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柳传志商道真经
赵子仪 |
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本书由明天远航授权掌阅科技电子版制作与发行
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“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”
我是自己非改行不可
柳传志如是说：“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多么有成就，是领导硬让他们改行，我可不是，我是自己非改行不可。”
精彩解读
1983年，已到不惑之年的柳传志迎来了人生中最不“安分”的时光，用他自己的话讲，“实在憋得不行了”。柳传志觉得，一辈子在中科院做研究无法施展自己真正的抱负和才华，他开始了“静极思动”的思考。
恰好，那时科学院干部局向研究所要人，柳传志就“跳”了出去。不到一年的时间，中科院计算机所开始改革，决定自己创立企业，柳传志觉得这才是自己真正想要的，于是“又赶紧往回蹦”。幸运的是，他真的“蹦”回来了，而且创造了人生的奇迹！
当时，中国正处于改革开放时期，社会上流传着一些诸如“造原子弹不如卖茶叶蛋”的说法。一方面，头脑活络的人开始尝试下海经商，他们在外面接一些私活，一天能多挣几十块钱；另一方面，还留在研究院的研究员们早已军心不稳，对于办企业的事将信将疑，不太情愿把自己的未来寄托在这样没有承诺的事业上，所以采取了观望的态度。只有柳传志态度异常坚决，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多么有成就，是领导硬让他们改行，我可不是，我是自己非改行不可。”
1984年11月1日，联想集团的前身--中国科学院计算技术研究所新技术发展公司正式挂牌成立。柳传志和另外10名不“安分”的知识分子在这里开始了人生的新起点。公司刚成立的时候，只拥有中科院计算所投资的20万元资金和一间20平米的小平房。很明显，这是一家地道的国营企业，柳传志非常清楚，国营企业在很多方面具有民营企业不可比拟的优势，柳传志凭借自己对中国国情的了解，充分发挥自己的优势，用活政策，终于把联想这样一个名不见经传的小企业发展成一个举世瞩目的大企业，从某种意义上说，如果没有创业之初“官办民营”这块金字招牌，就不会有联想的今天。
柳传志不惑之年创业的传奇，不仅仅在于使联想由最初11个人、20万元资金的小公司，逐渐成长为中国最大的计算机公司，更重要的是他对联想发展方向的引导。企业家真正的智慧体现在紧要关头的决断，作为联想的精神领袖，柳传志的领导艺术及个人特性已悄无声息地融入到整个企业体系之中。
智慧小语
四十不惑的年纪让许多渴望自主创业的人在竞争激烈的商海面前望而却步，最终选择观望的态度，甚至沉寂一生。柳传志用他独特而传奇的创业经历激励着每一个心怀梦想的创业青年--认定自己的目标，坚定信念地前行，最终创造人生的奇迹！
偏执也是对目标的执著
柳传志如是说：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”
精彩解读
柳传志1984年下海经商时，适逢科技大会召开，当时科学院在中国处于非常有利的地位，科学家拥有相当高的社会地位，柳传志决定在这个时候下海，显然是放弃了备受尊崇的社会地位和稳定的工资收入，而且顶着巨大的社会压力。对此，柳传志坚定地表示：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。”
尽管柳传志怀着如此执著的态度，但是在创业的最初阶段，还是遭受了很多误解，甚至遭遇了很多难堪的境地。1985年，柳传志到一家国企的办公楼，想把自己代理的IBM电脑销售出去，负责接待他的办事员非常不耐烦地问他：“你到底是代表外商还是代表你们自己？”柳传志说是代表外商，那人不禁大怒：“你给我出去，代表外商的都出去。”柳传志后来回忆说，“人家指着门让出去，搞得自己非常狼狈，主要是因为当时是小企业，如果换作科学家或者技术人员，是绝对不会遭受那样的待遇的。”
尽管如此，柳传志还是用执著的信念坚持了下来。在联想成立20周年纪念大会上，中国科学技术协会名誉主席周光召说了这样一段动情的话，表达了对柳传志那批下海创业者的肯定：“他们要受周围人的轻视和嘲笑，被视为一批不能做科研的、没有能力做科研的人。联想的成就，不仅是实现了今天有400多亿元的产值，为国家提供了60多亿元的税收，这个不是联想创业者和联想人的主要贡献，他们的主要贡献是为中国打开了一条新的道路，引起了中国科技界观念的彻底改变，这个是具有历史意义的，使高科技产业能够在中国生根发芽的保障。”
智慧小语
创业是需要一点近乎偏执的精神的，因为在通往终极奋斗目标的道路上，有太多难以想象的艰难险阻，甚至是不堪忍受的痛苦，只有执着于理想的人，才能够披荆斩棘，穿越层层障碍，一步步地走向光明与成功！
“国有民营”的金字招牌
柳传志如是说：“民营就是四自，即‘自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查’，联想是完全符合这四条的。”
精彩解读
在创业初期，柳传志对联想只有经营权，并没有所有权，但正是这种不安于现状的精神促使柳传志走上了创业之路，最终成为中国IT界乃至中国商界偶像级的企业家。
联想在创办初期的时候，中国科学院计算所所长曾茂朝只拨给了柳传志他们20万元，可以想象，20万元资金要发展壮大一个名不见经传的小公司是远远不够的，其余部分完全靠柳传志他们自筹，也就是所谓的自负盈亏。于是，他们就给自己的公司下了一个定义--‘国有民营’，这意味着公司是国家所有，但经营权在自己手里。做好了，成绩和利润是国家的，但是管理由自己决定。
虽然资金有限，但在柳传志的强烈要求下，计算所破例给了他们三条“千金不换”的政策。一是下放人事、财务和经营自主权，也就是在机制上保证后来柳传志所说的“民营”；二是保证所里上千名科技人员做公司的技术后盾；三是挂上一块名为“中科院计算所”的金字招牌。这三条政策，无疑给了柳传志莫大的信心，作为公司发展过程中重要的无形资产，使柳传志深刻体会到了‘民营企业’的实质意义。
在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠，以及有商业信誉等等。回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥，在联想发展的关键时刻可谓功不可没。柳传志曾直言不讳地说：“1988年我们能到香港发展，‘金海王工程’为什么去不了？因为它是私营的，而我们有科学院出来说话，‘这是我们的公司’。”香港联想开业三个月就收回90万港元的全部投资，第一年营业额高达1.2亿港元，“国有”的优势再一次得到体现。甚至在企业发展的后期，联想还一如既往地享受着“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多的合作项目。
据柳传志回忆，曾茂朝所长在一次与柳传志的谈话中，表示希望他“先埋伏一支军队”，并承诺“不行我再把你们接回来”。事实上，假如公司真的办不起来，柳传志等人就算重新回到计算所，薪金、待遇也会比别人差很多，提职、提薪的机会更是微乎其微。柳传志之所以甘冒风险，放弃轻松而有工资保障的工作下海创业，正是看好了“国有民营”这块金字招牌，并对其广阔的发展空间充满了信心与期待，柳传志说：“当时我们这些人，包括比我们年岁大的人，毕业以后一直在一个单位工作，没有换工作的，换工作比离婚还难，人人到一个地方就扎下去了，那时不要说出来办公司，连离开这个事业单位，也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动，觉得是一种壮举。”他还说，“当时有一种强烈的要求和愿望，希望能够实现自己的人生理想和人生价值，想尝试着自己掌握自己的命运，同时希望将自己所做的成果变成产品，转化成生产力。”
智慧小语
作为一个创立之初的企业，雄厚的资金固然是发展运营的重要因素之一，但真正给它一个自主经营、自主管理的权利，才是最有价值的无形资本。柳传志用“国有民营”的四自原则向我们证明：实现人生的理想和价值，一定要把命运掌握在自己的手里。
瞄准一个明确的目标
柳传志如是说：“在创业的初始阶段，至少不会有也无法有一个明确的目标，一切都是在以后的发展中日渐明朗的。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。”
精彩解读
1985年的时候，联想集团的创业者们对自己能干什么、不能干什么还不是太清楚。为此，他们没少摔跟头、交“学费”。在经历过挫折之后，联想人逐渐积累了一些经验。最初，他们也想过搞一些短平快的项目，尽快积累资金，但由于缺乏经验，20万元的资金不到一个月就被骗去了多半。后来他们一度卖过彩电，因为当时彩电是紧俏产品，他们几经周折从电视机厂搞来一批彩电，加价之后再卖出去。因为不懂得计算成本，没有把该纳的税金加到售价里，卖完以后税务部门上门征税，最后一算账赔了。为了尽快补上卖彩电的亏损，他们还卖过旱冰鞋和电子表，甚至从邻近的农村买来一些萝卜之类的蔬菜，守在中国科学院计算所的门口，卖给下班回家的职工。
经历过这一番挫折之后，柳传志渐渐冷静了下来，他组织大家在一起开会，讨论自己到底能干什么，应该干什么。
1988年前后，中国人敏锐地感觉到，计算机时代即将来临。但应该选择从什么地方进行赶超，人们还有着不同的意见。当时，日本人主攻的智能机器人在学术领域有很强的支持者，信通的金燕静认为小型机是今后的主要方向；万润南领导的四通公司则认为电子打字机会成为领导者；联想内部一批有大型机经验的人则认为可以搞大型机。不过，柳传志认为个人计算机是未来发展的方向。
当时，电脑刚刚进入中国大陆，人们对它还十分陌生，基本处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段，而当时由于改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利，柳传志他们合计，自己是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比，他们有着雄厚的官方背景，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算技术研究所，做电脑是他们最佳的选择，但是他们没有钱。当时，中关村街上的公司大多数靠从国外进口电脑，然后再加价卖出去，一台286电脑零售价4万多元人民币，可以赚2万元利润。既然瞄准了电脑这一方向，他们就要走下去。
虽然没有钱，但柳传志有能力带领联想走“曲径通幽”之路。柳传志始终把企业发展战略定位于计算机领域，目标是成为长期的、有规模的高科技企业，无论是竞争处于危机发展状况，还是面对国内的房地产炒股热，联想都心无旁骛，一步一步地逼进目标。柳传志说：“在创业的初始阶段，至少不会有也无法有一个明确的目标，一切都是在以后的发展中日渐明朗的。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。”
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在企业创立的初期，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为它还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。
立意高，才能长远发展
柳传志如是说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。”
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11个人、20万元资金，尽管起点低，但柳传志还是先知先觉地意识到：立意高才可能制定出利于企业发展的长远战略。对此，柳传志这样说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元，而我们不想这样做。”果不其然，短短十数年后，联想这个昔日的“小作坊”摇身一变，成了声名鹊起的知名企业。
创业之初，联想没有资金，只能替人家卖机器，但柳传志一直在用心地琢磨用户的需求是什么，什么样的价格和服务才能更吸引用户，他相信，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。柳传志说：“不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研也会被制造业的粗糙掩盖。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
从1987年到1988年，柳传志的“贸易”做得颇有声色。联想代理的ASTPC，一个月能卖好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志决定自行生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想规模又很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没用，因为潜在的能力没有人相信。于是决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志带着30万港币闯荡香江。初来乍到，只能和在内地一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。柳传志回忆说：“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》事后才说这番话。你们可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
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在决定企业家成功的诸多因素中，特别是一切还都不是建立在规范的基础上的时候，立意与信念才是更为关键的因素。人只有在真的实现了自己的理想之后，他曾经的豪言壮语才可能被世人所信奉！
寻找核心竞争力
柳传志如是说：“企业一旦具备了正确的核心能力，就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。”
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经营管理是一个庞大的系统工程，其中有很多环节，不能只考虑某一个环节，要找到“瓶颈”，解决制约因素，才可能赚到钱。作为企业的管理者，必须清楚本企业的“短板”在什么地方，找到它，并加强它，也就是要有核心竞争能力，一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技术，这是整个核心能力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。
经过商海的洗礼，柳传志和联想初期的创业者们苦苦地思索和寻找着制约他们发展的“瓶颈”，从而加强市场竞争能力。当时，我国的电脑市场还很不成熟，基本上处于从西方国家简单进口的阶段。当时面临的一个巨大技术难题就是西文汉化问题。由于外文汉化问题未能得到解决，不精通英语的人无法熟练使用计算机，所以很多计算机得不到充分的利用，有的企业甚至把购置回来的计算机作为文字机使用。因此，外文汉化问题成为当时计算机在中国推广的第一大障碍。
新技术公司看准了当时急需解决汉字输入问题所带来的机遇，柳传志结合当时中科院计算所的技术储备力量，明确提出以外文汉化为市场定位，以产品开发为龙头，从而带动企业发展的市场战略。公司将70万元资金全部投入到“联想汉卡”的开发上，并使开发、设计、生产、销售、售后服务等各个环节衔接起来，很快就向市场推出了第一个拳头产品--联想汉字系统，并且很快得到了市场的认可与回报。1985年便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。联想汉卡是联想集团迄今为止最具创新意义的产品，它的技术更新快，几乎每年推出两个型号，填补了市场空白。从1986年至1991年这一段时间，虽然有些企业也从联想汉卡获得启示，推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力保持着产品性价比一马当先的优势。虽然这项技术在今天已经十分普遍，但在1986年至1987年的时候，它的创新是震动整个电脑界的，汉卡的功能大大提高了电脑操作人员的效率，受到了社会的普遍欢迎。
自此之后，联想继续对汉卡进行改良，先是由三块板卡连接成一块汉卡，再到提高产品集成度，变成一块板卡。产品的成本和价格下降，安装也方便了很多。另一方面是汉字字库的丰富与完整性，尤其是生疏疑难汉字的搜集。在五到六年的时间里，联想汉卡一方面将集成度与稳定性显著提高，一方面丰富字库量。联想汉卡的这种技术优势将其他汉卡产品远远地甩在后面，一路遥遥领先。
智慧小语
企业要寻找核心能力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。