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1.零售业的三次革命
综观零售业近百年的历史，我们可以发现各种商业机构与经营模式的产生、发展与衰退无不受激烈市场竞争的直接影响。在零售业的发展史上，零售经营模式经历了三次革命，即百货店的兴起--超级市场的诞生自动售货方式的出现。
百货店的兴起
19世纪初，传统的零售经营方式是以肩挑、摊贩、集市、自制、零售、乡村杂货店等形式为特征的。19世纪，首先在英国发生了产业革命，机器化代替了手工劳动，生产的集中化导致了农村人口向城市集中，促使市场交易频繁。此时，落后的零售经营方式已经适应不了新形势的需要，百货商店作为零售业最早的商品流通革新形式随着资本主义经济的发展和建设新城市的需要应运而生。1852年在法国出现了世界上第一家百货店，称为“本·马修”商店。
本·马修商店的创始人A·布西哥以他崭新的经营方式对旧的商店进行了重大改革，摆脱了小生产的经营方式，消除了零售店的许多陋习，适应了当时经济发展的需要。这家百货店较之其他的传统店铺有4点革新：
第一，商品明码标价。这一做法的目的是为了迅速沟通商品与顾客之间的联系，从“物有所值”角度便于顾客按各自的消费偏好与能力选购商品，从“物有所值”角度便于顾客按各自的消费偏好与能力选购商品，商品明码标价也是零售业第一次规范了自己的价格行为；第二，敞开陈列商品。这样就便于顾客直接接触商品，增强了对商品的直观意识，保证了消费者对商品的选择权利；第三，价格低廉。目的更多地吸引不同层次的消费者，实行薄利多销，改变许多专业商店服务对象贵族化的倾向；第四，按商品部实行统分结合的管理，也便于各商品部进行专业组货，提高进货效率。
由于“本·马修”的经营方式
较之传统的经营方式有许多进步，很快便在欧美等经济发达的国家产生了影响。
西方国家进入19世纪80年代，城市化进程大大加快，许多中小城市迅速发展，逐渐成为大城市。城市的繁荣，为百货店带来了机会。百货店在与其他零售商的竞争中，以新的经营方法和手段，很快就取得了经营优势，赢得了市场地位，迅速地得到了发展。西方经济学界把百货店的出现称之为“零售业经营形式的第一次革命”。
超级市场的诞生
零售业的经营形式的销售方式随着社会经济的发展，相应地发生了变革。在战后零售业的发展中，最具有划时代的意义的事件是超级市场的出现。超级市场的组织形式基本有两种：一是独立店，二是连锁店。世界各地通常较多采取的是连锁店的形式。
19世纪30年代，在美国纽约市牙买加皇后区首次出现了超级市场的雏形。到1935年，在美国77个城市中，超级市场发展到了600多家。二战后，超级市场数量增加，规模扩大，发展更加迅速，1968年达到33900余家。现在超级市场已遍布于各大、中、小城市，甚至乡镇农村。美国超级市场所经营的品种，已从1950年的3750种增加到1970年的7800种，其中食品杂货占美国整个食品杂货销售额的3/4以上。日本的超级市场起步较晚，但发展较快。自60年代以后，规模不断扩大，发展十分迅速。1963年超级市场383个，1980年发展到3910个。
香港的超级市场产生于60年代，进入70年代呈现快速发展的态势，达到上百家，80年代达到几百家。超级市场的诞生，被西方誉为“零售业经营形式的第二次革命”。
无人售货方式
无人售货方式作为新型的零售业形式，是一种比超级市场更新的经营形式。它的特征是：在营业方法上采用自动服务方式。经营种类有食品、饮料、香烟、报纸、化妆品、唱片、胶卷等。销货方式是非曲直将自动售货机设在车站、旅馆、戏院、饭馆等往来顾客较多的地方，通过机器自动售货。在管理方法上，商店只雇佣少数人员巡回补货和取款。由于机器售货不受时间限制（24小时售货），所属商店既可增加销售额，又可节约销售费用，无疑是一种为其它售货方法所无法取代的先进售货方式。随着工业生产自动化的实现，从70年代末到80年代初，这种无人售货方式发展很快，使用权独立零售商特别是食品零售商的存在受到了很大的威胁。无人售货被美国人称为“零售业经营形式的第三次革命”。但是，由于无人售货方式对商品品种、规格等要求较严格，其经营始终无法与百货店和超级市场相比，无人售货方式由于客观因素的限制，发展空间不够广阔。由此决定了，在相当长一段时间内，超级市场仍然是零售业中占主导地位的一种经营模式。
2.现代零售特征
零售业可以定义为将商品和劳务销售给最终消费者，以供应家庭或住户使用的商品活动。随着社会的进步和经济的发展，现代零售业具有以下特征：
投入大
现代零售业为了适应工业大量生产大量销售的要求，其店铺规模向大型化发展，与传统店铺相比，设施投入显着增加，如增设楼层滚动电梯和升降电梯、空调、防火装置，以及保护商品安全的监控设施等等。现代的大型零售店在地板、灯光、货架及店面装潢等方面的投资也远远大于传统的零售店。
现代零售业为掌握消费信息，提高经营效率，普遍投资开发用于企业零售业务的电子处理系统，如电子收银系统（POS）、电子订货系统（EOS）。连锁经营的零售企业，还要花巨大投资建设配送中心及其相关设施。
科技含量高现代零售企业要取得经营上的成功，需要科学地确定企业在市场中的位置，制定科学、合理的营销计划，这就要求运用多种学科的专业知识，如市场学、广告学、管理学、心理学、经济学、购物场所的布局和陈列技术等。可以说，现代零售业经营上的成功，是各学科综合运用结果。
现代零售业要成为流通中的主导产业，必须运用现代电子信息技术。可以这样说，现代零售业从其商流和物流的运行状况来看，信息技术是其良好运行和飞速发展的支撑。世界最大的零售商，美国的沃尔玛（wallnart）公司，是世界第一流的信息系统，这是个投资7亿美元、通过美国休斯公司的通讯卫星全球联网的信息系统。
现代的零售业要能有效地运用现代营销知识和信息技术，高素质的管理人员必不可少。
我国从80年代开始，在零售业出现了两种人员使用上的基本趋势：一是传统型（计划经济模式下产生的）管理人员淘汰率高，二是高学历的积压类科技人员导入率高。这两个高比例正是现代零售业要求高素质的、掌握现代企业经营管理技术的管理人员的集中体现。
专业化分工传统的零售业
由于实行的是人对人的柜台式销售方式，一个营业员可以完成整个的销售过程。这种销售方式由于不存在分工，因此有两个明显的缺点：一是无法提高劳动效率，也无法为不同的顾客提供标准化的服务。比如一个营业员面临着许多顾客要购物时，传统的要求是“接一、迎二、招呼三”，而这种方式已无法满足消费者购物快捷便利的要求。二是增加了商业劳动的投入，提高了商业劳动力的训练成本和培养成本，从而妨碍了零售业的规模化发展。当超级市场引入自助销售方式时，它同时就在零售业中导入了大工业的专业化分工机理，从而推进了零售业的效率化和现代化，因为商品销售是后场和前场紧密结合的专业化分工协作的结果，从销售计划的制定到商品的采购、组合和配送直至促销完成，都有专门的部门和专业人员按统一经营管理的原则，各司其职，分工协作，共同完成销售任务。
由于零售导入专业化分工机理，从而使其能对商品流通诸环节进行分工，产生出像生产流水线一样的高效率。如近几年迅速发展的超市公司，其采购部门可采购几千种甚至上万种商品，并有专人分析和掌握厂家的商品生产情况和市场的销售情况，极大地提高了商品的适销率。配送中心可根据各门店的定货在24小时内就把货送到门店，有效地提高仓库、运输车辆和劳动力使用的完全效率。财务部门则根据商品的不同性质，来确定商品的不同结算方式、结算周期和结款比率，大大增强连锁经营企业统一调度、用活资金的能力和效率，使连锁企业在发展中得到财力上的支撑。这种销售职能的专业化，使门店的管理效率和商品销售率得到了很大的提高。
现代零售业
由于企业的组织化程度提高带来了专业化分工的加强，提高了效率，降低了企业运营的成本。这种低成本的营运在实行统一的经营管理的连锁超级市场中得到充分的体现。第一，低成本采购。由于连锁超级市场实行统一采购，因而对供应商形成很大的压价能力，采购成本相对低。第二，使管理成本不断下降。多店铺的运作在统一经营管理的机制-下共享一个管理总部的资源，避免了传统的单店各需要一个管理机构的现象，使管理成本大幅度下降。据调查，随着连锁店铺的不断开设，管理费用每年以6%。7%。比率下降，而且随着连锁店铺规模的断扩大，管理费用的下降呈增加的趋势。第三，物流成本大幅度下降。
连锁超级市场对各店铺实行统一的商品配送，将原来龙去脉分属于各个店铺的仓库和车辆进行集中统一的安排与调度，合理地安排了仓库的库位，降低了车辆的空驶率和重复运输，从而把连锁超级市场的物流成本大大地降了下来。第四，促销费用大幅度下降。现代的零售企业没有促销是很难在市场竞争中占有优势的，小规模的单店一般很难在促销中有较大的投入，而对连锁超级市场来说，统一的促销计划和广告投入会使整个连锁店系统的店铺共享这种促消利益，促销成本在多个店铺分摊，就显得相当低。
专家化管理
现代零售企业的成功，企业家的作用是很重要的，但企业的运作光依靠企业家一个人是不可能成功的，它需要一个专家化的管理阶层，各方面的专家组成的管理团队是竞争取胜的法宝。现代的零售业科技含量高，它包含着市场营销技术、商品陈列技术、各流通作业流程技术等等，必须依靠专家来进行经营与管理，专家的技术水准直接决定着企业的经营成败。
当专业化分工引入零售业后，其部门的管理者必须是这方面的专家。我国的零售业存在着一个企业现代化进程中专业人才断层的问题，这虽然与过去的计划体制中零售业的地位不突出有关，但零售业中普遍存在着传统的经验型管理方式也严重地阻碍着各类专业人才进入零售领域。要实现我国零售业专家化管理，必须着重研究我国经济体制改革的内容，即企业家的专家化、职业化和非官员化的问题。我国许多优秀的企业家，在他们成为某一产业、某一行业和某一领域的管理专家后，往往会被政府部门调走，成为政府官员，这大大影响了企业家的专业化进程，这对企业的现代化和长远经营都是不利的。
3.超市在零售业中的地位
在零售行业中，有各种各样的经营模式，比如百货店经营、连锁经营、超级市场经营、仓储商店经营等，这些经营模式对零售业的发展都作出过阶段性贡献。随着社会经济的迅猛发展和科学技术的不断进步，零售业经营模式的发展空间越来越广阔。
超级市场代表现代零售业先进的销售方式
超级市场自助服务与集中结算的销售方式，对零售业传统的销售方式是一次革命性突破。这种突破意味着零售业可以向顾客提供标准化的商品和服务，做到童叟无欺、公平合理，可以很大程度上避免在人对人销售中可能出现的营业员对顾客接待的不周，或因为服务水准的差异对顾客利益的损害。超级市场这种销售方式，是一种在店中不设售货员，顾客自行挑选商品然后一次性集中结算的方式。因此要要求在超市中销售的商品必须满足三个条件，一是明码标价，二是规格整齐，三是有完备的商品说明。比如，通常称分量出售商品，现在全都改为定量包装；许多产品如农产品在出现超级市场后，就要实行工厂化生产，做到规格统一。所以，超级市场的出现，不但对包装工业提出新的更高的要求，而且极大地改变了工业生产和农业生产的过程本身。而这种对生产过程本身的改变，产生了生产、运输和销售规格化，这一变化，尤其是对农业生产的工厂化和产品的规格化要求，大大地节省了人力，提高了劳动生产率。超级市场的销售方式的顺利实施，是各部门、各环节互相分工协作的结果。
从事于商品的购销调存的职能是专门化的，员工岗位：工作是单纯化的，由此，就在零售业中导入了分工：作业分工协作的机理，彻底改变了传统零售业的工艺过程，使零售业走上了标准化作业和规模化发展的现代流通轨道。
超级市场代表现代零售业的规模经济性超级市场的经营范围
大多是以食品为主兼营其他日用消费品，发达国家的超级市场已经发展到经营几十万种商品，与大型百货公司经营种类不相上下，甚至已经超过了百货公司。
这就表明超级市场这种零售业态在经营范围上几乎涵盖了整个零售业经营的种类，可以说，超级市场在零售业中最具有经营种类的规模性。
由于超级市场薄利多销的特征，它要取得规模的经济性，往往采用多门店的连锁经营方式，而连锁制的中央采购部功能、配送中心功能和管理总部功能，大大提高了商品的销售率和商品的库存周转率，而多门店的连锁市场网络，在量上是一个较高的市场占有率，在质上是大范围的满足消费者购物便利性的需要，因则超级市场的规模经济性与百货公司的规模经济性不同，它是分散的多门店的连锁规模，而百货公司是在一个店铺内将分散的消费集中起来的集聚规模，因此在网点规模上，超级市场与百货公司比较（如果没有连锁分店的话）更贴近消费的经济性。在消费者日益追求购物便利性的趋势中，超级市场的规模经济性将更具有活力和适应性。
超级市场的规模经济性还表现在对工业的渗透和批发功能的增强上。超级市场以连锁的模式发展到一定规模时，借助于自己掌握的流通最终通道，以众多的连锁店为市场销售依托，开发自有品牌商品，直接加工、生产和销售，使超级市场同时取得了生产和商业利润。超级市场批发功能的增强是依靠中央采购制和配送中心联动功能效应，连锁经营的超级市场较容易取得商品的代理权和经销权，在既定的销售权利范围内，这些商品就不仅仅是在自己销售网络里出售，而是可以通过批发和配送将销售放大到系统之外。这是一种零售业发挥批发功能的替代性模式。
超级市场的规模经济性还表现在营业空间的有效利用和劳动效率的提高上。由于超级市场采用的是自助售货方式，在卖场只有陈列货架和供超市员工陈列补货和顾客选货的通道，用于柜台售货方式中封闭的柜台和货架全被淘汰，因此商品的出样率提高了30%。50%。投放量可提高20%。右。超级市场的销售是一个各部门、各环节互相分工协作的活动，购销调存各部门是专业化的，员工岗位是单纯化的，于是就可以在零售业中引入大工业分工协作机制，改变了传统零售业的工艺过程，大大地提高了超级市场的劳动效率。
超级市场发展到一定阶段将具有市场独立和流通主导地位，就掌握了市场，而作为最终流通通道的一种业态--超级市场，当其连锁规模发展到相当规模时，就可能在市场中形成独立的地位，这种独立的市场地位，是流通针对生产制造业主动式的市场引导而不是被动式的接受。超级市场要经营得好，真正成为现代零售业，在管理手段上运用POS等信息系统是必须的。超级市场运用这个系统，就可以在一个规模性的市场范围内根据几千种、几万种甚至更多的商品销售信息，分析出消费动态、走势、方向，预测某些消费潮流的到来，然后把这些需求动态信息通过三重途径反馈或传递到生产制造业：消费动态信息直接反馈，由生产制造业决定信息的取舍、未来产品的设计制造和市场投放；超市连锁公司根据需求动态信息自己设计产品，委托生产厂商制造，然后通过自有销售网络销售；根据需求动态设计产品自己生产制造，以自有品牌在市场上销售。这种把握需求动态、设计产品、销售产品的经营动作方式，能准确地引导生产，创造出新的消费浪潮。这充分体现了超级市场的独立市场地位。这时流通业不再是对制造业的依附，而是主导，对消费不仅仅是适应，而是创造。
4.中国超级市场发展
在2000年度中国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的联华公司销售额达111亿元人民币，列百强之首。紧随其后的上海华联商厦股份有限公司也是因为发展超市而超过大连商场集团和上海一百的。挤入10强的超市公司还有上海农工商和江苏苏果。以近几年百强排行的演变看，超市公司进入百强排行榜的越来越多，而且位次越来越前移。
据2001年3月中国连锁经营协会公布的2000年中国连锁业百强显示，超级市场和大型超市分别占有55席和21席，二者合计为76席，可见发展势头异常迅猛。百强超市、大型超市的运营效率大大提高，2000年每平方米销售额达到22078元人民币，而1999年为21053元；2000年每人实现销售614029元人民币，而1999年为345626元，增长近一倍。
超级市场的发展之路并非一帆风顺。在2000年中国零售业百强排行榜中，超级市场不足20家，百货商店集团达70多家，同时新型零售业态不断出现，使超级市场的好日子过得并不轻松。具有创新性的仓储商店、大型专业商店、便利商店等新型业态发展速度非常惊人。挤进2000年度中国零售业百强排行榜前10名的就有位于第6位的三联商社，它是以大型家电专业店为主力业态；还有位于第9位的麦德龙，它是仓储店形式。天津家世界集团排列第21位。未来仓储商店、大型建材商店、家电商店、连锁药店将会在百强排行榜中位置前移。
实际上，在世界零售百强排行榜中已有中国零售业的影子，只是不是大陆企业，而是香港牛奶国际公司，1999年名列第52位，销售额达100多亿美元，他是重点发展便利商店的，并且已经在陆开办7-11家便利商店。
浏览中国零售业百强排行榜，上榜企业主要分布在上海、北京、天津、南京、济南、大连、武汉、重庆、广州和杭州。上海鹤立鸡群，虽然仅有12家企业上榜，但销售额高达4268亿元人民币，平均每家企业销售额达到357亿元。北京虽然有17家企业上榜，但销售额仅为2269亿元，平均每家企业销售额为133亿元。上海企业平均销售规模为北京的268倍。同时，在百强排行榜前10位中，有6家上海企业，分别位居第1、2、4、5、7、9位；而北京企业与前10名无缘，在前30位中仅有位居15位的西单友谊集团、位居16位的东安集团和名列第18位的国美电器。上海企业做大的原因之一是将上海商业圈扩展至华东地区，甚至全中国。上海上榜企业业态结构较为合理，排在前10名中的有超市、仓储商店，也有百货商店。因此，以后10年内上海仍是中国零售业的龙头老大。
上海商业发达的另外一个原因，是上海周边地区比北京周边地区发达。从百强排行榜可以看出，上海、江苏、浙江3省市占居29席，销售额合计为6482亿元，占百强销售总额的40%。右，这是北京无可比拟的。
不可否认，北京是中国商业零售业最为发达的城市之一，拥有17个零售百强企业，比上海多了5个。这表明北京市是一个市场潜力最大的地方，特别是有钱人消费的地方，因此打进北京成为中国诸多商人的梦想。
说北京只有躁动的一颗心，有两个涵义。一是百货商店一花独放，在中国百强排行榜中占据10位，而超市企业都太小，最大的京客隆也不过14亿销售额，与王府井百货大楼一店的销售额相差不大。这表明，北京一方面要发挥进货商店的优势，摸索出连锁扩张的新模式，在规模上与上海市争个高低，因为北京百货商店并不比上海的差；另一方面要努力造就超市连锁集团，追赶领先的上海超市企业。二是北京市呈一花独放，周边地区辅射不够。由于北京周边地区天津、河北、山西、内蒙经济增长速度不快，商业不发达，制约了北京商业向周边地区延伸。北京周边地区入选百强企业数目很小，偌大的天津仅有5家，河北省有2家，山西0家，内蒙仅有1家。上海周边的江苏省有11家，浙江省有6家。事实表明，商业越发达的地区提供的市场机会越大，本地商业和外地进入的商业都有大发展。北京商业的战略发展还需要认真研究与分析。究竟该发展什么业态，在什么地区发展。
城市商业竞赛，不是单个企业的较量，也不是某种业态的比拼，而是整个城市商业整体实力的反映。上海、北京各有特色和局限，扬长避短，就会造就出人们喜欢的上海，人们热爱的北京。
5.沃尔玛的经营扩展战略
不仅有经营方式，还有不同领域的创新，这是沃尔玛不断发展壮大的最关键的因素。
经营领域扩展是美国大企业的一种战略，特别是第二次世界战后大企业为寻求扩张和抓住新的增长点时常用的一种战略。当企业原来所处行业已基本饱和，同时又存在着很大范围的竞争。要想保持高速增长同时又避免陷入恶性竞争，就必须将经营领域扩宽或者改变。而且，急剧变动的经营环境又不断出现新的市场机会，如果捷足先登，则有了获利的机会，因此许多企业都十分看重这一点。不过，贸然闯入多角化经营，自身实力、财力不足，导致经营失败者不乏先例。因此，要想采取这种方式必须考虑现实状况，并选择适宜企业发展的方式。
20世纪70年代，山姆曾试开过“家庭购物中心”和“房屋装修中心”，但都不太成功，很快就关闭了。80年代初山姆又开始着手尝试新零售形式。在依靠公司独特的配送系统前提下，不仅继续保持折价零售的旺盛竞争力，而且及时采取新策略，成功进入批发俱乐部、药店、欧式超级市场、超级商店等诸多领域。
怀特今天工作不多，于是兴致勃勃地找小刘谈超级市场的开发策略。超市开发涉及到超市的产业定位，商圈调查分析及选址策略等内容。