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费奥莉娜认为很有必要将公司一分为二。AgilentTechnologies曾是测试测量事业部，但由于其产品和竞争对手与惠普的主业--计算机和成像技术截然不同，分开经营有利于双方集中精力，快速发展。
惠普能为客户提供整体解决方案，从启动筹资到客户服务，一应俱全。
同时，惠普不仅仅是硬件公司，虽然在硬件和关键任务计算方面保持着优势。但对于刚刚进入电子服务领域的服务提供商和电话公司，以及力图保持其优势的公司来说，费奥莉娜将可以助其一臂之力。
电子服务这一构想驱动着费奥莉娜的解决方案和战略。某些竞争对手也推出它们的构想和产品，听起来像是电子服务。但透过表层，就会发现其局限性--或许是截然不同的构想。
惠普的电子服务不仅仅是设想。它基于惠普名为e-Speak的创新。e-Speak是惠普实验室在5年前推出的。费奥莉娜原打算寻找一种方式，将任何IT资源转换为服务。费奥莉娜的目标是更为有效地利用打印机、存储和计算机。
惠普得以领航IT行业，最大的特点就是用服务和产品质量深得人心，这也是250定律的充分体现。
不可不知的管理定律17：手表定律
只有一只手表，可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
一、手表定律的原理
手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定律所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
二、不同的价值观善使行为陷入混乱
“手表定律”的含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，他的行为将陷于混乱。这告诉人们如果在工作中三心二意，工作就会出现差错。
什么才是我们真正想追求的价值观呢？
简单地说，就是那些你比较喜欢、珍惜和认为重要的事情。我们常自以为很了解自己，事实上，大部分人都不曾花时间来了解自己的真正需要。
小时候，我们多半都会接受父母的价值观，因为我们希望认同自己的父母，把父母视为心中的楷模，而父母也常根据孩子能否接受他们的价值观来奖励或惩罚他们。
等到你上学时，情况便有些不一样了，你很可能受到同学和老师的价值观的影响。
在你离开家庭进入成人世界时，你更是不断地修正自己的价值观：有些事对你变得比较重要，有些则无足轻重；某些人对你的重要性超过普通人，有些更变成你的模范，你认同他们，接受他们的某些价值观，也拒绝了另外一些价值观。
大部分的价值观都是中性的，无所谓好坏，但一个人不能同时选择两种截然不同的价值观。希望权力没什么不好，因为权力是中性的，重要的是你运用权力的方式是建设性的还是破坏性的，你有可能当希特勒，也有可能当甘地，全看你怎么用权了。
同理，希望有钱、希望得到认可、讲究自主都无所谓好坏，只是这些价值观都是构成你之所以为你的因素罢了。
许多女人常常否认自己有追求权力、金钱和成就的需要，因为她们认为这些价值观和她们所认为女人该有的样子不相配。然而这种认知慢慢地改变了，在今天，一个女人喜欢追求权力、金钱和成就越来越被人们所接受。刻板的角色被打破后，我们有更多的机会来追求自己的个人价值。
有时，我们也会为自己的价值观付出代价，特别是当价值观与我们的事业和生活发生冲突时。但只要我们真正认同自己的价值观，就不应再受其他价值观的影响。也许对你来说，宁可事业上受到损失也要追求自己内心的那份和谐与平静!
“苹果机”的创始人之一--年轻的史蒂夫在早期的计算机世界里找到了一个完美的工作环境。他留着胡子，穿着牛仔裤，成天一个人在车库里工作，他幻想着一个新世界的诞生，统治这个世界的只有他和其他一小部分人。“我一生都在寂寞中度过，但我知道自己的工作是有价值的。”史蒂夫心中的价值就是自立和社会利益。
后来苹果公司发展成了一家实力雄厚的大公司，这无情地击碎了史蒂夫的价值观。在这里，谋财图利代替了社会价值，集体经营代替了个人天才。
如今，史蒂夫从苹果公司退了出来，自己开了一家新公司，公司里只有几个人，每人都穿着牛仔裤在各自的房间里思考新的创意。
并非只有艺术家和创造者才如此书生意气。一位极有道德感的投资银行家曾在两家大公司身居要职，但都因为不能容忍其价值系统而遭到辞退。他这样表白：“我想我喜欢同风车作战。我有一种唐吉诃德式的心理，我觉得公司的行为是在掠夺民众，于是我挺身阻止。当然了，那位曾经十分赏识我的‘朋友’立即解雇了我。”
“我非常沮丧，虽然一切都在预料之中，可我能怎么办呢？除了看重才智，我从小就看重道德。这很愚蠢，我知道，可我肩负着某种道德感。”
由于出众的才华，这位专家再次应邀出任一家投资公司的首领。两年后，由于同样的原因，由于拒绝做一笔“好生意”而不得不再次下台。
在事业中，虽然史蒂夫和这位投资银行家都由于自己的价值观而遭遇挫折，但就是因为对其他价值观的免疫力，他们的内心才能平静如水。
三、小公司的竞争与手表定律对于很多企业来说，而对市场竞争，往往无所适从，特别是一些刚创业起步的公司，很多老板最大的难题是缺乏操纵商道的经验，显得比较稚嫩，不知道该如何下手，常有前怕狼、后怕虎的心理。显然，什么都不做，等于死路一条，这就需要发挥自己的强项、避实就虚，仔细琢磨，敢于出手。其实，在商场上吃败仗是常有的事，关键要看准少吃败仗，多打胜仗。
只要你的公司不是冒牌货，那么都有自己的特点，你把这个特点发挥出来，就成了长处，就可以在不利的环境中适应，把危机变成机会。精明的老板在于了解自己的长处和竞争对手的短处，而平庸的老板畏于自己的短处和对手的长处。手表定律告诉我们，不要同时持两个手表，否则就会不知道具体的时间了。刚办企业的老板也必须知道，如果不能把自己的优势做强，而想样样经营，最终就会没有自己的特色，使自己缺少竟争手段了。
(1)学会以优胜弱
小公司经营战略简而言之，就是以本公司的优点去攻取对手的弱点，守中有攻，攻中有守；保存自己，消灭敌人。这是小公司生存的关键，也是它取胜的条件。
要根据公司的性质，即“本公司能做什么”来决定战略目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的公司是不能制造量少、品种多、价格高的商品，并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的公司、有价值的经营”作为小公司的经营目标。如提供食品。业务部门用的和大众用的就有不同，此时就要考虑本公司实际状况或能为谁提供服务的问题。公司不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长的时期，在一个有魅力的市场呆下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么，然后选择适合本公司性质的项目来经营。
要使别人无法与自己竞争，应以独创的商品来决定胜负。在商品过剩的时代，商品的品质相同就会产生价格的竞争，如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。小公司取胜的条件，就是要使自己的公司与竞争对手有所不同，始终保持自己公司的长处，致力于独创，打入能取胜的市场。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法，把有缝可钻的市场作为本公司的独占目标。这个独占目标就是打入小市场，在轻、薄、小、特、优上做足文章，做大公司不愿做的生意，从而体现小公司“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的强势。例如，建国前西安市城隍庙的买卖，大都是小店小铺，但却家家顾客盈门，生意兴隆，其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有，特色突出。此外，在销售的方式方法、资金运用、价格核算等方面都要发挥其小的特点，变小为巧，以巧促销。
(2)学会以长攻短
小公司“船小好调头”，大公司“船大吃水深”。在大小公司之间，尽管有规模大小、力量强弱之分，但小有小的优势，大有大的弱势。小公司决策一般集中于公司老板一人身上。老板命运与公司经营休戚与共。如果战略决策、经营方针稍有失误，便随时会有亡家破产的可能。这是小公司的劣势，同时也是它的优势所在。大公司资源丰富，人才济济，它承受风险的能力远比小公司高。这是大公司的优点，也是其致命的弱点。由于市场竞争对公司生存与发展的威胁对大公司来说，要相对小一些，所以，优越的生存环境、庞大而复杂的组织结构、国有的财产关系等，往往会滋生出组织僵化、官僚主义、安于现状、决策程序复杂、缺乏活力和主动精神等一系列大公司病。这一系列大公司病是“船大吃水深”的症结所在。相比之下，小公司的“弱点”是“船小好掉头”的动力源泉。小公司老板面临市场竞争风险的威胁较大公司老板要大，在决策上往往慎之又慎。而最主要的是，小公司的决策主体与财产主体是合一的，组织的权力资源集中配置，没有政出多门、双重公司老板现象。在市场竞争的大风大浪之中，公司经营者个人统一驾驭，往往能把公司驶向成功的彼岸。
小公司的生命力还在于从获取信息资源开始到采取行动的时间短。每天从第一线来的商情报告几乎都是现场体验的资讯，业主直接深入商品生产与销售的现场，并立即采取应变措施。这些只有小公司才能做到。
小公司的优势是潜在的、可能的，而其劣势则是现实的。对于小公司来说，精明的公司老板在确立经营战略过程中，要了解自己的长处和对手的短处，而不要畏于自己的短处和竞争对手的长处。长处和短处是可以转化的。在市场竞争中，小公司要善于回避自己的劣势，通过经营战略的有效实施，把潜在的弱势转化为现实的强势。
不畏于自己的短处，就需要不断发现本公司的最大弱点。如果公司快要倒闭，就要想一想导致亏损的原因是什么，是由于资金问题造成的，还是由于商品缺乏竞争力、销售力、技术力，或是由于公司的综合力量弱造成的。如果市场占有率不高，就要分析影响销售的诸因素。销售额取决于价格和数量，如果提高了价格就会影响数量；原料涨价可以采取控制数量的办法。需要摸清公司弱势是在于价格的差别还是在于数量的差别；价格是有竞争对手的，而数量是可以在公司内部进行调整的，可以通过改变商品的种类来压低价格。
总之，要“看看森林、看看树木”，发现公司最大的弱点是什么，再有的放矢地进行改革创新，使弱势转为强势。
(3)竞争是“你死我活式”的较量
公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：
(1)市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司间竞争力量的对比。
(2)公司(产品)之间的竞争激烈程度。
(3)替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。(4)用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。
(5)供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。
波特指出：“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位并有决定性的作用。”因此，公司竞争战略成败的关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，与确定本公司的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起公司的竞争优势。
“良马能历险，耕田不如牛。”竞争优势是公司在市场竞争中所具有的独特能力。例如，一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商，可能因为糖果销售连锁店的经营不善而连续亏损，此时，该制造商就应卖掉连锁店，充分利用专业化分销网络的优势，在自己的糖果生产、设计上下功夫，生产出美味、价廉的糖果产品。这是扬优避劣的选择。再如，苹果公司的优势表现在许多方面，但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发了一个小型计算机，更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域，即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。
构造竞争优势，需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。通常，公司在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量(潜在的或现实的)，并根据力量对比和利益大小，或直接对抗或联合合作，以形成公司的竞争战略。
(1)本公司力量和对手相比较弱，即受挫于对手，并且与对手之间的交往、贸易等方面对本公司并不重要，则接受对方提出的方案。
(2)本公司力量大于对手，且对手的活动对我并不重要，就按本公司的要求强迫对手接受。
(3)自己力量不及对手，且自己与主要有关单位的配合带来的利益对本公司很重要，则随和，甚至还主动要求与对方配合。
(4)自己力量大于对手，与对方配合会带来很大收益，则认真合作。
通过对竞争双方力量对比的分析，公司可以有针对性地采取相应的竞争策略。如果本公司的实力高于对手，就可以采取全面进攻的策略以彻底击败对手；如果公司能力与竞争对手不分伯仲，最好不要挑起争端，或采取侧翼进攻的办法；如果公司能力显著低于对手，那么最好远离竞争对手，在夹缝中求生存。
总而言之，小公司要想在竞争中取得生存，就只能拥有一块手表，专注一点以成就一切。
四、怎样听取他人的建议
通常在工作中，当我们碰到自己解决不了的问题时，都会寻求局外人或者同事的建议，由于他们置身事外，所以容易对事情做出客观的评价，这也是管理咨询公司迅速发展的原因之一。但“坏”建议是有风险的，在寻求外部顾问的建议时还请注意以下二点：
一、找到惟一的最好顾问：“两只手表”并不能告诉你更准确的时间，只会让你失去对准时的信心。它会把你弄得无所适从，身心憔悴，不知自己该信哪一个。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只须有一种道德而不要贪多。”
二、你的顾问只能和你一样聪明：比如说你在投资理财上想找一个顾问，那么你的顾问只能和你一样聪明。如果你不聪明，他们就不能告诉你太多；如果你有财务知识，有能力的顾问就能给你提出更复杂的财务建议；如果你没有财务知识，他们必须按照法律为你制定安全、没有风险的财务战略；如果你不是一个老练的投资者，那么他们仅仅是建议低风险、低回报的投资，例如多样化的投资。
没有哪个顾问会选择花时间教你，因为他们的时间也是金钱。因此，如果你靠自己学到的财务知识经营你的钱，那么有能力的顾问会告诉你只有少数人才会看到的投资和战略。但是首先，你必须使自己变得有知识。永远记住，你的顾问只能和你一样聪明。
五、千万不要朝令夕改
有这样一位苦恼的人力资源主管，他的老板总是说话不算数，为此他吃了不少苦头。
有一次，他按老板的指示与员工续签合同，结果因各种原因出了问题。老板急了，把员工一个一个找来谈心，最后一个个摆平。然而，老板与员工协商后的结果并未通知这位人力主管。员工满意了，可都认为是他的工作有问题。老板呢，自然认为是他办事不力，什么场面都要他亲自应付。
在很多公司，老板的“思维”极其活跃，他们一天一个政策，一天一个创意，今天变革比较时髦，他们就抓公司的变革；明天目标管理比较时髦，他们就抓目标管理。往往一个政策才执行到一半，员工就被要求执行下一个政策，这样的企业只能使员工无所适从。以至有些企业的员工都能总结出这样的规律：“老板第一次发布的某个政策，可以先不管他；第二次如果还强调这个政策，那么可以适当考虑去做；第三次如果再强调相同的政策，那么应该着手去办。但这样的老板一个政策能坚持下来的往往不足60％。”
六、别让员工找不到工作的点
一名员工如果没有目标，让两个领导同时来指挥，他就会变得无所适从。
黛安娜波兰斯基给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯院长能感觉得到发生了什么，他让黛安娜马上过来见他。大约5分钟后，黛安娜走进了戴维斯院长的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述，“在产科当了四个月的护士长，我简直干不下去了。我怎么能干得了这份工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大的努力去适应这份工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊医院的主任护士给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管、基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？”
“她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导不但提高不了组织的工作效率，反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，并降低了工作的效率。
七、拿准主意要坚定
手表定律告诉企业管理者：在做事之前，一定要拿准主意，千万不要犹豫不定，致使做事的机会浪费。
所谓拿准主意，就是能给公司带来效益的决定。一名好的公司老板必须要发挥自己的脑能，及时拿准主意，让公司“火”起来，千万不能同时看两块手表，犹豫不定，否则就会错失良策，陷入困境。
既然正确决策对身为企业管理者是如此重要，那么，掌握正确决策的技巧对管理者而言可谓迫在眉睫!
如何才能拿准主意呢？企业管理者必须掌握下面3大脑解法：
第一，要有决断的能力。
如果你想发展你的决断能力，那你就必须有勇气，还得有真才实学。你必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的决策来。
在条件极其不利的情况下，你必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会，除此而外，你还需要有相当的预见能力，以便你能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对你原来的计划进行修改的时候，你要采取迅速的行动对原决策做必要的修改，这样会加强你的手下人对你作为他们的老板的信心。
第二，要学会安排工作的先后顺序。
当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后，让我们告诉你如何去处理这个问题。
有一个公司的管理者，他的工作总是杂乱无章、一塌糊涂，原因就在于他不知道怎样做决策，也不知道什么事情应该先做，什么事情应该后做。任何工作对他来说都是急的，每个星期他都会给他的行政工作人员、他的部门公司经理和一些分公司的公司经理发去几十份划了红框并写上“加急”字样的备忘录。
可结果哪件事情也没有得到及时的处理，原因在于每件事情都写上“加急”的字样，就使每一件事都变得不急了，变成了日常工作。
如果你能把你的问题排出个先后顺序，它们就迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心，真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们，按照同样的办法去做。这样，他们就会做好他们分内的工作。简单点说，你要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其它办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底。这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的一些问题。
我们也把这个办法推荐给你，使用这种办法你将会发现自己处理问题的能力和速度有了惊人的提高。你只需要使用你的决断能力去确定三件事：
(1)可由别人来做的事情；
(2)只有你才能做的事情；
(3)你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。
第三，要掌握制定计划和下达命令的技巧。
一旦你已决定要做什么事情，那你下一步要做的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果你想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。
明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度。最后期限必须明确地固定下来。总而言之，这个执行计划必须能回答如下五个特殊的问题：
(1)为什么这项工作必须得做？
(2)什么事情必须得做？
(3)谁来做？
(4)在什么时候、在什么地方去做？
(5)将如何去完成这项工作？
当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向你的下属发布口头命令或者书面命令。你的命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为老板责任的一个主要部分。如果你想得到驾御下属的无限能力，以上这些也是一种必须具备的能力。
当你掌握了以上三种技巧的时候，你就具备了及时拿准主意的能力。也就不会如同时看两只手表那样，犹豫不定不知道真正的时间。
不可不知的管理定律18：帕金森定律
一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
一、帕金森定律的原理
美国著名历史学家诺斯古德-帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
二、帕金森定律在企业管理中的延伸
在《帕金森定律》一书中，帕金森对于一个机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述：
作为一个不称职的官员，可能有三条出路：
第一条路是申请退职，把位子让给能干的人；
第二条路是让一位能干的人来协助自己工作；
第三条路是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利，会把自己的位置全权交给别人；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手，最终可能会把自己挤下台；看来只有第三条路可以走了，让两个水平比自己低的人当助手。
由于两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。如果我们把帕金森定律延伸到企业管理中，也出现同样的情况，有些企业领导的管理方法和能力跟不上时代的发展，但是他们却一直占据着高位，既不辞职，也不请能干的助手帮助他，只喜欢用一些能力平庸的人去管理，而自己也不管企业的发展如何，最终导致企业内部人浮于事。
三、帕金森定律发生作用的条件
帕金森对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述，但机构膨胀的问题又该如何解决呢？
“植物学家的任务不是去除杂草，他只要能够告诉我们，野草生长得有多么快，就万事大吉了。”这就是帕金森教授给我们的答案。
如果这是一个不治之症，社会岂不是将一天天衰败下去，企业岂不是要一天天萧条下去？
要寻找解决之道，首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律，无非是对事物发展的客观规律的阐释，而规律总是在一定条件下起作用的。
那么，“帕金森定律”发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司。
其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
第三，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。
可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，“帕金森定律”才起作用。
那么，在一个没有管理职能的团体--比如兴趣小组之类，不存在“帕金森定律”描述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
四、解决帕金森定律的关键
那么“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢？
权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。
恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”
人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。
假设有一个私营企业主，公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大(这个公司有些名气了)，他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他，于是企业主向各种媒体发了征聘广告。
应征而来的人络绎不绝，其中有位这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验(姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力)，业绩良好，显然是十分理想的人选。
这个私营企业主会不会聘任他呢？
这个老板可能会飞快地想：公司的土地是我的，所有的产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他都不能坐我的位置，老板永远是我。
一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。
接着，这个企业继续发展，企业经营取得重大突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷。这时，高材生由于所学已经过时，又没有很好地“充电”，感到越来越力不从心了。于是，他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。
在这些应聘者中，老板比较看重其中两位：一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和多年操作经验。
老板拿不定主意，叫他选择，这时他盘算开了。最后，他选择了那个刚走出校门的研究生。
可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
五、讨论一下第二条路：如何用好高水平的人
作为企业领导，为什么不能走第二条路，让水平高的人来协助自己工作。其实，用人的方法如果得当，用好水平高的人也不是一件特难的事，而且完全可以做到既不下位还把企业搞好，并不一定就会失去领导的位置。
从人的虚荣心和安全感方面来看，很多人只愿意雇用比自己稍逊一筹的人做部属，而不乐意雇用比自己更聪明的人。这一问题在公司幼小时还不突出。因为这时公司的业务活动还不多，只要有一个精明强干的头儿就应付得了。但当业务发展后，每一级管理人员都只录用比自己差些的下级，公司便会成为侏儒公司，就难以向外界推销你的公司，而只能突出你个人。而这时，你对整个公司的业务，已无暇全面顾及了，只能从宏观上管理。而你一个比一个逊色的部属，只会使你的公司暮气沉沉，日薄西山。所以，为了整个公司的大局，还是雇用比领导水平高的部属为好。
那么如何用水平高强的人呢？
第一，发挥有成就欲者的才能。
在单位中，经常会有一些卓越成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且拥有成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。他们不论做什么事，总能竭尽全力(当然首先要他仃)愿意)，而且一般都能完成得较为出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。
拥有这类部属，无疑是公司的一大资产，但就像你拥有一块玉石，而要把它雕成一块玉器珍品，是一件困难的事一样，要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的能力，是一件麻烦的事。
正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对领导，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是领导的信任，而薪水有时却并非是他们最渴望的。
对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，进入一些管理误区。有些领导怕出乱子，不会轻易放手让他们自由驰骋。还有些领导好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干就衬托出了自己的无能，所以想方设法地压制他们，当然更不会给他们机会。还有些领导有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。
显然这些做法都不能使这类人充分发挥才能，结果很可能是他们弃领导而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：我了解你，然后能满足他最需要的，同时又毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时领导就能处于一种积极主动的位置。
首先，我们可以给他们一些特定的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战，然后规定一定的日期，这是压力，以期充分发挥他们的才能。同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激起他们的斗志。在平时要让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。但要记住，你也要经常冷静地指出他们观点中的不足，显然他们的观点中很大一部分是精辟的，但能指出一点不足还是容易的，也是必要的，这样能很好地驾驭他们。当然在工作中，不要忘了对他们的出色表现给以及时的中肯的赞扬。但如果单位的报酬机制不合理的话，也是个麻烦，因为他们也希望得到相应的报酬，否则他们会感到这是一种不信任，似乎自己没被认可。
第二，重要的是看能否出成果。
俗语云：“瓜无滚圆，人无十全”，即是这个意思。用人不能求全责备，而要弃其所短，取其所长，这是用人的一大关键。启用人才要有胆略，如果因为美玉上有一点瑕疵就弃之荒野，实在可惜。现代企业的首脑在用人上也是如此，因为部属一点缺点就疑神疑鬼，就不能给他发挥才能的机会。
一个精干的老板的秘密在于集中精力发挥每一个人的优点，即他们的长处。不少人可能有多方面的才能，但就大多数人来说，通常只有某一方面是他的专长。要集中力量发挥他这方面的特长，不必顾及他的弱点。因为如果他是一个正常的人，弱点总是不可避免的。一个人如果没有缺点，那么他也就没有什么优点可言了，只不过是个平庸的人。但重要的是他们都能创造成果，这是真正重要的方面。