下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
第二章
我们的企业将是什么？
对“我们的企业将是什么”这一问题，即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。
20世纪20年代，西奥多·维尔为贝尔电话系统公司（AT＆T公司的前身）所作的回答是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”这一答案到了20世纪60年代后期就不合时宜了，电话系统已经不像维尔时代那样有一种天然垄断权了。其他的信息交流方法正在逐渐出现。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。
因此，彼得·德鲁克得出的结论是：“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”
因此，高层管理者在提出“我们的企业是什么”这一问题时，还有必要问一问：“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生什么重大的影响？”
彼得·德鲁克建议从人口结构和人口统计方面入手。他认为，人口的变动是我们惟一的、可能对未来进行有把握预测的因素。人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件的分析，可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。
我们的企业应该是什么？
提出“我们的企业应该是什么”这一问题的目的在于使企业适应预期的变化和修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。
为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造什么机会，以便促进企业的发展呢？
彼得·德鲁克为我们推荐的具体做法是，有计划地淘汰那些不再适合企业的宗旨和使命、不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。在决定“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程和市场做系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为客户提供价值吗？
它们还能适用于人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们将如何才能有系统地抛弃它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？
1981年，当杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司掌门人，他将彼得·德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。杰克·韦尔奇整合其公司的惟一标准是“每个事业部都要在其所处行业居于第一位或第二位，否则就要重整、关闭或出售”。20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受敬仰的美国公司”榜首。
规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作；只有如此，才能对一个企业进行管理而取得成效。
企业管理的三项职能彼得·德鲁克第一次对企业管理的职责或任务做了清晰的界定。他指出，关于管理的任务，流行的答案有两种。
一种是：管理指的是上层的人--“管理”几乎就等于是“老板”的同义词。
另一种是：把经理人说成是指挥别人工作的人，即“让其他的人做他们的工作，这就是他的工作”。
彼得·德鲁克认为，这些答案只不过告诉了人们谁属于管理层，而没有告诉人们，什么是管理工作，它是干什么的。回答这些问题的办法只有一个，就是分析管理的职能。管理是一种机制。因此，只有通过组织的职能，才能对它作出一个表述，对它下一个定义。
管理是工商企业的具体机制。之所以要办一个工商企业，是因为它要提供经济产品和服务。工商企业的实质决定其性质的根本原理，就是经济绩效。
获取经济绩效是管理的终极目标无论做出什么样的决定，或者进行任何实质性的行动，经济绩效是必须要考虑的。它的存在价值体现在能产生经济效果。也许有一些很重大的非经济的成果存在，如企业成员的幸福，对一个群体的福利或文化的贡献等。但是，管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了；如果不能以消费者愿意支付的价格供应消费者想要的货物与服务，它就失败了；如果不能提高利用能力，或者至少是保持住用生产资源制造财富的能力，它就是失败了。
从这层意义上讲，管理是独一无二的。管理一方面总是要考虑做出的决策对企业内外会造成什么样的社会影响，但是另一方面必须永远把经济绩效摆在首位。
因此，管理的第一个定义是：它是一种经济机制，是一种工业社会的专门经济机制。管理的每一个行动、每一项决策、每一个考虑都要把经济绩效作为首要的根据。
企业管理的首要职能企业管理最重要的职能是把企业管理好。它的含义表现在：既意味着对管理和经理人的职务范围加上了一个严格的限制，也意味着他们对采取创造性行动负有重大责任。
这种说法首先意味着企业管理的技术、能力、经验，不能转移和运用到其他机构的管理中去。具体地说，一个人在管理工作上的成就不会理所当然地使他--更谈不上保证他--在政府工作中也取得成功。有些能力在技术、能力、经验方面是共同的，因此也是可以转移的。它们是：分析能力和行政管理能力。这是十分重要的，但是对于完成多种非企业机构的基本任务而言，则是次要的。一个经理人必须具备的主要素质，对于一个政治舞台上的人来说，只是许多因素之中的一个。
第二个结论是，管理学绝对不可能成为一门精确的科学。不错，对一名经理人的工作，是可以有系统地加以分析和分类的。也就是说，管理工作具有鲜明的专业特色和科学的一面。管理企业也不仅仅是凭主观臆想就能解决问题，不是仅凭一种天赋就能管理得好的。
不过，对管理工作的最终考量仍然是企业绩效、业绩，而非知识，它既是依据，又是目的。换句话说，管理是实践活动，而非科学研究。尽管它里面包含有科学和专业的因素。
相反，检验管理工作的好坏，就要看它是不是让优秀的企业管理者做他该做的工作--除此之外，无法检验这个经理人是好还是不好。
管理的权威以及责任的范围和深度都有很大的局限性，除了履行其经济职责所必需的权力之外，管理没有其他权力。管理如果越出它执行经营企业职责的范围而对公民及公民的私事行使权威，那它就是在滥用权力。此外，管理者只能够是领导集体中的一个成员。为了它自己的利益，管理绝不应该而且绝不要成为领导集体的全部。它肩负着部分的而非全部的社会责任，因此它握有部分的而非全部的社会权力。
然而，尽管管理是一种限制自己的范围和权力的企业机制，它仍然体现着采取创造性行动的重大职责。管理并不仅仅是消极被动地应付差事的行为，而是应采取积极行动实现预定的效果。
早期的经济学家所设想的企业家及其行为都是纯粹被动的。而今天的经济学家把管理企业看成是在各种可能采取的行动方案中做出理性的选择。这已经不再是机械观念了。很显然，企业家所做的选择将会对经济产生实实在在的影响。但是，经济学家心目中的“企业家”依然是被动的，依然是顺应时态--尽管可以在各种适应的办法当中做出选择。从根本上看，这种概念依然是“投资人”或者“金融家”的概念，而不是管理者的概念。
固然，迅速、机敏而理性地适应经济情况的变化是很重要，但是管理却超出了被动反应和适应的范围。管理是指负有责任来设法塑造经济环境，制定计划，着手提出并执行改变经济环境的计划，经常需要突破经济条件对企业行动自由的限制。因而，什么是可能做到的--经济学家们所谓的“经济条件”，只是企业管理的一端。为了企业的利益还应该做些什么，是管理工作的另一端。管理的具体职责就是把想要达到的目标先变成可能的东西，然后再变为实际存在的东西。管理不仅仅是经济的产物，还应当是经济的创造者。只有成为经济环境的主宰，并以有意识、有目的的行动来改变环境，才是真正的管理。
企业管理的第二职能企业是产生经济绩效的主体。因此，管理的第二个职能就是把人和物的资源组织成一个生产企业。具体指的是从事管理的经理人员的职责。从这一职责，彼得·德鲁克引申出管理的一个相关联的职责，即要善于管理好从事管理工作的经理人员。
彼得·德鲁克指出，企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西。
企业必须是真正的整体：比它的各个部分之和要大--或者至少与它的各部分加在一起不同--它的产出必须大于其全部投入。
所以，企业不是资源的简单聚合。要把资源变成一个企业，需要将资源转变一下。这不可能从资本这种没有生命的资源中产生，因此必然需要有管理机制。
但是，还有一点也要清楚：有可能扩大的“资源”只可能是人的资源。一切其他资源都是受机械的法则支配的，绝不可能产出大于投入。在我们可以得到的一切资源中，人的资源是惟一能够增长和发展的资源。
我们讲增长和发展，意思是说，人要贡献出什么应由他自己来确定。不过，我们习惯上所说的普通工人--区别于经理人员--指那些叫他干什么就干什么的人，对于决定自己干什么工作，或者决定别人做什么工作，他没有责任，也很少参与，尽管他们也可以生产出更多的东西来。因此，我们说构成一个企业的是从事管理的经理人员。
我们用“组织”这个词来指企业的正式结构，但我们指的是经理人和他们的职能组织。
在组织结构中，根本没有瓦工、泥水匠及普通工人的地位。我们讲“领导”和公司的“精神”，但是领导工作是由经理们来做的，主要是在管理部门内部实行的。公司的精神是由管理层内部的精神形成的。我们所说的公司“目标”，是经理人员所追求的目标，“绩效”是管理的绩效。如果一个企业运转不动了，我们当然是要去寻找一位新的总经理，而不是重新雇一批工人。
经理人也是企业里最费钱的投资。在大企业里，人们一再听到这样的说法：一名有10年到12年工作经验的好工程师或会计师胜过5万美元的直接投资。5万这个数字固然纯粹是猜测，但是，事实上对经理人的投资的确比企业里对其他任何资源的投资都大得多。因此，尽可能充分利用这笔投资是管理企业的一大需要。
经理人就是要把这些投资变成生产力，使他们成为企业的心脏。管理是一件十分复杂而又头绪繁多的事情，即使在一个很小的企业里，管理不仅是一件成败所系的大事，而且也是一项很复杂的工作。
管理的第三职能管理的重要组成部分是管理工人与工作。工作得去做，用来做工作的资源是工人--从一无所长的人到技术专家，从推手推车的人到从事管理的经理。要把人作为有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑，要把人当作特殊资源来考虑。因为人与其他的资源不同，他有个性，有公民权；要监督他们是不是在工作，做的多或少，做得好或不好，需要激励，需要奖赏，需要领导；要使他们有地位，有职权，使他们满意。而这各种需求需要通过管理工作来解决，而且只有管理工作才能解决。
在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，彼得·德鲁克认为，这个定义符合当时的需要，它使经理人的职能同企业所有者--老板或股东的职能相区别。然而，这个定义实难令人满意。事实上这个定义也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式做出贡献的专业人员。”这一定义使专业人员有了“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除，充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式做出贡献的专业人员虽然跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果强调的仍是权力和职权而不是责任和贡献。
在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式做出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为行政经理人员。其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，即叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有一些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员，即是其学术专业界中的一员，而不是某一公司的一位经理人员。
重新定义经理人彼得·德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者（executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者。于是就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。
有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。