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6.把员工当成自己的家人
很多顾客和同行都想知道，为什么海底捞的服务会如此好？简直好得无可挑剔，好得让人不好意思。一位餐饮业同行说：“我就搞不明白了，海底捞的每一位员工几乎都把顾客当家人一样服务，到底是什么让他们对所有的人都如此真诚？到底是他们被张勇洗脑了？还是所谓的信仰？”
答案很简单，从海底捞第一个服务员到海底捞老板张勇都清楚地知道，最根本也是最重要的服务很大程度上掌握在每一位员工手里。要想员工服务好顾客，老板首先就得服务好员工。这句话听起来似乎匪夷所思，历来都是员工为老板服务，从来没听说过老板为员工服务的。
张勇说：“在所有的服务行业中，餐饮业是技术含量最低的行业，比如开门、端菜、洗碗等等，都不需要专业技能，一般的人只要稍加培训都能做得下来，而问题的关键就在于你愿不愿意好好干？事实上，大多数餐饮业的服务员都是迫于无奈才选择这个技术含量低、待遇低、地位低而劳动强度却又很大的工作的。因此，想要让员工更好地服务于顾客，首先就要让员工心甘情愿、自主自发地好好干这份苦差事，因为只要员工愿意踏实用心地干好这份工作，他才能更好地服务于顾客。”
张勇认为，要让员工踏实用心地工作，就必须从内心征服员工。然而，在这个世界上，每一个老板都想要征服员工，但是这就好比征服珠穆朗玛峰一样，真正能做到的没有几个，即便是有，也是凤毛麟角，但张勇却做到了。
张勇的想法其实很简单，也可以说是一种每个人都应该懂的常识--把员工当成家人对待。家能牵动每一个人的神经，人一生的理想和追求以及荣辱都和“家”紧紧连在一起。或许有信仰的人不多，但“家”在绝大多数人的心中却是一种精神归宿，神圣不可侵犯。因此，只要是有什么影响到了“家”的利益，绝大多数的人就是抛弃性命也要与之搏斗。20世纪50年代那首“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江，保和平，卫祖国，就是保卫家乡”的歌，人们就把战争和“家”联系在了一起，以至十几万中国军人誓死也要保卫家乡。
因此，也就不难解释为什么海底捞的员工会把公司当做家来对待了。用张勇自己的话说：“每个人的心都是肉长的，你对他好，他当然也就会对你好；你把员工当做家人对待，员工也就把你当做家人对待。如此一来，员工也一定会把公司当成家，把心思放在顾客身上，做出更优质的服务。”
张勇不仅这样说，更是这样做了。如果你的家人到你的公司来打工，你会让他们住在环境简陋而又恶劣的地方吗？张勇的答案是：当然不会。张勇说：“在条件允许下，我是绝对不忍心让我的员工住在那种又闷又潮又热，且还不通风的房子里的。”然而，在寸土寸金的北京，房价物价高得让绝大多数的人都承受不了。在北京，诸多餐饮业的服务员都是住在阴暗潮湿、闷热交加的地下室里，而他们的老板则住在他们头顶上明亮的高楼大厦里。
然而，海底捞的员工却是少数例外中的一个。在北京，海底捞的员工都住在宽敞明亮的正规住宅里，且配有暖气、空调、洗衣机、电话和冰箱等家用电器，而且每个员工的人均居住面积都不会小于6平方米。如果夫妇俩都在海底捞工作，还会配给他们一个独立的房间。
海底捞员工居住的地方离海底捞上班地点相当近，一般步行不到20分钟就可以到达。很多人都清楚，北京的交通非常复杂，而海底捞的生意异常红火，因此服务员的工作时间一般都很长。为了保证服务员能有一个充足的睡眠条件，张勇在海底捞的选址和员工宿舍的选址上都很注重，首先考虑的便是交通是否便利的问题。同时，考虑到海底捞员工本身工作忙碌而又琐碎，张勇还给海底捞的员工宿舍配备了卫生人员。卫生人员主要负责海底捞员工住宿区的卫生条件以及为员工清洗被单之类的工作。不仅如此，张勇还让人给员工宿舍安装了网线--闲暇时员工们可以上网学习和娱乐等。
在北京的冬天，当暖气还没来得及供应的时候，张勇便让人给每一位员工都配发一个暖手袋！在北京有的海底捞分店，一些店长还让专人在傍晚将热水灌进去，以供员工们取暖。这样的事情是否只有家中的父母才会这样做？因此，海底捞的员工将他们的宿舍称之为拥有“星级”服务的住所。
另一方面，海底捞的员工绝大多数都是朴实的乡下人。张勇考虑到新来北京的员工对交通不熟悉，会迷路走失或是不懂规矩被城里人耻笑等等，他让培训人员教新员工如何看地图、坐地铁、过红绿灯以及怎么使用马桶和银行卡等等。同时，考虑到海底捞的服务员每天都要站上很长的时间，张勇便决定海底捞的员工上班时间穿的工鞋用“名牌运动鞋”。因此，海底捞的员工都不喊张勇“张总”或“老板”等，而是亲切地称呼他“张大哥”。
张勇让海底捞的员工明白--海底捞就是他们这些背井离乡的打工者的第二个家。这也就不难解释为什么海底捞的员工干活从不偷懒，从不计较报酬，同时还要挖空心思想着把工作干得更好。其实，这也是那些千方百计想要挖海底捞员工墙角的同行未能得逞的原因。
曾有很多人问张勇如此做的动机是什么？用张勇的话来说：“海底捞的每一家店生意都很好，因此，员工每天都会很忙，从而很少有时间回家看望父母等亲人，更不要说长期照顾孩子尽孝父母了。就连一年到头对中国人来说非常重要的节日--‘春节’，也是员工们轮流着回家探望。看着他们忍受着日复一日的辛酸和思念，我做的这一点又算得了什么？”
的确，春节对于中国人而言，是尤为重要的节日。中国春节法定的带薪年假日为3天，但是海底捞却给所有员工享受为期7天的带薪年假，如果按每人每日基本薪水50元来算，那么海底捞每个春节都要多支付给每个员工200元。据不完全统计，海底捞现有1万多名员工，那就是200多万元！
看到这个硕大的数目，人们一定会在心中质疑，海底捞在员工身上花费这么高的成本，难道仅仅只是因为老板张勇体恤员工吗？不用解答，那些优秀的管理者一定会明白这些所谓的高成本能产出什么；人们也一定会问，海底捞怎么会有这么多钱给员工发福利呢？张勇的回答很简单：“一盘一盘菜卖出来的”。
7.少开店，开好店；店不在多，而在于精
做餐饮业的人都明白一个道理：开一家店容易，开两家店难，开三家店是难上加难，而之后不死，就是连锁“神仙”。这个道理其实很简单，俗话说麻雀虽小，五脏俱全。再小的餐厅经营都跟大企业一样，能经营好三家或以上的餐厅老板当然就是连锁“神仙”了。
让所有人都为之震惊的是，从2004年在北京开的第一家海底捞开始，张勇已经连续在北京开了近20家海底捞火锅分店，且每一家海底捞的食客多到任何时刻都需要排队等候。最让同行嫉妒，同时也很佩服的是，很多北京火锅店的老板去海底捞吃完火锅以后，居然又让自己的经理、领班或员工们也去吃。而他们的目的都是一个：了解海底捞的特色，更重要的是学习海底捞的服务。然而，事与愿违的是，同行们去海底捞吃火锅给海底捞贡献了相当一部分的营业额，但他们店里面的食客依旧寥寥无几，甚至有的火锅店几天都不见一个顾客。更有甚者，还将自己店里的服务员派到海底捞去当卧底，可是仍旧没有学到海底捞的服务精髓所在；更可笑的是，被派去海底捞的卧底服务员，后来居然成为海底捞的真正服务员了。无疑，这可真是让同行们啼笑皆非啊！
真是奇了、怪了，难道海底捞是一座碉堡，海底捞的火锅是原子弹，怎么就这么难以攻克呢？俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年6月23日那天，来自百胜公司的200名区域经理将年会的聚餐地址选在了海底捞位于北京牡丹园的分店，但他们与其他的普通食客不同--他们选择在这里聚餐的目的主要是为了参观和学习海底捞的服务精髓。
可能，有很多人都不知道百胜公司是干什么的，但一定不会不知道必胜客和肯德基，而百胜公司正是这两个快餐连锁经营店的总公司。据说，百胜公司每一个区域经理至少管理着36家连锁店。然而，当时的海底捞全国所有的连锁店加起来还不到20家。张勇说：“这简直就是大象向蚂蚁学习。”在百胜公司的年会上，张勇作为应邀嘉宾出场，他被这些“大象”经理们整整连续追问了近3个多小时。而张勇则是毫不吝啬的--他把这些年所积累的经营经验和服务理念毫无保留地都传授给了他们。
的确，在北京，海底捞已经成为了餐饮业的一个现象，知道并了解海底捞的不单单只是餐饮业的同行和众多的食客，还有各个领域的人。在北京，海底捞是餐饮行业中打烊最迟的一家，因此通常是深夜的海底捞店门外，还聚集着很多趴活的出租车司机。当然，这些出租车司机也是海底捞的常客。
社会上通常都有这样一种现象：什么东西成为了人们关注的焦点，也很快会引来人们的评头论足，而海底捞也不能幸免。有人说，海底捞的火锅底料是不是存在着什么奥妙，于是很多的同行借着去海底捞吃火锅的机会，偷偷把底料带回去做化验，却一概无果；也有人说，海底捞的老板不知道骗了银行多少的贷款，不然，怎么会如此大手笔将海底捞的每家连锁店都扩充到了2000平方米左右，光这种店面的装修费的单位也是百万、千万的吧；还有人说，搞不好这海底捞的老板还干什么旁门左道的生意，这海底捞只是用来洗黑钱的吧！
可是，他们不知道，海底捞不仅没有向银行贷款，就连找上海底捞做风险投资的人也被张勇拒之门外了。曾经一个做投资银行的人说：“唉，海底捞还真是与众不同，我们主动把钱给他送上门，软磨硬泡，那个叫张勇的老板就一句话‘坚决不要啊’！”于是很多人觉得奇怪，这年头绝大多数的生意人都想着如何圈钱，为什么他就是不肯要呢？
用张勇的话来说：“如果我们用了投资银行的钱，就时刻受其牵制，凡事得按照人家的计划和要求去做，完全失去了一个生意人应该有的自主头脑。我认为做生意就跟做人是一个道理，该吃饭就吃饭，该干嘛就干嘛。当然，作为生意人，并不是想开几家店就去开几家店，必须根据自身的情况和社会环境，该开几家店就开几家店，该请多少服务员就请多少服务员，而不是整日寻思着如何迎合他人。”
张勇还补充说：“其实我也不是不想用银行贷款，只是银行贷款需要大量的资产作抵押，而我们海底捞的店面都是租来的，我们最值钱的就是一些锅碗瓢盆，而这些在外人看来都一文不值，更不可能用作资产抵押。”对于是否是利用海底捞火锅店洗黑钱，张勇肯定地回答，火锅店是他唯一做过的且正在做的一项生意。从1994年的第一家海底捞火锅店开始，到现在全国拥有几十家分店的海底捞，所有的家底都是海底捞一盘菜一盘菜卖出来的。如果说他在利用海底捞做违法的生意，这绝对是一种诬蔑和毁谤。
8.张勇：难以复制的草根智慧
曾经，有IDG VC的人来找他商量投资的问题，对方问张勇一盘羊肉重量多少？采购地是哪里？不料，张勇是一问三不知，最后对方急了，问他，你到底是不是海底捞的董事长？张勇回答说：“我是，但我真的不清楚这些事情。”对方又紧追着问他，你怎么不问问IDG的情况呢？张勇笑着回答说：“我在报纸上已经看到了。”对方说：“你还是问问IDG吧，报纸上的不一定都正确。”张勇摇了摇头，依旧笑着说：“不用问了，你们就像猎人，到处寻找猎物，得手了就走。”其实，不了解海底捞的人根本不知道，海底捞的权力其实不集中在张勇身上，而是分散在各个管理层。
在海底捞负责整个海底捞市场拓展和运营的北京和上海大区的总经理袁华强说：“按理来讲，海底捞开连锁店的大事应该张大哥签字批准，因为店铺租赁合同一签就是十年，房租至少也要花费两千多万，还有装修也要一千多万，这三千多万可是看得见、摸得着的现金啊，但是张大哥从来不过问，我只是需要向他报告新店开张的结果就可以了。”袁华强又补充说：“公司的各种会议自然就不用说了，他向来都不参加。”
用张勇的话来解释：“用人不疑，疑人不用。对于自己的员工，就要充分地信任他们，他们无法谈定的合同，我也谈不定。”的确，张勇做到了他所说的用人不疑，疑人不用。在海底捞，不仅各个管理层拥有决定权，就连每一个普通服务员也拥有直接给客户赠送果盘以及打折或免单的权力。因此，人们难免产生疑惑：如此一来，权力会不会被滥用呢？
2009年的春天，张勇被邀请到北京大学给MBA的学生们讲课，一个学生站起来礼貌地问：“如果每个服务都享有先斩后奏的直接免单权力，会不会有员工滥用权力，比如直接给自己的亲朋好友免单？”
张勇没有回答，而是反问那个学生：“如果我给了你如此大的权力，你会做这种事吗？”整个讲台下二百多名学生，瞬间鸦雀无声。的确，人们不妨扪心自问：“你会辜负老板如此的信任吗？”而聪明的张勇是一个懂得抓西瓜、舍芝麻的人，他不像绝大多数企业那样：为了杜绝极少数员工自私自利、不顾道德的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。他更加清楚，海底捞与其他企业不同之处正是在于老板和员工之间的互相信任和尊重。
其实，在每一个人的心里，都有一片圣洁的芳草地，那里充满了阳光、充满了感恩，只是绝大多数的人没有被激发而已。一旦被激发，大部分的人都会感恩图报，而不是忘恩负义，拿着别人的信任当做是牟取私利的工具。况且，海底捞的每一位员工都有一张卡，他们在这海底捞的所有服务行为都需要刷卡记录在案，一旦发现哪个员工滥用权力，那么将取消这个员工所有的权力。
同时，白手起家的张勇很早以前就明白一个道理：企业聘用的是员工的大脑，而非他们的双手，因为双手是靠大脑支配的。要想让员工的大脑在工作的过程中起作用，就必须给他们相对充分的权力。
在海底捞，认识并且比张勇年龄小的员工都称呼他为“张大哥”，这足以体现出张勇在员工们心目中亲切和真诚的形象。从90年代开始，他就规定给大堂经理和店长以上干部的父母每月寄两三百元钱。虽然钱不多，但这却是海底捞对员工父母的一片孝心。就像海底捞一位店长的父母所说的那样：“这是海底捞代儿女们尽的一份孝心啊！”
当然，一定有人会问张勇如此做的动机是什么？对此，张勇直言不讳地说：“海底捞的员工大部分都是来自四川农村的，父母都是农民，没有养老保险，他们千里迢迢跟随我一起拼搏，这一点钱就算是给他们父母发养老保险了。当然，如果他们辞职或者是不好好工作，那么他们的父母也就拿不到这个钱了，所以不用我吩咐，他们也会自主自发地干好工作，因为他们干不好，他们的父母也会替我教训他们。”了解的人都说，张勇的这种智慧简直让人佩服得五体投地。
或许，张勇为员工所做的这些其他同行的老板也能够做到，但是有一点他们却未必能够做到，同时，这也是最初一直困扰张勇和海底捞员工的一个问题--家人医疗和孩子教育的问题。于是，张勇当着海底捞所有员工的面承诺：只要是海底捞员工的直系亲属得了大病或发生了意外无钱医治的，海底捞将会负责到底。不过，这个规定被张勇自己“破坏”了：一位员工的舅舅在工地上摔断了腿，工地的工头逃之夭夭，海底捞就承担了员工舅舅的所有医疗费。要知道，舅舅可不是直系亲属。此外，张勇还投资千万，为海底捞员工的子女在四川简阳办了一所寄宿学校--通才学校，并且聘请了最好的教员，而海底捞员工的子女都可以在那里免费读书。
当然，这样做海底捞的利润会缩水很多，不过，张勇却一点也不在乎这些。他说：“这是一个赔本生意，虽然商人一般都不会做赔钱生意，但我觉得很值。”事实上，张勇很早以前就明确地表示说，赚钱多少不是最重要的，他的目标就只有三个：一是给员工创造一个公平、公正、快乐的工作环境；二是让和他一起奋斗的兄弟姐妹们能靠自己的双手改变命运；三是把海底捞发展到全国各地。”
但是，海底捞最吸引员工的，还是张勇制定的晋升制度。张勇说：“一定要让新员工看到希望，让他们明白无论他们学历高低、年龄大小，只要他们肯努力，一般三个月就能被提拔为领班、大堂经理、店长、区域经理……”海底捞员工袁华强就是一个很显明的例子。高中毕业的袁华强1999年底进入海底捞做了一名普通员工，先是做洗碗、传菜、开门、服务员等工作，后来开始慢慢走向领班、会计、店长……后来成为海底捞北京和上海大区的总经理，并且还负责经管海底捞15家分店。此外，袁华强还以1.6万/平方米的价格在北京购置了一套房子。而这正应验了张勇所说的那句话：“我希望利用海底捞这个平台，让与我一起奋斗的兄弟姐妹们靠双手改变他们的命运。”
不仅仅是袁华强，在海底捞的管理层当中，有很多都是从基层员工做起的。张勇说：“海底捞之所以会如此成功，关键就在于海底捞让所有的员工都相信并且坚信，只要肯努力，在我人生中的成功迟早也会发生在他们身上。”
9.毫不留情，该出手时就出手
或许，有人一定会问，张勇如此信任海底捞的员工，那是不是意味着他什么都不闻不问？当然不是，相反，张勇对很多可以说是“鸡毛蒜皮”的小事都“斤斤计较”。2008年9月的一天，张勇正在海底捞的总部里面转悠，他无意之中发现一位员工手里捧着的篮球是破损的，于是他让采购人员去买一个新的。但是十几天过后，他发现那个篮球依然没有被更换掉，他又去催促采购人员。过了一个礼拜，篮球依旧未换。此刻，平日里温文尔雅的张勇大发雷霆，立即将整件事情的经过用文字的形式表述出来发给所有的管理人员，并让他们反思三个问：第一，这件事情为什么会发生？第二，采购人员的执行力何在？第三，应该如何处理这件事情？
最后，海底捞的管理层和张勇就此事召开了一个电话会议。最后，总部所有的管理人员都受到了处罚。袁华强说：“其实，我们当时都认为这是一件很小的事情，但他居然能由此联想到海底捞员工的执行力正在急剧下滑。在他心里，员工的执行力远比那几千万的数目重要得多。”
因此，在海底捞内部流传着这样一句话：“有任何问题，张大哥不会处理其他人，只会处罚管理层人员。”的确，张勇对海底捞的管理层相当严厉，曾经就有人透露说，海底捞的店长跟张勇出去办事，宁可坐出租车尾随他，也不愿意和他同坐一辆车。尽管如此，海底捞的所有管理人员都不得不承认：“张勇是一个‘毫不留情’却也赏罚分明的人。”在张勇看来，一个企业的管理层都没有抓好，又怎么能抓好每一位员工。
说到毫不留情，张勇的做法可以说是最“毫不留情”的。2007年，在海底捞企业迅速腾飞的时候，张勇让自己二十多年的老友、最忠诚的死党、同自己一起创建海底捞、在法律上与自己平起平坐的股东施永宏下岗了。更让人匪夷所思的是，张勇不但让年纪轻轻的施永宏下了岗，还以原始资产的价钱从他手里买下了18%的股份。因此从2007年之后，张勇一直都持有海底捞68%的股权。要知道，施永宏和2004年被张勇“赶”回家的李海燕可是共占海底捞一半股份的大股东。
为什么？据说，是因为海底捞即将准备上市，财务顾问提醒张勇说，如果公司有绝对控股的股东将方便公司上市。事实上，整个海底捞公司内部，包括张勇和施永宏在内都很明白，施永宏的管理能力已经跟不上海底捞发展的脚步了。
但是，很多人不解的是：施永宏怎么就轻易地答应了呢？怎么可能同意张勇这种“强盗似的巧取豪夺”呢？实际上，虽然在此之前，张勇和施永宏都各占海底捞股份的50%，然而，谁都知道也更清楚，无论是在时间还是精力上的付出，张勇都比施永宏要付出得多。
有人问张勇：“你付给施永宏18%股权的现金了吗？”
“只是象征性地付了一些。”张勇说。
“那他为什么如此轻易就同意了？”
“没有理由，只因为我提出来了。”
有人问施永宏：“海底捞如今这么红火，况且18%可不是一个小数目，你怎么舍得卖给张勇？”
“他说了要买。”
“你是心甘情愿的吗？”
“当然不是。”
“那你为什么同意呢？”
“不同意又能怎样，从第一家海底捞开始，所有的决定一直都是他说了算，”施永宏沉思了一会儿，神情平和地笑着说，“后来我想明白了，我的股份虽然少了，但海底捞在张勇的全权领导下，赚钱却更多了。而与此同时，我也清闲了。”
此后，施永宏只是作为海底捞元老一级的股东参加股东会议，但施永宏自己内心很明白，只要海底捞需要，他会毫不犹豫地伸出手，而且就像当年一样会把手伸进鸭膛里。
张勇对施永宏的做法可以说是“毫不留情”，这让外界的很多人都无法理解，也很难不让人怀疑他的动机。于是，很多人指责张勇太不讲情义，情义在海底捞到底算什么？对于这些责问，他的回答很简单：“海底捞想要成为一个现代化的大企业，就必须脱离家族式企业管理天花板的问题。否则，职业经理人在海底捞不可能有大的作为。”张勇的两个弟弟也都在海底捞工作过，但最终都因为不符合海底捞的用人标准，被张勇解聘了。
后来，张勇问李海燕：“施永宏一定恨我吧？”李海燕回答说：“爱恨交加。”张勇无奈地摇了摇头，像是在沉思。李海燕又补充了一句：“他对你的恨是合理的，因为你--这个他一向最看重的人，也是他一生中最重要的朋友，到头来却把他看轻了。”
但“除了能力，所有的关系在海底捞都不值一提。”--这就是张勇的原则。他似乎就是为海底捞而生，将海底捞视为自己最重要的“儿子”，而为了这个“儿子”，他可以做到对任何人都“毫不留情”。
曾经有人趁机问海底捞的管理人员：“施永宏走了，你们是怎么想的？”他们的回答如出一辙：“我们喜欢跟施大哥在一起玩耍，喜欢和张大哥在一起做事。”而有一个员工幽默地说：“这一点也不假，出去游玩时，施大哥的车里永远都是满满的，而张大哥的车里却总是空空的。”
原来，平日里对待员工如家人的张勇还有一个坏脾气，他的脾气就像是3岁小孩子的脸，说变就变。只要是他看到员工做得不对的地方，无论在什么场合，都会毫不留情地严厉批评对方。尤其是海底捞的管理人员，就连一开始和他“出生入死”的海底捞副总经理杨小丽也不例外。
事实是这样的，有一次张勇和杨小丽以及海底捞的高管人员去四川一个高原景点旅游。大家一边走一边唱，而杨小丽随手摘了一朵野花，恰巧被张勇看到了，他当着所有人的面高声责备杨小丽：“气候这么寒冷，海拔又这么高，长一束花容易吗？植物也有生命，你怎么可以随意毁坏它的生命？”接下来，在整个旅游的过程中，张勇都为这事喋喋不休，结果杨小丽当着所有管理人员的面伤心地哭了。
张勇事后说：“作为一名管理人员，如果连一朵小花都不懂爱护，又怎么会爱护好其他的东西呢？”
“张勇就是这样一个让人捉摸不透的人。”一位海底捞的管理人员如是说。
曾经有人这样问过海底捞的管理人员：“以你们的能力完全可以另起炉灶，既然张勇对你们如此严厉，为何还要跟着他呢？”
一个管理人员回答说：“没错，他是非常严厉，但那是可以让人信服并为之折服的严厉。况且，他骨子里的善良是海底捞每一个员工都无法抗拒的。”
给张勇这样的老板打工，员工自然会感觉到如履薄冰，但这又何尝不是一个绝佳的锻炼机会呢？
10.充分授权，让张勇做起了轻松掌柜
不了解张勇的人都认为他要做一个董事长要做的事很多。事实上，身为海底捞年轻董事长的张勇几乎什么都不做。相反，他生活得无比轻松和自在。他时常开着车转悠在四川的各大群山之间，也时而会出现在某些高校的讲台上，又或许一头扎进图书馆饱览中外古今的书籍，而只有极少数的时间留在工作上，原因就是从第二个海底捞西安店中得到的启示--授权。
的确，从第二家海底捞西安店开始，张勇就懂得了授权，并清楚地知道了授权给员工的重要性。张勇对杨小丽乃至于对后来所有员工的信任式授权都源自于他自己的一套人性化假设论：大多数的人都是有道德且自律的，滥用职权的人总在少数，如果领导人懂得监控得体，滥用权力的人也就会更少。因此，总的来说，企业授权利大于弊。因为人与人之间相处更好、更融洽的首要前提便是相互的信任。而要得到员工的信任，企业首先要付出信任，让绝大多数甚至于所有的员工都感觉到信任。其实，这也是一种激励的方法，受到激励的员工工作当然会更加勤奋努力。如此一来，在服务客人或处理客人投诉时也会更有效，当然，顾客的满意度也就更高。正是因为张勇对授权的认识，形成了海底捞后来从总经理到地区经理，再到店长乃至于服务员，他们都拥有不同的权力。
对于企业授权，用张勇自己的话说：企业授权是一种可以随时随地调动员工的积极主动性的重要举措，也是任何一种企业发展过程中提升高效运营的重要途径。当然，这也是海底捞成功的奥秘之一。
张勇一直认为，对于人，只给吃和爱是远远不够的，还要对他尊敬。那么，什么是对人的尊敬呢？那就是信任。对人的信任就是对人的尊敬。如果信任一个人的操守，就不会把这个人当贼防；如果信任一个人的能力，就会把最重要的事情交给他。张勇认为，员工只有在被信任的情况下，才会对工作和企业有高度的责任感，而信任员工的唯一标志就是对员工授权--海底捞不仅给予了所有员工们物质上的回报，还给予了员工们充分的“信任”和“授权”，让员工们收获了成就的同时，也收获了幸福。
众所周知，餐厅的一线服务员和顾客打交道最多。那么，怎样才能让一线的服务员更好地服务于顾客呢？张勇的观点就是充分起用现场的每一位员工，争取将他们的聪明才智发挥到极致，而方法很简单：即充分授权给现场员工，给予他们自主决定的权力。就此而论，张勇有很深厚的体会：如果顾客对餐厅的服务或者其他方面不满意时，他们第一时间想到的就是现场找服务员；如果现场服务不能够及时地为顾客解决问题，而是要通过请示上级或经理如何解决，那么本身就已经很不满意的顾客，即便是最后餐厅上级给予了解决的方案，顾客也会败兴而归。
在诸多餐厅里，顾客在结账时都不会同服务员要求打折或优惠之类的，为什么呢？因为顾客们似乎都很清楚，一个小小的服务员没有那么大的权力，即便是磨破嘴皮，那个手忙脚乱的服务员可能连个98折的优惠都得向上级或经理请示，或是看他们的脸色行事。对于这种情形，绝大多数的顾客都会选择立即结账走人，因为顾客不想“丢”那个脸。如此一来，这种折扣和优惠最后给与不给，餐厅方面与顾客都是不愉快的，因为顾客与餐厅方面都形成了一种极不情愿的心情。试问，这个顾客下次还会光顾你的餐厅吗？当然不会。
要知道，顾客都是爱面子的，一点折扣和优惠服务员都不能自行做主，而是要小题大做地请示上级或经理，这无疑有失顾客的颜面。更重要的是，顾客所要求的折扣和优惠，并不是想占餐厅的便宜。对于顾客而言，所谓的折扣和优惠不过是暖一暖心窝的“小礼物”罢了。更何况，也没有哪一个顾客会每次来吃饭都厚着脸皮要求餐厅打折的。
而张勇这种对海底捞所有一线现场服务员授权的方法，就等于将海底捞所有的服务员都变成了“经理”，因为像这种权力在绝大多数的餐厅都是经理才拥有的。现代管理学的奠基人、目标管理的创建者、被誉为大师中的大师的彼得德鲁克说过：“企业的员工是否是管理者，并不是取决于他是否管理别人，所有坚持自己的职务和目标，并进行组织和决策为公司做出贡献的员工，实际上都在行使着作为一名管理人员的职责。”很显然，张勇将海底劳的每一位员工都变成了一名“管理者”，这对海底捞的发展起到了至关重要的推动作用，同时对海底捞的服务品质也起到了巨大的影响。
每一位员工都是餐厅的管理人员。显然，张勇这种以信任为基础的甩手式授权，使海底捞具备了其他餐饮企业无法复制的核心竞争力。而这也是一些餐厅总想从海底捞挖走员工的重要原因。但是很多同行都感到纳闷，他们给海底捞员工的薪水远比海底捞要多得多，为什么海底捞的员工还是不愿意离开呢？
就此而论，张勇肯定地说：“那是他们的定位错了，他们做企业的目标只是为了赚钱，而员工在他们眼里都是给他们打工的。如果海底捞也是这种定位，那么也不会给员工这么高的权力和待遇。但是如果把企业定位成一个员工可以更好发展的平台，在这个平台上，所有的员工都可以通过自己的努力来实现自己的理想。那么，我们对一些看似很重大的事情就会无所谓，而对一些看似无足轻重的事情却会很重视。”张勇又补充说，“所以，有的餐厅会因为员工打碎了一只碗而扣其薪水，而海底捞只会选择免费给受直接影响的顾客送上一盘菜或点心。”
海底捞自1994年成立17年来，在西安、上海、郑州、北京、南京、四川、沈阳等地开设了60家连锁店。显然，对于一个餐饮企业而言，这个数目并不大，而且与餐饮同行企业小肥羊、呷哺呷哺等相较而言，海底捞的扩张速度可以说很慢。然而，和海底捞红火的生意与知名度相比，人们不免会发出疑问：为什么海底捞的店铺扩张如此之慢？难道说海底捞的董事长张勇不想扩大海底捞吗？当然不是，他明白对于一个企业尤其是与大众紧密相关的餐饮企业而言，店铺数量的多少不关键，品质才是至关重要的。
“注重品质的扩张，而不是数量的扩张”--这就是海底捞的经营理念。它让海底捞所有的人员具备了精神动力，让企业拥有了灵魂，而这也是海底捞不同于其他火锅店的根本所在。不仅如此，海底捞那一种温馨的“家”的企业文化，也使海底捞逐渐走向成功的顶峰，更使海底捞的每一个工作人员都享受到了幸福和成功的喜悦。那么，海底捞究竟是如何做到的呢？请看本章。