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中层与高层有效沟通的艺术
准确理解“圣旨”的含义
如何准确理解高层的指令或要求呢？我提三个建议。
建议一：让上司知道，你对问题了解的正确性和程度。
我觉得我们中国人不太好意思提出自己不同的想法，话听不明白也不好意思反问，为了表示对上级的完全服从，往往会说：“没问题，领导。”“您放心，老总。”“就这么办，厂长。”好像完全理解了，其实根本没有听清楚。
如果你不知道就要马上说，不了解就要马上问。跟主管讲话时，如果你常常说“没问题，没问题”，主管就会想：真的没问题吗？所以我的第一个建议是，让上司知道你对问题了解的正确性和程度，即你到底了解多少，正确性有多高，你要让上司清楚。因为总经理、董事长讲话常常都很简单，就那么三五句，有些东西三五句是根本讲不清楚的。记住，养成反问的习惯，这样就可以让上司知道，你对这个问题到底了解到什么程度、正不正确。
建议二：让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。
老板常常会脑袋发热，这时候，如果你的脑袋也跟着发热，就不得了了。老板讲话都是很乐观的，充满了期望的，都有一个很宏大的目标，但这个目标的可行性也许并不高。什么叫做可行性？可行性就是这件事情的成功概率到底有多大。我觉得什么事情都要科学地去讲，把话讲清楚。成功概率60%叫不叫做可能成功？成功概率80%是不是就可以启动？成功概率如果只有30%，谁来叫停？
我举个例子。一家青岛电器公司的老板想在北京开一家分公司，并希望在一年内占据当地30%的市场份额。这家公司的中层经过慎重考虑，对老板说：“老板，这个事情的成功概率大约只有20%，可行性非常小。”老板听到下属的意见，也许会重新考虑或者调整目标，以避免公司运作的风险。
建议三：让上司同意你所需要的资源、支持和时间。
还是刚才那个电器公司的例子。老板如果说：“是不是我们就没办法实现去北京开公司并占领30%市场的目标了？”他的中层干部可能会说：“老板，不是没有办法，是要有条件。”具体地讲，这个条件就是让上司同意你所需要的资源、支持和时间。资源就是人力、物力、财力；支持就是后勤保障系统；时间就是计划表。
中层跟高层讲话时不可能说这个事情没希望、做不了，他们会这么说：
“老板，要在北京设立一家分公司并迅速打开市场，我们需要调拨30个人去北京组建新公司，另外还要在当地招聘10个人做业务代表。预算还要增加，否则是没有办法启动的。”
“这样就够了？”
“老板，我们还需要北京当地相关企业的业务支持，如果完全靠我们自己，需要的时间可能更长。”
“这样就可以吗？”
“老板，为了确保目标能够顺利实现，还需要有后勤保障。我们应该及时收集市场反馈的信息，适时做出战略调整。”
“还有其他条件吗？”
“老板，还有最后一点，想要占领北京30%的市场份额，一年时间是不够的，至少需要5年，那么成功概率就可以达到80%。”
“好吧，那就这么办。”
总之，什么事情都不是靠嘴巴讲的，它需要资源、支持和时间。结论就是，我们要有这样一个工具，叫做指令接受报告。针对这个工具，我给大家做一个总结。
总经理在把指令传达下去的时候，要有一个文件--指令接受报告。如果总经理不做这个报告，就由经理或总监也就是中层自己来做。
指令接受报告包含以下三个部分内容：
第一部分，对上司所交办的事情，你的体会是什么，了解到什么程度，把这些内容先写下来，错了再调整。
第二部分，你认为上司讲的这个事情可行性怎样，成功概率有多少。
第三部分，为了把上司的指令贯彻下去，你需要多少人力、物力、财力，需要怎样的后勤保障系统，需要多少时间，将具体内容写出来。
以后，如果领导对你提出要求或者下了个指令，你就可以写一个指令接受报告给他。碰到老总，你可以这么讲：“孙总，上个星期您跟我谈的那个事情，我写了个指令接受报告，您过目一下。”“嗯，我说小汪就是个不错的干部，我跟他讲了两句话，他就给我写了个报告过来，真仔细。”这时候你要马上加一句话：“老总，看完以后，麻烦您签个字。”为什么还要签字呢？为了避免大家以后不认账。
我在当主任、经理和副总的时候，我的总经理、董事长有时也会头脑发热，他们把我叫去讲话，也是只有几句，而且以为我已经完全理解了他们的指令，其实根本就不是那么回事。真正在操作的时候，我就会发现没人、没钱、没物料、没时间，也没支持，到最后一旦做不好，他们就会对我说：“小余呀，你怎么搞的？这事情怎么没有做好呢？”我又不好意思说他没有讲清楚，更不能说我自己没有错。
后来，我终于体会出来，老板交代我们事情时，如果我们没有给出指令接受报告，出了问题，大家就都不认账，互相推诿。我发现，老板很少承认自己讲错了，而我们又没有指令接受报告，对于指令的可行性，对于所需要的人力、物力、财力、后勤保障以及时间，甚至对指令本身，都没有把它搞得很明白，那么到时候出了问题怪谁呢？所以我觉得指令接受报告必不可少。
规范岗位，沟通更有效
针对高层与中层之间的链接，我提三个建议：
建议一：高层要弄清在供应链中各个部门的作用、职责与权力。
总经理要弄清楚每个部门经理在做什么。有的时候，他们会不小心讲错话：“小张啊，圣诞节的促销计划你拟订一下。”“谢谢总经理这么重视我，不过总经理，我是销售部的，隔壁的甄经理是市场部的，市场部负责做战略计划，如果您真觉得我可以做圣诞节的促销计划，麻烦您跟甄经理打个招呼。”“对不起，小张，我弄错了。”但是如果总经理不小心讲错话，小张不但没有及时纠正，反而说：“总经理，你放心吧，就由我来做了。”那么，甄经理会作何反应呢？这就表示总经理没有把各部门的工作职能、权责、作用理清楚，搞明白。
那么总经理该如何避免此类事情的发生呢？我举个例子。我曾在日本工作和生活过，日本的董事长、总经理还有其他干部白天都很忙，晚上都喜欢到小酒馆、小茶馆去放松一下，但是他们到那里去不只是为了消遣，而是要作工作上的沟通和交流。具体来讲，他们主要交流以下三件事情：
第一，每个人都知道我派的工作吗？
第二，每个人都有自己的工作方法吗？
第三，是否清楚每个人的工作进度？
通过这样的交流，总经理就能够理清每个部门的作用、职责以及权力。
建议二：中层要确定你对执行过程中的问题或枝节可以自主处理的权限与范围。
操作权力分成三种：第一种叫做完全自主权力，就是不用请示上级就可以完全自主地操作；第二种叫有限自主权力，就是报备请示以后就可以开始操作；第三种叫做不能自主权力，不经过上面的允许，你就不能操作。
你认为这三种权力哪一种最难操作？我认为第二种最难操作，因为完全自主就是自己看着办，不能自主就是不要做，所以最难把握的就是第二种--有限自主权力。什么叫做报备？报备多少？是不是只报备一次？会不会有一些枝枝节节的问题？对执行过程中的问题和枝节，自己可以处理的权限和范围有多少？这个最难操作。
建议三：中层要确定向上司汇报状况的有效方式或途径。
如果中石油公司的某个分公司要增加几名员工，人力资源经理也许会这样简单地向总经理报告：“总经理，XX部门要增加三个作业员。这三个作业员我们决定要25岁到35岁的；我们定的试用期基本工资是2800元，正式任用以后就改为3000元；这三个作业员我们不考虑女性，全部要男性；以本市人群为主要考虑对象；在教育程度方面，最低不能低于高中，最高不要高过本科。总经理，您看……”“好吧，就这么办。”
这其实是个很简单的报告，因为中间会牵涉一些细节：万一应聘的那个人说，试用期没有3000元他就不来，但他很有经验，以前在有名的石油公司干过；万一那个人是个女的，但是也可以用；万一那个人是很合适的人选，但他不在这个城市，他要求公司提供住宿；万一……你愿意再去麻烦总经理一次吗？如果总经理去香港出差了呢？打他的手机，没接；发短信呢，没结果。如果你知道总经理住在香港半岛酒店，那么你会查清楚他的房号，晚上打到他房间，甚至半夜1点多打给他吗？我猜你会犹豫。所以我提醒你，跟上司汇报的有效途径要在事前讲清楚，否则，总经理从香港回来后就会问你：“你怎么用了一个女的呢？”“总经理，这个女的很能干。”“当初你不是说要男的吗？”“我是临时决定的。”“那你为什么不跟我讲一下？”“您在香港。”“我没接到你的电话。”“您没听。”你这样跟总经理扯来扯去又有什么用呢？你应该事先问一下总经理：“总经理，我怎么找您？您看短信吗？您上MSN吗？您上QQ吗？我晚上打到您的房间可以吗？半夜两点您也接电话吗？”你看总经理怎么答复你。
现在，我们就会用到一种工具，即中层岗位规范。很多公司的人力资源部门在招人的时候，都只做一个文件--岗位说明，其实应该有两个：一个是岗位说明，另一个是岗位规范。这两个文件是有区别的，岗位说明包含三个部分：一是说明这个岗位是做什么工作的，这叫做内容；二是什么人可以做这个工作，这叫做资格；三是做这个工作需要具备什么条件。而岗位规范讲的是这个工作有多少权力，哪些是完全自主的，哪些是有限自主的，哪些是不能自主的；这个岗位的上司是谁，下属是谁，平行部门有哪些人，这其实就是对岗位权力的规范。简言之，岗位说明是资格与条件，岗位规范是权力与操作，二者是不一样的。
我们一旦开始启动供应链，就应该说清楚这个岗位包含的三个内容：第一是它的作用、功能与权力；第二是它的权力种类，是完全自主、有限自主还是不能自主；第三是对上级紧急汇报时要经过哪些途径。将这三个内容写出来，就形成了中层岗位规范。
为中非论坛保驾护航
2006年11月，北京举办了中非合作论坛，各国与会代表乘坐16架专机、20架特定的航班从非洲来到北京。
为了保证每个专机、航班都能够按照预定时间顺利返航，北京飞机维修工程公司组织了一个13人的专机维修保障小组，留在北京首都国际机场24小时待命，对每个专机、航班进行检查和维修。中航油华北公司还为专机特意定制了油样瓶，保障专机运输安全。
从以上案例可以看出，要成功举办这次论坛，需要牵扯很多部门，需要大家一起努力，每个部门还必须搞清楚自己的职责、权力以及汇报的途径，这中间的权力操作，就是一个规范的问题。
中层向基层有效传达的艺术
要有刨根问底精神
在公司的指令传达，一定是中层从高层那里接收了指令，再把它传达给基层。那么中层和高层之间出现的问题，中层就应该在与基层的沟通中尽量避免，以免再次出现冲突和摩擦，有效地传达高层领导的指令，使得基层更能理解高层的意思。当然，关于如何传达高层的指令或要求，我仍然提三个建议：
建议一：反问下属，搞清楚他对问题了解的正确性和程度。
来看看之前提到的建议一--让上司知道你对问题了解的正确性和程度。作为中层，当你不大理解上司的指令时，也许会不好意思或不敢反问你的上司，既然如此，你又何必等你的下属来反问你呢？你要主动地去问他。所以，中层要养成一个习惯，当你把指令传达给下属的时候，注意看他的眼神，如果感觉他好像不太清楚，你可以这样问他：“各位，总经理跟我说，要把我们的酒卖到台湾地区去。两岸现在的交流已经比以前顺畅多了，直航包机也起飞了，所以我们现在应该把酒拿到台湾地区去卖。各位，你们的意见是什么？”于是大家就开始讲他们的想法：有的主张把酒带到台湾地区直接卖；还有的建议在台湾地区找个总经销，让他们去卖；也有的建议在台湾地区给酒做广告，时机成熟了再卖……总之，你要反问他们，听听他们怎么说的，大家一起把问题讲清楚。
现在，回到前面讲的那个工具--指令接受报告。在你写指令接受报告时，不能一个人关起门来写，而是应该和下属研究好后再写。你应该先搞清楚下属对这个问题的理解程度如何，再把有关想法向总经理报告。
建议二：借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性。
来回顾一下之前提到的建议--告诉你的上司这件事情的可行性怎样，它的成功概率是多少，是25%、30%、60%还是80%。那么，这个百分比是怎么得出来的呢？它是靠脑力激荡和内部沟通得出来的。
脑力激荡有以下三个原则：
第一，凡是跟这个事情有关的人都要询问。打个比方，中国银行如果想改善营业大厅的环境，你认为负责这件事的人会问谁？我想他们多半会问大厅的经理或办事员，他们会不会去问门卫？我不敢确定。但是我可以很肯定地说，他们如果没有去问门卫，就太可惜了。因为门卫就站在门口，大厅每天发生什么事情，他都了如指掌。如果银行忘了问他，这其实违反了脑力激荡的第一原则--任何相关的人都要询问。
第二，别人提出任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方，对方就会尴尬，甚至心里会有抵触，以后再好的方法都没有人提了。比如，关于如何改善银行营业大厅的环境、提升服务，下属会说：“行长，我建议营业大厅提供免费的咖啡。”“行长，我建议早上9点以前提供简单的面包早餐。”“行长，我建议我们在旁边搞一个育婴室，方便妈妈们在那里换尿片、喂孩子。”也许银行没有钱做这些事情，也许没到做这些事的时候，但你不能说：“小夏，你也不用用脑子，这个事能做吗？”你这么一讲，就没有人敢提意见了。
第三，脑力激荡不是胡说八道、空想，而是要在众多的意见里得出一个结论。
靠脑力激荡，对于把酒卖到台湾地区去这件事，我们得出了一个成功概率，然后告诉总经理：“老总，上星期你说要把酒卖到台湾地区去，我跟下属沟通了一下，我们认为把酒卖到台湾地区去，让那儿的人都开始喝我们的酒，而且在两年内就把市场占有率提上去，成功概率是40%。”
建议三：与上司共同确定完成指令所需要的资源、支持和时间，指导下属去执行。
前面提过，完成一个指令，我们需要的资源、支持和时间都要向上司汇报清楚。我们要告诉总经理：“老总，把酒卖到台湾地区去，我们需要20个人，其中3个人派到台湾地区做业务代表，其余17个人组成一个台湾地区工作小组。”“是这样吗？”“老总，我们的启动资金至少要2000万元，这2000万元里面，500万元用做广告促销，500万元用做先头准备，另外1000万元是预备金。”“老总，我们不需要把酒整个做好再拿到台湾地区去卖，台湾地区有做包装的，完全可以做一部分加工工作，我们甚至可以利用台湾地区的原材料。”“我们还要有一个后勤保障系统，应该结合当地人喝酒的习惯、喜欢的包装方式，来做一个台湾地区的生产线。台湾地区的金门高粱酒我们要研究一下，还要调查一下在台湾地区会不会有外国酒替代我们。有了这些，老总，再给我三年的时间，成功概率就可以达到75%。”在与上司共同确定了完成指令所需的资源、支持和时间后，我们就可以指导下属去执行这个指令了。
这个时候又要用到一个工具，叫做指令传达文件。加上前面提到的指令接受报告，我们就有了两个工具。我简单说明一下它们之间的区别：总经理对经理下了一个指令，站在经理的立场就叫做接受指令，于是经理写了一个文件给总经理，这个文件就叫做指令接受报告；随后经理再把这个指令接受报告，改成对下属的文件，即指令传达文件。两个文件摆在一起就是从指令的接受到指令的传达，要求从老总一直贯彻到基层。这两个文件如果相互矛盾，就说明不是总经理讲错了，就是经理误会了，或是基层不了解，因为它们应该是统一的。这就叫做命令的贯彻。
三国外长会议的幕后故事
2007年，中国决定邀请俄罗斯外长和印度外长在哈尔滨香格里拉酒店举办三国外长会议。从外交部到哈尔滨香格里拉酒店，形成了这个指令的接受与传达的过程。
我们来看看这个指令下达的大致流程：中国外交部把这个指令传达给黑龙江政府部门，黑龙江政府部门再传达给哈尔滨政府部门，哈尔滨政府部门再传达给香格里拉酒店的总经理，香格里拉酒店的总经理再把这个指令一直传达下去，最后到达香格里拉的基层员工。
针对这个指令，香格里拉酒店是这样执行的：一是酒店里每个厨师在操作前，双手统统要经过八道关的消毒，以保证食品的卫生与安全；二是与会人员所吃的食品，每种都要进行安全检测，并且都要留样。
除了对食品严格把关外，酒店还做了一些很贴心的安排：原本酒店是用白色的百合花来装饰的，但印度人不喜欢百合等白色花卉，所以开会那几天香格里拉酒店一朵白色的百合都没有，这表示他们对这点了解得非常清楚。再有，俄罗斯人、印度人和中国人吃饭的习惯不一样，香格里拉在这方面做得也非常仔细。另外，香格里拉还对酒店内部作了极其细致的安全排查，对安全保卫工作也作了很缜密的部署。结果，外长会议开得非常成功。
从这个案例可以看出：当一个指令从外交部一直到达哈尔滨香格里拉酒店时，从中间环节往上看叫做指令的接受，从中间环节往下看叫做指令的传达。
让中层执行更到位
现在，我们把高层和中层的链接反射到中层和基层的链接上。中层和基层的链接完美，才能让中层在执行高层指令时更到位。因此，针对中层与基层之间的链接，我仍然提三个建议。
建议一：对各个下属做任务与权力的分配，并询问下属是否领会。
在分析高层与中层的链接时，我提的第一个建议是：总经理要非常清楚底下的每个经理是否了解其所派的工作，他们有没有正确的方法来操作，工作进度怎样。那现在你作为经理，从总经理那里接到一个任务，再把它往底下分配的时候，就要注意基层员工是怎么操作的，进度如何。
在对下属做权力分配的时候，也要搞清楚他们是否已经领会。“小宋啊，你负责这个任务的执行。”“明白，经理。”“小杨啊，你负责这个任务的监督。”“明白，经理。”“小马，你负责预算的管理。”“明白，经理。”“你们都明白了吧？”“经理，您说小马是负责预算的，如果我跟他申请预算的时候，他不在呢？”“他不在，我在啊。”“经理，如果你也不在呢？”“小马回答一下。”小马说：“经理不是说过了吗，动用预算的前两天要知会我，然后这两天我就会把钱准备好。如果你没有提前两天知会我，只有我在而经理不在时，也是不能动这个预算的。”“哦，明白。”
所以经理在派任务下去的时候，应该把每个人的工作都分清楚，谁有问题就马上讲，不要到事后下属才说：经理那天你不在，小马也不在；经理你叫我监督，但是他们说这个不在监督范围内，而我认为在监督范围内；经理你事先没有跟我说，我可不可以马上拦住他，叫他停止……这时候你就会发现，原来他们对于执行、监督与预算并不是非常清楚。而你呢，光是交代，也没有给他们一个反问的机会，就弄成这样了。
因此你要记住，越往下越要小心，因为管理者分成三层：高层管决策，中层管监督，基层管执行。身为一个经理，你最重要的工作就是监督，监督基层去落实高层的决策。如果你没有监督好，那么基层又怎么能够执行好呢？
建议二：要求下属在任务启动前，搞清楚自己处理问题的权限和范围。
我在讲高层与中层链接的第二个建议时，提到过权力分成三种，最难操作的就是第二种--有限自主的权力。有限自主的权力是指这件事需要向上级报备请示后才可以操作，这里就牵扯到报备的问题，关于报备，我提醒各位三件事情：
第一，报备不是只报备一次就再也不报备了，如果这件事情有两三个重要环节，那么每个环节都要报备一次。
第二，报备不是婆婆妈妈、事事都去问，否则上司会很不耐烦，报备只是报备一个框架、一个范围。还是回到前面那个中石油的例子。“总经理，我们那三个作业员试用期基本薪水是2800元，三个月后如果可以任用，我们就调到3000元。不过，总经理，这个2800元我有没有一定的浮动权限？”“嗯，上下10%，你看着办。”“明白。”但是如果你事事都要问：“总经理，他要2850元。”“你说你烦不烦！2850元，你就自己看着办嘛。”“总经理，你事先没有跟我说有这个弹性。”所以，报备是要求有一个弹性空间和操作范围。
第三，一个项目在操作的过程中如果出现了突发状况，要及时报备。“总经理，我发现这三个作业员里面，有一个是厂长的小舅子。您不是说过，公司尽量不要用家族的人吗？”“是的。”“他是厂长的小舅子，跟厂长走得很近，而且这个项目很重要，他操作的那个环节也非常关键。如果您不介意我做主的话，我想暂时把他调到别的岗位。总经理，真是非常对不起，他上班一个半月了，我们才发现他是厂长的小舅子。”像这种事情，你能装聋作哑吗？这是报备时应注意的第三个问题--临时有状况、有问题，要马上报备。
剩下来的问题就是，你觉得项目中那些枝枝节节的部分，底下人会处理好吗？我们来看两个重要的名词：一个是“学力”，也就是学习的能力；一个是“学历”，也就是学习的经历。这两个名词是有区别的：青岛大学本科毕业叫做学习的经历，青岛大学毕业的本科生到海景酒店上班，凭借的则是学习的能力。在海景酒店里面，只要有一个中专或大专的学历，我觉得就可以了，因为酒店更强调服务与文化，这与学历高低没有必然的联系。
学力和学历同等重要，尤其是工作以后。你要告诉那些刚进公司的人：进门以前注重学习的经历，进门以后就要看各自的学习能力了。
高职学历的超商店长
陈秋萍是台湾地区统一超商的一名店长，她是高职学历，也就相当于高中毕业。陈秋萍进入便利店工作以后就发现，自己的学历非常普通，可是她认为，一个便利店并不需要什么不得了的文凭，积累工作经验、提高工作技能更为重要。
于是，她开始在工作间隙仔细观察，思考着该怎么把便利店做好。一段时间后，她对店长说：“店长，我晚上从外面看我们的店，发现太暗了，左边的提款机跟右边的医院都比我们店亮。”“店长，我发现客人每次总待在前面一两排，买完东西就走了，后面两三排他们都不看。我们应该引导客人走到里面去。”“店长，我们排了四排货架，结果中间的走道就变得很窄，客人在里面只能侧着身子走，你知道客人是不喜欢这样走路的。”“店长，我发现客人买东西时通常不会往上看，那就证明东西摆在两米以上，是没有太大意义的，所以柜台再高也没用……”她会不断地观察并提出建议。她的学力得到了大家的认可，25岁就成为统一超商旗舰店的店长。
显然，陈小姐的学历对她自身和统一超商来讲，都不是非常重要，统一超商和其他超市一样，重视的是学习的能力，就像我前面讲的海景酒店一样。所以你要记住，进门以后主要靠的是学习能力，也就是说，在实际操作中，一个人可不可以把枝枝节节的东西处理得很好，关键要看他有没有学习能力。
建议三：告诉下属怎样可以最快地找到你，即使在半夜。
前面讲到高层与中层链接的第三个建议是汇报的途径。作为经理，你也许不好意思问你的总经理，晚上能不能打电话到他酒店的房间，你也不晓得能不能晚上打电话打到总经理家里。可是反过来讲，你就不能让底下的人这么去猜了，你要告诉他们：“各位，我有两个手机号码，你们知道吗？”“沈经理，我们都不知道你有两个手机号码。”“记下来，记下来，两个号码，一个移动的，一个联通的。”“哦，总经理有两个号码。”“各位，我在公司的分机号码你们一定知道的。我如果住酒店，我在哪个酒店哪个房间，我也会及时告诉你们。还有，晚上打电话到我家，没有关系的，接电话的通常是我太太。不管我在不在，有任何事情要找我，就打我家电话、打酒店电话或者打我手机。”总之，你一定要跟下属讲清楚你的联系方式。
我提醒各位一个重点：有时候公司的危机就是在一瞬间发生的。偏巧就在你出差的时候，客户投诉有人食用你们的产品中毒；偏巧就在你晚上应酬的时候，厂房失火；偏巧就在你忙别的什么事情的时候，公司发生爆炸……你千万不要说，不会那么凑巧吧，事实上重大的灾难往往就是这么发生的。
举个例子。有个莫名其妙的家伙打电话过来，说刚刚在百货公司买了你们厂的一瓶啤酒，里面漂着一只蟑螂，他向你们厂索赔1万元。可是总经理不在，你们厂没有一个人敢做主，无法对这件事有任何回应。结果当天晚上，那个家伙就把这瓶啤酒送到某电视台去了，某电视台又唯恐天下不乱，很快就把这则新闻添油加醋地报道出来了。到那时，损失就不是1万元了，而可能是100万元。到了这个时候，你再跟总经理解释，说当时大家没有采取措施是因为找不到总经理，这有什么用呢？所以，为了以防万一，总经理应该事先告诉下属怎样能最快地找到自己。
但是话说回来，有的场所是不方便带手机的。洗桑拿时不太可能把手机拿到桑拿室里面一起蒸；打高尔夫会尽情地打，也可能会忘了接听手机。那么我有个建议：洗桑拿、进会所、喝喜酒、打高尔夫的时候，把你的手机交给一个可以一直注意听和看手机的人，哪怕是门口的接待人员。“小姐，我进去洗桑拿了，你帮我留意一下手机，如果它响了，我一出来或者说你有办法时，就马上告诉我。”你认为那个小姐会不会留意呢？可能不会。那你就再加一句话：“小姐，一通电话五元钱。”她就会一直注意那个手机响不响。
所以你不要跟我说，你在洗桑拿；你不要跟我说，你在打高尔夫；你不要跟我说，喝喜酒声音太吵；你也不要跟我说，会所不能带手机进去。你这样讲我都不能接受。以后记住了，一定要让下属能够很快地找到你，即使是在半夜。经理是没有资格不听电话的。经理绝对不能对别人说，自己在干什么以至于不能听电话，我只想知道为什么偏偏就在那个危机爆发的时刻，下属却找不到你了。
我们来看一个工具，我前面提到过中层岗位规范，那么这个工具叫做基层岗位规范。这两个规范都说明了三件事情：第一，每个部门的分工、权力与职责；第二，每个权力的权限与范围；第三，遇到事情时的汇报途径与方法。总经理以下整个公司权力的操作就包含在这两个规范里面，如果这两个规范有冲突呢？那不是有人把话讲错了，就是有人听错了。
同级有效配合的艺术
应该我去买咖啡吗
企业链接中最难的其实是同级之间的链接，也就是说中层与中层之间的链接是比较难操作的。高层对中层、中层对基层都有直属主管的概念在里面。我是你的领导，我可以指挥你，平行部门间的链接就非常困难，因为大家都是部门经理、都是主任、都是总监，这时候就难以相互指挥了，只能依靠彼此间的协调和配合。中层与中层之间也需要大家多确认，切勿断链，保证各个环节的正常运行。
关于中层与中层之间的链接，我同样提三个建议。
建议一：确认本部门与其他部门的分工有无重叠或空白的地方。
20世纪初，美国管理学家泰勒提出了“科学管理四原则”，其中有一个概念叫做分工（division of labor），泰勒式的分工原理开启了20世纪流水线（又叫做装配线）的先河，是一个非常重要的理论。
泰勒去世后，过度分工现象出现。过度分工会产生两个问题：第一个问题是重叠，好比一个媳妇有三个婆婆，分别是大太太、二太太和三太太，三个婆婆都管事，所以媳妇就不知道该请教哪个婆婆了。
这个问题其实就是一个员工上面有好几个主管，即分工或权力的重叠，大家要么都管，要么都不管。那么碰到这种情况该怎么办呢？我认为，如果一个工作有两三个主管同时指挥，我们要安排优先顺序，谁是第一，谁是第二，谁是第三。
举个简单的例子。如果你们办公室的电话响了，谁先接？张三以为李四会接，李四以为王五会接，王五以为赵六会接，结果大家都不接。因为大家都以为别人会做这件事，结果就都没有人做。所以，要确定一个优先顺序，即一旦电话响了，谁第一个接，如果这个人不在，又该由谁来接。
过度分工产生的第二个问题是空白。根据我的理解，分工分得太细了，有些事情就总会没有人做。举个例子，有客人到公司来，如果他想喝一杯现磨的咖啡，公司碰巧没有，那么应该派谁去买？前台接待说，公司没有给我派买咖啡的工作；经理说，我要跟客人谈话，怎么可能是我买；如果在办公室里随便找一个人，比如说，“小沈，去买一杯现磨的咖啡”。小沈就会想：我当初面试进来时，没有说要我买咖啡。像这种临时的工作不知道应该谁做，就叫做空白，这时候就要指定一个补位的人。
再比如，一家公司在外面办了一个讲座，请了很多朋友过来听课。到了中午，大家出去吃饭，这时有一个人身体不太舒服，而且他吃素。如果这个公司预先指定了补位的人，他们就会说：“小邱，赶快去给客人买一份素餐。”小邱就会回答：“好的。”然后马上跑出去，以最快的速度给这位客人买来素餐。
总之，碰到重叠要安排优先顺序，碰到空白要安排补位的人。
建议二：确认从上一个程序（步骤）传递到下一个程序（步骤）有无脱钩的可能。
在操作的过程中，为什么会发生脱钩和断链的事情？在这里，我用一个我在日本工作时获得的经验来说明。
日本人在送零件、资料或公文的时候，有时候会发现东西送过去后对方不知道，或者东西送出去以后不清楚现在在哪里，也不晓得收东西的人到底收到没有。于是他们就开始思考如何解决这个问题，后来就想出一个办法，叫做“看板管理”--在档案袋或公文夹的上面挂一个牌子，那个牌子就叫做“看板”。
我简单地形容一下。比如这个看板上面画了14个格子，每个格子代表一个部门，每个部门有个代号。像我在日航公司的时候，我的代号是SF（Sales of Freight），即货运部的经理，于是那个上面有SF标红的格子就是我的格子。每个人都有个公章，如果这个公文我看了，我就把我的章盖在那个格子里面。这还不算，章下面还有空白处，是写时间的，如果写上“2012年4月1日下午两点”，就表示在这个时间我看完了这个公文。
接着，这个公文就继续往下传递，在传到第14个格子也就是最后一个格子的时候，公文就到了总经理手上。总经理先看看板，有7个格子盖了章，写了时间（并不是每个格子都要用，只有打勾的才跟这个公文有关）。这时他发现，有一个格子上填写的时间与前一个格子几乎差了两天，他就把那个部门的负责人叫来询问：“高桥，这个公文怎么在你手上拖了两天？”“第一天我去香港了。”“那第二天呢？”“第二天上午我去工商局办点事。”“第二天中午呢？”“我跟一个客人吃饭。”“但是这个公文上写的是第二天下午4点。”“我吃完饭回来3点半。”总经理就开始责问：“你去香港，你的副经理不知道吗？你到政府办事，你的副经理不可以代签吗？你跟客人吃饭吃到下午3点半，有一个公文在你手上，你都不晓得跟部门里的人打个招呼吗？”
所以日本的总经理看公文，先看公文在谁的手上多久，再来推断这个公文是怎么履行的。在这里，我想请教总经理们一个问题：你们公司在送公文之前，有没有限定过公文大概要走多久？当公文送到你的手上时，你晓不晓得在谁手上的时间最长？你知不知道在开始传递这个公文的时候，要告诉他们在每个人的手上不准拖过半天？我们常犯的错误是，公文一出去就开始“旅行”了，不晓得此时此刻在谁的手上，这说明我们没有用到看板管理。我觉得这个方法既简单又好用。一个公文在传递的过程中不可以断链，断链的概念有两个，第一是不晓得这个公文在谁的手上，第二是搞不清楚在谁的手上留得最久。公文就这样旅行了一圈，最后终于到了总经理的手上。这其实是一种流程的或步骤的脱钩，也就是断链。