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第一章
在彼得·德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的。
彼得·德鲁克评传事业理论在彼得·德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的事业理论是无比强大的。
例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁--第一位全能银行家乔治·西门子（George Siemens）--提出了一个清晰的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心经营，终于成为欧洲最大的金融机构，并将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终岿然不动、坚如磐石。
同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？
事业理论的构成彼得·德鲁克的事业理论由三个部分构成。
第一，组织对其所处环境的假设。包括社会及其结构，市场、客户和技术。
第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20世纪20年代，AT＆T（美国电话电报公司）确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，AT＆T在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命带来的成功导致了它被肢解的命运--1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。
第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国达美乐食品公司的核心竞争力在于为客户提供快捷的送货服务，而非一流的比萨饼食品。
美国微软公司在创立之初提出的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”而且“每台电脑都用微软的产品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。微软公司在比尔·盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体的危险。如果比尔·盖茨能痛定思痛的话，他当初就会认识到他的梦想--“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国反垄断法。
彼得·德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
事业理论的特点有效的事业理论应该具备哪些特点呢？彼得·德鲁克为我们总结了以下四点：
第一，环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克斯（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了马狮公司（Marks＆Spencer）。他们认为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。马狮公司却认为，销售商比生产商更了解客户。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计、开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。
马狮公司这种对销售商的新定位花了5到8年的时间才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。
第二，三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20世纪20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
第三，事业理论必须为整个组织内的成员所知晓理解。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。
第四，事业理论必须不断经受检验。
事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物：社会、市场、顾客和技术的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。
我们知道的每一位伟大的企业创建者，从德意志银行的创始人乔治·西门子到IBM公司的创始人托马斯·沃森，都有一个能说明其决定和行动的有关企业的明确想法，也就是“事业的理论”。
那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他们百年之后仍能永续经营的企业。企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。基业常青的企业不同于单枪匹马的企业，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性；它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来。所以它必须对未来承担责任。这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品、服务、市场、员工。如果一个企业不是以一种事业理论为依据，它就不能合理承担上述这些责任；它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，它就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
我们的企业是什么以及它应该是什么企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么？它应该是什么？”
企业如果不了解自己就不能改变自己彼得·德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构，战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么”以及它“应该是什么”。
在彼得·德鲁克看来，为“我们的企业是什么”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要的、适当的思考。与此相反，在美国AT＆T和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的企业是什么”这一问题，并通过深思熟虑明确地给予了回答。
但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和分歧。
绝大多数管理层对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据。对“我们的企业是什么”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所做的一种选择，而一种可供选择的方案是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。
彼得·德鲁克认为这个决定太重要了，以至于它常常不能在一片掌声中做出。当然，最终必须有个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的理性的分析为依据，而不能以压制不同意见和观点为依据。一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的，而是由客户、市场和技术决定的。因此，“我们的企业是什么”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。
谁是顾客？
在确定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。
顾客，即一种产品和服务的最终使用者。对一个企业来讲，顾客不会是惟一的一种，通常至少有两种，有时会更多。每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，因此他们购买不同的东西。但是，企业必须使所有的顾客在“我们的企业是什么”这个问题的回答中感到满意。
彼得·德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者--二者缺一，它就做不成生意；二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。
客户的认知价值是什么？
同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“客户的认知价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。
彼得·德鲁克一针见血地指出，原因之一是经理人员确信他们知道这个问题的答案--价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。
例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于时尚的款式。鞋子必须时髦，价格只是次要考虑因素，而耐用性则根本不是什么价值。过了几年以后，这个姑娘成了一个年轻的妈妈，时尚款式就成了一个次要条件了。她虽然不会买那些非常过时的东西，但是她首先要考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等。
制造厂商常常认为这是一种不合理性的行为。但是，企业必须首先明确，从来都不存在什么无理性的客户。客户几乎毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。
客户所买的从来不是一件产品本身，客户买的是对一种需求的满足，他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造厂商不能制造出一种价值来，而只能制造出一种产品。所以，制造厂商认为有价值的东西，对于客户来说可能是不相干的东西或纯属浪费。
美国通用汽车公司卡迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过，卡迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。卡迪拉克汽车买主购买的不是一种“运输工具”而是“地位”。
什么时候提出“我们的企业是什么”？
绝大多数企业都是在处于困境的时候才提出“我们的企业是什么”这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。正确的做法是在一个企业的初创时期就提出这一问题。西尔斯的伟大正在于此。当然，如果能在公司成功时认真地提出“我们的企业是什么”这个问题，也算相当不错了。
对于一个成功企业的管理层来说，提出“我们的企业是什么”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每一个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论的。对已经取得的成功进行争论，从来都是不得人心的。
20世纪20年代美国最成功的两个产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。