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因各组织所运用的技巧不同，所采用的目标管理方案的形式也不同。但某些众所周知的目标管理方案值得引起大家特别的关注。通用电器公司提出了一种被称为“32作计划和评价”的目标管理方案，该方案是在公司内对目标制定进行了一些试验后才逐渐形成的。据认为，在“32作计划和评价”体系中，员工们会养成更好的工作态度，管理者能更直接地进行管理，并且更加密切地关注他们职责范围内的事。同时，组织中的成员对新的观念也更加容易接受。
当杜拉克第一次把有关目标管理的诸要素结合在一起时，人们对这种新出现的管理哲学思想的成功产生了极大的兴趣。目标管理向管理者提供了一种工作中应该采用的切合实际的管理方法--投入时间制定计划以便减少控制环节中的时间。目标管理有助于计划的制定，因为它迫使管理者对目标加以认真的考虑；明确的目标有助于改善人际关系；员工有机会参与目标制定将增加员工的工作能动性。除此之外，如果计划制定得当，职责评价和控制环节等方面的不利因素就可以排除。所有的人都赞成改进职责评价的过程。
四、目标的作用
管理研究者和管理者都对新的管理观念和管理理论感兴趣，最终也会对工作的影响感兴趣。杜拉克对目标制定的潜力作了考察，其结果令人吃惊。比如，他解释说，在对目标制定的100多个调查中，90％表明目标制定能大大地提高工作效率，迄今为止没有哪一种已知的促进生产的手段能刷新这个纪录。因此，在直觉的层面上，我们应该问一下，目标为何能够促进生产力提高？其中有三个原因：
1．目标使员工和管理者的注意力都集中到相关的重要因素上。
2．目标能调节一个人的真正工作强度。所花的精力与管理者和员工所接受的目标的难度成正比。
3．难度大的目标能增强一个人的意志，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”。
这种在目标制定中的直觉观点对管理者和研究者都有意义。没有人能够把所有要做的事做完。精力跟资金一样，也受短缺经济规律的制约。我们所有的人都想做更多的事，但我们的精力和时间却不允许。目标给我们规定了一些最直接有关的工作，并指导我们去取得一些重要的成果。
还有一点也很明显，我们需尽更大的努力来完成一些要求很高的目标。杜拉克谈到，“这对盈利具有重要意义”。他们强调“极好”这一词语，并举例说，对顾客多一分礼貌以及对工作多一分积极性都能提高组织的总效益和盈利。这是一个很好的例子，它表明要求高的目标有助于挖掘员工的工作潜力。谈到这一点，必须指出，虽然目标应该定得高一点，但应该在一个许可的范围内。如果目标被认为是无法达到的，那么它们对于员工来说就是毫无意义的，因而失去了促进作用。在处理这一问题时，管理者的经验是最重要的。他把制定目标作为促进工作的一种手段，但他必须知道“高要求”与“要求过高而办不到”之间的界限。
五、目标管理究竟应该完成什么
那么，目标管理究竟应该完成些什么？有洞察力的管理者都会发现，大多数的员工在工作中有三个需要。第一，他们需要知道他们该干些什么。如果他们对任务不理解，就不可能发挥最大的潜力。在每一个例子中，科学管理的作者们都看到了这至关重要的一点。要让员工们知道他们应该干些什么，就任务管理来说，要让他们提前一天知道该做的事，指导并训练他们以最有效的方法来完成任务。第二，员工们需要感到他们参与了工作标准的制定。第三，与第一条同样重要，员工们需要对他们实际干的活得到经常性的信息反馈。管理者对员工的工作不给予批评性的反馈对员工来说并没有好处。坏消息不一定是件坏事。批评性的反馈可以帮助员工集中精力改进不足。缺乏反馈只会使工作永远令人不满意，而且在最后彻底纠正时还会引起管理者与员工之间的关系破裂。
员工参与目标制定，这是目标管理的关键要素之一。正如我们前面所提到的，目标必须以员工参与的方式来制定，这是促使目标被接受的一种方法。当员工确认所定目标具有可行性后，他们便会持之以恒地去实现这些目标。他们不仅工作得更加卖力，而且工作的时间也会延长。但关键的是“被接受”和“可行性”。若要目标成为一种促进工作的手段，它就必须被员工接受。如果能让员工有机会参与目标的制定，这将使所制定的目标更容易被员工接受。
目标管理的根本要求之一就是以结果来进行评价。这就意味着管理者应该每隔一段时间就向员工提供有关他们工作情况的信息，让他们对照标准衡量自己的工作。要想成功地利用目标制定的方法改进工作，反馈是一个必不可少的要素。向员工们提供信息，让他们知道他们的工作是否符合目标中的要求，这样做不仅能够“表彰”那些达到指标的人，而且还能鞭策和帮助那些没有达到指标的人。通过反馈，工作达到指标的人能够确切知道自己目前的进度是恰当的，并知道继续干下去能获得令人满意的结果或得到很好的评价，而后进者则会更加努力或谋求某些帮助来提高工作效率，从而“挽回”败局，“确保”成功。或许，还有一个理由可以解释为什么必须制定目标和经常提供信息反馈--这是管理者应尽的职责。从这一点看，目标制定又多了一个道德因素。如果能够保证员工们了解到他们应该做些什么，他们就更有可能很乐意地去做；如果能使员工们意识到他们干得怎么样，那么避免失败和获得成功的可能性也就更大。向员工提供成功机会的管理者完全明白，他们这样做能使工作中的人际关系得到明显改善。
目标管理的理论和实践对现代管理者很有帮助。杜拉克在上世纪末和本世纪初所观察到的目标，今天也同样适用。目标能促进工作效率。
大多数管理者应花更多的时间来制定目标，并把所制定的目标传达给员工们。在这纷繁忙碌、危机重重的现实世界中，只有最有勇气的管理者才有胆量和毅力去制定和传达目标。毋庸置疑，在这方面所投入的时间和精力将会给组织带来大量的有形收益。目标能使员工们意识到自己的方向，这对各职能部门之间的协作是必不可少的。目标还能使员工们排除盲目性，因为它们为所获得的结果提供了一个评价标准或基础。
员工参与目标制定是重要的，但目标的存在更为重要。研究结果表明，参与目标制定与目标的可行性相比，员工对目标的可行性更为关心。他们甚至对反馈的性质更感兴趣，因为这种反馈决定着他们的酬劳。虽然参与目标制定并不能直接改进工作，但我们应该尽可能地让那些执行具体任务的人在制定目标时发表意见。这是一种很好的做法，因为员工参与目标制定对确定目标的可行性大有帮助。
“救火”现象(组织中总是有大量急需处理的事)始终存在着。然而有远见的、成功的管理者会挤出时间来制定目标和拟定恰当的计划。没有目标和计划，一个组织简直就成了一条毫无目标的船，在大海中随风漂荡，最终将撞在岩石上而成为一堆杂乱的残骸。在当今商业竞争的环境中，希图获得成功就得拿出更多实质性的东西。计划需精心编制、认真传达，并且得到很好的贯彻。在目标确定以前，公司的机构应该进行恰当的调整。最后，必须确定控制环节。这一环节的重点应直接放在工作上，而不是放在那些与实际工作关系不太密切的事务上。当前摆在大大小小组织的管理者面前的纷乱情况，即使对许多富有经验的高级行政官员来说也是令人头晕的。曾几何时，勤奋工作可以有效地确保成功。然而在当代，光靠勤奋是不够的，成功的管理者还需要有精明的头脑。这种“精明”包括：预测未来，制定宏伟而可行的目标，传达任务，谨慎地遵循目标以获得成功。目标制定看来好像是偏离了更重要的事情，而事实上，这是管理者应做的最重要的事情之一。
六、实施目标管理
实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高部门开始，然后由上而下地逐级确定目标。上下级目标之间通常是一种“目的--手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
建立一套完整的目标体系是目标管理最重要的阶段，它可以细分为四个步骤：
（1）高层管理预定目标
这个目标既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，由上级审批。无论采用哪种方式，必须经由共同商量决定。同时它还是一个暂时的、可以改变的目标预案。领导必须根据企业的使命和发展战略，正确评价客观环境可能带来的机会和挑战，还要对本企业的优劣势有一个清醒的认识，以便对组织应完成的目标有一个整体的把握。
（2）明确组织结构和职责分工
在目标管理中，要求每一个分目标都要有明确的责任主体。因此设定目标之后，就需要重新认识现有组织结构，并根据目标体系要求进行调整。
（3）明确下级的目标
首先要向下级明确组织的远景规划和发展目标，随后再确定下级的分目标。在讨论中，上级要尊重下级，耐心倾听下级意见，指导他们制定一致性和支持性目标。分目标尽量做到具体化，同时还要分清轻重缓急，防止顾此失彼。制定的分目标既要有挑战性，同时又要有实现可操作性。员工和部门之间的分目标要和其他的分目标之间协调一致，从而更有利于组织目标的实现。
（4）上级和下级要达成一致意见
分目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置权力，从而实现权责利的统一。在达成一致意见时，可以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，也就不能获得目标管理的效果。
目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒手不管了。恰恰相反，由于形成了目标体系，任何一个环节的失误都可能牵动全局，因此管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的。
首先要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次要向下级说明进度，加强彼此间的互相协调；再次要积极帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响组织目标实现的意外、不可测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定目标。
对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法包括自检、互检和责成相关部门进行检查三种。达到预定的期限后，下级首先要进行自我评估，并提交书面报告，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。同时讨论并制定下一阶段的目标。
若目标没有完成，应分析其原因，并总结经验教训。
七、有目标才有希望
传说有一个关于三个石匠的故事。
有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”
第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法去得到它。他很可能会正当地工作，以便得到公平的报酬，但他不是而且永远不会是一位经理人。成大事的是第三个石匠。
如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就有可能土气不振。许多企业中经常存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在做好自己的本职工作时，认为这本身就是自己的成就。虽然在企业中应该鼓励员工发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。
任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它会使一个人的目光和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。
在很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的目标而对他提出要求时，他会感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域，而不是热心于发展整个企业。
每一位管理者的工作目标，应该由他的高层工作目标来决定。高层必须保留批准下级制定目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个的责任，并且是其首要责任。这些还意味着作为管理者应该参与到他所属的上一管理层目标的制定工作。
做一个管理者就意味着承担责任。他的目标应该反映企业的客观需要，而不是上司或他本人的想法，他必须积极地承担起实现这个目标的责任。同时要必须知道企业的最终目标。
只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知道应该对他们提出什么要求。
八、目标管理的“哲学”
一个管理者要想有所成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。
同时，他必须能够根据目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定需要十分精确，但必须清楚、简单、合理。它们必须与工作有关，并能把人们的注意力和努力指向正确的方向。它们必须是可靠的--至少其误差界限是大家能接受的。
通用电气公司的实践表明信息可以有效地用于自我控制。通用电气公司有一种专门的控制机制--流动审计员。这些审计员每年对公司的各个管理部门至少作一次全面的分析。但是，他们的分析报告还要反馈到这些部门，正是源于这种将信息用于自我控制，而不是用于上级对下级控制的做法，使得通用电气公司的经理人对公司产生了信心。
与此对应，一家广告公司采取了与通用公司截然不同的做法。
在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示最终的审计结果。这种做法对经理人的士气有重要影响，这主要表现在这些管理者给予这个审计部门的绰号--“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人不是为了使本部门取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。
目标管理迫使经理人对自己提高要求。如果一个经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人；如果一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的，他可能会遇到一些坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡献的人。
所以，经理人的职责在于从一开始就假设人们--特别是管理人员和专业人员是想有所成就的。
九、目标管理的最大优势
目标管理的最大优点在于它使得一位经理人能控制自己的成就。即他们有一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目标管理的主要特点之一，就是它使得我们能用自我控制的方法来代替由别人控制的管理，也即目标管理的“哲学”。
目标管理虽然在全世界产生了很大影响，但是在实施中若操作不当，也会产生许多问题。因此在应用前要首先客观地分析其优劣势，尽量做到扬长避短，一个成功的企业往往是很好地把握住了目标管理如下几方面优势：
第一，鼓励员工个人制定既具有挑战性，又具可行性的目标。管理者通过目标管理可以提高员工的工作积极性和效率，而且在目标实现后，能使员工产生成就感。
第二，目标管理对组织内易于量化和分解的目标可以起到良好的效果。对于那些责权利明确，在技术上具有可行性的工作，目标管理常常可以起到明显的效果。
第三，在目标的指导和限定下，员工能够自觉地承担自己的岗位责任，使工作做到有的放矢，一定程度上还能促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
第四，作为赢利性的组织，企业关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是符合公司的总要求和总目标的。在整个公司系统内制定目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的实现。
第五，在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者不明白下属在忙些什么，因而无法对公司的运作进行有效的规划，这在很大程度上影响了公司的经营业绩。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者不但知道自己应该做什么，而且也预先知道了下级要做的事情，从而能够正确地制定工作计划，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，并对其上级做具体的汇报。
有了目标管理，部门和岗位的工作任务、完成任务的标准及时限等都实现了透明化，上级能够比较公正准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和员工工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
不可不知的管理定律16：250定律
每一位顾客身后，大约有250名亲朋好友，如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感--反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。
一、250定律的原理
美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
250定律是如何来的呢？
那是在著名的汽车推销大王吉拉德刚干汽车推销这一行不久，有一天，他去殡仪馆哀悼一位朋友的母亲。在那天主教的殡仪馆里，他拿着分发给他的弥撒卡，上面印有去世人的姓名和相片。以前他也看过这种卡片，可是从来都没有留心过。那天也不知怎的对它发生了兴趣，他问那里的主持人：“您怎么知道要印多少张卡片！”
主持人回答道：“这全凭经验。开始我们数签名簿上的签字，做了一段时间以后就知道，平均每次来这里祭奠的人数大约是250人。”
不久以后，有一位基督教殡仪业主向吉拉德购买了一辆汽车，成交后，吉拉德问对方每次来参加葬礼的平均人数是多少，得到的回答是“差不多250人”。
还有一次，吉拉德同夫人一起去参加一位朋友的婚礼，婚礼在一个礼堂举行。当吉拉德向礼堂的工作人员打探每次婚礼平均有多少客人时，对方告诉他：“新娘方面大概有250人，新郎方面也是如此。”
又是250人!这250人只是个平均数，有的人则会有更多的朋友，远远超过这个数字。
不要小瞧了这个数字。你想想，如果你得罪了一个顾客，也就得罪了另外的250个顾客。而这250个顾客每人又都有250个朋友，这样推算下去，就远远不止250人了。如果不这样扩展开去算，只算其中的第一个环节，即得罪一个只连带得罪另外的250个，这样算起来，其结果也是相当惊人的。假定你一个星期拜访50个客户，其中有两个对你的态度表示不满，这样到了年底，就会有500人受到这两名顾客的影响，假定你每个星期都得罪两名顾客，使他们不开心，到了年底，受他们影响的顾客就是26000人。如果这样持续10年呢，那就是26万人!而很多人干推销往往不只10年，以20年算，那就是52万人!也许每周你还不止得罪两名客户，想想看，你已经得罪了多少人!
事情就是这样，只要你冒犯了一个人，就会失去另外250个顾客；只要你让一位顾客当面难堪，就会有250人在背后使你为难，只要你不喜欢一个人，就会有250人讨厌你；同样，只要你说一个人是坏家伙，就会有250人说你不是好东西!
我们都有这样的经历，工作之余在同他人谈天说地之时，会告诉别人自己买了什么东西，还打算买些什么，他人也会这样做。这时，总有人主动出来当参谋，建议你应该去哪里买东西，应该买哪种品牌的东西，同时也会有人提醒你，千万不要去哪儿买或千万不要买某种品牌。你我都知道，这是我们日常生活中很重要的一部分，也是我们这些人的生活方式。
了解了这些后，你还会怠慢顾客吗？
二、“永远为顾客省钱”
“永远为顾客省钱”是普尔斯马特的口号。它通过有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例等，为顾客提供高质低价的名牌产品。
“我们的员工有一个承诺，即保证让您满意。”
普尔斯马特这种会员制仓储式超市与其他经营业态不同，它追求一个“链条”目标：低价--更多会员--更多需求--更好的采购力与供货商沟通--更低价格。会员每年交纳一定会费，办理会员卡，就可以在普尔斯马特店里选购五六千种经过精心选择的最畅销的名牌优质商品。而非会员采购则需在正常价格基础上另加10％。
会员拥有购物卡无异于拥有高品质生活“绿卡”。他们可以购买优质商品，享受舒适购物环境和温馨服务，还可以通过网络商家，享受到餐饮、旅游、娱乐、医疗保健咨询等超值服务。
在外人看来，普尔斯马特商品价格之低是不可思议的--其实，“物美价廉”是它多年来从实践中摸索出来的。它拥有全球采购系统，可以选择最好的商品，然后通过世界性采购平台与国内夕I、知名厂家合作，直接进货，无需中间环节，把名牌、特色商品低价提供给会员。
它的集成信息系统对每种商品日销量进行跟踪，没有销量的立即淘汰；会员有需要的，尽可能满足。它强调“实时库存”概念，即管理和采购人员可以通过使用该系统掌握已订购的和在运输的商品，控制现有库存量与当时销售比例，有效地控制和管理库存。而物流与运输专业人员则掌握了现代化的连锁供应管理，即运用从供货到销售的电子交换技术、物流设备、低成本核算方式运作商品等。可以说，这种零售模式将信息跟踪与分析等智能化，特别是计算机集成化的财务和商品信息管理系统的支持，是提供价低质优商品服务、最大化地为顾客谋利益的关键，叫响了普尔斯马特闻名世界的“价格杀手”绰号。而所有这些无疑都体现着将顾客作为企业生命的重心。
“保证满意”
“您感到满意吗？
如果您觉得失望，请告诉我们；
如果您觉得满意，也告诉我们。
这是一个很好的机会，让我们知道我们的工作情况。
有了您的支持和帮助，我们就可以及时改正缺点，发扬优点，更好地为您提供服务。”
--沃尔玛对待顾客的心声
“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人--他们只需到其他地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客--‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”“向顾客提供他们需要的东西，并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口，而应向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。”“我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字--保证满意。”山姆沃尔顿是这样说的，也是要求沃尔玛公司的所有员工这样做的，因而在世界范围内形成区别于所有其他公司的独具一格的“为顾客服务要超出顾客的期望”这种经营管理风格。当顾客询问员工某种商品在哪里时，他们会告诉顾客商品陈列在哪个部分，这是顾客的需求；将顾客带到该商品处，则超出了顾客的期望。只有这样，顾客才会不断光顾，而这正是公司利润的源泉。
沃尔玛公司世人皆知的“日落原则”要求所有沃尔玛员工在收到顾客、供应商或其他员工的电话的当天日落之前对这些电话作出答复--这正是沃尔玛对顾客作出友好服务之承诺的一个例子--迅速回应顾客表明公司关心顾客。日落原则不一定要在日落之前解决每一个问题或者完成每一项任务，但与顾客保持联络，这体现了沃尔玛公司的一条基本原则--关心顾客。
三、对客户信守承诺，生意需要回头客
250定律告诉我们，做生意一定要对客户信守承诺，做生意需要回头客，不能搞一棍子打死的买卖。
比尔盖茨认为“对客户信守承诺”这一服务准则非常重要。
酒店和航空公司通常实行“满意承诺制”。如果你对该公司的服务不满，你可以享受打折优惠或者下次得到升级服务。满意承诺其实是一种促使你下次再来的经营手段。
这种承诺不只是一项让客户感觉满足的措施，让客户感到满意当然是应该的，提出这项承诺的一个更重要的商务原因，就是要营造环境，好让客户投诉促进服务的改进。
顾客喜欢承诺兑现，即使他们有点怀疑让你兑现诺言会有多么难。但你一旦兑现了诺言，那么客户就会非常满意。
同样重要的是，承诺产生了经济刺激，让你立即处理存在的问题。因为它让酒店立即掏了钱，所以问题会被重视起来，而不是存档了之。把抱怨与及时兑现紧密联系起来，使服务质量中的问题“水落石出”。
近年来，微软公司和其他的软件供应商的目光正从懂技术的内行客户转向新的消费者，这些人更关心使用是否方便，而不是技术导向。随着软件在商业中逐渐流行起来，越来越多不一定懂技术的雇员开始使用上了计算机，许多公司从来不认为自己处于软件业务中，他们正从事万维网页宣传和与客户进行电子通信。对不太懂行的客户，仅仅依靠帮助修改错误或者提供更好的工具来解决问题是远远不够的。人们想让比尔盖茨做的事情是把工作从一开始就简单化。在许多行业，比尔盖
茨将公司的目标定为，利用客户反馈环把更多的智能加入到他们产品的每一方面，以便使“坏消息”出现的可能性降到最低点。
当人们进入到电子商务中时，许多商家将不得不开始用电子方式处理客户支持。比尔盖茨意识到，客户会在不久的将来在考虑购买任何电子产品或服务时会持怀疑的态度。安装电子产品是很困难的吗？它能按我期待的那样工作吗？如果发生了问题，我如何得到帮助呢？当然用户是会把一种经验跟另一种经验联想起来。如果他们在构建基础在线服务时有困难，他们将不愿意建立在线银行业务。如果他们在一个网址从事电子商务时出了问题，他们将认为问题通常出在电子商务技术上，而不是落后的万维网址。
比尔盖茨为了更好地服务于顾客，他创建了用户反馈循环。
比尔盖茨认为，即使没有数字系统，你也能够收集客户信息，只不过你不能快速分析它而已，你不能把非数字化信息集成到面向服务或产品的开发过程中去。非数字系统不可能让你把信息直接送到产品开发者那里。数字系统给了公司做这些事情的能力，并转变成为自动适应学习体系。客户服务从简单的附加性工作变成产品开发的有机部分。
处理问题时，一定要先把客户放在考虑的中心。只有这么做，数字信息才可以成为存在于客户要求和公司响应之间的一条联系紧密的纽带。在微软公司，比尔盖茨让软件工程师解决给客户带来最大麻烦的问题，而不是工程师认为最有技术“意义”的问题。
永远服务于客户，这就是比尔盖茨的非常经营手段。也是250法则的最大反映。
比尔盖茨认为，如果你以电子方式收到客户的反馈，你需要做立即答复的准备。当客户给公司以信件方式反映意见时，他们可能希望一周内答复，但当客户给你的公司发来电子邮件询问有关情况时，他们知道电子邮件实际上几秒钟、最多几分钟总是会收到的。商业礼仪要求几小时内或隔夜做出答复，如果是几天就太“慢”了。如果你好几周后才答复，客户将把他们的生意转到另一家答复快的公司。因为电子邮件比寄信容易得多，你也有可能得到许多答复。因此当你要求电子回复时，你要保证有工作人员和到位的内部系统对它进行快速处理。
倾听客户意见，把他们的坏消息当作一种机会，可以帮助你把失误变成他们要求的具体改进。提前投资于数字神经系统的公司，掌握、分析并利用客户信息将使他们领先于竞争对手、比尔盖茨强调：你更应该多调查客户的意见而不是公司财务，你的数字系统能够帮助你把坏消息变成先进的产品和服务。
四、250定律与惠普的“服务经济”
由于250定律的特性，只要对一个顾客服务好，会带来250个顾客，许多企业进行究研，确立了服务经济，这促使未来的企业除了产品质量过关之外，还有一个最大的要求，就是对客户服务到家。在这一点上，费奥莉娜领导的惠普做得很好。
费奥莉娜是个具有传奇色彩的女人，她具有着线条分明的外表，更有坚韧激进的处事方式。费奥莉娜在2001年8月26日被任命为惠普公司新一任总裁兼首席执行官后，她大刀阔斧，开创她在普惠公司的辉煌事业。
费奥莉娜加入惠普公司后，决定使惠普公司寻回过去60年得以维系公司经营偶像地位的经营模式。而在当时惠普的销售额确实超出了预期。同时费奥莉娜面对改革所带来的种种不利影响，丝毫没有胆怯，甚至斩钉截铁地向华尔街分析家们宣布，她将惠普公司在新一年度中的销售增长目标由原定的15％大幅提高到了17％。费奥莉娜的大刀阔斧带给了世界一个新的女首席执行官的印象，她的经营策略也令所有人侧目。
在产品越来越接近，生产厂家却越来越多的今天，产品已经不再是决定销售者是否愿意掏钱购买的惟一理由。各个生产厂商都意识到质量是企业的生命线，想以对一个人的服务带来250人的好感，从而运用各种各样的质量解决方案来提高产品的性能。惠普这样的大公司更是不例外，惠普之所以屹立多年而不倒，反而成了业界典范和消费者心目中的优秀产品，与其过硬的产品质量是有很大关系的。但是在越来越激烈的市场竞争中，还有一项重要因素显现出来，它能让一家老牌企业找到新的经济增长点，并且焕发出夺目的光芒，它不同于传统经济，具有新颖性，同时对一家公司的实力更是一大挑战，这就是服务经。
费奥莉娜清楚地看到了服务经济所蕴含的巨大的潜力，并意识到这将令自己的惠普公司首席执行官的工作业绩更上一层楼。费奥莉娜将惠普公司经营策略的天平朝服务经济慢慢倾斜。
费奥莉娜深信服务经济、体验经济将成为IT市场的潮流，而软件与服务是软件产业中不可分割的两个部分。软件的价值将越来越体现在服务上，软件服务市场规模甚至是软件产品的两倍，而且比重在逐年增加。
惠普提倡的ITSM(IT服务管理)就是看到，信息技术环境的管理已经走出封闭的机房，超越企业与机构的小圈子，直接面对客户与合作伙伴，全面参与企业运作的全过程。它的主要目标已经不仅仅是保证系统或网络的正常运行，而是如何在由多种网络与计算机资源组成的异构信息技术环境中，稳定、安全、高效和低成本为种类繁多的服务提供技术支持。简单地说，ITSM是企业在做整合IT与业务、设计、实施以及运营时所使用的一种高质量方法。ITSM作为惠普软件与服务的结合点，在2002年将充分发挥其拥有的服务资源作用，并通过ITSM管理用户的资源。
经过一年实践，“全面客户体验”已开始在中国惠普具体化和制度化。惠普要通过提供服务体验、购买体验、应用体验及使用体验，让客户感受个性化体验。由此，也可以看到惠普从产品到服务、到体验的软件市场发展策略。
在惠普的服务经济产业中较有代表性的是惠普的网络化存储服务器。
根据1DC的市场分析，就整个存储市场来说，目前最被广泛看好的就是网络化的存储。更多客户倾向于把他们更多的存储信息通过网络化的方式连接在一起，这样不仅仅是一台服务器的网络运行模式，而是多台网络设备集合在一起所共同完成的资源共享。惠普的存储管理软件在里面扮演很重要的角色。同时存储服务部门提供的咨询和支持工作也是非常重要的，把这三者有机地结合起来，说明惠普实现FSAM不是一句空话。可以看到它的运营潜力是非常大的。
NoraM．Denzel负责惠普公司全线存储产品，包括存储网络系统、软件、磁盘系统、磁带及光盘库等产品在全球的发展、制造及市场方面的工作。她曾经被存储公司杂志(Storage，Incmagazine)命名为存储界20位最具影响力的领军人物之一；由于对IBM存储产品的贡献，她还曾经被YWCAofSantaClara誉为存储业界最有贡献的女人；并被女性财富杂志誉为21世纪最杰出的50位女强人之一。她曾经在圣特克莱尔大学商学院顾问委员会、国际技术妇女顾问委员会及私人技术公司的技术顾问委员会担任过相关职位。
联合存储区域管理策略(FSAM)是惠普最先提出的，它基于网络管理基础，其最显著的表现将使企业对数据存储管理的效率大幅提高，可以有效管理不可预测的新增存储需求，为数据信息的存储方式带来革命性变化。
惠普对客户的承诺是：管理包括带机、带库、光盘库或磁盘阵列在内的更加先进的存储设备，实现网络化的资源共享，任何一家厂商的存储设备都可以集中在一个环境里，这对客户而言无疑是一个集成的存储环境。
具体而言，FSAM将使企业用户能够使用给定存储域内的所有存储资源，管理不可预测的容量需求，实现系统高可用性和业务连续性；其次，FSAM将SAN、NAS、DAS邻存储方式中的存储域通过遍布全球的网络连接起来，这样可以帮助企业用户更加容易地调整和扩充自己的存储环境，同时降低建设与管理成本；第三，FSAM有效地节省了企业的人力，降低了用人成本。对于惠普来说，通过行之有效的方法对所有资源进行管理和人员培训，可以轻而易举地驾驭整个系统，同时大大削减人力资源。
Nora说，“存储是目前增长最迅猛的一个市场，大概有1．2亿美元的市场空间。而惠普存储设备的开放性使得我们不仅是主流存储的重要参与者，同时在参与未来存储的标准制订方面，同样会一如既往地做出应有的贡献。本来的存储市场将向着网络化的趋势有序发展。通过惠普整体的服务，不论是在软件方面还是在硬件上，通过我们不懈的努力，都将带动整5-存储业务的持续不断发展!”
同样，费奥莉娜即将推出的电子服务模式也将大放异彩。