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“我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”
靠合适的时机进入
张瑞敏如是说：“我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。”
精彩解读
海尔在核心主业之外每确定一步发展战略，都会引来“海尔转型”的议论。从1985年开始，海尔成功引进冰箱技术，到1987、1988年的时候，市场上根本就买不到冰箱，严重供不应求；1991年，海尔再次进入空调行业，市场效果空前，到了1996、1997年，空调几乎脱销，海尔的每一次战略制定都赶上了发展时机。有人不禁要问，张瑞敏凭什么认定海尔的现实机遇和产业机会呢？对此，张瑞敏做了这样的回答：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。”
诚然，并非所有的企业都有海尔这样的机遇，很多企业虽然也和海尔一样赶上了这个时期，有的可能也获取了不菲的利润，可是最终还是在市场经济的大潮中灰飞烟灭了。张瑞敏认为，造成这种结果的原因，是这些企业赚了钱之后，就急于想找一个更高速发展的行业。比如房地产、股市等等，而海尔则用这些钱，把自身的行业做好。柳传志还举了一个很极端的例子，他说：“给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？哪个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。
关键是什么时候是合适的时机。”
张瑞敏对时机的把握非常到位，他始终认为，面对竞争强敌，海尔不争一日之短长，而争长久之优势。在谈到海尔从1984年创业至今的发展战略时，张瑞敏将其划分为四个阶段：
第一个阶段是从1984年到1991年的名牌战略阶段，在此期间，海尔只有冰箱这么一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式；第二个阶段是从1992年到1998年的多元化战略阶段，海尔从1984年只有冰箱一个产品发展到1998年拥有几十种产品，从白色家电进入黑色家电领域，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强；第三个阶段是1998年到2005年的国际化战略阶段，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，建立了海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经拥有了一定的知名度、信誉度与美誉度；最后一个阶段就是从2006年至今的全球化品牌战略阶段，海尔以中国为基地，向全世界辐射，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔每一次成功的战略转移，都得益于张瑞敏对时机的准确把握。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。你很难非常明确地知道，应该什么时候转移，转移到什么地方去。”
智慧小语
在企业战略的决策方面，时机的选择至关重要，甚至影响着战略的成败。但是时机绝对不是等来的，而是要靠主观的分析与观察，不断地调整自己的方向，如此，才能在转瞬即逝的时机面前当仁不让。
要打就打价值战
张瑞敏如是说：“中国家电业价格战打得非常厉害，很多行业几乎全行业亏损。海尔提出一个原则，要打价值战，而不是价格战。”
精彩解读
价格战向来是国内家电企业攻城略地的法宝。不管是彩电、VCD，还是微波炉、空调等产品，都不断利用降价等方式进行“让利不让市”的市场竞争。但是，持续以价格为基础的促销实际上损害了品牌的长期利益。无休止地降价使得厂商的利润屈指可数。对此，创维集团董事局主席黄宏生感慨地说：“卖台电视机利润不到10元钱。”
对于这种现状，张瑞敏有自己独到的应对战略。在价格的竞争力之外，张瑞敏经常问自己：我们怎样才能使高质量的产品为顾客带来的效益抵消甚至超出他们为这种高质量所需额外付出的差价？我们还能给各类不同的消费者带来哪些服务，并在细微的服务中实现品牌的附加值和最大的商业利益？带着这样的思考，张瑞敏提出了“打价值战”的企业战略。在价格竞争之外，海尔利用个性化、服务、质量、功能、技术特色和特定的消费者群体以及知识产权等进行竞争。张瑞敏说：“中国家电业价格战打得非常厉害，很多行业几乎全行业亏损。海尔提出一个原则，要打价值战，而不是价格战。打价格战可能会使再发展的时机不会再有，打价值战惟一要创造用户价值，了解到用户有什么需要，再来满足。”他指出，好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。要主动去创造市场，而不是被动地适应用户的要求。张瑞敏指出，眼下部分家电企业出现的经营困难现象可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。他认为，靠打价格战解决问题只能是火上浇油，最终削弱了企业的盈利能力。海尔始终坚持“只打价值战，不打价格战”的原则，市场再过剩，海尔的产品依然能够找到不过剩的市场。
海尔为了随时保持企业的竞争力，做出了三位一体的要求：速度、差错率、用户满意度。张瑞敏认为，一个企业的成功，假若放在国际化范畴中，就显得非常微小，只有不断创新和突破才能谋求企业更大的发展。海尔在国内市场不规范的情况下，仍然取得了骄人的成绩，究其原因，就是按照张瑞敏制定的战略思路--不打价格战，而打价值战！张瑞敏特别强调，价值战的根本落脚点是技术创新，其核心能力是创新，落脚点是市场。对于价值战的打法，张瑞敏给出了自己的解释，即新经济形式下，企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。
智慧小语
价格并不是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。“让利不让市”的价格战难以长久站稳脚跟，想靠让利得市是不可能的，只有创新，才能得市。海尔的“价值战”以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这也是企业最核心的竞争力之所在。
东方亮了，西方再亮
张瑞敏如是说：“我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”
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很多中国企业在经营理念上容易陷入一个误区，即“东方不亮西方亮”，也就是花大力气搞多元化产业，这边赔了，用那边来补，但是结果都不甚理想。张瑞敏认为，当前中国企业面临的首要问题不是该不该搞多元化，而是如何科学地搞多元化经营。
张瑞敏曾经以生产“环宇”牌彩电名噪一时的石家庄电视机厂为反面教材，证明“东方不亮西方亮”的错误观点。1988年，正是电视机销售的黄金时期，石家庄电视机厂的领导认为发展企业规模、组建“联合舰队”的时机已经成熟，决定实施以电视机为龙头，生产多种家用电器产品的多元化战略。他们筹资上亿元，兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立了生产变压器的分厂。然而，结果并没有他们想象得那样乐观。张瑞敏分析了石家庄电视机厂战略失败的原因，他认为，石家庄电视机厂的核心能力并未建立，其彩电生产规模有限，最高年产量仅为40万台。为了回避竞争压力，他们企图通过多元化发展战略代替集中性发展，这种舍本逐末的做法使得战线过长，给企业带来了致命的打击。1995年，石家庄电视机厂被迫宣布破产。
张瑞敏吸取了石家庄电视机厂失败的教训，为了绕开多元化的陷阱，他带领海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的经营战略。张瑞敏说：“我们一定要保持两个原则，第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。我们最开始是做冰箱的，从1984年到1991年，海尔老老实实地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等等，这些产品都没有脱离家电这个大行业。现在我们从冰箱最好扩展到整个家电行业最好，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。假定在一个方面经营不好，也仅仅殃及这个行业中的几个企业，对整个集团不会产生影响，这样一步步地发展。第二是我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”
在张瑞敏的带领下，海尔的多元化不但没有变成陷阱，反而成为扩张的途径。1999年4月30日，海尔决定独立投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立占地44.5万平方米的海尔美国工业园，专门生产家电，海尔计划分6期建设，首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六位。张瑞敏认为，在美国建厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，并大幅度降低运费等成本费用。面对一些业界人士对海尔在美国建厂的质疑与非议，张瑞敏充满自信地说：“高风险，高收益，这是市场人士的共识。风险越高，参与的人就越少，所带来的利润也越丰厚，关键是看我们有没有这种胆识、这种才能，趋利避害，把风险转化为财富。”
尽管“东方不亮西方亮”是国内不少企业多元化经营的美好初衷，但是在市场经营上，只有，只有东方亮了之后，才有可能再亮西方，张瑞敏带领海尔做足准备，完美出击，率先在美国建厂，实现了很多企业梦寐以求的愿望。
智慧小语
在企业发展的过程中，风险与机遇是并存的，多元化看似充满诱惑，但是经营不当，就会陷入泥潭，得不偿失。海尔注重发展自身的实力，强调在大牢根基的前提下，再实施多元化，充分体现了张瑞敏的真知灼见。
激活“休克鱼”
张瑞敏如是说：“在现行体制下，‘活鱼’是不会让你吃的，吃‘死鱼’你又会‘闹肚子’，因此只能吃‘休克鱼’，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的‘休克鱼’一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快‘活’起来。”
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中国企业在国际并购方面大多差强人意，而海尔在这方面却取得了重大成功。人们不禁会问，一个企业具有怎样的条件才是海尔最好的兼并对象呢？张瑞敏认为，并购不是什么坏事，企业发展很多都是通过并购做起来的，关键是必须有一种强势的文化。目前，国际上通行的集中兼并模式都不适合中国的国情，在此基础上，张瑞敏提出了具有中国特色的兼并盘活理论--“吃休克鱼”。
“休克鱼”比喻企业的硬件很好，但是整体处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好、管理不到位的处于休克状态的企业，并用海尔的管理和文化去催醒、盘活。张瑞敏说：“在现行体制下，‘活鱼’是不会让你吃的，吃‘死鱼’你又会‘闹肚子’，因此只能吃‘休克鱼’，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的‘休克鱼’一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快‘活’起来。”1998年，张瑞敏以“海尔文化激活休克鱼”为课题在哈佛MBA课堂上演讲，讲的就是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。
红星电器原来是生产洗衣机的工厂，原来是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，1995年，企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140%多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息公布
时，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念像一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95%，占日本进口总量的61%。
在张瑞敏看来，海尔的兼并扩张并不是摸着石头过河，而是经过数次兼并后，总结出了一整套关于在中国进行企业兼并与收购的理论，张瑞敏认为，目前搞兼并似乎成了一种风潮，大家蜂拥而上，似乎兼并企业的数量越多，能力就越大，这实际上是非常危险的。在张瑞敏看来，要想兼并别人，首先自己要达到一定的条件。张瑞敏将海尔在企业兼并及盘活资产方面的过程细分为三个阶段：
第一个阶段是1988年到1990年，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进先进技术，管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年，电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高；第二阶段是1991年到1994年，主要是投入资金，输入先进的管理体系，扩大规模，提高经营水平，形成独特的企业文化。为了壮大实力，实现强强联合，1991年电冰箱总厂兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高；第三阶段是1995年至今，主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质，扭亏为盈。这一阶段的典型案例就是上面提到的海尔集团以“激活休克鱼”的方式成功兼并原青岛红星电器公司。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只曾经是破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成为了一艘装备精良的航空母舰。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的战略，十三年来共兼并了亏损总额5.5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。
智慧小语
所谓“休克鱼”，就是指那些硬件良好，但是软件欠缺的企业，海尔将这部分企业定位为自己的“激活”对象，以己之长，补其之短，成功地将其兼并盘活，使“休克鱼”起死回生。与其说是海尔的战略高明，不如说是这些“休克鱼”成全了海尔。
国际化的海尔
张瑞敏如是说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”
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当中国的其他企业还只满足于到海外购买更多自然资源的时候，海尔则独辟蹊径，率先选择了一条更为艰难的全球化之路。1998年底，张瑞敏在系统地提出海尔的国际化战略时，根据地理政治经济的关系、人口数量和消费文化等因素，把海尔在全球的目标市场切分为十大经济区：东南亚、南亚、北美自由贸易区、中美共同体、欧盟、中东海湾合作集团、独联体国家、南部非洲、北部非洲，加上包括中国、日本在内的东亚区。张瑞敏说：“海尔的国际化是国际化的海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能成为国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要求海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。这种资格体现在三方面：一是质量，二是财务，三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络要具备国际水平。我们自身具备这些素质就可以进入国际市场，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；而国际化的海尔就不同了，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。”
有人曾经做过这样的假设，在中国曾经创造无数奇迹的张瑞敏，能在大洋彼岸“克隆”海尔吗？事实证明，张瑞敏做到了！1999年是海尔的国际化年，在这一年里，张瑞敏与海尔得到了国际舆论的不断喝彩。海尔做出的最大的成绩莫过于在美国投资建厂。张瑞敏说：“我们今天在美国设厂，就像播下一粒种子。这颗种子不仅要能长成参天大树，而且还能长成树林。”目前，海尔集团已在洛杉矶建有技术开发中心，在纽约设有贸易公司，汉姆顿生产基地建成后，将实现海尔产品设计、生产和销售的当地化，初步形成设计、生产、营销“三位一体”的美国海尔公司。
诚然，美国市场是制度最为健全，竞争最为激烈，最难进入的市场。海尔在美国的精彩亮相，在世界范围内引起了极大轰动。一位美国专家曾经说：“真正的国际化企业，其最重要的标志之一就是它的文化能否被本土以外的国家的人们所接受”，“仅仅有产品销售到海外还并不是完全意义上的国际化企业。”如今，这个疑问在南卡州的海尔工厂里已有了令人满意的答案！
海尔自1998年以来，在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。世界著名的大连锁店如沃尔玛等均在销售海尔品牌的产品。在最近公布的美国《家电制造商》杂志评选的全球家电十强中海尔名列第九，是唯一的一家中国公司。2001年4月5日下午，以海尔路命名揭牌仪式在美国南卡州坎姆顿市隆重举行。这是在美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路。“海尔路”是海尔集团成功实施国际化战略的标志。
2001年10月，在第90届广交会上，有记者问张瑞敏：“中国的家电如果想在国际市场上占据更大的份额，应该做哪些方面的考虑？”张瑞敏回答：“我认为现在需要考虑的是不能停留在原来的状态--就是那种来了外商，你只要推荐一下产品，能够出口就行了，这是远远不够的。现在竞争非常激烈，需要的是跟外商双向沟通、双向交流，也就是说一定要使你的产品满足当地消费者的需求；否则的话，你出去的产品就是低价格低档次的，非常缺乏竞争力。现在不应该停留在单纯出口型，而应该变成能够适应国外消费者的需求，按照他们的需求生产产品，这是非常重要的一点。”
基于此，海尔提出了一个“国际化的海尔”的概念，国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体，最终成为一个具备在当地融资，融智功能的本土化的海尔。对此，张瑞敏充满信心地说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”
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一个企业在海外拥有多少公司和工厂并不重要，关键是能否充分利用当地的资本与人力资源，在当地融资、融智。唯有这样，才是真正的国际化企业。
环环相扣的战略转移
张瑞敏如是说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。”
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回顾海尔所走过的每一步战略，张瑞敏深有感慨，他认为，海尔的每一步战略都本着两点原则：一是要有差异化战略，二是要及时进行转移。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。”
海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的。没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。也就不可能使全球化的战略那么顺利地走向世界的各个角落。所以，海尔的四次战略转移是环环相扣的，这正体现了张瑞敏卓尔不凡的企业战略。
在社会普遍认为多元化走不通时，张瑞敏仍不改初衷，他认为，一个产品就算吃遍全国也没有多少利益，既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。张瑞敏分析到，行之有效的管理优势，深入人心的品牌优势，一天申报两项专利、一天开发一个新产品的技术都是海尔的综合优势，海尔应该“以综合优势对单项优势。”
1984年到1991年，海尔花了7年的时间专注于研发、销售冰箱。在冰箱稳居行业榜首后，才开始研发洗衣机等其他家电产品。1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5亿元；全国100多家冰箱企业，只有海尔产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
从1992年起，海尔开始进入“多元化发展阶段”，也就是张瑞敏所提出的“东方亮了再亮西方”战略。海尔逐步向黑色家电与信息产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，跻身全国同行业前三名。这值得骄傲，但还不是海尔最终希望达到的目标。张瑞敏说：“由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。”张瑞敏继而提出海尔扩张的理念：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力--新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人做多大的规模--人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。
迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元。其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，16年来，平均增速为63%。
张瑞敏认为，一个战略成功之后，往往有一个思维定式，很难转向另外一个更高层次的战略，往往用过去的一个成熟战略思维定式再来做新的工作，这样就很难做好。张瑞敏说：“国际上认为企业20世纪80年代应该以品质作为主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了我们的质量；90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了；2000年应该是速度，我们就是做国际化。2006年全球经济一体化大势下，世界是平的，我们做全球化，‘走出去、走进去、走上去’，所以我们的战略和国际上推崇的管理思想是相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。”
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企业发展的过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功正在于这种战略更替和转移的成功，能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
“三个三分之一”战略
张瑞敏如是说：“海尔在国内生产、国内销售的，占1/3；国内生产、出口国外的，占1/3；海外生产的、海外销售的，占1/3。现在国内和出口这一块，基本上能达到这个目标，下一步就是加快后面一块。”
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1998年，海尔开始进入国际化战略阶段，这个阶段的主要任务是增强国际化的核心竞争力，成为中国的世界名牌。作为一只一直待在“内海”的小鱼，如何防止被世界海洋的“鲨鱼”吃掉呢？为此，张瑞敏提出了“三个三分之一”战略。张瑞敏解释说：“海尔的战略是，无论是哪个产品，在一个区域市场中占有率应该不低于25%，不高于30%，因为这存在着一个边际效益递减的问题。海尔在国内生产、国内销售的，占1/3；国内生产、出口国外的，占1/3；海外生产的、海外销售的，占1/3。现在国内和出口这一块，基本上能达到这个目标，下一步就是加快后面一块。”
张瑞敏进一步分析到，在国内市场，海尔的主导产品已经占有国内市场的30%，如果份额再高，边际成本就会增加，边际效益就会下降；另外，从出口成本的角度考虑，美国把从亚洲进口产品的集装箱运价提高50%，别的国家也相应提高了进口产品运费，加入世贸后非关税壁垒还可能会进一步增高。要降低进入成本，避开非关税壁垒，就必须走进壁垒的内部。中国加入世界贸易组织后，卷入全球化经济的过程将进一步加速。为海尔提供零部件的供货商就有很多位列世界500强。国内企业被国外“鲨鱼”吃掉的事屡见不鲜，待在“内海”也并不一定安全。张瑞敏认为，海尔之所以要“出海”，更为直接的目的是通过开辟“第二战场”迅速提高企业的竞争实力。
为了实现“三个三分之一”的构想，海尔在国际市场开拓方面遵循两个战略：一个是国际市场开发战略，即“先难后易”--坚持打海尔品牌出口，使产品先进入发达国家市场，取得成功后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场；二是国际化品牌战略，通过播种、扎根、结果三个阶段，开发出国际知名品牌。此外，张瑞敏还提出了“创牌”不“创汇”的方针，突出强调了海尔的“知名度”、“信誉度”、“美誉度”。张瑞敏表示，海尔出口产品开拓海外市场，要凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的，打“知名度”；按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，实现设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”，打“信誉度”；以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，使海尔文化与当地文化融为一体，成为强有力的本土化名牌，打“美誉度”。
作为一个企业家，张瑞敏的气魄是宏大的，他要搭建国际化大企业的框架，让海尔成为世界一流公司。张瑞敏说：“现在很多跨国公司一进入中国市场，首先喊的就是要打倒海尔，所以国内这块要守好，而拳头是要坚决打出去的。加入WTO后，海尔已经感受到先行者的回报了，我们在海外的收益就是证明。海尔国际化从难到易的道路一开始就比较明确，因为海尔的目际就是创名牌，要是到发展中国家去，那就很难，因为它的要求比较低，标准低，就会给我们的员工一个错觉，以为跨出国门就是这个要求，但是到发达国家就不一样了，要以更高的要求来挑战自己。”
智慧小语
“三个三分之一”看似是一种巧合和偶然，实际上体现了张瑞敏卓尔不群的战略统筹与部署能力，他将国内与海外出口有条不紊地运行起来，不偏不颇，相得益彰。凡事预则立，不预则不立。任何一个战略的制定，都要经过精细、严密地论证与研究，由此得出的理论才能具有出其不意的惊人效果。
兵无常势，水无常形
张瑞敏如是说：“我认为，如果说海尔有什么经验的话。那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。”
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有不少曾占据行业领先地位的企业，呼风唤雨，纵横一时，但由于忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，导致自身的竞争优势严重受损；还有一些企业采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，不能把企业一时的优势转化为长久的胜势，最后难免失败出局。
张瑞敏在企业战略的制定方面，深受孙子兵法的影响，谋势而后谋利，是他卓越战略思想的集中体现。有的记者曾经问张瑞敏：“您觉得海尔最大的经验是什么？海尔的成功别人能克隆吗？”张瑞敏说：“如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话。那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，做完全是另外一回事。”
张瑞敏将“兵无常势，水无常形”的兵家法则成功地运用到企业经营之中，他认为，企业要先于竞争对手洞察市场可能的变化方向，并因之采取不同的灵活行动，这样才会立于不败之地。海尔集团总裁、张瑞敏的得力助手杨绵绵在接受中央电视台采访时说，张瑞敏的最大特点是“变”。特别是在创业之初，张瑞敏总是在变。当时杨绵绵曾问过张瑞敏，为什么总是想建新房子？张瑞敏说：“那说明我们有实力，而且可以不断设计出新东西。”张瑞敏认为，“变”可以给企业带来很多好处：一是给员工创造压力，迫使其在“变”中求生存，在“变”中求发展；二是让员工有危机感，因为人人都有可能被淘汰出局；三是在变中发现问题。很多企业的经营思路、岗位、部门长时间不变，一旦出问题就是大问题，而在变动中往往会提前发现问题。
张瑞敏经常学习毛泽东的《实践论》、《矛盾论》，并把毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的战略成功地运用到海尔的市场运作上。如果留心观察就会发现，张瑞敏干一件事很少采取遍地开花的做法，而是集中力量局部突破，做好了再推广。市场也是这样，在某个地方做成了，再大面积推。张瑞敏说：“我现在有几十个系列、上万个规格，但不是一下子进去，而是排成一列纵队，如果哪个产品在本地市场最受欢迎，就让它做纵队的排头兵，它站住了，其他的再跟进。比如说在美国，我们是先让冰箱介入；但是在欧盟，我们是让空调先介入，欧盟过去不用空调，现在开始用了，我进去就是一个很好的空间。在东南亚主要是让洗衣机先介入，因为他们的消费比较低，开始选择家电一般会选择洗衣机。就是说针对不同区域的消费需求，根据不同的特点来制定不同的介入策略。这样进去以后受到的阻力比较小，而且一旦遇到失败的话，不会造成很大的波动。”
智慧小语
正如英特尔的葛鲁夫所言，这是一个“只有偏执狂才能生存”的年代。企业必须致力于在内部培育一种变革文化，以免给企业带来竞争优势的有形和无形资源陷于流失。应该设法强化企业的适应能力，注重竞争环境的动态进程，以创新的方式为企业增添独特的价值。只有这样，才能使企业在市场上保持可持续的竞争优势。
“人单合一”的全球化战略
张瑞敏如是说：“海尔模式，就是‘人单合一’！”人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。”
精彩解读
2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略，这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。张瑞敏解释到，“人单合一”模式是一种在刀锋上生存的竞争策略，与海尔的全球化扩张密切相关。怎样才能确切地知道世界各地客户的不同需求，并保证其能够迅速而准确地得到满足，这是摆在海尔面前的严峻课题。从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种全球化战略，也是实现持续发展的新模式。张瑞敏赋予了“人单合一”这四个字相当高的地位。他说：“海尔模式，就是‘人单合一’！”人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。”
具体来说，“人单合一”就是要求海尔的每个人都有自己的订单，都要对订单负责。张瑞敏认为，很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责，库存、应收也都是这样造成的。所以，张瑞敏要让海尔人首先理解的是--订单就是市场，每一个人都要和市场结合在一起。也就是说，人的素质越高，订单的质量也越高。获取更多有价值的订单，而且不产生库存、不变成应收账款。换而言之，订单在市场创造的价值，体现的正是人的价值。
此外，张瑞敏还创造性地提出了检验和考核“人单合一”模式的标准--“三个零、三个A”。张瑞敏解释说：“‘三个零’即：零距离、零库存、零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解你要什么，然后我来超前一步设计出产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。而零库存和零逾期就是直销直发。‘三个A’，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A等级，也就是我们所说的价值链。它能考核‘人单合一’模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这两个A，就是研究怎样去超越别人，达到创海尔世界名牌的目标。”
总之，“人单合一”模式最后要推进的目标非常明确，就是创造海尔世界名牌！张瑞敏非常清楚，要创造世界名牌，就必须和竞争对手竞争，并超越他们。但是竞争对手目前的实力都非常强，海尔不可能在短时间内拥有比竞争对手更强的技术和更雄厚的资金，海尔唯一可以做的，就是通过把每个人充分发挥出的创造力，来提升能力并与之竞争。因此，实现“人单合一”，既是时代的要求，也是竞争的要求。
为了使“人单合一”的战略更有执行性，张瑞敏曾到海尔在欧洲的企业去亲临考察，海尔欧洲的经理人有的是曾在世界名牌企业工作过的，他们说：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”张瑞敏对他们说：“如果你按照你在原来那个公司的思路来做今天的工作，那么我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照‘人单合一’这个模式真正去做，就一定可以超越。”张瑞敏还表示，海尔的员工仅有观念创新还不行，还必须用流程再造来保证观念创新所要达到的目的，最后通过推进一个直销团队形成一个企业文化的氛围。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。