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“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”
中国人自己的管理方法
柳传志如是说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”
精彩解读
当决定做外国公司的经销商时，柳传志发现，联想必须在了解中国计算机市场的基础上，充分学习外国企业的管理方法。幸运的是，他选择了惠普公司作为联想的“老师”。作为惠普的经销商，联想比较全面地学到了怎样组织销售渠道以及怎样开展销售。与此同时，柳传志也研究了英特尔和微软等国外知名公司，还经常利用工作之余的时间阅读外国管理杂志。
在人力资源管理上，IBM、HP等国际大公司都曾是联想的老师，双方的人力资源部门多年来都保持着密切的关系。此外，柳传志还陆续选拔了一些在第一线摸爬滚打，对内忠诚、对外精明的年轻同志到美国、欧洲去进修。柳传志曾对大家说，这种学习不是一般意义上的学习，一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然就要让位，这是历史的必然。最重要的一点是，柳传志希望根据中国的实际情况，而不是盲目地、不顾实际地跟随西方管理理论来做事情。
柳传志坦言，西方市场经济发展早，比较成熟，在不断总结的过程中，也融合了一些东方的经验，他做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的职责，这是建立现代企业制度的根本性问题。
柳传志最佩服的CEO是GE（通用电气公司）的杰克.韦尔奇。柳传志曾带着问题去美国参加GE管理中心的高级经理人研修班，去向他心中的管理学大师杰克.韦尔奇请教，在参加GE的管理中心高级经理人研修班以后，柳传志对收购兼并成功的原因有了一些深刻的了解。一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是能跟人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，如何进行文化的磨合将是一个至关重要的问题，其中尤其需要很多具体的步骤，不是光有一句空话就行。柳传志坚信的是，联想要有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。如果自己都不清楚，当收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。另外，对于收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。当对方也是很强的企业时，该怎么做；当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整。
柳传志虽然注重学习西方的管理经验，但是他坚决反对一味照搬。因为各国有各自不同的国情，有不同历史发展时期，应该根据自己的情况来进行运用，这是提高企业管理水平，同时也是和世界接轨的一个重要的途径。柳传志认为，中西合璧才是企业管理的方向。他说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。”
而联想今天所取得的成就可以说很大程度上归功于不断学习西方先进管理经验并与自身的探索相结合。通过对西方企业的学习，柳传志学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个具体步骤推进下去。为了引入国外先进的管理方法与观念，联想还与国际上一些知名的顾问咨询公司进行合作，比如，联想与CRG咨询公司的合作，参照CRG咨询公司的“国际职位评估体系”联想在集团内开展了岗位评估、统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
智慧小语
西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。柳传志创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，以规范化、科学化的管理为基础，用人情、亲情进行调整，使联想逐步成为一家符合现代企业制度、具有国际竞争力的集团公司。
“管理三件论”的诞生
柳传志如是说：“联想之所以能够成功，一个不可忽视的因素就是联想在管理中做好了三件事情：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。”
精彩解读
1991年到1992年，中国政府连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此，美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等大批外国PC企业进入中国市场，大大促进了中国市场的发展，每年的市场增长率几乎都达到了100%。但是，PC企业作为一直被保护的民族品牌，却遭受了致命的打击，而联想同样也面临着非常严峻的形势。1994年初，联想连续开了三个月的会议，研究的核心问题是：在资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理。经过反复地论证研究，柳传志决心打自己的品牌。也就是这一次讨论，让联想诞生了著名的“管理三件论”。
第一件，在保证质量的前提下降低成本。
柳传志认为，对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的，其中包括元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，元器件成本是特别突出的。在整个成本和费用中，元器件成本占到了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。因此，元器件的价格控制是所有成本中最关键的因素，如何降低库存周期就成了降低成本的重点。
当时，柳传志用了一个最笨的办法，就是用“小步快跑”的办法订货。及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况，根据“库存”和“销售”及时调整向供应商的订货。在当时销售量一年仅十几万台的情况下，这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在应收账款的问题上，联想的处理方式卓有成效。联想2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。其次，联想制定并坚决执行了一套适度有效的放账制度，把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。1999年至2000年，联想建成了自己的ERP系统，柳传志认为，这是真正使联想的成本全面降低的重要因素。
第二件，发挥产品技术的优势。
产品技术是柳传志自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量、速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求的，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果，从而提高了毛利。
1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“Internet”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。
联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
第三件，强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力。
在中国，家用电脑发展很快，2002年，北京、上海、广州、深圳等大城市的家用电脑比率就达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开。
联想一共有3000家下游代理商2001年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见联想对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
柳传志的“管理三件论”在其管理中发挥了不可替代的作用，有了它，联想才日益成熟起来。
智慧小语
概括起来，柳传志的“管理三件论”主要体现了三个方面的关系：成本、技术、市场。首先，要在保证质量的前提下降低成本，既不损害消费者的利益，又可以为企业赢得更多的利润；其次，用技术优势占领市场；最后，开拓市场并加强销售渠道管理。柳传志提出的这三个方面，环环相扣，既相互制约，又相互促进，不仅对于PC行业，对于其他企业来说，依然是成功管理的不二法宝。
从“平底快船”到“大船结构”
柳传志如是说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”
精彩解读
从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，没有层级之分。这种管理模式能够保持组织的灵活性与决策的快捷性，还有利于资金批量投放、快速回笼。
“平底快船”结构是针对联想当时规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。
1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品大幅度增加。而它原来的“平底模式”已经不能适应企业的快速发展了，而且产生了很大的弊端。比如，当时联想在各地的子公司不听北京总公司的号令，放任自己“化小船”，个别子公司甚至出现了贪污腐败的行为。于是，柳传志将“平底快船”模式改为“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新的局面。对于即将做出的战略调整，柳传志说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”
1989年12月，柳传志在人民大会堂发表名为《创办走向世界的计算机产业》演讲时，谈到了联想“大船结构”管理模式的诞生背景。
1987年底、1988年初之际，中关村街上几百家公司如雨后春笋一般发展了起来。对于这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展、建立什么样的企业模式等问题，一时间众说不一。当时，有的人提出分散经营，实行小卫星制，小诸侯制，柳传志觉得也有道理，一来管理上灵活，容易调动下面的积极性，二来领导也比较超脱。但与此同时，柳传志也注意到，兵力分散正是我国多年来科研管理上的一大弊端，当时的一些新兴企业，内部都或多或少地出现了“小摊贩”、“小山头”的脱钩现象，导致企业发展停滞不前。柳传志认识到，当今世界经济的发展趋于协作与大联合，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，联想开始提出了“大船结构”管理模式。
柳传志提出的“大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思。一是集中指挥，统一协调。围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门。实行人员、资金统一调动管理。企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。二是自1988年开始，各“船舱”（即各专业部门）实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。三是逐步实现制度化管理。四是实行集体领导，董事会下设总经理室。总经理室有四名成员，两名在香港，两名在国内，实行海内外统一指挥。
随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想以及联想人独具特色的企业文化。
智慧小语
从“平底快船”到“大船结构”，联想形成了强有力的整体，产生了“1+1>2”的总体效益。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术的拳头产品，形成了技、工、贸、信息、服务五位一体的产业，增强了企业的竞争能力抗风险能力，更有利于大型科技企业管理人才的培养，这一切，都要归功于柳传志审时度势、及时调整企业战略的管理思想。
从“大船结构”到“舰队管理”
柳传志如是说：“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”
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1997-1998年，联想经过不断扩张，顺利地实施了股票上市、海外抢滩等重大决策，逐步确立了全方位、多格局的经营战略，联想的视野已由原来的一时、一地扩大到进行全球化经营了。用柳传志的话说，“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”因此，柳传志在继“平底快船”与“大船模式”之后，又于1994年提出了“舰队模式”的管理理念，联想由此进入了第三个管理阶段。
实际上，在柳传志还没有提出“舰队模式”的管理理念之前，“大船模式”就已经存在许多与企业发展背道而驰的问题了。“大船结构”强调中央集权，虽然有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上阻碍了“小船”的发展，导致员工缺乏工作积极性。1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是国外品牌大量抢占市场份额，外部环境异常严峻。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了不可协调的矛盾，严重阻碍了企业的发展。
为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”。这种管理模式在释放各条“小船”的同时，用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。1994年，柳传志把公司原有的经营部门按产品分为14个事业部，在公司总体战略部署和统一经营计划下，事业部对产、供、销实施统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。各个事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，自己建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。
1994年3月19日，联想成立了微机事业部，任命29岁的杨元庆为总经理。柳传志向事业部充分放权，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务等环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。从此，联想的管理思想正式由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
“舰队管理”模式的优势在于，不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且还加入了以人为本的管理思想。此后，联想的销量迅速增长，达到了“通过加强管理来促进业务的发展，业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。
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正所谓顺势者昌、逆势者亡，自然变化的规律、人生动态的规律、社会发展的规律，这些规律只能顺从不能违背。不论对于个人还是企业来说，只有不断地调整自己的经营理念，使管理模式与客观环境相适应，才能在竞争激烈的商海立于不败之地。从“大船”到“舰队”，柳传志以其“识时务者为俊杰”的超凡智慧，带领联想乘风破浪，顺势而为。
开会迟到者要严肃罚站
柳传志如是说：“在我们公司有规定，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的人需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃地站一分钟，不是说随随便便的。”
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在有些人看来，开会迟到是再小不过的事情，但是在联想，却是不可原谅的事情。柳传志认为，立下的规矩是要严格遵守的，如果每次开会都有人迟到的话，所有的事情就都议不成了，所以柳传志定下规矩：只要不请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。而且，罚站的方式是大家先把会议停下来，看着迟到的人站一分钟，像默哀似的，让迟到的人感觉自己非常难看。二十多年来，联想的开会迟到罚站制度一直延续下来，无一人例外。
柳传志刚开始制定迟到罚站这个规矩时，原计算所科技处的一个老处长，也是柳传志以前的老领导，就成了第一个“始作俑者”。柳传志回忆说：“罚他站的时候，他站了一身汗，我在这儿坐着也是一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
联想的创始人之一，联想最早的副总经理、副总裁张祖祥也因为开会迟到被罚站过。
就连柳传志本人也曾被罚站过三次。
除了罚站制度之外，柳传志在联想创立之初，还为联想设立了若干“天条”，这些“天条”成为联想不可触摸的雷区。天条的意思就是谁违反了绝对不行。联想天条”的内容包括：不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系牟取私利等等。
这些条条框框的“天条”制度对于大多数公司来说只是形同虚设，但在联想，对于触犯“天条”的员工，一定会受到类似于军法处置的严厉惩罚。柳传志表示，公司对表现优秀、贡献突出的职工给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式的奖励，对犯错误或违反“天条”的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。据柳传志说，1990年以前，公司有五个年轻同事，由于不遵守公司的规章制度，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。现在，有四个人都放出来了，他们出来后的第一件事情就是向公司领导表示道歉，然后再表示感谢。道歉就不用说了，为什么还要特意表示感谢呢？因为公司除了严格依照法律把他们送进司法机关以外，一直在积极地帮助减刑，一直减到一两年，目的是能够让他接受教育。这些人出来以后，十分珍惜再次工作的机会，做得都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人。这就说明，定了规矩以后，就坚决要执行。
在公司的正气引导和纪律约束下，联想逐步锻炼并造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍，而这一切，都要归功于柳传志当初制定的“严肃地罚站”制度。
智慧小语
管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整体的工作行为。企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，那才是最坑害人的！
允许CEO犯小错
柳传志如是说：“其实总体上杨元庆犯的都是小错。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。”
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美国公司是绝对不允许CEO犯错的，哪怕是一个微小的错误，也不允许出现。但联想不是这样，联想的管理是刚性与人性化的统一，既要讲原则，又要通人情。
对于人才的去留问题，柳传志有自己独到的见解。什么情况会把CEO拿下，什么情况下可以不计前嫌，继续留用，柳传志心里十分清楚。如果CEO不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人等等，那么尽管在任时为企业赢得了利润，也不可能长久地留在那个职位上。另外，当企业的形势发生变化时，有的CEO不能及时改进自己的工作方式，说出的话不能及时落实，在这样的情况下，即使业绩表现上还不错，柳传志也会坚决把他拿下。
但是，对于一些所谓的“小错”，柳传志还是会原谅的，甚至还会亲自出马为其“开脱”、“辩解”，这一点从柳传志对爱将杨元庆的态度上就可以体现出来。在2002年-2004年的两年时间里，联想的业绩不断下滑，联想内部甚至传出了杨元庆下课的风言风语。在这样的情况下，柳传志亲自出面为杨元庆“辩护”，柳传志说：“其实总体上杨元庆犯的都是小错。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害。”
按照西方国家的管理模式，做领导的就要完全跟着业绩的风向标转，绝对不允许CEO犯小错，不过，这种纯西方式的思维方式在柳传志这里并不完全行得通。柳传志认为，考察一个CEO合格与否，固然不能离开业绩，但是绝不是仅仅看业绩。如果做领导的完全跟着业绩的风向转，那么任何人都可以当领导，谁不会根据业绩好坏来换人呢！
归纳柳传志为杨元庆做的继续留任的辩护理由主要有：大环境变坏不在预料之中，预定的路线并没有错，只是执行上有问题等等。而这些，在柳传志看来都不涉及“德”的范畴，更何况这些都发生在“扶上马，送一程”的期间。
在柳传志的坚决保护下，杨元庆继续留在了CEO的位子上，柳传志对杨元庆说：“你不要管那些风言风语，你好好干，你想定了就按你的路去做。”
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人非圣贤，孰能无过。在“扶上马，走一程”的过程中，犯一点小错在所难免，只要不是“德行”方面的问题，就应该给其改进、提升的机会。允许CEO犯小错，并不意味着丧失原则的刚性，而是用更人性化的管理方式凝聚人心，这正是柳传志的明智之举。