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不可不知的18条管理定律
李昊 |
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不可不知的管理定律1：彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
一、彼得原理公式
劳伦斯丁彼得（LaurenceJPeter），1917年生于加拿大，1957年获得美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得教育学博士学位。
劳伦斯丁彼得发现：在一个组织中，每个人都可能被晋升到其“不能胜任”的职位。他又进一步推理：当员工到达其“不能胜任”的职位时，便会产生惰性。
他通过很多的例子来说明那些“不能胜任”的人所干的都是一些愚事，如：公路的维护人中将被撞死的狗漆成黄色，以此作为交通警告标志；美国新泽西州丹维尔的法令规定，所有的消防栓必须在火警发生前一小时得到全面检查--天知道火警何时发生！
彼得深入探究那些人干的蠢事和一再失误的原因。到底是“那些不能胜任者们”努力的结果，还是低着头看天的小丑精心导演的闹剧？最初，他一直想不明白，更无法确定：这个世界是由一群“无能仅有诚意”的人在推动运转，还是始终有一群“聪明绝顶”的人在玩“积木”？
经过多次实验和坚持不懈的努力之后，他终于得到了两大发现：
其一，创意性不胜任。个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作。彼得本人就善于发挥这种“创意性的不胜任”，将自己成功地留在他胜任的职位上。
其二，个人在晋升之前往往是胜任的，然后被晋升到不能胜任的职位。今天，我们可以看到社会上发生的许多蠢事和一再的失误，都是这样造成的。
为了避免本人被晋升到不能胜任的职位，我们只能巧妙地运用创意性的不胜任，将自己留在原来胜任的职位上。这不但有益于个人，同时也有益于组织和社会。
当然，从别一个角度上来说，也就放弃了晋升，同时也放弃了因晋升而带来的更多的福利和利益。
以上两点，可以很容易得到下面的结论；在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；阶层组织的工作任务多半是由尚未坏到达胜任阶层的员工所完成的。
二、每位员工都将晋升到自己不胜任的阶层
米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。”米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必作任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。
后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划也朝令夕改，不久整个部门的土气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人、以及工会工人的抱怨接二连三。
至于米尼恩，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的维修部门则经常超出预算，而原定的工作计划也无法达成。简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工的了。
由上面案例我们可以发现了一个共通的特质，亦即每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位。我们观察到的是，任何阶层中的任何人，或迟或早终将有同样的遭遇。
假设你拥有一家制药工厂--名为“完美制药公司”。有位领班因溃疡穿孔去世了，你亟须找一个接替的人选。很自然地，你会从基层的制药工人中挑选。其中，欧尔小姐、史林德太太、艾利普先生，以及库柏先生等都表现不同程度的不胜任，当然他们不适于晋升。于是，你在其他条件相当的情况下，找到了一位最称职的制药工人史菲尔先生，并把他擢升为领班。
现在，假设史菲尔先生在领班的职务上也能胜任，当你的总领班李格利升为作业经理时，史菲尔先生自然有资格接替总领班职位。相反地，从另一方面来看，假设史菲尔不能胜任领班的工作，他便不可能再获得晋升，亦即他已到达我所谓的“不胜任阶层”，他的事业将止于领班而已。有些员工如艾利普和库柏，他们在最低阶层就已不能胜任，因此永远不能获得晋升。有些人则在一次晋升后达到不胜任阶层，像史菲尔就是个例子（假设他担任领班表现不佳）。所以从上面我们导出了“彼德原理的公式：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
因此，彼德原理的推论结果是：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。谁来推动层级组织的轮轴？当然，在实务上，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部份的情况是，人们仍会完成某些任务，也因此层级组织仍有它继续存在的理由。层组组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。
三、冲击式晋升
“沃特布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用晋升的方式把他一脚踢开。”找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率的职位转到另一个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于原先的职位吗？不！冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的策略便算成功了。可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升是从能胜任的阶层晋升。那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，那么他调迁布拉基后可达成三项目标：（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。（二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。这里我们就知道，在一些公司和企业会有这样常见的现象，即每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！这样就造成了似是而非的结局。
韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百万美元）。总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈的时间。最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。
四、蔓藤式假晋升
蔓藤式晋升是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。我们因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶端”。五、职业性的机械行为是不胜任的
职业性的机械行为”是指那些没有自主处置权的员工，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。显然地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理的管辖内？”在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”
一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属--例如，提供医疗服务的状况、资讯的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生评断部属。但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入评断部属。“罗克曼这个人很可靠。”“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”“罗特做起事来有条不紊。”“楚根小姐是个沉稳的职员。”“福兰德利太太能和同事合作无间。”由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类行为者把手段和目的关系弄反了。现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可能谴责他逾越权限。由前述可知，职业性机械行为者，他们都缺乏独立判断的自主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。
因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存在于旁观者的眼中的。”六、超胜任的员工应该淘汰
对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？首先我们要举出一些例子，然后再解释原因何在。依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他也没有充分运用。还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。彼得原理把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任级。
但是那些超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，彼得称之为“阶层淘汰”。七、超不胜任的员工留之无用
苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是--在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份资料（一份在正面、另一份在反面），而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。
由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。
八、世袭晋升的方式
有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父亲的鞋子”（继承衣钵）。这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”。世袭晋升的施行主要依照两种方式：第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、且懂得节约的人。也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局下一年度的预算势必遭到删减。于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多的预算。上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。
九、员工获得速迅“提拔”的五项建议
彼得“提拔”下了一个定义：在层级组织里，某位员工和他的上司有血缘、婚姻、或熟识的关系。通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任。嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻了太多学校的合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而言）。那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的年资制度。由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。（－）找寻贵人所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找到能帮助你晋升的贵人。（二）激励贵人“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋升后他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。（三）以退为进“康庄大道永远是最好的途径。”试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时，前面一名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称之为“彼德瓶颈”。
让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶梯，横越到另一侧没有障碍的阶梯，然后顺利地爬上顶端。同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略，这就是“彼德迂回法”。可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，你只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。（四）要有弹性每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助较弱的登山者和地爬得一样高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。然而，假使你的贵人未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵人。因此，请随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。“新贵人永远是最好的贵人！”（五）争取多位贵人的提拔“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”乘数效果的产生，系由于这些贵人在他们的谈话中，不断地强化你的优点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”何必等待？加速晋升吧！只要尊循上述的几点提示去做，你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。十、如何从部属到领导人
试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级--服从命令级与发布命令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，势必将能晋升到发布命令的等级。同样的原理可适用于较复杂的层级组织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层的呆板和不胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被升为少校，在这个职位上必须自动自发地工作。可是，查特斯无法忍受随着权威性职务而来的孤独感，他经常和部属一起说闲话、开玩笑，因而妨碍厂部属们的工作业绩。此外，他也不懂得如何下命令、如何让部属独立作业；他总是情不自禁地提供不适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作没有效率，且情绪异常低落。此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她的工作就遭到耽误了。”上校为了排除查特斯的干扰，于是派给他行种差事：让他在基地的各部门间跑来跑去。由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：（一）未能发挥领导作用。（二）减低部属的工作效率。（三）浪费上司的时间。实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员工往往无法成为领导者。
惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度；例如，在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以马表计时算准每个红绿灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。结果，惠勒每天送完份内分派别的信件后，通常还有两个小时或更多的多余时间，于是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路线时，他便遭到开除了。以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同时也是“坏部属和坏领导人”的活证。可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公司了。由此可见，特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才，通常这种人必须挣出层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。
不可不知的管理定律2：80/20法则
80/20法则是管理思想中最基本的法则之一。在组织机构中，正如在生活中的很多方面一样，一些很微小的部分，比如决策、产品、客户、配送渠道等，却能在很大程度上影响最终的结果。19世纪末，意大利经济学家维尔弗雷德帕雷托发现了80/20法则，也就是原因与结果之间令人吃惊的不平衡现象。当时，他正在研究财富和收入的分布问题。然而，只是在近几十年里，帕雷托法则才被管理学界广泛接受。如今，帕雷托法则影响了无数人的工作，尽管他们中很多人都还从来没有听说过帕雷托的名字。
虽然死板地运用80/20法则可能会出错，但是80/20法则与实际的数据还是常常接近得令人吃惊。比如，在美国导致死亡的10个主要原因中，最主要的2个原因，也就是20％的原因，占去了死亡人数的67％。这种不平衡也就代表了很多原因和结果的关系，而且它还说明了帕雷托法则的核心思想：在很多情况下，一小部分事情往往要比其他很多事情重要得多。
一、80/20法则原理
80/20效率法则(the80/20principle)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。
早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。
管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测，10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80％的收获来自20％的努力；其它80％的力气只带来20％的结果。”
总之，“80/20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。
二、80/20法则--市场营销中不平衡的美
少量的顾客为企业创造了大量的利润，可见每位顾客对企业的贡献是不同的。这就决定了企业不应将营销努力平均分摊在每一位顾客身上，而应该充分关注数量虽少、但作用重大的顾客，将有限的营销资源充分应用在他们身上，取得事半功倍的效果。80/20法则指出：在因和果、投入和产出、努力和收获之间，本来就存在着不平衡的关系。典型的情况是：80%的收获来自20％的努力；80％的销售额来自20%的顾客；80%的利润来自20%的顾客。80/20不是精确的关系，而是方便的比喻、典型的模式。把80/20法则运用到市场营销中，我们可以找到非常可贵的营销策略，成为营销实践家的“灵丹妙药”。
针对大量使用者营销运用80/20法则，我们首先可以发现针对大量使用者营销的意义。
根据使用产品的数量或频率可以将顾客分为少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者虽然在所有使用者中所占的比例较小，但其消费量却非常大。美国学者针对几种日用品消费情况的研究表明了这一结果，如在香波市场中，大量使用者和少量使用者的使用量分别占79%和21%，在啤酒市场中两者的使用量分别占87%和13%。显然，香波公司应努力吸引一个大量使用者--每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者；啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标顾客，而不是把目标对准偶尔品尝啤酒的消费者。因为赢得一个大量使用者所获得的销售量是很多个少量使用者的总和！
很多企业认识到了大量使用者的重要意义，他们根据顾客的购买数量和频率制定不同级别的奖励制度来吸引大量使用者购买，如采用数量折扣等促销方式。有些企业还专门针对大量使用的顾客设立大客户部，专门负责对这一消费群体的营销。针对老顾客营销运用80/20法则我们还可以发现针对老顾客营销的意义。长期以来，在生产观念和产品观念的影响下，企业营销人员关心的往往是产品或服务的销售，他们把营销的重点集中在争夺新顾客上。其实，与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利益。精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想方设法将顾客的满意度转化为持久的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，把与顾客建立长期关系作为目标。老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面：1．老顾客可以给企业带来直接的经济效益。美国学者弗里得里克里奇海尔得的研究表明：
重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5%，对于一家银行，利润会增加85%，对于一位保险经纪人，利润会增加50%；对于汽车维修店，利润会增加30％。
2．老顾客可以给企业带来间接的经济效益。众所周知，老顾客的推荐是新顾客光顾的重要原因之一。个人的行为必然会受到各种群体的影响，其中，家庭、朋友、领导和同事是与其有经
常持久相互影响的一个重要的参考群体，这个群体会产生压力使每个人的行为趋向一致，从而影响个人对产品和品牌的选择。3．大量忠诚的老顾客是企业长期稳定发展的基石。相对于新顾客来说，忠诚的老顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易离开。能成功留住老顾客的企业都知道，最宝贵的资产不是产品或服务，而是顾客。所以，盲目地争夺新顾客不如更好地保持老顾客。越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，他们把建立和发展与顾客的长期关系作为营销工作的核心，不断探索新的营销方式。比如在竞争激烈的航空业、商业等领域，留住老顾客已经成为企业战略的主题。航空公司推出优秀旅行者计划、商场推出“友情积分卡”，都是为老顾客重复购买而设立的奖励制度。针对关键顾客营销
运用80/20法则，还可以帮助我们挖掘出一些关键顾客的价值。在营销过程中，企业不仅要对顾客进行量的分析，而且还要进行质的分析。有些关键顾客，或许他们的购买量并不大，不能直接为企业创造大量的利润，却可以产生较大的影响，比如国内颇具实力的名牌大企业，或者是有国际排名的跨国企业，如果能成为他们的供货商，企业会在市场推广、企业形象宣传、公共关系等方面获得许多难以估计的潜在“利润”。所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客。不过他们往往在购买过程中比较挑剔，购买程序也比较繁琐，企业可能要付出更大的营销努力才能得到少量的订货。因此，平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。
运用80/20法则的营销策略的核心是在对顾客价值进行全面分析的基础上，对顾客进行细分，根据顾客重要程度合理分配营销力量，从全局的角度设计持久、稳健的顾客发展战略。运用80/20法则的营销策略，其高明之处在于运用了全新的思路。成功的关键是要确定带来80%利润的20％的顾客在哪里，并且留住他们。
三、20%的用户占据企业总销量的80%
1998年，在梅格惠特曼出任eBay公司CEO五个星期之后，她主持了一次为期两天的会议，讨论收缩销售战线，并再次检查用户数据。如果了解eBay公司每个卖家的交易量都有人负责（当然是由eBay公司负责），你就可以很容易地列出双栏表格。第一栏按照递减顺序，也就是按照交易量从最大到最小的顺序将客户排列下来。第二栏进行累计（例如第一栏中，第一名客户的交易量为5万美元，第二名客户的交易量为4万美元，那么，在第二栏中，对应第一名客户的交易量累计将会是5万美元，而对应第二名客户的交易量累计则为9万美元，如此等等）。现在，看看第二栏，我们可以找到累计销售额占eBay公司总销售额80%的那一点，从中我们可以知道eBay公司销售的集中程度怎样。