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因时顺势，自强不息
柳传志如是说：“回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。”
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在“改革开放30年中国企业家”论坛上，柳传志认为，30年的改革开放成就了今天中国的经济和中国的企业家。回想自己的创业历程，他感慨地说：“回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。”
柳传志下海创业时，正处在改革开放初期的时代环境中，与计划经济下的大环境相比，已经有了翻天覆地的变化，那种企业只能按照政府计划一字不差地执行、只做计划认为“正确”而不做计划认为“错误”的事情、正确和错误都由政府部门决定的时代已经一去不复返了。当然，改革不可能是一帆风顺的，中间存在波折在所难免，但中国制度变迁的大方向已经成为定局--改变僵化的、束缚经济自由的旧体制，在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下，逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则，鼓励财富的创造，保护创造者的权益，让创造性的知识自由流动，让企业家的才能得到发挥，吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务，不断让劳动分工深化、不断提高劳动生产率。这一切，无疑给了柳传志极大的政策支持！
创业初期，柳传志曾信誓旦旦地说：“我们希望能造出机器来，能造出我们真正的国产机器来，能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外的机器相竞争的机器来！”
但是，柳传志刚下海的时候，企业生产产品需要有国家的批文。由于联想是计划外公司，很难拿到生产批文，柳传志虽然怀着满腔振兴民族工业的抱负，但是因为公司实力有限，规模不大，他的企业很难被“计划”上。
正如柳传志所说：“我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。这就使得我们如果以国内的计算机市场为依托，创办技工贸一体的产业路途充满艰险。这样，我们设计了海外发展战略‘三部曲’，迂回到海外市场这个广阔天地去发展，充分利用了国内外各种优势，形成了我们现在的有研究中心、有生产基地、有跨国销售网点的产业集团结构。这条带有极大风险的路，我们用三年的时间终于走通了。”
1989年底，行业主管政府部门的官员实地考察联想，并最终批准联想集团1990年在中国内地制造并销售联想牌电脑5000台，占1989年全年政府计划批准总量的5%。尽管这一数量并不大，但是联想牌电脑毕竟得以诞生。
智慧小语
因时顺势，主要考虑的是客观方面的原因，包括时代背景、社会大环境、政策支持等等；而自强不息则体现的是主观方面的努力，一个企业的发展要取得成功，主观、客观两个方面缺一不可，一味地按照主观想法去做，不结合具体的现实条件，往往会四处碰壁，寸步难行；而一味地循规蹈矩，不敢越雷池一步，又往往会错失很多机会。
做别人不想做和不能做的
柳传志如是说：“我们要做别人不想做和不能做的。”
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在结合市场分析自身之后，新技术公司有了自己清晰的思路，他们没有把主要精力放在买卖计算机上，而这恰恰是当时国内众多的计算机企业所做的，柳传志说：“我们要做别人不想做和不能做的。”于是，他们选择了另外一条路--计算机服务。柳传志和伙伴们认识到，公司的优势在于自身的技术。恰好这时候中国科学院进口了500台IBM计算机，要配给其下属的上百家研究院，王树和柳传志几位得知后，柳传志和现在的常务副总裁李勤几乎天天跑中国科学院。当时的信通公司和其他几家公司也在争这笔业务，但是，柳传志表示只收价格4%的维修服务培训费，使其他公司无从下手。新技术公司有很多人曾经参与过我国大型机的研制，技术力量很强，加上这些人坚持不懈地争取，终于感动了中科院的领导，于是，科学院决定把这500台计算机的验机、培训、维修的业务交给柳传志。
为了这笔大业务，柳传志和一起创业的几个人蹬着三轮车运送机器，周晓兰和贾婉珍等人在后面推着，这批高级知识分子是怎样在中关村大街上大汗淋漓地卖着苦力，此中“艰辛”可想而知。
终于，柳传志和他的同道者们在那两间简陋的小平房里就迎来了创业阶段的第一桩大生意。500台计算机把两间小屋堆满了，由于场地小，排不开，只好腾出一间屋子验机。其他人便都挤在另一间小屋子办公。这笔业务做得非常不容易，做完之后，扣除3%的成本，只剩下1%的利润，但是，由于李勤等人服务、培训工作做得非常出色，得到了用户的一致好评，最终把他们的服务费涨到了7%，就这样，他们终于掘得了“第一桶金”，挣到了公司的第一笔巨额利润70万元。柳传志认为，赚这笔钱主要靠的是技术，是以验机、培训、维修机器等为主要服务内容，采取出卖技术劳动力的方式赚取的。这种方式的好处是不需要很多投资，而他们出卖的技术是国家几十年投入在他们身上的成本，不需付费，这可能是新技术公司积累资金的最好方式。
智慧小语
别人不想做的，是思路问题；别人不能做的，是实力问题。如果能够将思路和实力结合在一起，想别人之不想，做别人之不做，就可以在创业的道路上先声夺人、出其不意，何愁掘不到“真金”呢！
一招鲜，吃遍天
柳传志如是说：“联想要做那些外国大公司不愿意做、国内公司做不了的事情。”
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中国有一句俗语，“一招鲜，吃遍天”。一个企业要搞产品创新，总要有一些绝活儿，或者是别人造不出来的东西你能造出来，或者是别人能造出来的东西你能比别人造得更好，也就是所谓的“人无我有，人有我精”，如果做不到这点，消费者就没有理由一定要购买你的产品。柳传志深知创新对于企业发展的意义，在他的带领下，联想走上了一条富有特色的产品技术创新之路。
在1995年的一次研讨会上，柳传志曾经就联想应该选择做什么事情的问题发表过阐述。他说：“联想要做那些外国大公司不愿意做、国内公司做不了的事情。”首先，如果市场没有需求或者需求相对较小，哪怕学术价值再高，也坚决不做；其次，如果是人人都能做的，他也不做。联想在发展壮大过程中做出的几次重要选择，正是柳传志这种创新精神的有力体现，从中，我们不难发现一些共性的道理。
继联想汉卡推出之后，1989年，联想推出的第二个重要创新产品--联想电脑主机板正式投放国际市场，这项产品使联想成功地叩开了国际市场的大门。电脑主机板在整个电脑制造业中是一个市场需求量大、利润率不高的产品，它要求制造企业具有相当高的技术能力，同时在电脑行业中又属于劳动密集型产品。在1989年以前，台湾垄断了世界电脑板卡制造业，进入九十年代之后，联想集团率先打破了台湾的垄断。
国际电脑市场风云变幻，英特尔推出一个新的芯片，微软公司推出一个新的软件，立刻就能够在几个月的时间里投放到市场。由芯片到主机板，再由主机板到电脑整机，一项新技术会在几个月时间内把这整个链条拉动。处于这个链条中间的主机板制造企业，如果它的产品创新能力不够，比如奔腾芯片出来了，却不能够在两到三个月内推出相应的主机板，那么你就会被人从这根链条中取掉。今天的电脑板卡制造商，它的产品创新能力首先表现在对电脑核心技术的跟踪上，一步跟不上步步跟不上，然后才是同类产品的创新比较。今天，全世界每十台电脑中平均有一台电脑使用着联想生产的主机板，联想集团何以能够做到这一点呢？1989年，柳传志提出“田忌赛马”的产品策略。所谓“田忌赛马”，就是在电脑主机板这个领域投入代表中国计算机技术最高水平的一流人才，这与发达国家和地区的做法大相径庭。制造业利润薄，国外企业不把主要精力和人才放在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。联想看准了这个机会，把我们国家计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业，用柳传志的话说，这叫做“用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马”。
与电脑主机板相比，联想家用电脑更能表现它的产品创新能力。1992年以前，中国的家庭电脑市场是充满诱惑的，中国电脑界有很多人在打家庭的注意，中国近亿户城市家庭对于已经看到美国30%以上家庭拥有电脑的电脑厂商来说，可谓心动不已。从人口绝对数量和经济发展速度来看，中国将成为本世纪最后也是最大的电脑市场。
在这样的时代背景下，联想集团推出了第一代“联想1+1”电脑，它的零售价只有三千多元。这种电脑没有硬盘，使用黑白显示器。从运行软件和学习电脑来看，可以满足多方面的技术要求。在1992年和1993年的时候，中国的电脑都是针对企业这样的团体用户设计的，售价多在一万多元以上。“联想1+1”则是针对家庭使用的电脑，性能价格与商用机有很大差别。准确地说，第一代“联想1+1”是一款中国消费者很容易买得起，同时具有很高使用价值的好电脑，这一点十分重要。
1994年，联想集团开始推出第二代“联想1+1”电脑。这个时候，中国家用电脑市场已经开始逐渐升温，越来越多的家庭有了消费电脑的欲望。“联想1+1”第二代电脑保持了第一代电脑易使用的特性，并且开发了一系列家用电脑软件，在电脑配置等各个方面都比第一代高级很多，零售价也提高到一万多元。毕竟第一代“联想1+1”电脑档次相对较低，而消费者的购买普遍呈现一种规律，当接受一种完全陌生的商品时，他只会作试探性的购买。而一旦接受之后，他会迅速产生购买更完美商品的愿望。因此，家庭电脑这个市场一旦叩开之后，第一代“联想1+1”就不能满足人们使用高级精品电脑的要求了。
应该说，第一代“联想1+1”满足了消费者试探性购买的需求，而第二代则满足了完美性购买的需求，正是由于联想家用电脑的这种创新，奠定了它在中国家庭市场的绝对优势。
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联想的产品创新是一次次的智慧体现，人们可能会对这一次次创新的神奇以及作用感到钦佩。但事实上这并不重要，重要的是联想能够始终保持这样一个产品创新的机制，这是企业产品能够不断创新的保障和源泉。
环境逼着你冒风险
柳传志如是说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。”
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创业是需要冒一定风险的，尤其是在初始阶段，这就要求企业经营者不仅要有才能，还要有超强的奉献精神。为什么国有企业通常办不好呢？主要是由于经营者因为公有资产无人负责而浑水摸鱼，再有就是认为公有资产与自己无关，但求无过。
联想在创业的过程中，内部也曾产生过关于风险问题的争论，最有代表性的当数“柳倪之争”。1994年，联想公司的两大核心人物--柳传志和倪光南产生了严重的分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。“柳倪之争”后来被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。
1995年6月，柳传志第一次就“柳倪之争”问题发表公开讲话，他说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯着你不放，不断从工作中寻找各种上纲上线的毛病，那么企业的领导人只有两条路，要么辞职，要么就任何事情不要做，和企业一起坐以待毙。”
柳传志冒过的这些风险，在今天看来或许微不足道，比如在奖金超出工资部分三倍税负的情况下，他冒险开了一张支票，直接到南方支取现金给优秀的员工发放奖金；1990年，市场上根本没有平价的计算机配件流通，正规渠道进来的配件价格又高得出奇，公司根本无力支付，于是，他冒险买进走私入境的配件进行机器组装。柳传志认为，冒一点儿风险是不得已而为之的事情，因为落后的制度和客观的环境逼着你必须绕道而行，或是做一些相关的变通，否则，就只有死路一条。而事实证明，柳传志当年“敢冒天下大不韪而为之”的精神是顺应时代发展要求的，具有极强的前瞻性，就在不久之后，中国的政策发生了翻天覆地的变化。
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鲁迅先生说过，这个世界上本来没有路，走的人多了也便成了路。在创办企业的过程中，很多看似“山重水复疑无路”的困境，都是靠甘冒风险、勇于开拓的精神战胜的。当然，冒风险也要有原则性，什么样的风险可以冒，什么样的风险坚决不能碰，一定要确立明确的行为底线。
不要老跑在别人后面
柳传志如是说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”
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一万年太久，只争朝夕。
虽然创业之初，柳传志也曾下定决心踏踏实实地跟在微软、IBM、英特尔等大公司后面“吃土”，但是在他心里，无时无刻不在等待着超越对手、寻求突破的机会。经过21年的发展，联想不再甘于“吃土”，伴随着柳传志精心策划的收购行为的全面开展，一家PC年销售量1400万台、年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业--新联想终于在中国诞生了。
每当回首创业经历的时候，柳传志都显露出大多数成功者惯有的自我欣赏，他说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。”
进军海外成功以后，柳传志的步子迈得越来越大了，从进军海外开始，联想第一次制定了一个长远的战略目标，并分几步具体实现。柳传志说：“学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
然而，更精彩的还在后头，从20万元起家，20年间飞速发展；2002年营业额达到202亿港币；2003年，联想电脑的市场份额达28.99%，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一；至2004年3月底，联想集团已连续16个季度位居亚太市场首位。柳传志用20年时间演绎着龟兔赛跑的故事。尽管到2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆“试水者”，但联想的大收购还是使其一跃登上过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰，此前，从来没有一家中国企业吞下如此之大的西方标志性企业的资产。
面对如此辉煌的成就，柳传志信心满满地说：“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这句话无异于为联想人立下了军令状，既然说出去了就一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿美元以后是不是还不够进500强，那时候是不是门槛又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
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做企业有时就像赛跑一样，一时地遥遥领先并不能决定胜负与成败。柳传志用20年龟兔赛跑的成功经验告诉我们：跑在别人后面“吃土”只是一个过程，目的是踏踏实实地积累经验，把“土”垒成“台阶”，一步一步地往上走，最终超越对手，成为真正的领跑者。
要实力，不仅要勇气
柳传志如是说：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”
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柳传志不是一个喜欢“赌博”的人，或者说，他不喜欢别人说他是在“赌博”。在谈到联想并购IBM.PC业务时，柳传志说：“联想是做到了‘1+1>2’。”
但是，在最初听到并购提议的时候，柳传志却是投了反对票的，至少在一开始，他认为这是一盘“非1即0”的险棋。不过，随着柳传志与杨元庆沟通的深入，柳传志发现，这个跨国并购战略还是有成功的可能性的。以前，IBM主要针对的是商用大客户，他们不做家庭、个人的电脑产品，而这方面正是联想的强项，所以这二者相加，联想的效益就出来了。柳传志想通过这种优势互补，真正实现“1+1>2”的战略构想。
谈到当初是怎样做出并购的决定，柳传志这样说：“当时比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场“非1即0”的险棋。二次讨论时，元庆他们的信心和决心感染了我，我感觉到他们还是有能力把跨国并购做成的。”在日后的演讲中，柳传志多次提到并购不只有成功和失败这两种可能，还有及格和不及格等种种可能。很显然，正是基于对未来可能出现的风险和后果的全盘考虑，柳传志最终做出了支持杨元庆并购IBM.PC的决定。
对于联想集团收购IBM.PC业务这项决定，不仅柳传志本人对此产生过怀疑，就连权威的业内人士也纷纷表示反对。戴尔公司总裁迈克尔.戴尔曾这样说：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”
全球第三大笔记本电脑制造商东芝也说：“除非收购IBM的PC业务能明显地降低成本，降低的幅度达到20%~30%，否则联想集团收购IBM的PC业务没有什么好处。”
面对非议的声音，柳传志非常清楚，不看好联想收购IBM的PC业务的人，一是竞争对手；二是消费者。竞争对手不希望看到这样的事实，他们甚至在诅咒这场收购，并希望它失败；消费者则担心联想是否能够提供高品质的电脑。
2004年12月8日，联想成功收购IBM.PC业务后，柳传志给联想全体员工写了一封满怀激情的信：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！”
柳传志之所以要在这个时候给联想全体员工写这封信，并且在这封信的结尾发出这样掷地有声的号召，是希望联想全体员工上下一心，共同努力，以实际行动来回应对手的不屑、同行的质疑、民众的忧虑。
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从最开始对收购IBM.PC业务表示怀疑与忧虑，到最后下定决心、坚决执行，柳传志体现出了超乎常人的胆识与气魄；但是，在“大门已经打开，脚已经迈进去”之后，他却以掷地有声的言辞呼吁全体联想员工，“你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气”，从中我们不难看出，柳传志是一个有这深谋远略的企业家，他深知，勇气只是实力的“强心针”，要想站稳脚跟，还是要靠实力来说话。
高科技企业发展的四道关口
柳传志如是说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。”
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柳传志在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。”
观念、环境、机制、管理，这是柳传志给出的高科技企业发展的四道关口，也可以说是联想在成长过程中曾经遇到的层层阻碍。观念虽然是无形的，但却像水一样，会给企业造成很大阻力。如果机制欠缺，环境恶劣，或是企业管理能力不够，也会阻碍高科技企业发展。
在“四大关口”之中，柳传志将“环境”看作比较重要的因素之一，他在准备退居二线、将宝座交给接班人时，仍然对此有所担心，生怕杨元庆、郭为等人对“环境”未能有深刻的洞察。柳传志说：“年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。”
同时代的企业家往往忽视环境对企业的影响，而柳传志的高明之处在于，他很清醒地认识到环境是影响企业生存的一大变量，而且是有相当权重、不受其控制和掌握的变量。柳传志曾把“环境”比作企业内外部的空气，他说：“一般做企业，要保证在企业内部、外部有一个湿润的空气，才能健康发展。内部有清新的气氛，外部在这个行业、一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题，这个问题只是一个变量，不至于产生连锁反应。”
此外，柳传志还对年轻同志在环境认识上提出了几条中肯的建议，他说：“一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险，这种情况曾经发生过，但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。”
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人的生存离不开“空气”，企业的发展同样离不开“环境”。只有在内部环境与外部环境都保持“湿润”的情况下，企业才能得以健康、有序的发展。