管理经济学认为，追求自身利益的行为主体在进行管理决策或选择其它行动方案时，需要比较边际收益和边际成本。如果进行一项行动带来的边际收益大于边际成本，就应实施这一行动；反之则不应实施。
--在边际意义上比较成本收益，为判断上述两个管理法则的各自运用范围提供了一个视角，从而为二者的兼容性提供了理解的支点。就6δ方法来说，质量水平每提升一个δ数量级，通常需要追加越来越大的成本投入，面临边际成本递增的约束，因而只有在由此带来的边际收益特别大的场合，才具有经济合理性。
--对于像GE这样的巨型企业，其拳头产品的生产技术十分复杂，最终产品的整体功能受制于成千上万道工序“串联”性的影响。并且在激烈的竞争环境下，品牌效应具有重要意义，质量控制的数量级提高可能带来巨大的边际收益，因而从边际成本和收益比较角度看，实施6δ方法具有经济合理性。实际上，杰克韦尔奇和他的助手们当年准备实施6δ方法时，不仅明确要把这一策略作为解决当时GE产品面临市场压力的关键措施，而且进行了细致的成本/收益比较评估，结果显示，如能把GE产品的质量水平从当时3~4个δ提升到6δ，可能获得70亿~100亿美元的巨大收益。因为有这一评估结果垫底，韦尔奇才果断就实施6δ策略下赌注。
----反过来看，对于IBM或其它厂商产品中利用率很低的“80%”的软件来说，由于消费者对这部分产品的边际评价较低，因而改进质量带来的边际收益也就很有限。如果改进其性能质量需要投入较大的边际成本，则不符合边际比较原则，采用较低的功能质量标准反而比较适当。这正是“80/20法则”提示的思维方式。
--依据类似道理，电视节目中下标字幕偶然出现错别字，观众一般不大在意，节目制作商即便采用3~4个δ的质量控制标准也无大碍。然而对于大百科全书这类投资浩大、并且以权威性作卖点的信息产品，降低错字率对其功能和品牌声誉至关重要，有长远眼光的出版商一般会尽量采用6δ方法。六、80/20法则给员工找出自己的优点
80/20法则是一项对提高人类效率影响深远的法则，被称为指导商场获利和生活幸福的“圣经”。80/20法则主张，应该努力发现那些关键的少数，在那上面投入更多的时间和精力，就可以取得事半功倍的效果。
“80/20法则”指出，80％的成果来自于20％的努力。一个企业的员工了解了这点，尽可能把每天的时间投入在这20％的高生产力作业中。为达到这个目标，作为企业员工最好运用下列九项基本方法。
80/20九项成功法则：
1、培养个人才能中最具创意的20％；
2、开发自己最棒的新点子；
3、把重心放在个人最重要的利润来源；
4、善用时间；
5、知人善任；
6、充分运用各项资源；
7、和其它企业合资；
8、看紧让自己往目标推进的资金；
9、累积成功。
80/20法则的运用，能够给员工工作找出自己的优点，然后有计划地充分发挥所长。能这么做的关键在于，从周遭找到一群能相互截长补短的成员，组成事业团队。如此才能让你不论在人生或事业的努力，把自己大部分时间和精力花在最有价值的事情上。
（一）培养个人才能中最具创意的20％
80/20法则能够给员工找出自己以小搏大的20%才能，并据此安排日常作业，尽量把时间花在能创造大成就的20%才能上。这些人也懂得努力培养强化自己这20%的才华和能力。
（二）开发自己最棒的新点子
成功的商业点子总有成功先例，因此若想找出新的商业点子，不妨设法在自己感兴趣的领域中，找出最成功的20％点子，再加以修改增订，为这些合成的点子注入新生命。
（三）把重心放在个人最重要的利润来源
要增加利润，就该运用80/20法则重塑自己的经营模式。这意味必须辨识出现有业务中最有利润的部分，并以此为基础扩展业务，开发息息相关的新商机。
（四）善用时间
80/20法则明白以20％的时间创造80％的附加价值。因此能心无旁骛，善用20％的时间，使自己有独特的表现，不受其它会影响个人效能的杂事干扰。
（五）知人善任
组织80％的成果是由20％的员工所创造。80/20法则能聘雇并留住同样是高生产力的员工，创造合适的环境，让这群人发光发热。
（六）充分运用各项资源
80/20能给企业打造出一种有效运用组织创造的财富的环境，包括自创新公司。更常见的是，80/20工作族懂得与现有员工结为伙伴关系，共创事业新高峰。
（七）和其它企业合资
找出业务中最具价值的20％后，就把剩下的80％业务外包，其它企业帮你处理“杂务”，你才能专注在创造最大财富的业务上；甚至可考虑委托竞争对手做那80％的工作。
（八）看紧把自己推往目标的资金
一点资金加上来自员工的创意，就是当今社会的财富创造者。
（九）累积成功
对企业员工而言，最大的挑战并非推出新业务之时，而是在新业务开始迈向成功之际，要继续努力成长，直到获致极大成就为止。
不可不知的管理定律3：酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
一、定律原理
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟，最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其它苹果也腐蚀掉。
“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无能无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少象样的工作成果。如果酒店里有这样的一头驴子，应该马上把它清除掉；如果无力这样做，就应该把它拴起来。
二、解雇员工不能手软，烂苹果一定要果断丢掉
酒与污水定律告诉我们，在任何一个组织里，总有几个人不听话或者起到阻止组织发展腐蚀作用，这就需要领导者及时地把他们清理掉。
在一个企业，对那些实在难以管教的下属，作为企业领导，就必须当机立断，该解雇就解雇!
尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。狠下杀手。不要因为酒里面一点污水，弄得整桶酒都喝不了。
解雇员工一般总是使企业领导心情沉重，惟一使企业领导不感到难受的时候是当他解雇一个彻底背叛公司的人。
1．扔掉“烂苹果”
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备、离开公司，并打算带走所有他染指过的东西：客户、卷宗、机密文件，等等。当公司得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，就将他解雇了。
这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。遇到这样的事你只有以毒攻毒。
2．解雇地点的选择
你应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个职工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。
有些领导在决定解雇职工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他职工。有位领导曾当着全体职工的面解雇员工，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其职工不知道而已。
这种手腕对留下来的99位职工究竟能起到什么样的作用。
3．解雇需要技巧
作为老板，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
1．机会选择适当
如果你要炒他的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。在商务来往中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的领导同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
2．由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做不下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
3．让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被其他老板看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
4．为他找到合适的位置
有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。
5．果断处置不手软
对任何公司和老板来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
这种作法并没有一点算计员工之嫌而不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。
只有这样，你才能彻底排除纵容下属，姑息养奸的可能。
就像舞台上总会有一个两个奸角，员工里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于奸角的人。有一双火眼金睛的老板当然很容易辨认出来，但偏偏不少老板都有近视症，就是本身不正，有徇情谋私之意，带点歪门邪气。
三、怎样炒掉不合格的员工
管理者们对于那些工作没有积极性、主动性、创造性的员工，或者不能胜任自己工作的员工，或者没有达到你所期望的目标的员工，可以采用解雇的方法。如果不除去污水，污水就会污柒一缸酒。
解雇往往带来员工的不快，而且会使双方有时很尴尬，但它的确是人员管理中必不可少的方法之一。
管理者必须进行严格的规范制度和实施。员工的不良行为或者不合适的工作都会给这一制度带有负面影响，这时就不得不采取解雇的方式。
在一个组织里面，如果你不能解雇一名不称职的员工，那么你就不是一个好的管理者。所以，要尽可能采取行动，但是处理问题时要公平些、委婉些，要特别谨慎。解雇员工的决定很重要，同时，所采取的方法也很重要。关心是基本的原则，关心意味着给被解雇的员工同情、理解以及帮助。
那么，解雇员工有什么好的策略呢？
(1)选择有利的时机
在解雇他之前，采用内部和外部两方面的措施。在内部设法收回可能由解雇人员带走的财物、证书和情报等，在外部要提醒客户注意与解雇人员的关系，以免上当受骗，必要时可以登报发出声明。
(2)隐蔽的降级
公司里常常有这样的员工，他们对公司尽心尽职，忠心耿耿，但他的能力却不能满足公司发展的需求，显得力不从心。这时，老板考虑的不一定是解雇，或许降级是一种行之有效的办法。这时所采取的方法就要策略一些。比如长期不提拔他，让他在相当于他的能力的岗位上一直呆下去，或者把他调任到其他非关键性的岗位上。
(3)暗示其辞职
解雇人的最佳的方式是让对方自己提出辞职请求。如果老板能够付给他优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，他对老板的好感不会改变的，他也不会在此之后拆老板的头。
(4)让其他公司“挖”走他们
高明的老板在解雇员工时，不想让他们知道，从而怀恨在心，而往往在不知不觉中去做。老板为解雇的员工在其他公司找好工作，并不动声色地任由他从公司里跳槽。
解雇员工是不可忽视的问题，但经常出现各种不妙的状况。为了避免这些失误，应提前警告员工被解雇的消息。在这方面必须有明确的程序。
老板在解雇员工时，一定要小心、慎重，一定要由较为合适的理由再做出这一决定。通常来说，被解雇往往有下面的原因：
尽管多次警告，帮助他消除错误，但仍长期存在大量过失；员工的行为可能涉及到重大违反或不道德而令人无法容忍；公司里存在着大量的冗员……
在解雇员工时还常常涉及到法律方面。特别是你与员工订立了劳动合同或者劳动部门在这方面有相关的要求时，解雇员工时必须考虑到法律责任及应承担的法律后果。最佳的方法是，在与员工所签的雇佣合同中注明解雇时的情形，以保护双方的利益。